生产进度控制

生产进度控制

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生产进度控制概述

生产进度控制，又称生产作业控制，是在生产计划执行过程中，对有关产品生产的数量和期限的控制。其主要目的是保证完成生产作业计划所规定的产品产量和交货期限指标。生产进度控制是生产控制的基本方面，狭义的生产控制就是指生产进度控制。

生产进度控制的基本内容主要包括：投入进度控制、工序进度控制和出产进度控制。其基本过程主要包括：分配作业、测定差距、处理差距、提出报告等。

生产进度控制贯穿整个生产过程，从生产技术准备开始到产成品入库为止的全部生产活动都与生产进度有关。习惯上人们将生产进度等同于出产进度，这是因为客户关心的是能否按时得到成品，所以企业也就把注意力放在产成品的完工进度上，即出产进度。

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生产进度控制目的

生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。供应链环境下的进度控制与传统生产模式的进度控制不同，因为许多产品是协作生产的和转包的业务，和传统的企业内部的进度控制比较来说，其控制的难度更大，必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。生产进度控制在供应链管理中有重要作用，因此必须研究解决供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制。

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生产进度控制的内容

完整的进度控制内容主要包括四个面：

1、投入进度控制。这个在产品生产中一般是指对产成品的投入日期、数量、及对原材料、零部件投入提前期的控制。没有投入，就没有产出，进度计划完不成常常与投入进度失控有关，投入进度是是进度控制第一环节。

2、工序进度控制。说起这句话，我相信大家都明白，生产中在每道工序上的加工进度控制。有的企业更会把每个工人把握的每道工序，用时间来确定。不过，用时

间来具体衡量的，基本出现在该企业拥有大型流水线，产品稳定，工艺相对简单的企业。

3、出产进度控制。对成品的出产日期、出产数量的控制。更广泛的考虑，还可以包括对产品的配套控制和品种出产均衡性的控制。针对一些销售片区的专属产品，在出产成品控制时，要相对应的与主体产品分离，并做好目标销售区产品区域性特征，并做好记录，待产品追溯时时，有根有据。

4、生产设备。生产设备无故障性与产品生产是同步的，这个就不具体说了。当然，以上说的这些，只是个人认为在进度控制中相对重要的控制环节，其它一些非生产因素包括：部门协同性、数据共享性。如果一个订单号的生产计划周期在大于2个月时，企业员工的工作积

生产进度控制知多少？？？(2006-12-13 13:18:00)

分类：PMC資料我们在工作中和朋友聊天中经常会问道：进度出现问题我们该怎么办？怎么严格控制进度？

在我现在的工作中我已经养成了开早会的习惯，每天我都会参加生产的早会，核对每个项目的进程，把有问题的项目列出来作为重点跟踪项目，然后有针对性的去协调辅助部门。

控制进度一直是困惑我的问题，我也不断的在总结，可是往往总结出来后的处理方法过不了多久又过时，好像都是只能照顾眼前，或者说度过眼前的难关。

作为进度管理人员我发现我们应该有很清晰的思想，有很强的计划能力，我习惯每天下班整理每天的工作日志，计划明天的工作事项，一个个项目过进度，那些正常？那些异常，异常怎么处理？我都有要在脑子里有个草稿，很多时候我是用邮件召集大家开紧急会议。让全部参与人员行动起来，把客户所需所急，客户关注灌输给大家。

●生产进度落后时应采取什么措施？

生产进度落后时应采取以下措施：

1、增加人力或设备：

◆增加瓶颈工序的人力与设备。

◆招聘临时工。

2、延长工作时间：延长工作时间，进行双班制或三班制。

3、改进制造流程：生产技术人员设计一些夹、治具，改善制程，提高效率。

4、外以加工：将一些订单进行外发加工。

5、协调出货计划：由销售部门与客户协调，适当延迟交货期。

6、减少紧急加单：在进度落后的情况下，尽量减少紧急加单。

●进度控制的步骤有哪些？

进度控制的步骤有：

1、销售部门根据计划部门提供的产能负荷资料，作为接受订单的依据，超出负荷需与计划

部门协商。

2、销售部门接受订单后，计划部门与销售部门协调一个合理的销货计划。

3、根据销货计划，计划部门安排出月、周生产计划。

4、物料控制人员根据生产计划、BOM及库存状况分析物料需求，并提出请购计划。

5、采购部门根据请购计划和请购单进行订货，并制定采购进货进度表。

6、物控人员和采购人员根据采购进度计划及进进行跟催。

7、检验人员按规程检验物料，有异常情况在规定的时间内处理完毕。

8、货仓在生产前及时备好生产物料，遇有异常及时反馈给物控人员。

9、制造部门按计划控制产能，并将生产进度不断反馈给计划部门人员。

●进度控制可分为哪几方面？

进度控制可分为以下几方面

1、事务进度控制：从接到客户后，进行销货计划的协调、生产计划的编排、物料的分析、

物料的请购、物料的订购等事务进度控制。

2、采购进度控制：接到物料控制部门人员的请购单后，进行供应商选择、比价、议价、采

购、跟催等采购进度控制（包括外发加工的时间内控制）。

3、进货检验进度控制：物料进厂后进行检验与试验，遇有异常情况在限定的时间内完成。

4、生产进度控制：生产时的进度，由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员，用以适

当调整进度。

业，由于部分产品有一定的季节性，所以在销售旺季时。如何控制生产进度，尤为重要。下面就个人一点小经验，供同是企业生产管理的业内朋友参考。

生产进度在企业中历来受到高度重视。在市场经济条件下，进度计划执行得好坏关系到能否按时交货的问题。按时交货已成为企业竞争力的因素之一。生产进度控制贯穿整个生产过程，从生产技术准备开始到成品入库为止的全部生产活动都与进度有关。完整的进度控制内容主要包括四个面：1、投入进度控制。这个在产品生产中一般是指对产成品的投入日期、数量、及对原材料、零部件投入提前期的控制。没有投入，就没有产出，进度计划完不成常常与投入进度失控有关，投入进度是是进度控制第一环节。2、工序进度控制。说起这句话，我相信大家都明白，生产中在每道工序上的加工进度控制。有的企业更会把每个工人把握的每道工序，用时间来确定。不过，用时间来具体衡量的，基本出现在该企业拥有大型流水线，产品稳定，工艺相对简单的企业。3、出产进度控制。对成品的出产日期、出产数量的控制。

更广泛的考虑，还可以包括对产品的配套控制和品种出产均衡性的控制。针对一些销售片区的专属产品，在出产成品控制时，要相对应的与主体产品分离，并做好目标销售区产品区域性特征，并做好记录，待产品追溯时时，有根有据。4、生产设备。生产设备无故障性与产品生产是同步的，这个就不具体说了。当然，以上说的这些，只是个人认为在进度控制中相对重要的控制环节，其它一些非生产因素包括：部门协同性、数据共享性。如果一个订单号的生产计划周期在大于2个月时，企业员工的工作积极性、情绪、个人身体状况影响到的疲劳警报线、等等这些也是不容忽视的潜在因素。就说到这里，水平有限，不足之处，说出来一起分享。

在供应链管理下，企业的生产计划编制过程有了较大的变动，在原有的生产计划制定过程的基础上增添了新的特点。

（一）具有纵向和横向的信息集成过程

这里的纵向指供应链由下游向上游的信息集成，而横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。

在生产计划过程中上游企业的生产能力信息在生产计划的能力分析中独立发挥作用。通过在主生产计划和投入出产计划中分别进行的粗、细能力平衡，上游企业承接订单的能力和意愿都反映到了下游企业的生产计划中。同时，上游企业的生产进度信息也和下游企业的生产进度信息一道作为滚动编制计划的依据，其目的在于保持上下游企业间生产活动的同步。

外包决策和外包生产进度分析是集中体现供应链横向集成的环节。在外包中所涉及的企业都能够生产相同或类似的产品，或者说在供应链网络上是属于同一产品级别的企业。企业在编制主生产计划时所面临的订单，在两种情况下可能转向外包：一是企业本身或其上游企业的生产能力无法承受需求波动所带来的负荷；二是所承接的订单通过外包所获得利润大于企业自己进行生产的利润。无论在何种情况下，都需要承接外包的企业的基本数据来支持企业的获利分析，以确定是否外包。同时，由于企业对该订单的客户有着直接的责任，因此也需要承接外包的企业的生产进度信息来确保对客户的供应。

（二）丰富了能力平衡在计划中的作用

在通常的概念中，能力平衡只是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。在供应链管理下制定生产计划过程中，能力平衡发挥了以下作用：

（1）为修正主生产计划和投入出产计划提供依据，这也是能力平衡的传统作用；

（2）能力平衡是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据；（3）在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证。

（4）在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性。

（三）计划的循环过程突破了企业的限制

在企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部：（1）主生产计划-粗能力平衡-主生产计划

（2）投入出产计划——能力需求分析（细能力平衡）-投入出产计划

（3）投入出产计划-车间作业计划-生产进度状态-投入出产计划在供应链管硐？

生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内容：

（1）主生产计划-供应链企业粗能力平衡-主生产计划

（2）主生产计划-外包工程计划-外包工程进度-主生产计划

（3）外包工程计划-主生产计划-供应链企业生产能力平衡-外包工程计划

（4）投入出产计划-供应链企业能力需求分析（细能力平衡）-投入出产计划

（5）投入出产计划-上游企业生产进度分析-投入出产计划

（6）投入出产计划-车间作业计划-生产进度状态-投入出产计划

需要说明的是，以上各循环中的信息流都只是各自循环所必需的信息流的一部分，但可对计划的某个方面起决定性的作用。

供应链管理环境下的生产控制新特点

供应链环境下的企业生产控制和传统的企业生产控制模式不同。前者需要更多的协调机制（企业内部和企业之间的协调），体现了供应链的战略伙伴关系原则。供应链环境下的生产协调控制包括如下几个方面的内容。

1. 生产进度控制。生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。供应链环境下的进度控制与传统生产模式的进度控制不同，因为许多产品是协作生产的和转包的业务，和传统的企业内部的进度控制比较来说，其控制的难度更大，必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。生产进度控制在供应链管理中有重要作用，因此必须研究解决供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制。

2. 供应链的生产节奏控制。供应链的同步化计划需要解决供应链企业之间的生产同步化问题，只有各供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化才能实现。供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为下游企业提供必需的零部件。如果供应链中任何一个企业不能准时交货，都会导致供应链不稳定或中断，导致供应链对用户的响应性下降，因此严格控制供应链的生产节奏对供应链的敏捷性是十分重要的。

3. 提前期管理。基于时间的竞争是90年代一种新的竞争策略，具体到企业的运作层，主要体现为提前期的管理，这是实现QCR、ECR策略的重要内容。供应链环境下的生产控制中，提前期管理是实现快速响应用户需

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生产计划与生产进度控制

生产计划与生产进度控制

生产控制系统概述

生产计划与进度控制管理知识

生产计划与进度控制管理知识 生产与计划控制概论 ●什么是生产与物料控制（PMC）？ PMC代表Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ●良好的生产与物控管理应该做到哪几点？ 生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC 部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到： 1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。 2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。 3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。 4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。 5、配合生产计划做到良好的物料控制。 6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。 ●PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不 /上，以致经常停工待料。 2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变 短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不 来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生 产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。 5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留 余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计 划的执行就成了泡影。 6、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低分司声誉。 7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工又影响生产计划的执行， 造成恶性循环。

生产进度控制流程

生产进度控制流程 1．业务目标 （1）保证对客户交货期的达成率符合公司预定的目标。 （2）避免因推迟交货而导致的客户投诉、订单流失。 （3）避免因达不到交货期导致违约、罚款、赔偿、法律诉讼。 2．业务风险 （1）达不到交货期导致的客户投诉、合同取消、订单流失、销售下降等。 （2）达不到交货期导致的公司形象受损等。 （3）达不到承诺的交货期导致的罚款。 （4）达不到承诺的交货期导致的法律诉讼。 3．业务流程步骤和关键控制点 （1）编制生产计划表。 ★a. PMC（生产计划部）依据由生产、物控、技术工程、采购等部门充分评估的销售计划、现有的生产计划、物料状况、生产利用状况、制定生产计划，并及时准确地知会相关部门。 b.规定外购零件、工具、机器设备进厂的时间、以免妨碍工作的进行。 ★c.制定计划时充分考虑物料的采购周期。 ★d.拟订个制程的制造时间。 e. 应考虑销售业务状况，适当地调整安排日程计划。 （2）生产部门的生产准备工作。 ★a.生产部依据生产计划、现有生产能力做出相关的准备工作，相关人员提前核实物料、工装夹具、场地等准备工作。 b.各制程的制造时间确定后，根据各制程的加工先后次序，计算产品完成所需要的总工时。 （3）生产。 ★a.生产进行时应保持人员、环境、物料、设备的良好状态，以使生产顺利进行。

b.原材料、人员均应安排妥当，生产制程必须增加控制，尽量做到全面管制，对于突发状况应有妥善的处理办法。 ★c.生产制造的各种进度与成本必须详加记录。 ★d.生产过程中，避免停工待料之情形，避免不必要的搬运。 生产进度控制流程如图所示。

生产进度控制流程图 4．关键性文件 （1）合同评审记录； （2）销货计划； （3）生产计划； （4）交货记录等。

生产进度控制办法

生产进度控制办法

生产进度控制办法 1.总则 1.1.制定目的 为把握生产进度，使生产计划得以顺利执行，公司生产目标如期达成，特制定本办法。 1.2.适用范围 生管部对制造部执行生产计划的进度的监督、支援、协助、制造部对执行生产计划的进度的 自我控制，均适用本办法。 1.3.权责单位 1)总经理室负责本办法制定、修改、废止之起 草工作。 2)总经理负责本办法制定、修改、废止这核准。 2.生管部作业规定 2.1.物料进度控制 1)根据月生产计划及客户订单预估，编制物料 需求计划，提出请购。 2)根据常用物料库存状况，确定订购日期、数 量及交货时间。 3)根据周生产计划确认具体的物料入库时间， 协调采购部作业，并对于可能缺料之订单物 料作重点管理。 4)根据每日生产进度安排确认次日物料缺料 状况，作缺料追踪。

5)处理因物料供应脱节而产生的事宜。 6)处理因进度落后或提前而产生的物料供应 事宜。 7)处理因生产计划变更而生产的物料问题。 8)处理因订单变更而导致的物料问题。 2.2.生产进度控制 1)编制月生产计划，作产能负荷分析，安排每 日工作日历。 2)编制周生产计划、安排每日生产进度。 3)收集、汇总、统计、分析每日、每周之异常 工时。 4)收集、汇总、统计生产日报表，作生产效率 分析。 5)根据生产进度之异常，适时作进度安排调 整，以满足交期。 6)根据市场需求（客户）的变化，作生产计划 调整变更。 7)根据生产条件（技术、品质、物料、工艺等 等）之变化，作生产计划调整变更。 8)追踪影响生产进度之责任单位，督促其研拟 对策加以改善。 9)制作生产推移图控制生产进度。

监理不同企业生产进度控制的难点和重点

监理不同企业生产进度控制的难点和重点监理不同企业生产进度控制的难点和重点 在供应链管理下，企业的生产计划编制过程有了较大的变动，在原有的生产计划制定过程的基础上增添了新的特点。 (一)具有纵向和横向的信息集成过程 这里的纵向指供应链由下游向上游的信息集成，而横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。 在生产计划过程中上游企业的生产能力信息在生产计划的能力分析中独立发挥作用。通过在主生产计划和投入出产计划中分别进行的粗、细能力平衡，上游企业承接订单的能力和意愿都反映到了下游企业的生产计划中。同时，上游企业的生产进度信息也和下游企业的生产进度信息一道作为滚动编制计划的依据，其目的在于保持上下游企业间生产活动的同步。 外包决策和外包生产进度分析是集中体现供应链横向集成的环节。在外包中所涉及的企业都能够生产相同或类似的产品，或者说在供应链网络上是属于同一产品级别的企业。企业在编制主生产计划时所面临的订单，在两种情况下可能转向外包：一是企业本身或其上游企业的生产能力无法承受需求波动所带来的负荷;二是所承接的订单通过外包所获得利润大于企业自己进行生产的利润。无论在何种情况下，都需要承接外包的企业的基本数据来支持企业的获利分析，以确定是否外包。同时，由于企业对该订单的客户有着直接的责任，因此也需要承接外包的企业的生产进度信息来确保对客户的供应。

(二)丰富了能力平衡在计划中的作用 在通常的概念中，能力平衡只是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。在供应链管理下制定生产计划过程中，能力平衡发挥了以下作用： (1)为修正主生产计划和投入出产计划提供依据，这也是能力平衡的传统作用; (2)能力平衡是进行外包决策和零部件(原材料)急件外购的决策依据;(3)在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，可以为供应链管理的高效运作提供保证。 (4)在信息技术的支持下，对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性。 (三)计划的循环过程突破了企业的限制 在企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部： (1)主生产计划-粗能力平衡-主生产计划 (2)投入出产计划――能力需求分析(细能力平衡)-投入出产计划 (3)投入出产计划-车间作业计划-生产进度状态-投入出产计划 生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内容： (1)主生产计划-供应链企业粗能力平衡-主生产计划 (2)主生产计划-外包工程计划-外包工程进度-主生产计划 (3)外包工程计划-主生产计划-供应链企业生产能力平衡-外包工程计

生产计划与生产进度控制

企业管理专题培训教材 （V3.0版） 专业严谨高效诚信

一、生产管理概论 在组织里,最高主管当然是指挥中心.面在厂内生产运作过程中,生产管理部门(或称生管)显然扮演的角色就是”生产指挥中心”或”运作枢纽”.中小企业因为生产管理经验不足和或认识不足,生管部门的附属单位.在生产管理不善的工厂内,经常会发生. 1.经常停工待料,甚至三天打鱼,两天晒网. 2.无休止的加班,人变成了生产机器. 3.前后工序的半成品或材料不衔接. 4.半成品堆积如山. 5.生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达成率低, 生产计划表更动频繁,不是追加,就是取消. 6.紧急订单很多,生产计划无法执行. 7.交货经常迟延,影响公司信誉. 8.生产紊乱,品质跟随着失控,返工重做. 9.材料、零件或产品积压过多,造成企业资金调度困难. 以上乱象就是意味着生产缺乏“秩序”与“纪律”,就像人一样,要有秩序就得有一套既科学又切实际的生产管理制度,只有这样才能消除生产中发生的乱象. 生产管理制度,基本上的做法:生管部门先与营业部门协调好销售计划(出货计划),依此销售计划做基础,制订生产计划,生产工厂再依据此“生产计划”进行物料、人力、设备及场所的先期准备（计划），并依计划做生产排程，再依排

程做进度控制。 建立良好的生产管理应： a.制订完善的生产管理运作系统。（表1） b.制订短、中、长期的销售计划。 c.自身的产品能事前建成立分析资料。 d.生产前做好完善的生产计划。 e.配合良好的物料控。 f.生产中做好进度控制与及时的调整。 表1： 生产工厂生产运作系统（订单生产型）

(完整版)项目进度管理办法(最新版)

项目生产与工期管控办法（试行） 为使项目更为有序、高效地组织施工生产，使公司及时了解和监控项目实施进程，推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化，将过程控制做到精细化、系统化，保证工程工期履约，公司特制定项目生产与工期管控办法。 第一章总则 第一条本办法依据中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件规定编制。 第二条指导原则： 目标分解，落实责任，制定措施，严格考核，规范管理。 第三条本办法适用于公司所属各项目的生产与工期管理工作。 第四条公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控，指导和帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系和生产与工期管理责任制。 第五条关键词解释 工期管控计划：以施工合同、工程招投标文件为编制依据，将群体工程分解到单体工程，再分解到关键节点，最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上，反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路；管控计划做为公司（分公司）考核项目生产和工期管理的依据，用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。项目工期管控计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》的组成部分。 生产与工期管理计划：项目部在项目工期管控计划基础上编制详细的工作计划，任务分解到项目部各责任部门和责任人，是为项目工期管控计划的实现而编制的支持性综合计划；该计划以项目工期管控计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准，反映为保障各分部或分项工程开始实施的前置任务（包含：深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加

工进场、劳务、现场作业条件、资金等）的准备周期，并编制详细的工作计划。 月进度计划：从项目工期管控计划中截取每月的实际需要完成的任务，形成月进度计划。月进度计划在项目工期管控计划的基础上将任务分解到各施工工序。 第二章项目生产与工期管理机构和人员 第六条公司成立以生产副总经理为首，以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部和人力资源部等部门为主的项目生产与工期管理体系。 第七条项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体，由项目各责任工程师参加的项目生产与工期管理体系。 第八条项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。 第九条工程规模参见中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件。 第十条各项目部定员的标准按公司《项目薪酬管理办法》相关内容执行。 第三章项目生产与工期管控责任制 第十一条公司总经理的生产与工期管理职责： 公司总经理对公司的工程顺利施工负主要领导责任，其主要职责是： 1、贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规，将工程进度列入本单位的重要议事日程，参加重要的工期工作会议，签发有关项目生产与工期管控的重大决定，决定项目生产与工期管控方面的重要奖惩。 2、督促分管领导和所属各项目经理抓好项目生产与工期管控工作。 3、督促建立健全项目生产与工期管理体系，听取分管领导和项目的工作汇报，研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。 第十二条公司主管生产副总经理的生产与工期管理职责：

生产部生产进度管理制度

生产进度管理制度 1、目的 控制生产进度，使生产计划得以顺利执行，公司生产目标如期达成，特制定本制度。 2、适用范围 2.1适用于生产计划部下属的各生产部门。 2.2适用于外协外购件的进度控制。 3、职责 3.1生产部负责对生产计划和外协外购件计划的制定、下发。 3.2各生产部门负责对计划的确认和执行。 3.3采购部负责对外协外购件的申购、跟踪和控制。 4、操作流程 4.1生产部根据需求，制定花卉、苗木、蔬菜、瓜果等的周生产计划，必须于每周六的下午下班前提交给各相关车间。如遇节假日等特殊情况，放假几天，需提前几天完成。如因个人原因未及时发放计划的，每次处罚20元。 4.2各部门在收到计划时，结合其部门要求等对计划进行综合分析和评估，如有异议，于星期天下午上班前对生产部提出更改要求，生产部根据其实际情况对计划进行调整。 4.3各部门必须严格按照生产计划单来进行执行，如遇材料、技术、品质等问题不能按计划完成时，需提前汇报生产部，由生产部组织协调重新更改其生产计划。如未及时上报而未按计划完成的，计算其达

成率上。 4.4生产计划部根据对每周的实际生产情况进行跟踪，计算出计划的达成率。每周的达成率低于80%时，对车间相关负责人每次罚款50元，计划达成率在80-90的不做处罚和奖励，达成率在90%以上的，对负责人每周奖励50元。 4.5外协外购件的产品，生产部在下发物料需求申购单时，根据其发货时间和生产产能等综合考虑，制定出具体的物料到货时间。采购部如在规定的时间内无法完成，需在物料申购单下发后的3天内对生产计划部提出异议，生产部根据客户的需求等实际情况与业务部沟通后对物料需求表的时间进行调整，如3天内未有异议，按原计划执行。 4.7采购部负责对外协外购件的进度进行跟踪，具体完成情况按仓库的实际入库数量和日期为准，每周的计划达成率低于80%的，每周处罚50元，80%-90%的不做奖罚，90%以上的，奖励50元每次。

生产进度控制程序

生产进度控制程序标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]

生产进度控制程序 1．总则 1．1 制定目的 为了把握生产进度，使生产计划得以顺利执行，公司生产目标如期达成，特制定此程序。 1．2 适用范围 PMC对制造部门执行生产计划的进度监督、支援、协助，制造部对执行生产计划的进度自我控制，均适用此程序。 2．PMC作业规定 2．1 物料进度控制 ①根据月生产计划及客户订单预估，编制物料需求计划，提出请购。 ②根据常用物料库存状况，确定订购日期、数量及交货时间。 ③根据周生产计划确认具体的物料入库时间，协调采购部作业，并对于可能缺料 之订单物料作重点管理。 ④根据每日生产进度安排确认次日物料缺料情况，作缺料追踪。 ⑤处理因物料供应脱节而产生的事宜。 ⑥处理因进度落后或提前而产生的物料供应事宜。 ⑦处理因生产计划变更而生产的物料问题。

⑧处理因订单变更而导致的物料问题。 2．2 生产进度控制 ①编制月生产计划，作产能负荷分析，安排每日工作日历。 ②编制周生产计划，安排每日生产进度。 ③收集、汇总、统计、分析每日、每周之异常工时。 ④收集、汇总、统计生产日报表，作生产效率分析。 ⑤根据生产进度之异常，适时作进度安排调整，以满足交期。 ⑥根据市场需求（客户）的变化，作生产计划调整变更。 ⑦根据生产条件（技术、品质、物料、工艺等等）之变化，作生产计划调整变更。 ⑧追踪影响生产进度之责任单位，督促其研拟对象加以改善。 ⑨制作生产推移图控制生产进度。 ⑩适时召开生产协调会或临时会议检讨生产进度。 11其他与生产进度相关的事宜处理。 ○ 3．制造部作业规定 3．1 生产任务安排 ①根据周生产计划与每日生产进度安排，确定各车间、班组（拉线）每日生产任 务。

企业管理专题培训教材生产计划与进度控制

企业管理专题培训教材 （版） 专业严谨高效诚信 一、生产管理概论 在组织里,最高主管当然是指挥中心.面在厂内生产运作过程中,生产管理部门(或称生管)显然

扮演的角色就是”生产指挥中心”或”运作枢纽”.中小企业因为生产管理经验不足和或认识不足,生管部门的附属单位.在生产管理不善的工厂内,经常会发生. 1.经常停工待料,甚至三天打鱼,两天晒网. 2.无休止的加班,人变成了生产机器. 3.前后工序的半成品或材料不衔接. 4.半成品堆积如山. 5.生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达成率低,生产计划表更动频 繁,不是追加,就是取消. 6.紧急订单很多,生产计划无法执行. 7.交货经常迟延,影响公司信誉. 8.生产紊乱,品质跟随着失控,返工重做. 9.材料、零件或产品积压过多,造成企业资金调度困难. 以上乱象就是意味着生产缺乏“秩序”与“纪律”,就像人一样,要有秩序就得有一套既科学又切实际的生产管理制度,只有这样才能消除生产中发生的乱象. 生产管理制度,基本上的做法:生管部门先与营业部门协调好销售计划(出货计划),依此销售计划做基础,制订生产计划,生产工厂再依据此“生产计划”进行物料、人力、设备及场所的先期准备（计划），并依计划做生产排程，再依排程做进度控制。 建立良好的生产管理应： a.制订完善的生产管理运作系统。（表1） b.制订短、中、长期的销售计划。 c.自身的产品能事前建成立分析资料。 d.生产前做好完善的生产计划。 e.配合良好的物料控。 f.生产中做好进度控制与及时的调整。 表1：

生产工厂生产运作系统（订单生产型） 二、产能负荷分析 产能分析主要针对产品 1、做哪些产品。 2、产品的制程。 3、每个制程的使用机器设备（设备负荷）。 4、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（个人负荷）。 5、材料的准备前置时间。 6、生产线及他仓库需用之场所大小（场所负荷） 一般，着重于人力负荷及机器设备的能力分析。 （一）人力负荷分析步骤 1 、依椐期间月的销售计划所预订的生产计划，针对各种产品的数量、标准时间，计算出生 产该产品所需的人力。 标准时间又称“标准工时”。

生产进度控制办法

生产进度控制办法 1. 1.1. 1. 2. 1.3. 2. 2.1. 2.2. 3. 3.1. 总则 制定目的 为把握生产进度，使生产计划得以顺利执行，公司生产目标如期达成，特 制定本办 适用范围 生管部对制造部执行生产计划的进度的监督、支援、协助、制 造部对执行 生产计划 的进度的自我控制，均适用本办法。 权责单位 1) 总经理室负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 2) 总经理负责本办法制定、修改、废止这核准。 生管部作业规定 物料进度控制 1) 根据月生产计划及客户订单预估，编制物料需求计划，提出请购。 2) 根据常用物料库存状况，确定订购日期、数量及交货时间。 3) 根据周生产计划确认具体的物料入库时间，协调采购部作业，并对于可能缺料 单物 料作重点管理。 4) 根据每日生产进度安排确认次日物料缺料状况，作缺料追踪。 5) 处理因物料供应脱节而产生的事宜。 6) 处理因进度落后或提前而产生的物料供应事宜。 7) 处理因生产计划变更而生产的物料问题。 8) 处理因订单变更而导致的物料问题。 生产进度控制 1) 编制月生产计划，作产能负荷分析，安排每日工作日历。 2) 编制周生产计划、安排每日生产进度。 3) 收集、汇总、统计、分析每日、每周之异常工时。 4) 收集、汇总、统计生产日报表，作生产效率分析。 5) 根据生产进度之异常，适时作进度安排调整，以满足交期。 6) 根据市场需求 (客户 )的变化，作生产计划调整变更。 7) 根据生产条件 (技术、品质、物料、工艺等等 )之变化，作生产计划调整变更。 8) 追踪影响生产进度之责任单位，督促其研拟对策加以改善。 9) 制作生产推移图控制生产进度。 10) 适时召开生产协调会或临时会议检讨生产进度。 11) 其他与生产进度相关的事宜处理。 制造部作业规定 生产任务安排 1) 根据周生产计划与每日生产进度安排，确定各课别、班组每日生产任务。 2) 根据各课别、班组人力、设备状况，安排每日生产任务，分配至各责任人员、 3) 制作生产进度看板，适时统计生产任务完成情况，分析原因，适度控制。 4) 追踪物料供应状况，保证物料顺畅。 异常状况排除 之订 设备。 3.2.

生产进度控制

生产进度控制 ［编辑本段］ 生产进度控制概述 生产进度控制，又称生产作业控制，是在生产计划执行过程中，对有关产品生产的数量和期限的控制。其主要目的是保证完成生产作业计划所规定的产品产量和交货 期限指标。生产进度控制是生产控制的基本方面，狭义的生产控制就是指生产进度控制。 生产进度控制的基本内容主要包括：投入进度控制、工序进度控制和出产进度控制。其基本过程主要包括：分配作业、测定差距、处理差距、提出报告等。 生产进度控制贯穿整个生产过程，从生产技术准备开始到产成品入库为止的全部 生产活动都与生产进度有关。习惯上人们将生产进度等同于出产进度，这是因为客户关心的是能否按时得到成品，所以企业也就把注意力放在产成品的完工进度上，即出产进度。 ［编辑本段］ 生产进度控制目的 生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。供应链环境下的进度控制与传统生产模式的进度控制不同，因为许多产品是协作生产的和转包的业务，和传统的企业内部的进度控制比较来说，其控制的难度更大，必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。生产进度控制在供应链管理中有重要作用，因此必须研究解决供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制。 ［编辑本段］ 生产进度控制的内容 完整的进度控制内容主要包括四个面： 1、投入进度控制。这个在产品生产中一般是指对产成品的投入日期、数量、及对原材料、零部件投入提前期的控制。没有投入，就没有产出，进度计划完不成常常与投入进度失控有关，投入进度是是进度控制第一环节。 2、工序进度控制。说起这句话，我相信大家都明白，生产中在每道工序上的加工进度控制。有的企业更会把每个工人把握的每道工序，用时间来确定。不过，用时间来具体衡量的，基本出现在该企业拥有大型流水线，产品稳定，工艺相对简单的企业。 3、出产进度控制。对成品的出产日期、出产数量的控制。更广泛的考虑，还可 以包括对产品的配套控制和品种出产均衡性的控制。针对一些销售片区的专属产品，

生产计划与进度控制培训教材(附表格)

生产控制篇 第一章生产与计划控制概论 ●什么是生产与物料控制（PMC）？ PMC代表Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分： PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。 ●良好的生产与物控管理应该做到哪几点？ 生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC 部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到： 1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。 2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。 3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。 4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。 5、配合生产计划做到良好的物料控制。 6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。 ●PMC管理做得差，容易造成什么现象？ PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经 常停工待料。 2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时 间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来 的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套， 生产计划根本不起作用，徒具形式。 5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产 计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低分司声誉。 7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工又影响生产计划的执行，造成恶性循 环。 第二章生产管理的组织结构与职能 第一节生产管理人员的工作职责 ●生产控制部门的作用有哪些？

生产进度管理制度

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第一条目的：把握生产进度，使生产计划得以顺利执行，公司生产目标如期达成，特制定本制度。 第二条适用范围：生产部对执行生产计划的进度的自我控制，及在进度过程中关于监督、支援、协助等均适用本程序。 第三条职责： 一、生产部负责生产进度的控制并指导各车间顺利进行生产制造； 二、各事业部负责提供必要的技术支持； 第四条内容： 一、作业规定 （一）物料进度控制： 1.物资供应部根据计划运营部下达月采购计划，提出请购； 2.物资供应部根据常用物料库存状况，确定订购日期、数量及交货时间； 3.生产部根据周生产计划确认具体的物料需求时间，协调物资供应部工作，并对于可能缺料的订单物料作重点管理； 4.生产部根据每日生产进度安排确认次日物料状况； 5.生产部协调物资供应部处理因物料供应脱节而产生的事宜； 6.生产部处理因进度落后或提前而产生的物料供应事宜； 7.生产部处理因生产计划变更而产生的物料问题； 8.生产部处理因订单变更而导致的物料问题。 二、生产部作业规定 （一）生产进度控制： 1.编制月生产任务通知单，作产能负荷分析，安排月工作进程； 2.编制周生产任务通知单，安排每日生产进度； 3.收集、汇总、统计、分析每日、每周的异常工时； 4.收集、汇总、统计生产日报表，作生产效率分析； 5.根据生产进度的异常，适时作进度安排调整，以满足交期； 6.根据市场需求（客户）的变化，提请生产计划调整变更； 7.根据生产条件（技术、品质、物料、工艺等）的变化，提请生产计划调整变更； 8.追踪影响生产进度的责任单位，督促其研拟对策加以改善； 9.制作生产推移图控制生产进度； 10.适时召开生产协调会或临时会议检讨生产进度； 11.其他与生产进度相关的事宜处理。 （二）生产任务安排

生产计划与生产进度控制

生产计划与生产进度控制 课程目标： 1、熟悉公司订单运作流程，了解生产计划（主计划、装配计划等的内涵与运用）； 2、掌握生产准备管理、生产进度控制、生产过程控制等具体内容，掌握相关的技巧和方法，能灵活运用来指导解决目前生产中常见相关问题。 培训对象：拉长 培训方式：采用讲授—启发式、基础理论与实际状况结合的讲解方式 培训时间：2小时 课程提纲： 一、生产计划 1、生产计划的定义与方式 2、生产计划的作用 3、生产计划制定方式与依据 4、产能分析与运用 5、生产计划调整对生产的影响 6、订单运作流程概述 二、生产准备管理 1、生产准备的内容 2、生产排拉 3、人员安排 三、生产进度控制 1、作业分配或生产派工 2、进度偏差的处理 3、生产进度信息的取得与分析 四、生产过程控制 1、事前控制 2、事中控制 3、事后控制

4、基本控制程序。 课程内容： 前言 我们常常会遇到这种情况： 1. 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。 2. 生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。 3. 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。 4. 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。 5. 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6. 计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。 7. 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环 -------------------------这些问题都与我们今天讲的内容有关。 第一章生产计划 【本讲重点】 生产计划的重要性 订单运作程序 【本讲内容】 1、生产计划的定义 生产计划，是关于工业企业生产系统总体方面的计划。它所反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题，以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是工业企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值

生产计划与进度控制细化.

第二章生产计划与进度控制细化执行与模板 第一节生产计划制订流程与工作执行 二、生产计划制订执行工具与模板 （一）产品生产计划表 产品：□内销□外销年月日第页共页

（二）月度生产计划表 月份，工作天数： 天 年 月 日 第 页共 页 （三）途程计划表 作业

人员 工事分类 （四）生产日程表 年 月 日 第 页共 页

（五）周生产计划表 生产车间： （六）生产计划变更通知

生产部经理：总经理： （七）季度生产计划书模板 ××工厂××××年第四季度生产计划书 一、背景 第四季度是实现全年生产计划的最后一个阶段，更是年度生产计划能否完成的关键阶段。全体生产工作人员必须要增强信心，全力以赴地投入到生产中去，在顺利完成第四季度生产任务的基础上，确保年度生产任务的完成。 二、生产任务 第四季度生产产值达到万元以上，A产量达到只，B产量达到只，产品合格率达到%以上。 三、指导思想和原则 （一）指导思想 根据年度生产会议的精神，严格执行年度生产经营计划，贯彻厂领导的指示和职代会的精神，扩充生产周期较短的生产线，同时降低生产成本，减少内耗。 （二）原则 1．以产量为中心，以质量求发展。 2．安全第一，预防为主。

3．实现生产能力最大化。 四、工作重点 （一）生产线扩充 为确保完成生产任务，要增大生产周期较短的产品的产量，则需要扩充生产线。扩充措施包括优化配置生产任务、加强生产协作、充分使用闲置或开工不足的生产线。 （二）返工控制 在扩充生产能力的同时，要严把质量关，减少返工次数和返工工作量。 1．生产部监管人员、车间主任需加大生产检查力度，指导工人工作。 2．开展“传帮带”活动，积极发挥熟练工人的示范作用。 3．增加对原料和物料的检验力度，严格控制不合格原料、物料的使用。 （三）安全生产 1．在11月份开展“安全生产月”活动，普及安全防范知识。 2．加大安全隐患的排查力度。 3．严格执行安全操作规程，加大对不按照安全操作规程操作的处罚力度。 五、各个车间的生产任务分配 （略）。 （九）生产计划变更办法模板 第1章总则 第1条为规范生产计划变更管理，使变更后的生产计划能够得到顺畅执行，特制定本办法。 第2条本办法所指的生产计划变更是指已列入月度生产计划之内的生产订单，因市场需求变化、生产条件变化或其他因素变化而引起变更的情况。 第3条为保证生产的稳定性，原则上不允许变更生产计划，但出现下列情形之一时，可变更生产计划。 1．客户要求追加或减少订单。 2．客户要求取消订单。 3．客户要求变更交期。 4．因技术问题延误生产。 5．因物料短缺预计将导致较长时间的停工。

生产进度控制办法

生产进度控制办法 1.总则 1.1.制定目的 为把握生产进度，使生产计划得以顺利执行，公司生产目标如期达成，特制定本办法。 1.2.适用范围 生管部对制造部执行生产计划的进度的监督、支援、协助、制造部对执行生产计划的进度的自我控制，均适用本办法。 1.3.权责单位 1)总经理室负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 2)总经理负责本办法制定、修改、废止这核准。 2.生管部作业规定 2.1.物料进度控制 1)根据月生产计划及客户订单预估，编制物料需求计划，提出请购。 2)根据常用物料库存状况，确定订购日期、数量及交货时间。 3)根据周生产计划确认具体的物料入库时间，协调采购部作业，并对于可能缺料 之订单物料作重点管理。 4)根据每日生产进度安排确认次日物料缺料状况，作缺料追踪。 5)处理因物料供应脱节而产生的事宜。 6)处理因进度落后或提前而产生的物料供应事宜。 7)处理因生产计划变更而生产的物料问题。 8)处理因订单变更而导致的物料问题。 2.2.生产进度控制 1)编制月生产计划，作产能负荷分析，安排每日工作日历。 2)编制周生产计划、安排每日生产进度。

3)收集、汇总、统计、分析每日、每周之异常工时。 4)收集、汇总、统计生产日报表，作生产效率分析。 5)根据生产进度之异常，适时作进度安排调整，以满足交期。 6)根据市场需求（客户）的变化，作生产计划调整变更。 7)根据生产条件（技术、品质、物料、工艺等等）之变化，作生产计划调整变更。 8)追踪影响生产进度之责任单位，督促其研拟对策加以改善。 9)制作生产推移图控制生产进度。 10)适时召开生产协调会或临时会议检讨生产进度。 11)其他与生产进度相关的事宜处理。 3.制造部作业规定 3.1.生产任务安排 1)根据周生产计划与每日生产进度安排，确定各课别、班组每日生产任务。 2)根据各课别、班组人力、设备状况，安排每日生产任务，分配至各责任人员、 设备。 3)制作生产进度看板，适时统计生产任务完成情况，分析原因，适度控制。 4)追踪物料供应状况，保证物料顺畅。 3.2.异常状况排除 一般之生产异常状况包括生产计划异常、物料异常、设备异常、制程品质异常、设计工艺异常、水电异常等。 3.2.1.生产计划异常处理 1)根据计划调整，作迅速合理的工作安排，保证生产效率，使总产量保持不变。 2)安排因计划调整而遗留之成品、半成品、原物料之盘点、入库、清退等处理工 作。 3)安排因计划调整而闲置之人力做前加工或原产品生产等工作。 4)安排人力以最快速度做计划更换之物料、设备等准备工作。 5)利用计划调整时间作必要的教育训练。 6)其他有利于效率提高或减少损失之做法。

生产进度计划管理制度

一、生产进度计划管理制度 1、总则 为加强公司对生产管理的领导和控制，充分发挥公司整体生产潜力，特制定本制度。 2、计划管理规定 2－1责任主体： （1）工程管理部：工程管理部负责根据企业管理制度的规定对各分公司上报的各种计划进行审核。 （2）工程审计部：工程审计部每月负责向工程管理部提供相关数据，提供必要的支持。 （3）成本核算科：成本核算科根据工程审计部提供的工程量，负责向工程管理部提供数据支持。 2－2计划管理的类型： （1）施工形象进度计划。 （2）材料供应计划。 （3）机械料具使用计划。 （4）人员使用计划。 （5）分包队伍使用计划。 （6）成本制造计划。

（7）限额用料计划。 （8）定额用工计划。 （9）临时设施配置计划。 （10）办公用品配置计划。 2－3工程管理部审核各种计划考虑的主要因素： （1）合同工期； （2）工程结构及装修特点； （3）工程质量要求； （4）资金供给； （5）劳动力素质和人、机、料等资源配备； （6）气候因素； （7）变更、甲供材供应延误等非乙方原因。 （8）人力不可抗拒的因素。 2－4计划控制的基本原则： （1）进度应能够满足合同要求； （2）有限的资源配备到最需要的地方； （3）追求成本最低化； （4）满足合同付款条件； （5）当进度有偏差时，应分析偏差是否合理，是否影响合同工期，并及时进行

调整。 2－5项目开工阶段计划管理： 2－5－1责任单位： 根据《项目前期策划方案》的规定责任人必须及时编制各项计划。 2－5－2计划管理要求： （1）根据《项目前期策划方案》上报的施工管理计划内容包括： ①生产施工形象总进度计划； ②项目劳动力使用计划； ③项目机械料具使用计划； ④项目材料供应总计划； ⑤项目资金使用计划。 ⑥项目机构设置及管理人员配备策划 （2）项目开工阶段工程管理部负责督促分公司经营科科长提供项目情况资料。资料包括：工程概况、结构及装修特点、合同工期、工程质量要求、进度款支付方式、工期延误的违约责任（附表1） 2－5－3审核程序： （1）项目开工阶段，工程管理部督促《项目前期策划方案》编制主持人提交策划方案中编制的各种计划。 （2）工程管理部根据对方案中的各项计划进行复核。

生产计划及进度控制程序

能奥桑机械生产计划及进度控制程序（草案） 1.目的 有效地使用设备、材料、人力等资源，使生产有序进行，确保客户产品的品质和交期。 2.范围 本公司与生产相关的各部门。 3.定义 业务部根据客户的“采订购单”，制作“订单评审表”和“订单管理”，并通知生产计划进行单分解； 转单：将前面的遗留下来未完成订单转为当前订单。 4.流程 1.产能评估程序: 1) 业务部依“订单评审”程序处理客户当日下达的订单, 分发注明交期和要求的“订单管理”到生产计划 2）生产计划员根据“生产负荷分析评估办法”和业务部“订单管理”中的交期和要求落实生产类型：公司内部生产和委外加工（或外协）。 3）统计“订单管理”所需材料用量及所需时间，参照仓储实际库存情况，拟定原料采购计划，报总经理批准采购。依采购作业程序作业，按生产计划预定日期到料。 4）外委加工（或外协）产品由业务部联系加工单位，依外委外协加工程序作业。 2.公司内部生产计划 1）生产计划依公司产能负荷和“订单管理”的交期、要求制作<生产指令单>，经核准后分发各相关部门。 2）应综合以下几种情况确定当日生产任务:当前余留订单;当前预排生产计划；加工周期长的产品提前备料计划； 3生产计划执行前期准备 1）根据物料状况、实际生产情况对当日计划进行适当的调整，若经调整需将交期延后的应主动反馈业务部门。若负荷大于产能造成多家客户订单延期，由业务负责与客户沟通协调。生产计划根据客户交期和现场实际状况把订单分解成<派工单>。如客户要求交货期非常之短，正常生产周期不能满足的，由生产计划员列出<每日急单表>，交生产课特殊处理。 2）下达当日< 派工单>： 针对每个车间下达不同班别< 派工单>，并随时调控。 4.生产计划执行： 1）生产课根据《生产指令单》安排本部门的生产并做好生产记录。 2）随时到生产现场了解实际状况，下班前由生产班长将当日产量作生产日报表交生产计划，由生产文员制作<生产进度明细日统计表>。 5.生产计划的调整： 1）调整原因： （1）客户增加、减少、取消或变更订单； (2) 原计划欠周详、插单、其他的生产异常； (3) 其他不可预知事项导致计划需要变动时。 2）若在计划执行过程中有插单依以下程序进行:若为急单，按其交期的要求插入当前计划，并以插单形式通知生产课立即组织生产；若非急单，如本期计划负荷不足，可将后期计划提前插入当前生产，并以书面形式通知生产部门具体要求；

生产进度控制办法

生产进度控制办法 The following text is amended on 12 November 2020.

生产进度控制办法 1.总则 1.1.制定目的 为把握生产进度，使生产计划得以顺利执行，公司生产目标如期达成，特制定本办法。 1.2.适用范围 生管部对制造部执行生产计划的进度的监督、支援、协助、制造部对执行生产计划的进度的自我控制，均适用本办法。 1.3.权责单位 1)总经理室负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 2)总经理负责本办法制定、修改、废止这核准。 2.生管部作业规定 2.1.物料进度控制 1)根据月生产计划及客户订单预估，编制物料需求计划，提出请购。 2)根据常用物料库存状况，确定订购日期、数量及交货时间。 3)根据周生产计划确认具体的物料入库时间，协调采购部作业，并对 于可能缺料之订单物料作重点管理。 4)根据每日生产进度安排确认次日物料缺料状况，作缺料追踪。 5)处理因物料供应脱节而产生的事宜。 6)处理因进度落后或提前而产生的物料供应事宜。 7)处理因生产计划变更而生产的物料问题。 8)处理因订单变更而导致的物料问题。 2.2.生产进度控制 1)编制月生产计划，作产能负荷分析，安排每日工作日历。 2)编制周生产计划、安排每日生产进度。 3)收集、汇总、统计、分析每日、每周之异常工时。 4)收集、汇总、统计生产日报表，作生产效率分析。 5)根据生产进度之异常，适时作进度安排调整，以满足交期。 6)根据市场需求（客户）的变化，作生产计划调整变更。 7)根据生产条件（技术、品质、物料、工艺等等）之变化，作生产计 划调整变更。 8)追踪影响生产进度之责任单位，督促其研拟对策加以改善。 9)制作生产推移图控制生产进度。 10)适时召开生产协调会或临时会议检讨生产进度。 11)其他与生产进度相关的事宜处理。 3.制造部作业规定 3.1.生产任务安排 1)根据周生产计划与每日生产进度安排，确定各课别、班组每日生产 任务。 2)根据各课别、班组人力、设备状况，安排每日生产任务，分配至各 责任人员、设备。

控制生产进度计划的措施

控制生产进度计划的措施 企业对于进度控制是十分重视的，在实践中也形成了一些比较有效的方法，甚至建立了一些规章制度。但就我国企业目前的现状看，种种控制的方法或措施都是治标不治本，处于一种被动应付的局面。这固然与控制活动本身比较复杂有关，例如，一项好的措施可能会涉及到企业的许多部门的很多的人，给管理带来难度。另外，也与企业缺乏严格的管理制度有关。目前，我国企业采取的进度控制措施主要有以下几条。 1、以库存应万变 影响生产进度计划的原因归结到最后都是因为设备的有效作业时间不足而影响生产进度。例如，按计划设备应该正常运转7.5小时/班，现在因种种原因停产过多，运转时间不足7.5小时/班，就会欠产。建立足够的库存量，当欠产时用库存不足，是一种最简单的办法。就应付欠产而言，这也是一种非常有效的方法。但企业同时也为此付出沉重的代价，一个庞大的库存系统占用了大量的库存损耗。 这个办法不是从产生问题的根本原因上解决问题，而是让库存管理部门承担起进度控制的全部责任是不尽合理的。尽管如此，这仍然是企业对付欠产的主要手段。 2、抢修设备 设备故障是许多企业造成欠产的最主要原因，减少设备故障率，缩短设备修理时间，也是进度控制中普遍采用的一项措施。建立一套完整的严格的设备检修保养制度，是降低设备故障率的行之有效的措施。但是，大多数企业认为设备发生故障的概率是随机的，不可预料的，往往因为生产任务忙而不重视设备维护保养工作，制度形同虚设，把注意力放在故障发生后的抢修上。为了缩短抢修时间，采取更换部件的修理方法，这样就需要建立一个规模不小的备品备件库。 3、加班 时间资源具有刚性，损失的时间是无法追回的，损失的机时一般只能通过加班的途径补回来，这需要支付加班工资。但是，如果设备是三班运转，就不存在加班的可能，损失就难以挽回。还存在一种即使可以加班也无法赶上进度计划的情况，这就是当关键设备发生严重故障，修复时间又长于库存所能维持生产的时候。这是库存耗尽后，设备还没有修复，造成全线停产，即使设备修复后加班生产也不可能补回全线停产的损失。 4、培养多能工 当关键设备操作工缺勤时，派其它工人顶上去。只要企业认真考虑这件事情，一个工人掌握多种技能是完全有可能的。 从中国目前企业的状况看，进度控制的首选措施仍是以足够的库存对付各种随机干扰，这种状况有待进一步改进。改进的思路是： （1）控制影响生产进度的最基本原因，从根本上消除隐患； （2）改进信息处理手段和及时反馈，依照目前生产统计的信息处理与传递方式，会丧失控制时机；