如果下属不服从管理你怎样应对处理

如果下属不服从管理你怎样应对处理?

上司可能遇到的最难处理的一种情况就是下属不接受指示，或者在开会时当着其他下属的面儿对上司做出不礼貌的举动。这种无礼的做法经常发生在那些曾经为部门做出过重大贡献的老资格下属身上。而新被任命的上司面临这种情况的可能性又最大。

某位下属可能会试图影射或者暗示新任上司解决不了手头的问题。如果这种行为受到指责，这位下属又会做出让步并声称所说的话都是在开玩笑。难道上司连开玩笑也受不了？下属这样的行为是对上司权威的一种直接攻击，而实际上也是在试探上司究竟能容忍到什么程度。这些下属想看看不听命令的做法，究竟能被许可到一种什么样的程度，以及这样做下去的后果将会如何。下属采取这种行为的原因是多种多样的。也许是这名下属刚刚错过了一次提升机会，也许是心怀不满或嫉妒心理，也许只不过想引起别人的注意。总之，导致这类行为的原因并不重要，重要的是要对这种情况加以重视。忽视它就意味着上司将会逐渐失去所有下属的尊敬。如果一个下属可以不服从命令的做法得到了允许，那么其他下属就会认为他们也可以这样做。要点是别让问题成堆再去处理。

高级管理层希望一个上司有能力对下属人员进行有效控制，而不需要上司对此提供帮助。把有这类行为的下属叫到办公室，开诚布公地与其谈一谈所发生的事情。在会面之前要有所准备，弄清楚自己想要说什么，直接而简明扼要地阐明问题。通过这种面对面的交流，提

醒这位下属到底谁是上司，这实际上就确定了这位下属的行为界线。也使这位下属知道问题出在他自身的行为上。如果这位下属因此担心上司会对他的行为怀恨在心，这时上司就应该确认这位下属是“一名有价值的下属”。在遇到下属不服从命令的情况时，上司应立即与下属讨论这一问题。要让下属知道违抗命令的行为是无法让上司接受的。告诉下属如果能改正其行为，上司是不会对其怀恨的。权威产生在权力之上，也产生在权威过后的安抚下。

当然，下属不服从管理，做上司的也要检讨一下自己：是不是自己与下属沟通的方法需要改善？作为一个的领导者，你有你的判断和方法，同时，你的下属也有他们的建议，无论你的下属出于何种原因或目的对你的建议或指令提出疑义，你应该将这些意见作为参考并以此分析达到目标的几种途径中，哪个是最好的就下决心采用，有了这个过程，无论成与败,这个决定是你下的，就要勇敢的承担责任。作为上司应该具备比下属更全面的分析和判断能力,要相信自己,同时,也要感谢下属说出了他自己的意见。沟通和磨合是肯定需要的过程,在正确的时间做正确的事情并敢于承担责任，同时过硬的专业能力和人性化管理技巧，是每个团队领导者必须具备的基本素质，也是让下属认同的必要途径。让下属服从自己的抉择，就要在他们心中树立威信，这对你的命令的执行有很大的影响力。

在日常管理过程中，如果我们的管理者坚信自己的每一位下属都是人才，都是千里马，都有能力在岗位上做出积极的贡献，并在与下属的接触中，有意无意地在工作中向下属传达这种信息，你的这种

做法将对你下属的绩效有着积极的影响。管理者期望的力量对下属来说是有非常大的作用的，在这种效应的影响下，下属可能会给予管理者积极的反馈，按照领导的期望行事并最终达到成功。

生产管理常见问题

生产管理常见问题 1. 当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？ 下属之间存在意见分歧是不可避免的。就像康熙皇帝的祖母孝庄太后对康熙皇帝处理大臣之间的窝里斗问题，提出自己的观点：“你不能希望他们之间消除矛盾，那是不可能的。你只能将这个局面控制在你可以控制的范围，不让它继续扩大，不至于到不可收拾的地步，不至于影响江山社稷。”与康熙皇帝同样的问题，在我们的周围也存在着这些普遍的现象。那我们怎么样处理比较合适，不至于让局面僵化，不可收拾呢？ 作为上司，应该正视这些影响领导行为的主观因素。最忌讳的就是对下属之间矛盾视而不见的态度。我曾见过一个班长，他的三个下属之间的矛盾，其中一个告诉他她们之间的关系。他很不耐烦地说了她一顿：“这么点小事，你也告诉我。你们就不能处理好自己的关系吗？”那位下属听了很不高兴，又不好说什么就离开了。一个月后，她们之间的关系越闹越僵，你拆我的台我拆你的台，终于有一天在工作中，引起了品质不良，造成当天产量全部开捆返工。 事实上，当下属提出矛盾的问题时，通常是他不能处理这种关系了，才会提出来的。那么，如果你不做出正面的处理，通常会引起更加僵化的关系。他可能会破罐子破摔，最终影响到工作。 作为上司，对下属之间的关系应该有一定的了解。经常从他们的言谈举止上，去体会他们之间的关系。当发现有不是很融洽的气氛出现时，应把握其度。这个度一个看它影响工作的程度，另一个看这种气氛的长久性。根据不同的情况，采取不同调解方式。总之要记住以下几点： ⑴不要逃避问题 ⑵不要责怪他们处理不好。因为每个人的性格是有差异的，在这世上就是有一些人让另一些人讨厌。那种关系是很难自我调整的。 ⑶不要在矛盾的一方，讲另一方对其的看法。以免让他更加怀恨在心，反而把他们之间的关系推向僵化。“他又说你……你又说他……”之类的话，一定不能对任何一方说。 ⑷在调解的过程中，尽可能以平静的心态对待。让他们诉说完他们的观点，从中客观分析他们的问题，指出其错误的观点和行为。对已经影响到了工作的极端行为必须提出严厉批评，并说明行为对结果的利害关系。 ⑸对无法调解的，应作出组织上的调整，将其一调离。 ⑹自己带领，和他们共同完成一个合作性很强的课题，加强他们的团队精神。 2.当自己请假时，应如何安排工作？ 把手上的工作（项目、进展情况）整理成清单，交给上司，并向上司详细说明自己的想法和安排，重要事项更特别提醒，并征询上司的意见。 结合上司的意见是行具体工作安排，并指定负责人，以保证工作进度。 留下自己详细的联络方法及电话号码，万一工人有异常，能够及时找到自己。 3.间接上司亲自指挥自己工作怎么办？ 首先，我要恭喜你，这表明你出色的工作能力被很多上司看在眼里，所以不能“严词拒绝”你的间接上司。接到间接上司的指示你要快速判断，这是否为紧急事件。如果是，则应该尽快处理：如果不是，则应该向直接上司请示汇报，在上司的首肯下予以安排实施。不管间接上司的指示最终执行情况如何，都要向直接上司报告工作进度和结果，由直接上司向间接上司转达报告。 4.与上司意见相左怎么办？ 俗话说，再亲密的牙齿和舌头也有打架的时候。与上司意见相左是难免的，是完全放弃自己

生产管理过程的要点

生产管理过程的要点 对大多数管理者来说，缺少的不是理智，而是情感。员工激情就如同企业的生命。凭借激情，员工不仅可以释放出潜在的巨大能量，而且还可以发展出一种坚强的个性;凭借激情，员工可以把枯燥乏味的工作变得生动有趣，使自己充满活力;凭借激情，可以感染周围的同事，让他们理解你、支持你，拥有良好的人际关系; 不要让管理变得冷漠 业绩、指标还有上下左右人际关系的处理，对各级管理者来说，是疲于承受的压力，让管理变得越来越单调、甚至是冷漠。表面看起来，员工踏踏实实、俯首听命，很“顺从”，但员工完成的仅仅是自己应尽的职责，缺乏“投入”，更没有主动性。 工作的意义 今天，工作的目的不仅仅是生存，还需要通过工作(事业)有成就感。员工工作的目的包括一份满意的薪水，快乐地工作和一个好的工作环境。其中最重要的就是在企业中能快乐地工作。所以，不要总是对员工们板着面孔，总是高高在上，要做一个“个人发展规划者”、“煽情高手”、“内部员工的服务者”，一定会受欢迎。 创造良好的机制鼓励员工

对于有激情能创新的员工，除了不惜言辞给予赞美和鼓励外，更重要的是建立良好的机制鼓励他们。员工的激情是企业最好的资源，不但要善于应用，更应该将其置于良好的机制当中，使其源源不断。 可以奖励第一名，处罚最后一名。奖励方式以现金发放为最好，额度不等;处罚方式为不罚现金最好。 年度特殊贡献奖：对公司的发展做出突出贡献的或满一年以上的在职员工，工作表现优秀的;奖励前十名，奖励以获得旅游奖、有薪假期奖、年终奖金等其中一项。 这样，通过一系列的竞争机制和激励措施的开展，让员工除了能获得物质上的满足感以外还能获得比金钱更重要的更让他们兴奋的——荣誉感、成就感，可以在最大程度上锻炼他们的自信心，促使他们对公司有着一种归属感，忠诚度油然而生。 做正确的事和正确的做事

管家婆工贸版V1.0中生产管理部分操作说明

管家婆工贸版V1.0生产管理部分操作说明 一、期初系统初始化 存货 在新增存货明细时“提前天数”是指在采购、生产该存货所需耗用时间天数。 期初生产任务单 在进销存初始化时，如果期初存在有生产任务，新增期初生产任务单时需要客户自已编写单据编号。

期初生产领用 引用期初生产任务单中的数据。 成本计价方法 在管家婆工贸版V1.0中只有一种成本计价方法-----移动加权平均法 二、辅助工具 生产计划单 “生产车间”、“存货名称”、“预测数量”需要客户填写，这里的“存货”是指需要生产的产成品或半成品，预测数量是指决策者依照市场的需求，估计应销售的数量。 “计划开工时间”、“计划完工时间”系统默认为制单日，客户也可根据实际情况填写。 “下达产量”和“完成产量”来自系统根据“生产任务单”和“完工验收单”中的有关单据自动生成。 如果由生产计划单下达生产任务单成功后，原生产计划单上显示“执行完毕”，并不能修改原生产计划单。 BOM清单 点击“业务处理”——“生产管理”——“物料清单”，首先弹出“BOM查询表”。 点击“新增”，即可进入物料清单的操作界面。 选择“父项名称”，即确定所要生产的产品名称。 将光标锁定在所要生产的产品处，点击“清单维护”，就可以进行编辑了。 点击“添加”，选择生产的产品所需要的零件，即子件。 输入父项产品的数量、定额工时。 输入子件的数量、损损耗率。

如果有的存货，部分子件是相同的，就可以使用“引入子件”的功能，把已经建立好BOM清单的存货下的所有子件引入到当前的存货子件中，以避免用户的重复操 作。 点击“创建生产模板”，用户还可以根据BOM清单建立组装或者拆分模板。 “逆向查询”可以查到一个子件被用于哪些父项存货。 MRP运算 1、操作： 点击“业务处理”——“生产管理”——“MRP运算”，调出物料需求计划单。 点击“选单”，选择单据类型，选择具体的单据。 点击“运算参数”，设置运算参数。 选择需要计算的物料需求计划单，在“选择”栏处打上“√”。 点击“计算”，即可看到这些单据中的存货需要的各种物料数量，即“毛需求树”。 2、MRP报告：根据毛需求树的数量以及所选择的运算参数、事先设置好的工厂日历、生 产计划单和销售订单，而自动计算出净需求量。 3、采购建议：根据MRP报告，用户选择可以对各个物料“下达进货订单”或者“下达生 产任务单”，生成相应的业务草稿，用户在业务草稿中找到单据自行选择过账，再生成正式的业务单据。 4、如果计算出的“建议采购时间”不一致时，不同的原材料生成不同的进货订单草稿。“建 议采购时间”是系统根据“据提前天数”、“需求时间”自动计算生成的，但客户可以自行修改。 三、日常生产业务 生产任务单 1、生成 由生产计划单生成 ◆在“生产计划单”中“下达任务单”，生成生产任务单的草稿，将草稿过帐。 ◆在“生产任务单”中选单，选择“生产计划单”，修改、过帐。 直接生成 ◆新增：直接增加一张生产任务单。 2、类型：目前，此版本没有实际意义，在下个版本中会用于报表查询。 3、上表体上的“存货名称”是指产成品，比如：制动钳由壳体、支架、配件构成，这里的 存货名称填写制动钳。 如果使用了物料清单，确定出制动钳的构成部分，下表体会自动显示构成材料壳体、支架、配件。 4、下达生产量： ◆数量的输入确定下表体中材料的数量，材料的数量是根据物料清单的比例关系 自动生成。 ◆数量的输入确定计划耗用工时量， 5、下表体“存货全名”是构成产成品的材料，比如壳体、支架、配件等。 如果使用了物料清单，自动显示出的材料数量是可以修改的，也可以增加、减少材料种类。

(整理)企业安全生产管理中存在的问题及其对策.

企业安全生产管理中存在的问题及其对策 近年来，随着国家对煤矿安全生产整治力度的加大，煤矿安全形势趋于好转。另外，国民经济的快速发展也给煤炭企业带来了前所未有的发展机遇，煤炭企业的外部形象大为改观。一些重点高校的毕业生将大型煤炭企业当作自己就业的首选就是最有力的佐证。但是，我们也更应该看到，就是在这样的大好形势下，煤矿恶性事故仍然时有发生，给国家和人民造成了不可挽回的损失。惨痛的教训告诉我们，目前煤矿企业的安全管理还亟待完善和加强。通过系列调查研究和分析。事故多发且重、特大事故不断，涉及面广的原因是多方面的，但最主要的原因是安全生产管理方面存在严重的问题。那么，如何才能确保煤矿企业实现安全生产呢? 1·存在的问题 1.1对安全生产工作的思想认识不到位不统一 对安全生产工作的思想认识问题是一个很抽象、哲理性和理论性很强的问题，难于用一个具体明确的指标来衡量，因此，常常被人们所忽视。然而，它又是一个很现实、政策性和指导性很强的问题。因为对安全生产工作的思想认识不同，则工作的重心、方式、方法和随之而来的结果也截然不同。调查发现，大凡对安全生产工作有正确的思想认识和足够重视的单位，安全生产工作就搞得好，反之就搞得差。近年来，我国企业安全生产工作形势十分严峻的主要原因之一便是许多企业对安全生产工作的思想认识不到位、不统一。主要表现为：一

是对我国安全生产方针认识不足，不能将其落到实处。在没有方针指导下开展安全工作，不知从何下手;口头上喊安全第一，实际上生产第一，未真正将方针落到实处;安全工作仅停留在“安全第一”上，做“亡羊补牢”之事，未认识到“预防为主”的重要性，工作重心不能转移到预防为主的轨道上来。二是对我国现行的安全生产管理体制认识不足。相当一部分人员对我国现行的安全生产管理体制不了解，对体制各部分含义和相互间关系更是缺乏足够的认识。三是不能摆正生产与安全、安全与效益的位置。从领导到职工，至今仍有不少人认为搞安全工作只会影响生产进度，影响增收节支，却见不到直接经济效益，因此错误地认为安全工作可有可无。四是生产部门与安管部门对安全生产工作的认识不统一。一些企业错误地认为安全工作只是安管部门的事，与生产部门无关。生产部门只顾片面追求进度和效益，而常常忽视安全，与安管部门不能形成统一认识，因此出现生产与安全“两张皮”的现象，严重阻碍了安全生产工作的顺利开展。 1.2领导对安全生产工作重视不够责任不明 调查分析发现，许多企业领导者片面追求生产进度，严重轻视安全工作，将“安全第一”仅仅停留在口头上，而在政策上、措施上和制度上搞得都是生产第一。特别是实行承包制后，一些企业领导人短期行为极为严重，只求自己任期内不出事故，对事故隐患视而不见，充耳不闻，更不愿进行长远的安全规划和必要的安全投入。不少事故看起来是发生在职工身上，但根子还是因企业领导者对安全工作重视不够，认识不足，存在麻痹思想和侥幸心理，致使安全生产管理工作

金蝶K3 WISE 生产管理车间操作手册

一、生产任务单操作 在金蝶K/3主界面，选择〖主控台〗→〖生产管理〗→〖生产任务管理〗→〖生产任务〗→〖生产任务单〗，如图所示： MRP计划订单投放物料为计划状态，此时各生产组对生产任务单据进行确认，确 认后的单据变为确认状态，同时自动生成投料单 当供应链中心下达生产指令后，选择过滤下达状态单据，点击下推生成生产领料 单

进入生产领料单领料界面，此界面单据分录会根据BOM自动领取下一级物料，确认物料代码，数量字段，库存不足则会显示蓝色背景，确认数据后保存 二、生产任务单变更 在金蝶K/3主界面，选择〖主控台〗→〖生产管理〗→〖生产任务管理〗→〖生产任务变更〗→〖生产任务变更单-新增〗，如图所示： 当业务遇到需要，已经在进行的生产任务单需要对产品生产数量进行变更修改，则进行生产任务单变更

点击确定进入变更录单界面 光标定位变更编号字段，按F7进入查询界面 选择下达单据，敲击回车键，选择数据，并返回单据界面，核对物料信息，并在相对应单据分录行，计划生产数量处进行生产数量的修改，修改完毕进行保存

三、生产投料单变更 由于BOM的变化、原材料的短缺、临时替代物料的使用等原因，通常会有生产投料发生变更的情况 在金蝶K/3主界面，选择〖主控台〗→〖生产管理〗→〖生产任务管理〗→〖生产投料变更〗→〖生产投料变更单-新增〗，如图所示： 双击新增，光标定位生产投料单号，按F7进行投料单查询界面，选择数据按回 车即可选择数据，修改计划投料数量，填写其他基本数据后，点击保存，通知供 应链中心审核

四、生产物料报废/补料单 在金蝶K/3主界面，选择〖主控台〗→〖生产管理〗→〖生产任务管理〗→〖生产物料报废/补料〗→〖生产物料报废/补料单-新增〗，如图所示： 在实际生产过程中往往会存在生产物料报废，因材料或因操作问题，需要进行补料申请，以保证加工产品数量 双击新增，选择选单类型为生产任务单，然后鼠标光标定位到选单单号，按F7 选择需要报废/补料的单据，敲击回车，根据实际情况填写报废数量与补料数量， 然后点击保存，通知供应链中心审核单据

安全生产管理中常见的一些问题

当前我们在安全生产管理工作中常见的一些问题 一、安全意识不强 没有正确处理好安全与稳定、发展、业绩的关系，安全生产责任意识淡薄，职工自我保护能力差，习惯性违章屡禁不止，人员责任事故时有发生。在检修、施工中不认真落实现场安全组织措施和技术措施，违反操作规程作业和不正确使用安全工器具，造成人员伤亡事故和电网设备损坏事故。 二、基层管理工作不到位 一些电力企业重视大型作业的管理，轻视日常管理。近几年发生的事故，多数是在进行小型、分散作业时发生的。抓安全时紧时松，不能居安思危，管理松懈，出了事故才认真抓。不敢大胆管、大胆抓，有的是对工作情况不清楚而没法抓，有的是对司空见惯的“小”事碍于情面、怕得罪人而不去抓。检查督促不到位，只满足于传达与要求，缺乏跟踪检查、指导帮助和监督。对事故处理不严，往往存在姑息迁就的现象，使事故的发生得不到有效遏制。同时，设备的检修记录、试验报告、设备档案记录也不及时、不准确、不规，保管不认真。 三、习惯性违章 习惯性违章是指安全生产工作中经常发生的习以为常的违章行为。它包括违章操作、违章指挥和违反劳动纪律。有些临时性工作，特别是配电修理工作容易发生无票作业。如某配电修理人员，在没有填写修理票的情况下开始进行修理工作，导致了一起人身触电死亡事故。有些需要停电的作

业，在没有停电、验电、挂地线的情况下，就开始工作。如一些人身死亡事故，就是在处理变压器二次刀闸接触不良故障时，没有对变台停电、验电，未挂地线，严重违章作业而酿成的。 四、运行管理不严 现场运行规程没有及时修订，“两票”执行情况差，“五防”装置管理不规，应急预案管理不完善。设备的正常周期检修、试验工作没有按照规定的原则进行，对存在的缺陷不分析对细节问题视而不见、避而不谈，对那些看上去不起眼的小缺陷、重复缺陷、习惯性违章抱着不足挂齿、微不足道的态度或者是对设备缺陷的处理不及时，长期带“病”运行。电网的稳定措施不力，留有安全隐患。对安全工作缺乏严格认真的态度，缺乏“严、细、实”的工作作风，安全生产说起来重要、做起来次要，安全管理措施没有完全落到实处。 五、安全规章制度没有真正执行到位 安全生产责任考核奖惩制度并不严格或执行得不严格，所有的规章制度没有真正执行到位，而是走形式、走过场、应付上级领导，它又可分为三种表现形式：其一是对规章明知故犯，明知这样做不符合要求，但图一时方便或抱着侥幸心理的习惯性违章。其二是对规章似懂非懂，知其一，不知其二。其三是对规章不懂装懂，稀里糊涂，发生了事故才恍然大悟。有的职工对《安规》不熟，以似懂非懂的心态投入工作，或者为了省事方便，不按《安规》的要求执行;有的职工思想麻痹，工作中凭经验而想当然地办事，不履行规的操

生产设备管理工作流程

编号

生产设备管理制度 一、总则 1、为保证公司设备正常运转、合理、充分利用，根据公司设备特点和公司实际情况，制定本制度。 2、生产设备管理工作的内容包括从设备进厂验收、安装、使用、维护保养、检查修理，以及日常的登记、保管、调配、报废等一系列工作。设备管理的任务，是要保证设备在使用过程中，自始至终保持良好的技术状态。 3、设备管理坚持以预防为主，维护保养与计划检修并重和先维修后生产的原则，正确使用，精心保养，合理润滑，安全生产。坚持责任到人，谁使用谁负责的原则。 二、生产设备技术状况 1、评价生产设备管理的技术经济指标： A、设备完好率。表示设备技术状态的完好程度，是检查公司设备管理和维修工作水平的重要指标。其计算公式为： 设备完好率＝完好的设备台数/设备总台数×100％ 设备总台数是指公司已安装的全部生产设备，包括在用、停用、封存、停机待修和正在检查的所有设备，完好设备台数是指设备总台数中完全符合设备完好标准的台数。 B、设备故障率。是指因设备发生故障而停机的时间占设备运转时间的百分比，计算公式为： 设备故障率＝设备故障机/设备运转时间×100％ C、维修费用效率。是指单位维修费用所能生产的产品产量，计算公式为： 维修费用效率＝产品产量（件或吨）/维修费用 D、单位产品（或万元产值）维修费用。计算公式为： 单位产品（或万元产值）维修费用＝维修费用/产品产量（或总产值） E、平均每台设备年维修费用。计算公式为： 平均每台设备年维修费用＝年维修总费用/年投入使用设备总台数 2、生产部要分别制定年、季、月度设备综合完好率指标，并层层分解落实到岗。 三、新增生产设备管理 1、生产部根据生产实际情况和技术开发部新产品设备需求，汇总、整理出公司新设备需求。

(完整版)用友ERP——某公司生产管理操作手册

XX公司 用友ERP系统 计划部门岗位操作手册 手册名称：计划部操作手册适用部门：计划部门 编写人员：版本号 1.0 编写日期2007年10月18日 对口支持业务MRP运算业务问题、操作问题生产计划业务问题、操作问题 采购计划业务问题、操作问题 生产订单业务问题 技术财务部软件问题、错误提示计算机网络、硬件、系统故障

目录 二、部门岗位划分： (3) 三、系统业务处理流程： (3) 四、部门日常业务系统处理： (5) 1、日常业务类型的界定： (5) 2、计划部门日常处理： (5)

一、部门职责： 计划部门的日常工作在ERP系统处理中主要工作有： 1、维护存货档案的完整性如安全库存，经济批量，提前期等； 2、维护产品结构BOM的数据准确性，子项定额、损耗率、仓库、下料要求、材料长度； 3、下达生产预测单（包含三个月后的机加工计划与下月的装配计划）； 4、设置运算参数，进行MRP运算； 5、检查MRP生产计划，调整审核生产计划，下达生产订单； 6、检查MRP采购计划，调整审核采购计划，下达采购订单； 7、跟踪生产订单的执行情况：限额领料，产成品入库，调整生产计划； 8、跟踪采购订单的执行情况：到货、入库，调整采购计划。 二、部门岗位划分： 生产部经理：负责与销售部协调，制定年度的销售计划、季度计划 车间主任：据季度任务书按排生产，重点按排缺料单的生产任务 生产计划员：生产部制定的生产流转单进行分解，分解给相关的生产部门，并负责制定产品的加工部门计划 采购计划员：物料采购组负责相关采购品的采购、并负责一些采购品的限额领料。主要的依据是厂部计划组给各个部门的流转单 外协计划员：据季度任务书提前按排外协任务 三、系统业务处理流程：

班组长处理生产问题十大技巧

班组长处理生产问题的十大技巧及三大职责 班组长的三大作用 车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。 班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。 班组长是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种，它的共共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用： 1 班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。 2 班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。 3 班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。 班组长的三大职责 班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括： 1、劳务管理 人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。 2、生产管理职责 生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。 3、辅助上级 班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。 优秀班组长的三大技巧 首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角色。准确的把握自己的权利和义务，公司领

新生产工艺管理流程图与文字说明

生产工艺管理流程 生产技术部接到产品开发需求后，进行产品开发策划并起草设计开发任务书，经公司领导审批后，业务部门根据产品设计开发任务书准备纸、油墨、印版、烫金等生产材料及生产工艺设备的准备工作，材料、设备准备完成后，安排在印刷车间进行上机打样；打样过程中，由生产技术部组织业务、品质、车间等部门对打样结果进行评审，打样评审通过后，由生产技术部进行送样、签样工作（送中烟技术中心材料部），若签样不合格，需重新进行打样准备；签样完成后，生产技术部根据打样情况形成临时技术标准，品质部形成检验标准，印刷车间根据临时技术标准进生试机生产，生产产品由生产技术部送烟厂进行上机包装测试（若包装测试不通过，生产技术部需重新调整临时技术标准重新试机生产），包装测试通过后，生产技术部根据试机生产时情况形成技术标准。当月生产需求时，生产技术部按生产组织程序进行组织生产，并同时下达技术标准，印刷车间根据生产技术标准，进行工艺首检，确认各项工艺指标正确无误，进行材料及设备的准备工作，各项工作准备完成后按技术标准要求进行工艺控制，生产技术部对整个生产运行过程进行监督，当工艺运行不符合要求时，通知生产技术部进行工艺调整。生产结束后，进入剥盒、选盒工序，经过挑选的烟标合格的按成品入库程序进行入库，不合格的产品按不合格程序进行处理。

产品工艺管理流程图 业务部生产技术部印刷车间品质部输出记录 接到设计 更改需求 段 阶 } 改 更 计 设 { 发 开 吕 产 不通过 不通过 通过 接到设计 开发需求 产品开发策划 打样准备 送样、签样 通过 不通过 形成技术标 准（临时） 审批不通过 上机打样 形成检验标准 设计开发项目组成立 通知 产品开发任务书 段 阶 制 控 艺 工 产 生 送客户包装测试■试生产 ■ 形成技术标准 ＜接到生 产需求 组织生产 下达工艺标准工艺首检 材料准备设备准备 工艺监督过程质量监督 工艺改进不通过运行判定 成品质量监督 是合格 成品入库 结束 不合格 控制程序 过程检验记录 工艺检查记录表， 匚工艺记录表 工艺运行控制 剥盒、选盒 烟用材料试验评价 报告 印刷作业指导书 生产工作单 换版通知单 生产操作记录表 工艺更改通知单 成品检验记录

ERP-u8操作手册_生产管理1通用.doc

ERP-u8操作手册_生产管理1 用友ERP系统 计划部门岗位操作手册 目录 二、部门岗位划分：(3) 三、系统业务处理流程：(3) 四、部门日常业务系统处理：(5) 1、日常业务类型的界定：(5) 2、计划部门日常处理：(5) 一、部门职责： 计划部门的日常工作在ERP系统处理中主要工作有： 1、维护存货档案的完整性如安全库存，经济批量，提前期等； 2、维护产品结构BOM的数据准确性，子项定额、损耗率、仓库、下料要求、材料长度； 3、下达生产预测单（包含三个月后的机加工计划与下月的装配计划）； 4、设置运算参数，进行MRP运算；

6、检查MRP采购计划，调整审核采购计划，下达采购订单； 7、跟踪生产订单的执行情况：限额领料，产成品入库，调整生产计划； 8、跟踪采购订单的执行情况：到货、入库，调整采购计划。 二、部门岗位划分： 生产部经理：负责与销售部协调，制定年度的销售计划、季度计划 车间主任：据季度任务书按排生产，重点按排缺料单的生产任务 生产计划员：生产部制定的生产流转单进行分解，分解给相关的生产部门，并负责制定产品的加工部门计划 采购计划员：物料采购组负责相关采购品的采购、并负责一些采购品的限额领料。主要的依据是厂部计划组给各个部门的流转单 外协计划员：据季度任务书提前按排外协任务 三、系统业务处理流程： 1、下达生产预测单（包含三个月后的机加工计划与下月的装配计划）； 2、MRP运算后自动生成生产计划与采购计划；

4、检查MRP采购计划，调整审核采购计划，下达采购订单； 5、根据生产订单限额领料，办理入库，根据采购订单到货、采购入库。 四、部门日常业务系统处理： 1、日常业务类型的界定： 产品结构维护、如何下达预测单、MRP运算、MRP生产计划维护、MRP采购计划维护、如何下达生产订单/采购订单，跟踪订单执行过程。 2、计划部门日常处理： 1、首先在生产管理中定义产品结构，这块内容非常重要，BOM设置需要合理科学，BOM结构的设置不宜太多层，因为中间产品的增加会使工作量大大增加。每个中间产品都需要下生产订单，办理限额领料、中间产品入库、出库。有两种方式可以进入产品结构维护界面： 1、菜单路径：【生产管理】——【产品结构】——【产品结构维护】 2、菜单路径：【设置】——【基础档案】——【业务】——【产品结构】 2、拿到当月的装配计划，打开用友软件，在生产管理中录入手工生产订单，在表头项目中的订单号以“年月+产品规格”

某生产企业管理流程大全

某生产企业全套管理流程 目录 目录 ............................................................................................................................................ I 第一章订单流程 (1) 第二章生产流程 (2) 第三章销售流程 (3) 一、样品库管理流程 (3) 二、定单报价流程 (3) 三、定单签定流程 (5) 四、客户接待流程 (6) 五、定单更改流程 (7) 六、提货流程 (8) 七、商检流程 (9) 第四章采购流程 (10) 一、坯布采购及收料流程 (10) 二、辅料采购及收料流程 (12) 三、应急采购及收料流程 (14) 第五章库存流程 (16) 一、计划内领料流程 (16) 二、计划外领料流程 (17) 三、退料流程 (18) 四、盘存流程 (19) 五、随收随付流程 (20) 六、不合格品处理流程 (22) 第六章人力资源流程 (23)

一、员工档案管理流程 (23) 二、招聘计划制订流程 (24) 三、招聘流程 (25) 四、解聘流程 (26) 五、排班流程 (27) 六、请假流程 (28) 七、出差流程 (29) 八、刷卡流程 (30) 九、员工薪酬管理流程 (31)

第一章订单流程 纺织印染行业，主要运行的是订单生产方式，因此，Enterpoint的主流程设计以订单为主线。

第二章生产流程 一般印染厂的产品主要有印花、染色、染整。主要的加工方式有：平幅、绳状。一般主要以平幅加工为主。

工厂生产管理流程和制度全

工厂生产管理流程及制度 工厂生产管理流程及制度（从原材料进厂（检测）—生产---检测—出厂—技术指导—维修抢修） 一、原材料进厂检验制度 1、原材料进厂后，仓库保管人员应及时把取样通知单及质量证明书，一起送交理化室，通知取样鉴定。 2、理化室接到取样通知后，应立即进行取样鉴定，在付款期内得出鉴定结果。 3、原材料的检查标准，一律按国家标准，以本厂的技术规定和鉴定的合同为依据。 4、材料鉴定后，符合有关标准或合同条文，理化室要根据本厂制定的原材料使用技术标准，确定投用项目，填写材料历史卡，并将鉴定结果通知供销仓库。 5、原材料经检查不符合国家标准及有关合同条文，理化室要及时上报，由品管部和技术部商定处理意见，同时书面通知财务部，拒绝付款。如果经厂有关部门协商可以代用，并不影响质量的可以入库，但必须办理手续，经使用车间同意并签写材料代用单，送交技术部，品管部研究，总经理批准，否则一律不准代用或入库。 6、原材料进厂，有些检验项目由于条件限制不能检查，可以到外单位或有关部门解决，但其结果必须经品管部、技术部签字生效。 7、材料必须专料专用，如需代用，需经有关部门分析、研究，同意后由技术部和品管部联合通知有关部门方可投入生产。 二、生产管理制度 生产管理是公司经营管理重点，是企业经营目标实现的重要途径，生产管理包括物流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理以及生产资源管理等。为合理利用公司人力、物力、财力资源，进一步规范公司管理，使公司生产持续发展，

不断提高企业竞争力，特指定本制度。本制度是公司生产管理的依据，是生产管理的最高准则。 1、生产过程管理是公司各级管理员、一线作业人员都必须遵守的管理制度。 公司各级管理员、操作员必须严格按照生产过程管理工作，时刻树立效率意识、质量意识、安全意识。 2、生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识，以思促管，防止管而 不化；要求公司所有作业人员树立节能高效意识。 3、生产管理人员在接到客户订单后要仔细分析订单，看清客户的每一点要求，防止 盲目生产。 4、生产管理人员明确客户要求后，应立即通知准备生产资源（包括材料、工具、模 具） 5、生产部门根据客户交期的急缓程度安排领料，暂时不急的产品先不领料，保证生 产车间物流流畅，避免生产资源积压在车间影响车间生产，交期急迫的要马上组织人员立即投入生产。 6、车间主管每天必须如实编写《生产日报表》，记录当天实际完成的生产任务，以 书面形式向厂长汇报。 7、产品经检验合格后要及时送入仓库，以便及时组织发货。 8、车间管理员要及时关注车间物流状况（物料标示状况、物料供应状况、 通道是否顺畅）、机器运转状况（机器或模具运转效率）、员工工作状况（员工精神状态、工作熟练程度），随时指导员工解决生产过程中出现的问题，对于个人不能解决的问题要及时向班组长，再由班组长逐级反映。 9、生产过程中出现任何问题可能影响交期的都要及时向领导汇报，并采取紧急措施

(完整word版)公司在安全管理中存在的主要问题和及建议

公司在安全管理中存在的主要问题和及建议 一、公司在安全管理中存在的主要问题1、以安全生产责任制为核心的各项安全管理制度还有待于进一步规范和完善，使各项程序文件或安全操作规程更具有针对性、可操作性、实用性，特别是在生产事故和应急问题的处理方面更有效、更直观。2、安全生产管理方面的考核办法和奖惩制度还需要进一步修订和完善，要逐步形成自上而下、全面、全员重视和参与安全生产管理，考核办法要紧密与程序文件、技术规范、技术标准结合起来，工作有标准，考核有依据，员工受教育，管理有起色。安全奖惩在兼顾生产效益的同时，要重点突出安全管理的基础工作，特别是建章建制，制度的落实，作业方法和作业标准的修订、完善，员工素质的塑造，管理理念和方法的创新。要把安全生产的奖惩与安全生产事故的发生频率、危害程度、经济损失、事故责任等紧密联系起来。3、公司在事故应急防范方面还有待提高。在对各类安全生产事故的处置方面要科学合理，也要积极主动，不推诿、不隐瞒、不随意、不武断。要根据事故性质和严重程度做好事故的报告、救治、调查、处理、防范等工作。另外，要结合今年6 月份前后因为本地区雨水较多的情况，在矿区也发生了供电线路受潮短路、一些库房和员工宿舍漏雨、一些中断有雨水涌入等，要结合这些情况制定相应的应急措施和处置办法。4、在员工的

安全培训方面，还存在安全培训内容零乱、安全培训内容的针对性不足、“三级安全培训”不规范等问题。5、在安全管理的保证体系和监察体系的建设方面还需要做一些有益的探讨。体制怎么构建、职责怎么划分等。6、龙山金矿、新老金场的安全管理机构和专职安全管理人员还没有配备。7、在职业病防治方面的安全管理工作还比较薄弱，职业病防治方面的相关制度和规程需要进一步建立健全。全体员工在职业病防治方面的意识也有待进一步提高。表现突出的是在一些粉尘较大的作业环境，不戴口罩进行作业的现象很普遍。也有一些电焊工在焊接时，不用面罩进行施焊。8、铅锌矿405 和东部采区17 线的提升卷扬机设备主要部件如齿轮、刹车系统等磨损严重。9、公司缺少锅炉、电工、焊工等岗位的技术工人。特别是管理日常维护、保养的修理工，锅炉给水及水处理工；高压配电和维护人员。10、矿区用电负荷重、电压偏低的现象仍然存在，也就伴随着许多安全隐患的存在。11、硫酸净化污水和选金厂含氰化钠部分污水外排存在安全隐患。二、公司在安全管理方面需要推广和提倡的几方面1、四矿区金矿在不影响选金厂生产的前提下，实施对主提升井提升设备进行更新改造，进一步提高了生产效率，同时也进一步提高了生产的安全性。另外对井口地坪进行了整治硬化、制度规范悬挂，在安全管理方面有新意，值得公司有关单位借鉴和学

生产车间工作流程

生产部生产作业流程 文件名称：生产车间生产管理规范文件编号：XXXX 制订日期：20XX年X月XX日 版本版次：A/1 制定：XXX 核准：XXXX 总共页数：6页

生产部生产作业流程 1.目的 通过生产过程的管理，确保生产品质、交期、成本、安全的目标实现。 2.流程角色 主导部门：生产部 配合部门：业务部、采购部、工程部、研发部、品管部、仓库 3.流程说明： 对生产全程进行管控，实行有序管理； 管理目标追踪落实。 4.职责定义 4.1生产部 4.1.1跟进收集各部门对各类产品的需求信息，制定合理的生产计划并实施； 4.1.2按照产品作业指导书的工艺工序要求，组织调度生产资源落实领料、生 产、入库过程管理； 4.1.3对生产自检的不合格物料跟进退换。 4.2业务部 4.2.1依据已签订的供货合同，转化为生产通知单并及时有效下发； 4.2.2依据业务员提报产品交期需求，整理发布出货计划单； 4.3采购部 4.3.1在生产通知发布后，及时制定对应的到料计划并实施，确保生产物料的 供应； 4.4工程部。 生产部生产作业流程

4.4.1发行各类产品的标准作业规范（SOP），工艺流程图（PDF）并监督生产落 实执行； 4.4.2协助生产技术支持，确保生产顺利进行。 4.5研发部 4.5.1发行各类产品的产品物料清单（BOM）及各类技术图纸、文件； 4.6品管部 4.6.1依据生产自检后的物料退换要求，进行责任方判定以确认不合格物料的 处理决定； 4.6.2对制程中的原物料与半成品加强制程检测，对入库前的制成品执行入库 检测。 4.7仓库 4.7.1根据生产通知单和产品物料清单（BOM）及时出具领料单； 4.7.2依据出货计划单即时按单备料，根据生产部需求履行发料、退料、报废、 入库等作业流程。 5.生产作业流程图

生产质量问题处理流程

文件编号：HJ-CX-025 版本：A1 发布日期：2016年8月8日 0 目的 为了规范生产，检验，维修以及仓储环节质量问题的反馈、处理和跟踪流程，使质量 问题得到高效的处理，并使纠正和预防措施得到有效执行。 1 适用范围 包括但不限于产品焊接，装配，调测，老化，检验，维修，储存、理货等过程。 2 适用角色 质量工程师、研发软件工程师、研发硬件工程师、研发结构件工程师、生产工艺工程师、 维修员。 3 定义 生产质量问题：产品在焊接，装配，调测，老化，检验，维修，储存，理货，运输等生产的过程中，因操作、物料、工艺、设备、装备、设计、技术文件等原因，造成产品的质量不合格或存在质量隐患的现象。 质量问题级别： 轻微问题: 属于轻微的零星问题，不需要做进一步的纠正/预防措施，只需要直接给出临时处理措施就 可以 关闭了。 一般问题： （1）一般设计、工艺、操作、物料等问题，有明确的责任人负责处理，不会对生产发货和 客户使用造 成影响的； （2）其它影响等同于上述情况的问题。 重要问题： （1）产品存在质量隐患，并可能导致产品影响在客户处的使用，对公司品牌和声誉造成一 定的负面影响；

“产品影响在客户处的使用”包括但不限于以下几种： 一般功能完全失效或不能正常工作； 产品管理、维护功能不能正常执行； 必须的附件缺少（如少电源线、电缆线、安装螺钉，对接端子等） 象。 问题的分类和分流： 问题分类： 人员操作性问题：与产品设计生产相关的人的原因，生产操作人员、检验员、工艺员身体状况、技术水平、工作责任心等情况。 机器、设备（工装）问题：在产品生产中设备可能出现的问题，如工具、设备磨损等。 物料问题：加工用的原材料的质量情况。 方法问题：指制造产品所使用的方法，指生产过程中所需遵循的规章制度。它包括：工艺指导书，图纸，技术更改文件，检验标准，各种操作规程、工作方式，流程程序等。 环境问题：指产品制造过程中所处的工作环境。 其它问题：包括物流、运输等相关问题，或还没有定位的问题； 问题分流： 问题处理人接收到问题反馈人反馈的质量问题单后，对问题进行确认处理，确认问题成立后对问题进行分析按以下方式进行分流： 问题类别责任部门问题处理责任人跟踪责任人 责任人或责任人直接领 人员问题人员所在的部门 质量工程师 导 物料问题采购部对应的采购质量工程师或质量经理设备问题生产部设备责任人工艺工工程师

管家婆软件生产管理流程

生产管理方案 版本：管家婆工贸系列 适用对象：生产、加工、销售于一体的中小型制造企业。 应用价值： 1.将各业务流程有机地连接在一起，进销存、生产、财务信息无缝集成，自动传递，彼此形成价值驱动关系，规范企业业务流程，使整个企业高效有序地运转。 2.通过物料清单（BOM单）管理产品的物料信息，结合销售订单和库存信息，使企业的采购、投产更加合理，有效解决缺件与超储矛盾，更好地响应市场的需求。 3.步步跟踪销售订单/生产计划单的实际投产、领料、完工验收等情况，生产进度全面掌控。 4.随时掌握各个仓库、各个车间的存货分布情况，实时反映物料的变动，帮助管理者了解存货分布与构成，减少物料毁损、呆滞给企业带来的损失。 5.自动计算产成品的物料成本，大幅度提升成本计算的及时性和准确性，辅之以灵活的费用分配机制，可以追根溯源地查询到各个产品的详细成本，帮助企业分析成本，控制成本。 6.工序管理将车间现场管理工作精细到每一个工作步骤，有效提高车间的生产效率，降低生产成本；精确地统计生产加工量，进而自动计算出员工的计件工资。 7.直观地了解企业采购、销售环节的经营情况,及时掌控业务产生的债权债务，为核对往来款项和资金结算提供及时、准确的信息。 8.实时提供各种财务决策报表，掌握企业资金流向和流量，诊断企业财务状况和经营成果，为经营决策提供数据支持，大幅度提高财务人员的工作效率。 9.根据实际管理需要，可以实现多种数据预警，例如超期订单、客户超期应收款、库存报警等。 流程控制

主要特点：车间发生的费用能够自动分摊到产品的成本中。工贸版软件需要的时候人员整体的协调能力，每一个部门分工很明确的情况下。 典型食品用户： 福鼎三星使用版本辉煌单机加门店 福鼎华强使用版本工贸15用户。

流程管理-流程管理生产部工作流程管理制度090112 35页 精品

深圳市海普瑞药业股份有限公司文件 生产[20XX]00-001号（第一版） 签发人： 生产部工作流程管理制度 第一章总则 第一条为使生产部的工作流程管理规范化、制度化，特制定本制度。 第二条工作流程定义：工作流程是企业一系列经营业务活动展开的过程，每一个流程都通过人与人、部门与部门之间的协作而运行，并与其它的相关流程连接，通过相互作用为企业创造价值。 第三条工作流程图定义：一种描述系统内各单位、人员之间业务关系、作业顺序和管理信息流向的图表。 第二章生产部工作流程分类管理 第四条生产部工作流程管理按照管理职能分为三部分：生产管理工作流程、工艺管理工作流程和部门文件与统计管理工作流程。每一部分工作流程包含本部门业务范围所涵盖的工作内容。 第五条生产部工作流程，具体工作流程分类与目录见下表：

第三章生产管理工作流程 第六条投料工序工作流程 一、责任岗位：当班班长、投料操作工、工艺工程师 二、工序范围：从投料水准备、试剂称量配制、领料、粗品溶解、加入T、D、V、

L试剂反应、补加水、加热降温后静止。 三、投料工序工作流程图： 第七条离心工序（除碱性杂质）工作流程 一、责任岗位：当班班长、离心操作工、工艺工程师 二、工序范围：从转移投料溶解步骤降温静止后溶液、pH调制、配平灌装、离 心、回调离心后溶液pH、加入酒精沉淀后静止。 三、离心工序（除碱性杂质）工作流程图： 第八条离心工序（除碱性杂质回调）工作流程

一、责任岗位：当班班长、酒精沉淀操作工、工艺工程师 二、工序范围：从回调除碱性杂质离心后酒精沉淀静止步骤溶液、再加入酒精 沉淀、至降温后静止。 三、离心工序（除碱性杂质回调）工作流程图： 第九条离心工序（除酸性杂质前溶解）工作流程 一、责任岗位：当班班长、酒精沉淀岗位操作工、工艺工程师 二、工序范围：从转移除碱性杂质回调后酒精沉淀上清液，到溶解沉淀、检测控 制点①、补加水和25%NaCl溶液、降温后静止。 三、离心工序（除酸性杂质前溶解）工作流程图： 第十条离心工序（除酸性杂质）工作流程

生产管理常见问题的处理

生产管理常见问题的处理 工作中难免有磕磕绊绊，人在江湖，身不由己往往是职场常态。工作过程中遇到各种问题该怎么解决？同是为了工作为了事业，质量人该如何更好解决难题？人即江湖。总有一些规则我们要懂得…… 当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？ 下属之间存在意见分歧是不可避免的。就像康熙皇帝的祖母孝庄太后对康熙皇帝处理大臣之间的窝里斗问题，提出自己的观点：“你不能希望他们之间消除矛盾，那是不可能的。你只能将这个局面控制在你可以控制的范围，不让它继续扩大，不至于到不可收拾的地步，不至于影响江山社稷。”与康熙皇帝同样的问题，在我们的周围也存在着这些普遍的现象。那我们怎么样处理比较合适，不至于让局面僵化，不可收拾呢？ 作为上司，应该正视这些影响领导行为的主观因素。最忌讳的就是对下属之间矛盾视而不见的态度。 我曾见过一个班长，他的三个下属之间的矛盾，其中一个告诉他她们之间的关系。他很不耐烦地说了她一顿：“这么点小事，你也告诉我。你们就不能处理好自己的关系吗？”那位下属听了很不高兴，又不好说什么就离开了。一个月后，她们之间的关系越闹越僵，你拆我的台我拆你的台，终于有一天在工作中，引起了品质不良，造成当天产量全部开捆返工。 事实上，当下属提出矛盾的问题时，通常是他不能处理这种关系了，才会提出来的。那么，如果你不做出正面的处理，通常会引起更加僵化的关系。他可能会破罐子破摔，最终影响到工作。 作为上司，对下属之间的关系应该有一定的了解。经常从他们的言谈举止上，去体会他们之间的关系。当发现有不是很融洽的气氛出现时，应把握其度。这个度一个看它影响工作的程度，另一个看这种气氛的长久性。根据不同的情况，采取不同调解方式。总之要记住以下几点： ⑴不要逃避问题 ⑵不要责怪他们处理不好。因为每个人的性格是有差异的，在这世上就是有一些人让另一些人讨厌。那种关系是很难自我调整的。 ⑶不要在矛盾的一方，讲另一方对其的看法。以免让他更加怀恨在心，反而把他们之间的关系推向僵化。“他又说你……你又说他……”之类的话，一定不能对任何一方说。 ⑷在调解的过程中，尽可能以平静的心态对待。让他们诉说完他们的观点，从中客观分析他们的问题，指出其错误的观点和行为。对已经影响到了工作的极端行为必须提出严厉批评，并说明行为对结果的利害关系。