六顶思考帽心得体会

六顶思考帽心得体会

【篇一：行动学习培训心得体会 (800字)】

行动学习培训心得体会今年我们能够作为街道办行动学习组的一员

参与南环街道办行动学习培训是幸运的，通过培训进一步了解了行

动学习，掌握行动学习方法，也开始慢慢改变行动学习是一种流于

形式的学习方法的看法。这对个人而言是一次学习的机会、是一种

成长的体验、也是一个不断反思进步的过程。一、行动学习是一次

学习的机会行动学习理念的推行，要义之一在于全面提升干部队伍

的学习力，强调要以解决问题为导向，从解决问题中获取知识、分

享知识、使用知识和创造知识。只有正确处理好工作与学习的矛盾，树立科学的学习观念，我们才能想得更深，看得更远，才能快速地

感知变化的环境，全面地掌握最新的科学文化知识，最终形成自觉

学习、团队学习、终身学习、学用结合的良好风气。行动学习理念

的运用是一个学习的过程。在行动学习过程中会遇到一些新的名词，比如促进师、召集人、小组长、头脑风暴法、六顶思考帽法等等，

这些词在我们平常的工作中很少提到，就更别说当好这些角色、用

好这些方法了，因此，行动学习理念的运用也是一个学习的过程。

在课堂练习活动中，我们组在李桂林老师的指导下，现场实践头脑

风暴法，在短时间内搜集到大家提出的关于征地后农民的出路问题，这种高效的团队工作方法得到大家的认可，在往后的小组座谈中，

学员们开始摸索适合自己小组的方法，因时、因地、因事、因人开

展行动学习，活用行动学习理念。二、行动学习是一次成长的体验

行动学习培训对于我来说是一次难得的成长体验，从以一个学徒的

心态参与行动学习、学习行动学习，到以一个实践者的心态去贯彻

行动学习理念、推广行动学习理念，并从行动学习中锻炼自己的组

织能力、语言表达能力、思考能力，这一路的体验正是与行动学习

理念所倡导的注重成长过程相契合，我们珍惜这样的成长经历。三、行动学习是一个不断反思进步的过程行动学习不是单一部门的活动，而是上下联动、共同开展的活动，因此，在协调各方人员、资源的

过程中需要不断总结反思，需要在实践中学习，不断提高“服务”意

识和“协调”的能力。对于在村委工作的我们而言，能够有机会通过

行动学习来锻炼自己的组织协调、语言表达、待人接物的能力是幸

运的，使我们能在了解工作的总体情况的同时，帮助我们熟悉和适

应工作环境，进一步提升工作能力和领导能力。行动学习是知行合

一的过程，在学习中感悟，在行动中成长，最终实现个人和组织的

共同进步。二0一二年七月十二日

【篇二：行动学习培训心得体会 (1000字)】

行动学习培训心得体会

今年我们能够作为街道办行动学习组的一员参与南环街道办行动学

习培训是幸运的，通过培训进一步了解了行动学习，掌握行动学习

方法，也开始慢慢改变行动学习是一种流于形式的学习方法的看法。这对个人而言是一次学习的机会、是一种成长的体验、也是一个不

断反思进步的过程。

一、行动学习是一次学习的机会

行动学习理念的推行，要义之一在于全面提升干部队伍的学习力，

强调要以解决问题为导向，从解决问题中获取知识、分享知识、使

用知识和创造知识。只有正确处理好工作与学习的矛盾，树立科学

的学习观念，我们才能想得更深，看得更远，才能快速地感知变化

的环境，全面地掌握最新的科学文化知识，最终形成自觉学习、团

队学习、终身学习、学用结合的良好风气。

行动学习理念的运用是一个学习的过程。在行动学习过程中会遇到

一些新的名词，比如促进师、召集人、小组长、头脑风暴法、六顶

思考帽法等等，这些词在我们平常的工作中很少提到，就更别说当

好这些角色、用好这些方法了，因此，行动学习理念的运用也是一

个学习的过程。在课堂练习活动中，我们组在李桂林老师的指导下，现场实践头脑风暴法，在短时间内搜集到大家提出的关于征地后农

民的出路问题，这种高效的团队工作方法得到大家的认可，在往后

的小组座谈中，学员们开始摸索适合自己小组的方法，因时、因地、因事、因人开展行动学习，活用行动学习理念。

二、行动学习是一次成长的体验

行动学习培训对于我来说是一次难得的成长体验，从以一个学徒的

心态参与行动学习、学习行动学习，到以一个实践者的心态去贯彻

行动学习理念、推广行动学习理念，并从行动学习中锻炼自己的组

织能力、语言表达能力、思考能力，这一路的体验正是与行动学习

理念所倡导的注重成长过程相契合，我们珍惜这样的成长经历。

三、行动学习是一个不断反思进步的过程

行动学习不是单一部门的活动，而是上下联动、共同开展的活动，

因此，在协调各方人员、资源的过程中需要不断总结反思，需要在

实践中学习，不断提高“服务”意识和“协调”的能力。对于在村委工

作的我们而言，能够有机会通过行动学习来锻炼自己的组织协调、

语言表达、待人接物的能力是幸运的，使我们能在了解工作的总体

情况的同时，帮助我们熟悉和适应工作环境，进一步提升工作能力

和领导能力。

行动学习是知行合一的过程，在学习中感悟，在行动中成长，最终

实现个人和组织的共同进步。

二0一二年七月十二日

【篇三：白色帽子思考法(一)】

第3讲白色帽子思考法(一)

【本讲重点】

白色帽子思考法的涵义

白色帽子思考法的运用要点

【名言】

我们可以带上想象一起上路，但必须以理智为向导。

白色帽子思考法的涵义

六顶帽子是形象的说法，表示从六个不同的方面去考虑一个问题，

我们用白、红、黑、黄、青、蓝六种不同颜色的帽子代表这六个不

同的方面。

白色帽子思考法主要是讲客观的事实和数字，主要是讲客观的东西，而不是主观的东西，这是白色帽子思考法的一个要点。

为了搞清楚这个问题，请做一个小小的实验。

你会发现，同样一个动作，可以得出不同的结论，这是因为主观因

素在起作用。如果用白色帽子思考法，你就会说图中的孩子双手支

着下颌，睁着大大的眼睛望着左上方。客观描述的话，不同的人应

该是大体一致的。这就是白色帽子思考法，它强调的是客观的事实

和数据，没有任何主观的东西在内。

白色帽子思考法的使用

事实与诠释

通常情况下，人与人之间的沟通重在结论而非过程，那就难免带有

主观色彩。白色帽子思考法一定要排除主观色彩，不是沟通解释，

而是沟通事实和数字，这是白色帽子思考法的

请对比一下这些人对同一个事实的客观描述，再对比一下你第一次

的调查结果，你发现了什么？第一次调查中每个人都加上了自己的

解释，所以各个答案相差比较大；而这次是进行客观描述，结果就

比较一致。

在进行集体性思维时，要尽可能地把客观事实描述清楚。在白色帽

子看来，就是要求所有成员尽可能地去看行为的客观事实的细节。

例如长相、发型、服饰、周围环境，甚至手臂支撑的角度，下颌跟

手的接触面是在什么地方等等，白色帽子思考法就是要尽可能地追

求客观事实，而且要尽可能地细化，尽可能拿到更多的数据。

在日常生活和工作中看待一个事实的时候，很容易加上自己的解释

和判断，但是用白色帽子思考法的时候，一定要改变这种思维方式。日常生活中人与人之间交流的是大量主观的解释，而非事实。解释

会有太多的可能性，哪个可能性是事实则要通过其它的数据来验证。相信的事实与验证的事实

在沟通过程中还有一个问题，就是这个事实是主观认为的事实，还

是经过验证的事实，这两者之间也是有差别的。一定要注意的是运

用六顶帽子思考法进行沟通的是已经验证的“事实”，而不是主观认

为的事实。

白色帽子思考法的要点

事实本身与近似事实

在白色帽子思维过程中，还有一点要注意，就是有的时候很难分清

楚什么是事实本身，什么是近似事实的东西。例如把几件白色的衣

服放在一起，你会发现这几种白色可能是有差别的。这种相似的事

实对于白色帽子思考法来讲是比较危险的，因为在现实工作中，这

种偏差有时不是一下子就显现出来，而是逐步地偏差，最终变得面

目全非的。

你可能做过这样的游戏：从两幅极其相似的画中找出几处不同的地方。这就需要很强的感受力和观察力。再比如两种红色怎么区别呢？用色谱可以非常客观、非常理性地确定每一种红色是几号红。所以说，描述与事实之间的差异越小越好。白色帽子思考法就是要求尽

可能接近事实本身，用最精确的语言描述事实，而不能加上自己的

主观想象和解释。

【心得体会】

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六顶思考帽心得

高效的思考工具 上完了老师上课所讲的六顶思考帽，之后觉得这种水平思考法的确给人眼前一亮的感觉。这种思考方法让原本不喜欢思考的人学会了思考，让会思考的人更富有思维。它只能允许思考者在同一时间内只做一件事情，给我们的道理：思考者要学会将逻辑与情感、创造与信息等区分开来，这一概念就是六顶思考帽的方法。戴上任一顶帽子都代表着一种特定类型的思考方式。在社会生活中，为了集思广益，解决难以解决的问题，要思考。然而，思考的结果则并不能如人所愿，谈不上效率，更谈不上执行。六顶思考帽是一套思维的工具，既可以用于个人思维，也可用于团队沟通。 “六顶思考帽是爱德华·德·博诺博士开发并流行于西方企业界的，是最有效的思维训练。它提供了“平行思维”的工具，从而避免将时间浪费在互相争执上。它的主要功能在于为人们建立一个思考框架，在这个框架下按照特定的程序进行思考，从而极大地提高企业与个人的效能，降低会议成本、提高创造力、解决深层次的沟通问题。它为许多国家、企业与个人提供了强有力的管理工具。在实际运用中，它发挥了巨大的威力。 “六顶思考帽”的颜色各不相同：白、红、黄、黑、绿、蓝。颜色和它们的功能有关。但我们往往不知道什么时候该戴哪顶帽子。一个团队的成员常常在同一时刻戴着不同颜色的帽子，因此导致我们的大量思想混乱，相互争吵和错误的决策。 “六顶思考帽”思维方法使我们将思考的不同方面分开，这样，我们可以依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。就像彩色打印机，先将各种颜色分解成基本色，然后将每种基本色彩打印在相同的纸上，就会得到彩色的打印结果。同理，我们对思维模式进行分解，然后按照每一种思维模式对同一事物进行思考，最终得到全方位的“彩色”思考。 中国人喜欢开会，无论什么问题一般都会通过开会来解决，可是大家发现没有，一个问题通常要开N多次会议才能解决，甚至还解决不了。在会议上，大家各抒己见，争论不休，每个人都在扮演一种角色，坚持着自己的观点，最后意见还是未能达成一致。或许有时候一个好的会议主持者在出现这种情况时，能及

六项思考帽

这本书在书皮上的说法是：“本书与《第五项修炼》并称为20世纪最有价值的商业书籍”，不知道这个说法是谁封的，我不否认这本书的优秀，不过与《第五项修炼》并称，个人持存疑态度。 书中提供了一种优秀的思维方式，从商业角度是一种开会讨论的方式，具体效果尚不清楚，但是不论如何值得参考。 所谓六项思考帽，具体来说就是红、白、蓝、黑、绿、黄（居然有个绿帽子，看起来英文里面绿帽子没有什么其他含义），每种颜色的帽子指代了不同的思维角度： 蓝色：对思考过程和其他思考帽的控制和组织。 白色：客观事实和数据 红色：感性的看法 黑色：指出任一观点的风险所在 黄色：乐观、充满希望的积极的思考 绿色：创造性和新观点 首先书中自然从总括上谈了一下这个思维方式的具体含义，当然也包括吹嘘一下成就以及引用一些“科学观点”作为该理论的基础。对于这些成就个人持无所谓的态度，环境不同有不同的效果，何况我只是参考这种思维方式，无所谓的，对于这种“科学观点”，包括所有类似书籍中所提到的“经研究表明”以及“著名＊＊家说过”或者是“人能够做到**”等等均持存疑态度，研究表明不代表就是真理，著名学家的说法也不一定精确，更加可能只是过时的理论，至于说“人能够做到**”不过只是作者一厢情愿的说法而已，权当没看见好了。 作者的整套理论的基础和内涵包括： “在很多争论中，争论双方常常都是对的，但他们看到的都只是事物的不同侧面”，有道理。 而作者的思维方式，也可以称之为“平行思考”，意味着“在任何一个时刻，每个人都能看到相同的方向。在平行思考中，两种观点不论如何相互冲突，都会被平行的同等对待。”“六项思考帽代表的是思考的方向而不是对已经发生的事情的描述，它们是用来引导思考方向的。”这套理论的之所以获得优秀的效果重点在于每一时刻将所有人的智慧引导向同一个方向上。它之所以受到欢迎，在于它“关注的是人的行为，而非动机。直接约束和关注人的行为，而不是力图改变。”如果说这些东西并不能够让您对六项思考帽的思想获得一个总括性的了解，可以引用作者在最后提出的一句话：如果我们想从A地到达B地，每个人都会说出一种道路方案，这样大家就会争执起来不得结论，六项思考帽的作用就是引导大家将所有方案都列在一起（平行的），绘制成一张地图，这样就可以很清楚而简单的知道那种方式是最好的了！ 在我看来，这个思维方式值得推崇的地方在于，它将思考的过程分割开来，提供了一种可参考的思维方式，很多时候，我们通过将问题细化，将思考过程分解化，可以让我们把问题看清楚。我个人比较推崇这种分解的思维方式，就像我在《工作之初—过渡期》中提到的某些观点一样。 简单说来，如果只是针对个人思考来说，这个方式就是将思考分解为：事实与数据、感性认识（包括直觉）、创意、好的方面、坏的方面以及如何组织思考六个部分。其中强调的东西就是在进行某一个方面的思考过程中，尽量完全摒弃其他方面的思考，比如在好的方面的思考时，不要参杂感情因素，不要参杂直觉的东西，具体内容后续来谈。 另外，我需要说明一点是，我现在看这本书并不是从将该方法应用到与人讨论或者开会的形式中，也就是说不是多人讨论的情况，因为这需要一定的权力以及技巧才能开始在多人中间推行这种思维方式，当然还需要其他很多方面的因素，现在我并不具备，所以暂时不予以考虑，另外，即使有一天我希望将这个方法应用到多人讨论中去，我至少要自己思考问题时就能够适用这种方式才行，所以等到我希望推行的那一天在重新从这个角度阅读把。所以在后续的读书笔记中可能不涉及很多会议讨论方面的东西，或者是简单的摘录，而不是思考。

拓展盲人方阵心得体会(精选3篇)

拓展盲人方阵心得体会（精选3篇） 拓展盲人方阵心得体会1 近来公司举行了一次拓展培训，在拓展培训中，给我个人感想最深的是盲人方阵这个拓展项目。 大家说到了一些原因，这些都是导致我们不能在规定的时间内完成任务的关键因素，但是我觉得最重要、最关键的就是领导的作用。 我在思考一个问题：领导是什么?在这种场合之下，领导应有的作用是什么? 当然，在这里我们并不是要批评队长，我们哪一位队员在这个位置上也许都会有这个问题发生，因为大家都没有当领导的经历。 但是，如果我们学习过一些团队工作的方法，也许我们就有了解决问题的途径，首先给大家介绍一个叫做action learning的方法，翻译成中文叫做“行动学习法”.这是很多年前，一位美国的管理培训专家到我原来所在单位讲学时介绍的一种团队工作方法。这种方法对于创造性地解决问题很有帮助，这个方法的发明者李云教授认为，当今这个时代是一个发展进步飞速的时代，企业面临着前所未有的挑战。一个企业要想生存和发展就必须要创新，但是在创新的过程中大家必须遵守规则，这样才有可能快速地找到新的方法、新的途径、新的方向。当我们大家最终找到了适合我们发展

的方法和途径的时候，我们在探索的过程中学习到了新的知识和理念，这些都是书本上从未有过的东西，因此，他把这个方法称为“行动学习法”，就是在行动中学。 这个方法把从问题和困难出现后一直到获得了新的解决方案这个过程分成了若干步骤，每个步骤都有阶段性目标和相应的规则，然后大家一步步地做下来，就司以得到最终的结果。 比如：第二个步骤，是brain storming的阶段，也就是头脑风暴，这个阶段的目标是发动群体，尽可能多地想象和网罗各种解决方案，为了这个目标的实现，所有的人必须遵守下面的规则，就是，在一个人发表意见观点的时候，其余所有的人都不允许“插话，打断、置疑和批判”，只认真地听，当大家感觉是穷尽了所有的可能性之后，再进行分类。 再有一个可以借鉴的方法是一个解决会议“冗长，没有效率，议而不决”等弊病的“六顶思考帽”的方法，或是说改变、替代了传统思维方式的“平行思维方法”。 在这个方法里面，设计者用白、红、黄、黑、绿、蓝六种颜色的帽子，分别代表一种思维方式和特定的表现，比如：白色的特性是纯洁的，纯粹的，代表事实，数据和资料。红色的特性是情绪的高昂，代表预感和直觉，等等. 在会议上，为了尽快达到会议的目标，大家要尽可能地抛开自己固有的思维模式，尝试着变换另一种思维方式进行思考，从不同的角度看问题，就可能会有新的发现，也就有可能最终获得最客观、最可行的方案。

六顶思考帽(平行思维的工具)5

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 六顶思考帽(平行思维的工具)5 课程内容?传统思维的误区 ?平行思维 ?六顶帽子的思考工具 ?六顶帽子的应用练习 1/ 85

课程收益?学习怎样训练集中思维 ?学习怎样提高团队中潜能 ?怎样根据指令应用创造性思维 ?怎样展开想象，提高创造力

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 变奏曲 3/ 85

雨点变奏曲讨论1、刚刚开始的时候，每个人用的都是自己最好的想法，但为什么声音会很杂乱？ 2、我们经历了怎样的一个讨论过程？什么时候有统一的解决办法？在解决办法之前，产生过多少种解决问题的方式？ 3、统一解决办法产生之后，个人会怎么看？

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 传统思维的误区从《雨点变奏曲》看我们的思维误区——当我们进行传统性思维时，我们总是尽可能同时考虑很多的因素。 我们总是在同一时刻既考察信息、形成观点，又要评判其他人的观点。 5/ 85

《可复制的领导力》读记_心得体会

《可复制的领导力》读记 作者樊登，300万订阅用户App“樊登读书会”发起人，国内领导力专家。这本书对于有经验的管理者是一次总结、沉淀、重塑管理理念；对于新晋升的管理者不仅能学到方法、经验，更能提升信心：人人都能学会领导力、领导力是可以标准化的。本书前几章理论多一些，后面会有一些具体的管理工具运用，管理类书籍的读记不太好写，所以把我认为比较有启迪作用的段落复制下来。 第一章80%的管理者能达到80分 过去企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。 在大多数东方人看来，领导力要么是一种与生俱来的天赋，要么需要通过长时间的管理实践打磨而得。对于领导的流失不仅无人能顶，更可能会带走客户和核心技术，甚至是骨干团队。导致企业一蹶不振。但是一些大型跨国公司人员流失，随时都会有合格的管理者站出来，填补空缺职位，让企业在短时间内恢复正常运营。 领导力的提升成长至少需要四重修炼： 1.建立信任 2.建立团队 3.建立体系1）制定标准2）引进技术 4.建立文化 第二章明确角色定位，避免亲力亲为

管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才。 管理者的三大角色 公司规模不同，管理者的角色定位也会有所不同。一般来讲，管理者在团队中有三种角色定位：下层执行，中层管理，上层领导。 1.下层执行：使命必达 初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。 2.中层管理：面面俱到 中层管理者是整个团队的大管家，负责团队中的大小事务，一个优秀的中层管理者需要具备面面俱到的管理才能，以及认真负责的工作态度。想要成为一个优秀的中层管理者，唯一的途径就是练习，练习，再练习。 3.高层领导：营造氛围 一些规模较大的企业领导属于企业的高级管理者。他们需要考虑的问题是：做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响。 执行管理和领导这三种角色在每个团队中都缺一不可。对于管理者来说，所处阶段不同，这三种角色的分配也不同：如果你是初级管理者，核心任务是完成任务，取得信任；中级管理者辛苦些，需要既能解决问题，又能营造氛围；高级管理者就要多营造氛围，借助其他人来达成目标。

《六顶思考帽》读书笔记

六顶思考帽 一、绪言 敏锐是保持大脑高效运转的关键，就如非洲羚羊提防狮子一样。 1、什么是水平思考 我们都没有三头六臂，不可能在同一时间对所有的方向都保持敏锐。这也正是为什么“六顶思考帽”是基础思考的原因。它允许大脑在不同时间对不同方向的敏锐度达到极至，而这种极至显然不可能在同一时刻达到。 (1)、对水平思考的争论 西方思维的基本概念源于2300年前希腊的“三位一体论”，并建立在批判性和争论性的基础之上。 苏格拉底普遍地强调逻辑与辩论。 苏格拉底把仅仅指出什么是“错”的作为他的原则。他想通过指出对正义和爱等概念的不恰当运用，而澄清它们的正当用途。 柏拉图相信“最后”的真理隐藏在现象背后。他运用一个被囚禁在洞穴里的人只能看见投射在洞穴后的一堵墙上的影子的比喻来说明，我们整个一生中所能看到的只是真理的“影子”而已。 亚里士多德将逻辑思考加以系统化。从过去的经验中，我们可以聚集许多的“盒子”——定义、分类和原理，并将我们遇到的新事物归属于某个盒子。有的事物可以一半属于这个盒子，而另一半又属于那个盒子，或者什么盒子也不属于。 结果，西方思维就成了一种考察“是什么”的思维，是由分析、判断和辩论来决定思维。但是，思维还有考察“能够成为什么”的一面，这一面包含了建设性思考、创造性思考以及“开创一条往前的路”。 (2)、变化中的世界 从过去的经验中，我们创造出各种标准，并对每一种新情况做出判断，再划入相应的“标准盒子”。一旦完成这样的判断，我们的行动就变得明确了。 这样的思维方式在一个稳定不变的世界中是行之有效的。在稳定不变的世界里，过去的标准仍然一成不变。但是在变化着的世界里，以往的俗套就行不通了。 我们需要开辟而不是判断往前的路。我们需要思考“能够成为什么”，而不仅仅是“是什么”。 (3)、什么是水平思考 水平思考使在每一时刻每个人都对同一观点进行水平思考，其意味首在任一时刻，每个人都看到相同的方向。 在水平思考中，两种观点不论如何相互冲突，都会被平行地同等地对待。如果必须要在这两种观点中有所选择，水平思考也会为之做出努力。如果

六顶思考帽题库(参考标准答案)

六顶思考帽题库 《六顶思考帽》试题汇总 一、单项选择题 1. 六顶思考帽法中，不同颜色的帽子代表不同的思考方式，其中黑色的帽子代表 （A ） A. 小心与谨慎 B. 乐观与肯定 C. 创新与改变 D. 情感与感觉 2. 六顶思考帽是处理团队成员之间分歧和误解的重要方法，其中红色的帽子代表 （D ） A. 整体与控制 B. 乐观与肯定 C. 创新与改变 D. 情感与感觉 3. 六顶思考帽的方法将人的思考方式分成了六种不同类型，其中绿色的帽子代表（C ） A. 阳光和价值 B. 乐观和肯定 C. 创新和改变 D. 情感和感觉 4. 叶老师运用六顶思考帽进行情绪教学，老师提问：在别人生气时，如何巧妙化解人际之间的困境？上述提问的思考特征为何？（D ） A. 蓝色思考帽：组织思考过程 B. 黄色思考帽：乐观、积极的思考 C. 黑色思考帽：反证、合理和真实的认定 D. 绿色思考帽：创意的想法 5. 下列有关六顶思想帽的配对哪一个是错的？（A ） A. 主观—白帽 B. 收敛—蓝帽 C. 乐观—黄帽 D. 发散—绿帽 6. 一个典型的六顶思考帽法在实际应用的正确顺序是（C ）。○1评估建议的优缺点；○2陈述问题事实，并提出解决问题的建议；○3总结陈述，得出方案；4对各项选择方案进行直觉判断。○ A. ○4○1○2○3 B. ○4○3○1○2 C. ○2○1○4○3 D. ○2○4○1○3 7. 六顶思考帽方法中，不同颜色的帽子代表不同的思考方式，其中，中立与客观是（B ）的帽子代表的思考方式。 A. 蓝色 B. 白色 C. 黄色 D. 绿色 8. 柴经理喜欢用六顶思考帽法来讨论问题。在这种思考法中，蓝色的帽子代表 （A ） A. 整体与控制 B. 乐观与肯定 C. 创新与改变 D. 情感与感觉 9. 以下关于六顶思考帽法的说法中，正确的是（D ） A. 其创始人是波诺博士 B. 六顶思考帽法是一种平行思维方法 C. 六顶思考帽法中思考帽代表的是思维角色 D. 六顶思考帽法中思考帽代表的是扮演者本人 10. 以下哪项不属于红帽思维：（D ） A. 我觉得小张是这项工作的最佳人选 B. 我的直觉告诉我这个解释太复杂了 C. 我认为提高汽油价格并不能使人们更小心地驾驶车辆

别让会议控制你心得

《别让会议控制你》心得 会议经营是寿险公司基础管理。作为奋斗在寿险一线的管理者的我，当看到这本书的名字时，就被它吸引。因为我们不但要参加公司组织的一切会议，还要组织本机构的一切会议。所以当我看到这本书的名字时，就感觉它可以给我很大帮助和启示。 通过对本书的研读让我意识到把会开好，不仅仅是单一会议的问题，更是和谐会议体系设计的问题。本书中一些大型企业的实践案例，采用讲故事的模式，从战略类会议、运营类会议和例会三个角度讲解会议体系，帮助企业切实攻克会议的顽疾，提高沟通效率和会议效率，对于把握各种团队都起到了很好的指导作用。 从前言：为什么为什么从“流程管理”到“和谐会议体系”及导读：从哪里开始读这本书。到本书第一章“忙什么呢？--忙着开会呢！”很有寓意的打开了本书的开始。是的作为一个管理者一个员工一个企业人，你每天在忙着干什么，--忙着开会呢！每天都在忙着开会却有能解决多少实际问题呢？一个单一的会议至多解决15%的问题，而在发达国家的美国都有50%的上班族开会浪费时间，会议到底能带来什么呢？冗长乏味的会议，让人昏昏欲睡。如何摆脱会议怪圈的困扰真是一个非常现实的问题。对于50％的无效会议真是深恶痛绝。由于每次会议都耗费了大量的人力和时间成本，也在时时考虑如何去除这个管理“黑洞”。奇怪的是对于为何会忙着开会，好像从来没人去做细致深入的思考。

其次，每一章都以欧阳、吴总的公司为范例，生动地刻画了企业人面临的管理疑难，特别是“会而无议，议而无决，决而无行，行而无果”的归纳令人有伤口上撒把盐的感觉。 第三，会议金字塔的概念从战略高度细分了引发会议的各个纬度，进而从方法论上提供了一个构建和谐会议体系的思路——七步制作“会议地图”。辅助以标准化会议的控制技巧——六顶思考帽，读者就可以从“道”和“术”两方面去构思实现一个完全融入企业流程的会议控制体系了。 第四，在传统的观念中，我们都习惯从战略、运营和项目的角度来审视工作的效率。在既定的企业战略下，如何提高运营效率和项目成功率一直是企业的关注要点。而会议作为沟通管理的重要一环，一直是一个辅助的工具。《别让会议控制你》从提高会议效率的切入点来分析如何保障企业达成战略、战术目标确实是一个非常新颖的观点，认为只有将会议打造成为企业管理最趁手、易用的武器，才能为实现企业战略提供有力保障，这非常值得企业管理人员深思。 读完《别让会议控制你》，令人感到企业要提高效率，需要规范化、标准化的不仅仅是会议管理，而是要把会议作为执行力的最基础能力来建设，并从执行力的风向标——会议控制效率上得到重要的信号来时时警醒企业的日常运营，真正做到“别让会议控制你”。尤其对于我们一个以会议为主的寿险公司更应该真正做到“别让会议控制你”。

六顶思考帽简介

六顶思考帽 作者简介:爱德华〃德〃波诺博士 (Dr. Edward deBono) 被誉为20世纪改变人类思考方式的缔造者，是创造性思维领域和思维训练领域举世公认的权威，被尊为“创新思维之父”。 他1933年出生于马耳他。获得牛津大学心理学、医学博士学位、剑桥大学医学博士。曾任职于牛津大学、伦敦大学、哈佛大学和剑桥大学。 爱德华〃德〃波诺博士第一次把创造性思维的研究建立在科学的基础上，是思维训练领域的国际权威。欧洲创新协会将他列为人类历史上贡献最大的250人之一。他在世界企业界拥有广泛影响。 德〃波诺是横向思维理论的创立者。如今“横向思维”一词作为语言的一部分，已经被收入《牛津英语大词典》、《朗文词典》。 德〃波诺博士一生著书50多部，其中《我对你错》一书受到三位诺贝尔奖得主推荐。1990年他主持了韩国汉城的诺贝尔奖获得者大会。德〃波诺这个名字已经成为创造力和新思维的象征。 德〃波诺的代表作《六顶思考帽》和《水平思考法》被译成37种语言，行销54个国家，在这些国家的企业界、

教育界和政界得到了广泛的推广和肯定。长期以来，德〃波诺思维作为政府、企业和个人生活的决策指南，一直被公认为是最有效的创新思维训练工具，国际思维大会由于德〃波诺对人类思维的杰出贡献而授予他“先驱者”称号，德-波诺这个名字已经成为创造力和新思维的象征。 什么是六顶思考帽: 所谓六顶思考帽，是指使用六种不同颜色的帽子代表六种不同的思维模式。任何人都有能力进使用以下六种基本思维模式： 白色思考帽 白色是中立而客观的。戴上白色思考帽，人们只是关注事实和数据。 黄色思考帽 黄色代表价值与肯定。戴上黄色思考帽，人们从正面考虑问题，表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。 黑色思考帽 戴上黑色思考帽，人们可以运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判，尽情发表负面的意见，找出逻辑上的错误。 红色思考帽 红色是情感的色彩。戴上红色思考帽，人们可以表现

六顶帽子思维法学习总结

“六顶帽子思维法”学习总结 最近观看学习了“时代光华”视频管理课程，“六顶帽子思维法”。“六顶帽子思维方法”是由爱德华·德·博诺(Edward de Bono)创立的一种水平思考方法。“六顶帽子思维方法”自创立以来，在许多著名企业广泛应用后，创造了很大的效益。通过应用这种思维方式IBM公司的会议时间就减少了75%。 我们平时的思维的难点在于思维的混杂性。在日常思考当中情感、逻辑、信息、期望、变革等因素同时作用在我们思考过程，就显得思考过程更加复杂。“六顶帽子思维方法”的目的是避免思维混杂，按这种方式，思考者在某一个时间里就可以只按照一种模式思考——而不是在某一时刻做全部的事。 六顶帽子思考法中通过白、红、黑、黄、绿和蓝等六种颜色表示不同的思维方法。 白色帽子代表的是客观事实、数字和信息。白色帽子要求描述或关注时事本身，不能用“认为”“可能”等语言对时事进行解释和评估，通过白色帽子思考方法可以收集出需要的各种信息。 红色帽子代表的是情绪、感觉和非理性的思考方式。在红色帽子思考方法中可以表示和反映对事件的感觉、预感和直觉。通过红色帽子思考法可以反映以经验为基础的各种意见，红色帽子思维过程中不必问“为什么？”。

黑色帽子代表的是反面、危险、否定的思考方式。通过黑色帽子思考方法考虑事件发展过程中的风险、困难障碍和负面影响。黑色帽子思考过程是理性和逻辑的。 黄色帽子代表的是正面、乐观、积极的思维方式。通过黄色帽子思考法探寻事物的价值和利益，可寻求各种好的机会。黄色帽子思考过程是理性和逻辑的。 绿色帽子代表的是创造性和开拓性思维方式，有改变、变革的特点。在绿色帽子思维过程中发挥想象力，可以提出各种可能性和组合，达到创新的目的。 蓝色帽子代表的是冷静和控制，是思维组织者的思维方式。在集体思维过程中，组织者进行蓝色帽子思维法。他在思维开始前宣布思维目的和要解决的问题，安排思维循序，维持思维秩序和总结思维结果。 “六顶帽子思维方法”在集体决策过程中，通过一系列的组合，完成思维过程。通过这个方法能提高我们的决策效率和能力，值得深刻学习和实践。

拓展内训课程：平行思维方法-六顶思考帽

企业内训：平行思维方法-六顶思考帽 明阳天下拓展 培训主题：平行思维方法工具六顶帽子思考法产品创新思维方法天数：1 天 课程大纲： （一）思维障碍及思维方法 1、思维障碍原因剖析 （1）知识贫乏：知识总量、知识结构 （2）无批判的学习：缺乏主观的体验 （3）迷信：唯书、唯上、不唯实 （4）固执与偏见：经验系统的副作用 （5）习惯性思维：沿用过去经验模式 2、识别思维障碍误区 （1）创造性思维人人都有，区别只是多少而已。 （2）顿悟是深思熟虑的结果，是个持续思考积累过程。 （3）创造性思维是理性的、事实的，而非异想天开。 （4）个体最熟悉自己的日常工作，创新来自实践前沿。 （5）不可忽视小小的改进。小改进渐进产生大变化。 3、如何突破思维障碍 （1）培养积极心态 （2）勇于正视自己和他人 （3）掌握一些思维方法或技术

4、具体思维方法介绍 （1）垂直思考与水平思考 （2）线性思考、局部思考与系统思考（3）平行思维工具：六顶思考帽（二）平行思维方法：六顶思考帽1、白帽思考法:资料与信息 （1）白色帽子思考法的具体涵义（2）白色帽子思考法的运用要点（3）工具的重要性 （4）白帽思维的难点 2、红帽思考法:直觉与感情 （1）红帽思考法的涵义 （2）红帽思考的特点 （3）红帽思维的用途 （4）背景情感 （5）红帽思维的难点 （6）红帽小结 3、黑帽思考法:逻辑与批判 （1）黑帽思考法的涵义 （2）黑帽思考法的要点 （3）需要避开的陷阱 （4）黑帽思维的难点

（5）黑帽思考法小结 4、黄帽思考法:积极与乐观（1）黄帽思考法的涵义（2）黄帽思考法的特点（3）黄帽思考法的要求（4）黄帽思考法的注意事项（5）黄帽与其它帽子对比表（6）黄帽与黑帽的辨证关系 5、绿帽思考法:创新与冒险（1）绿帽思考法的涵义（2）绿帽思考要求 （3）绿帽思考的具体方法（4）绿帽思考法总结 6、蓝帽思考法:系统与控制（1）蓝帽思考法的涵义（2）蓝帽思考法的作用（3）蓝帽思考的注意事项（4）蓝帽思考的行为要点（5）小结：蓝帽思考的角色 7、六帽思考法综合练习（1）如何使用六顶帽子？（2）系统使用六顶思考帽

领导力八大法门(时间管理)学习心得

领导力八大法门（时间管理）学习心得 一、管理者的佳命：培养员工，打造有战斗力的团队，而不是员工的工作都加在自己身上。怎么去规划自己的注意力，只有自己的注意力才是能管理的。注意力在哪，结果就在哪。 管理者最重要的任务是让员工获得成长；管理者可以升迁的前提是培养出合格的接班人；团队快速发展和扩张前提是有合格的管理者。 时间管理分为：第一象限重要且紧急、第二象限重不紧急、第三象限紧急不重要、第四象限不重要不紧急。 二、合理运用GTD高效工作方法 根据象限罗列出计划事务，安排并让自己执行，收集、整理、组织、回顾、执行。 通过工具来防止“瞎忙”情况出现。在目前的队伍管理中，分清主次，做计划只是开始绝对不是结束，做任何计划都是以结果为导向。 三、头脑风暴的原则： ①清楚地定义头脑风黑会的目标； ②对于意见不批评，不深入讨论，不要评价或质问：不要急着否定； ④求数里但不求质量 ④将所出的注意确切地写下来，不要重新组词； ⑤给予充分的时间阐述原因。 头脑风暴的流程： 1、要明确本次会议讨论的具体问题，问题具体详细更好； 2、先不要急着发言，每个人针对这个具体问题，先构思，先想一下，把自己的想法记下来。这个记录的过程给了与会者独立思考的时间，有益于形成真正独特的思考。 3、各自陈述。将自己的观点陈述出来，其他人只能表示肯定，否意见暂时保留。 四、如何正确又高效地做决策 《六顶思考帽》 1、白色思考帽，白色是中立而客观的。需要将精力集中于客观的数据和事实。 2、绿色思考帽，需要用跳跃性的创意思维局限思考，为可能的风险因子和困难情况想出一些新的点子。 3、黄色思考帽，应该用乐观积极思维方式，说出项目的好处。

六顶思考帽案例分析

办公室个人电脑速度缓慢的解决 蓝帽：目前办公用PC存在年限长、速度慢，本次会议讨论解决方案，先用白帽介绍情况。 白帽： 1、随着软件的增多，占用着的资源多，如Mcafee等，当前就要上的AD域，部分设备将不能满足（要求>=1G）,08年——09年都在1G以下。 2、设备的更新要大于3年，且实际的情况只能更新三分之一。 蓝帽：大家出出主意，怎么办？ 绿帽： 1、根据设备折旧，是否可以调整设备折旧的期限； 2、是否可以采用笔记本代替PC机； 3、采取策略，每半年重装软件； 4、加装另一个硬盘，将OS装到这个新设备上； 5、采用虚拟化； 6、对人群进行分类、对发放策略进行调整； 7、采用新软件节省内存。 黑帽：现在笔记本更换预算不能达到。 蓝帽：这是黑帽，请先用黄帽进行讨论这些方案的可行性。 黄帽： 1、已进入新时代，笔记本是应该普及的设备，且更换设备端的配置将很好的满足需求； 2、配置升级、保护投资； 3、软硬件方面的调整，改善是最常用的方法，已在其他单位应用，效果不错。蓝帽：现在讨论以上方法的局限性。 黑帽：

1、更换设备资金不足、不能满足需求；财务制度变革时间长； 2、目前使用统一软件，不是正版，统一采购的，在PC机上不能使用； 3、软件重装耗费时间太长，人员达到数百。 蓝帽：那么从目前看，解决方案主要集中在配置升级和调整配置策略，大家举手表决一下优先顺序。 红帽：表决顺序如下： 1）把少量更新换代机会给更需要计算速度的员工； 2）大部分员工利用硬件升级（加内存、硬盘），延长使用寿命节约成本； 3）定期重装OS和应用软件（如：一年左右）； 4）梯次更新。 蓝帽：本次会议经充分讨论，缓解员工疑问，找出了确定可行具有高可操作性的方法，顺利结束。谢谢大家的时间。 【点评】 这是成功利用六顶思考帽的方法进行工作问题探讨和改进的优秀经典案例。在这个案例讨论中主持人（蓝帽）发挥了积极的作用：首先在序列的选择上非常得当，使得会议简捷有效；其次，在会议中及时纠正不当的发言（如:打断黑帽思考），保证了思维的步伐；最后，结论很有使用价值。同时，参与讨论的人员在几个重点问题上讨论非常充分，体现了六帽思维法的优越性：白帽的数据很详细，绿帽的发散很丰富，黄帽和黑帽讨论充分。值得借鉴。

行动学习心得体会

行动学习心得体会 篇一：行动学习法心得体会 行动学习法心得体会 行动学习法是一种有效的学习方法，强调通过行动来学习，从而获取能够指导实际工作的知识与能力，学以致用，并在运用中继续通过新一轮的行动来开展新一轮的学习，形成良性循环。 通过这次授课，我们对“行动学习法”的学习有以下体会： 通过行动学习法中头脑风暴法和团体列名法的应用，使我们在短短4天的时间里，就能掌握和运用这种全新的、富有针对性的、高效的讨论与决策方法。这次培训的时间毕竟是短暂的，随着各项工作的不断深入，我们还会在实践中发现一些新的问题。只要掌握了科学的学习与决策方法，就可以在工作岗位上，运用这些方法，与队友们一起查找问题，寻求新的解决方案。在行动中学习，在学习中行动。不断提升自己发现问题和解决问题的能力，不断提高自己的工作效率与决策水平 一、行动学习法有助于形成师生平等、学员平等和研讨平等关系 在行动学习过程中，小组成员没有领导与被领导之别，也没有职务高低之分，将平等、开放、自由的理念贯穿于学

习研究的全过程。 二、行动学习法有助于培养系统创意、思维创新和行动创造力 行动学习中，选好主题是行动学习的关键，一是把握工作重点；二是把握破解难点；三是把握打造亮点。通过头脑风暴、深度分析、鱼骨刺图等集体研讨方式，在认真细致描述症状、分析原因，查找对策、制定方案等一系列程序基础上，探索解决问题的最佳切入点，达到激发学员的创意、创新和创造力。 三、行动学习法有助于理念与思想的融合，真正成为学习的自我创新：把行动学习中的思考、互动、感受运用到日常工作，注重围绕中心拓展多维视角，在学习和反思中汲取团队智慧，从而实现自我发现和自我创新，把行动学习真正变为学为所用、学以致用、活学活用、边学边用的自觉行动。 篇二：行动学习心得体会 行动学习心得体会 今年3月以来，县委、县政府紧紧围绕加快建设“两区一轴”发展战略，把《县“两区一轴”建设科学发展研究》作为县级研究课题，开展行动学习活动。经过参加县农业局举办的“行动学习法”的一番学习之后，我深深感受到行动学习犹如一把“钥匙”，为我们打开了工作的新局面。下面

《六顶思考帽》读书心得

《六顶思考帽》读书心得 导读：本文《六顶思考帽》读书心得，仅供参考，如果能帮助到您，欢迎点评和分享。 六顶思考帽是英国学者爱德华·德·博诺博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。下面是带来的“《六顶思考帽》读书心得”，欢迎阅读。 《六顶思考帽》读书心得 当从图书馆借到这本书的时候，眼球立刻就被封面的字眼吸引住了全球创新思维训练第一书、20世纪最有价值的商业书籍之一、迅速搭建智力资本扩张的平台，拜读完之后觉得这种水平思考法的确给人眼前一亮的感觉，公司把这本书放在培训计划的首位也不无道理。 因为人不可能在同一时间对所有的方向都保持敏锐，而六顶思考帽恰恰允许大脑在不同时间对逻辑与情感、创造与信息等的敏锐度达到极致，所以从敏锐度的角度考虑六顶思考帽这种思维方式可以让我们更加有条理有目的有效率地去解决一些问题。更重要的是，书中提到多人开会时我们为了达到让对方信服自己说法的目的，有时故意隐瞒不利于自己的证据或者想尽一切办法证明对方是错的，而实际上有可能这两个人说的都是对的，只不过我们看到的都只是事物的一个侧面。如此这般的会议我也参加过不少，深有体会，如果六顶思考帽真的应用在会议上的话不但可以大大缩短开会效率，对全面认识、分析议题以及得出全面的结论和解决方案都有不可替代的作用。我想中兴

现在开会应该也用这种方法吧，不过前提是与会人员必须都熟读这本书每顶帽子的具体使用方法，否则效果不会特别好，我想这也是公司让我们熟读这本书的目的所在吧。 每顶帽子的具体使用方法在这里做一个读书笔记，以后方便查看。 白色思考帽事实与数据：白色思考帽的目的在于搜寻和展示信息，所以是中立的，不讨论事实与数据所带来的影响和含义。我们所陈述的事实可能涉及两种，经过验证的事实和未经验证的事实。在第二种人们相信为真的事实中如果我们在陈述时加上真实程度的副词的话会十分有帮助。在具体的会议中，需要信息的人应该采取集中式提问的方法来获得信息，填补资料的空缺。一般在思考过程的开始阶段为其他思考帽做铺垫以及在结束的时候评估目标与现存信息是否相符。 红色思考帽情绪和感觉：红色思考帽让情绪和感觉合法地成为思考的重要部分。红色思考帽可以让思考者提问，了解对方的情绪和感觉。思考者在使用红色思考帽的时候，千万不要想为自己的感觉辩解，或者为它们找出逻辑的根据。红色思考帽包含两类感觉。一类是普通的情感，包括强烈的恐惧、不喜欢和比较微妙的感觉（如怀疑）等等。另一类是较复杂的感觉，比如预感、直觉、知觉、品味、审美观和其他无目测的感觉等等。只要是适合这两类感觉的意见，都适用于红色帽子思考法。 黑色思考帽谨慎与小心：黑色帽子思考法是偏向事物消极和否定方面的。黑色思考帽的一个很重要的功能就是确定风险。任何被建议的行动都是在将来采取的。纯学术思考与现实世界的思考是完全不同

《六顶思考帽》学习心得

《六顶思考帽》学习心得 “六顶思考帽是爱德华.德.博诺博士开发并流行于西方企业界的,是最有效的思维训练。它提供了“平行思维”的工具，从而边将时间浪费在争执上。它的主动功能在于为人们建立一个思考框架，在这个框架下按照特定程序进行思考，从而极大地提高企业与个人的效能，降低会议成本、提高创造力、解决深层次的沟通问题，为许多企业与个人提供强有力的管理工具，在实际运用中，它发挥了巨大的威力。 “六顶思考帽”的颜色各不相同：白、红、黄、黑、绿、蓝。颜色和它们的功能有关。但我们往往不知道什么时候该戴哪顶帽子，一个团队的成员往往在同一时刻戴着不同颜色的帽子。因此导致我们大量思想混乱，相互争吵和错误与的决策。 ”六顶思考帽”思维方法使我们将思考的不同方面分开，这样我们可以依次对问题的不同侧面给予足够的重视和考虑，就像彩色打印机，先将各种颜色分解基本色，然后在印在纸上，同理我们对思维的分解，然后按每一种思维模式对同一事物进行思考，最终得到全方位思考。 中国人喜欢开会，无论什么问题一般都通过开会来解决，可是大家没有发现，有个问题通常要开很多次会议才能解决，甚至解决不了，在会议上，大家各抒己见，争论不休，每一个人都扮演着一个角色，坚持着自己的观点，或许有时候一个好的会议主持者在出现这种情况时能及时的引导大家换个角度思考问题，这时候会议也会取得成功，但是这个时候已经浪费了很多宝贵的时间，造成了“会议落实会议”的局面，如果运用“六顶思考帽”这种方式，很多问题都迎刃而解。

运用“六顶思考帽”可以将争论的双方由传统的相互对立，转化为有统一的目标的两个方面，这时，双方的争论点不是证明谁对谁错了，而是为了一个共同的目标贡献自己的力量，这样一来容易形成合力，问题解决起来就方便了。 “六顶思考帽”一是简化思考，让思考者一次只能做一件事情，二是让思考者可以自由的变换思考方式，把事情简单化，一次做一件事，一次使用一顶帽子，到最后所有颜色的帽子都会用到。事情也就很容易解决了。 用“六顶思考帽”来考虑公司存在的问题、考虑分拨存在的问题，也会起到意外的效果，运用“白色思考帽”来思考，搜集各管理环节的信息，收集各部门存在的问题，不是一个人思考，而是各层次管理人员都用创新的思维去思考，大家提出各自解决问题的办法、建议，也许不对或者无法实施，但运用创新思维的思考方法是跳出一般思维的司靠模式。接着分别带上“黄色思考帽”和“黑色思考帽”这两个，对所有想法从“光明面”和“良性面”进行逐个分析，对每一种想法的危险性和隐患进行分析，，找出最佳切合点。就好像孟子的性善论额性恶论。到了这个时候在从经验、直觉对已经过滤的问题进行分析、筛选，做出决定。自思考过程中，还应随时应用“蓝色帽子”岁思考的顺序进行调整和控制。正这个思考过程应随时调换思考帽，进行不同角度的分析和讨论， 思考是智慧的源泉，我们要充分掌握这门学问，挖掘和利用这一科学的充满理性的资源，不断创新，真正戴好“思考帽”提升高效思考，科学理性思考，深入思考。才能胜任和更好的完成工作。

《六顶思考帽》读后感

《六顶思考帽》读后感 “六顶思考帽”的发明者爱德华·德·波诺博士说，“思考是人类最根本的资源。”“我们对思考方法的追求永无止境。不论我们已经有多好，我们总想变得更好。” 而所谓的“六顶思考帽”，是德·波诺开发出来的一种帮助人们进行横向思维的实用方法。德·波诺认为，人们惯常使用的辩论式的纵向思维方式常常因为角色固定而不利于创造。而“六顶思考帽”用六顶颜色不同的帽子为比喻，把思维分成六个不同的方面，这六种思维方式并不代表六种性格的人，而是指每一个人在思考问题时都可以扮演六种不同的角色。本质上，“六顶思考帽”是一个角色扮演游戏，它强调的是“能够成为什么”而非“本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。 德·波诺指出：“思考的最大障碍在于混乱，我们总是试图同时做太多的事情。情感、信息、逻辑、希望和创造性都蜂拥而来，如同抛耍太多的球。”在思考的时候，我们往往同时顾及许多方面：要照顾事实，又要建立其中的逻辑关系，同时又不能忽略感情因素，这些都经常造成我们思考上的障碍，影响我们作出最佳的判断或选择。“六顶思考帽”的要旨在于，不要同时去做很多事情。思考者要学会将逻辑与情感、创造与信息等区分开来，一次只戴一顶帽子，一次只用一种方式进行思考。

“六顶思考帽”在企业中很流行，这或许是因为德·波诺的方法能够为企业带来创新的希望，而今天的企业有很多已被官僚主义窒息而死。而其实六顶思考帽也可以运用到我们的生活当中，因为它教给我们的是一种思考的模式，打破以往的同一时间思考多个问题。 这让我想到，在我们生活中每天都遇到很多的抉择，或大或小，我们的决定是否理智是否客观，都取决于我们是否有慎重的思考过。如果在我们做决定前，我们也能运用这六个不同角色的思考帽，去分开来看待同一件事物，然后最后宏观的来看待每一个帽子所代表的观点，也许我们的决定才是最客观实际的。所有的事物都存在利与弊，只有用清晰的头脑来分析这些存在的事实，才能协助我们做出准确的判断。 这本书让我受益最深的恐怕就是思考的方式了，不仅是工作中的抉择还是生活中的选择，我们都可以去运用，学会思考学会判断，学会从客观的角度去做出决定，这是我们走好自己职场道路及人生道路的一个重要工具，如果能够很好的运用，我相信我们就不会说“真后悔当初没有这样去选择…”。

六顶思考帽的应用实例

六顶思考帽的应用实例 1996年，欧洲最大的牛肉生产公司ABM公司由于疯牛病引起的恐慌一夜之间丧失了80%的收入。借助六顶思考帽，12个人用60分钟想出了30个降低成本的方法和35个营销创意，将它们用黄色帽子和黑色帽子归类，筛选掉无用的后还剩下25个创意。靠着这25个创意，ABM公司度过6星期没有收入的艰苦卓绝的日子。 全球最大的保险公司Prudential(保德信)长期运用“六顶思考帽”，其总部的地毯就是用彩色的“六顶思考帽”图案编织而成。Prudential保险公司运用德博诺的思维方法把传统的人寿保险投保人死亡后支付保险金改革为投保人被确诊为绝症时即可拿到保险金。这种方法目前已经被许多国家的保险公司效仿，被认为是人寿保险业120年来最重要的发明。 六顶思考帽还曾经拯救了奥运会的命运，1984年洛杉矶奥运会的主办者就是运用了“六顶思考帽”的创新思维，使奥运会从烫手山芋变成了今天的炙手可热，并且获得了1.5亿美元的盈利，2002年5 月，爱德华？德？博诺曾应邀来华为北京奥运组委会官员做“六顶思考帽”培训，当时中国媒体曾为“六顶思考帽”的神奇惊呼，并尊爱德华？德？博诺为“创新思维之父”。 挪威的著名的石油集团Statoil，曾经遇到一个石油装配问题，每天都要耗费10万美元，引进六顶思考帽以后，这个问题在12分钟内就得到了解决，每天10万美元的耗费降低为零。 J.P.摩根国际投资银行用“六顶思考帽”思维方式减少了80%的会议时间，并且改变了整个欧洲的企业文化。 西门子公司使用德博诺的思维方式后，产品开发时间减少了30%。 波音公司将“六顶思考帽”引入罢工谈判，成功避免了两次工人罢工，第三次罢工谈判中，工会对公司管理层讲，除非用“六顶思考帽”，否则不愿谈判。 南非凯瑞白金矿每月有210次斗殴，这些从未上过学的矿工在上了一天博诺思维培训课后，冲突骤减为每月4次。 英国Channel 4 电视台说，通过接受培训，他们在两天内创造出新点子比过去六个月里想出的还要多。 英国政府为失业的年轻人进行了6个小时的德博诺思维培训，结果就业率增加了5倍； ABB（芬兰最大的跨国集团）讨论一个国际项目往往要花费30天，但运用了六顶思考帽以后，讨论时间缩短为仅仅两天。 六顶思考帽的核心是什么？ “六帽思考法”的核心，就在于代表六种不同思维的“六顶帽子”的运用。现在，让我们

六帽子思考法应用案例_六顶思考帽题库

六帽子思考法应用案例_六顶思考帽题库 《六顶思考帽》试题汇总一、单项选择题1. 六顶思考帽法中，不同颜色的帽子代表不同的思考方式，其中黑色的帽子代表（A ）A. 小心与谨慎B. 乐观与肯定C. 创新与改变D. 情感与感觉2. 六顶思考帽是处理团队成员之间分歧和误解的重要方法，其中红色的帽子代表（D ）A. 整体与控制B. 乐观与肯定C. 创新与改变D. 情感与感觉3. 六顶思考帽的方法将人的思考方式分成了六种不同类型，其中绿色的帽子代表（C ）A. 阳光和价值B. 乐观和肯定C. 创新和改变D. 情感和感觉4. 叶老师运用六顶思考帽进行情绪教学，老师提问：在别人生气时，如何巧妙化解人际之间的困境？上述提问的思考特征为何？（D ）A. 蓝色思考帽：组织思考过程B. 黄色思考帽：乐观、积极的思考C. 黑色思考帽：反证、合理和真实的认定D. 绿色思考帽：创意的想法5. 下列有关六顶思想帽的配对哪一个是错的？（A ）A. 主观—白帽B. 收敛—蓝帽C. 乐观—黄帽D. 发散—绿帽6. 一个典型的六顶思考帽法在实际应用的正确顺序是（C ）。评估建议的优缺点；陈述问题事实，并提出解决问题的建议；总结陈述，得出方案；对各项选择方案进行直觉判断。 A. B. C. D. 7. 六顶思考帽方法中，不同颜色的帽子代表不同的思考方式，其中，中立与客观是（B ）的帽子代表的思考方式。

A. 蓝色 B. 白色 C. 黄色 D. 绿色8. 柴经理喜欢用六顶思考帽法来讨论问题。在这种思考法中，蓝色的帽子代表（A ）A. 整体与控制B. 乐观与肯定C. 创新与改变D. 情感与感觉9. 以下关于六顶思考帽法的说法中，正确的是（D ）A. 其创始人是波诺博士B. 六顶思考帽法是一种平行思维方法C. 六顶思考帽法中思考帽代表的是思维角色D. 六顶思考帽法中思考帽代表的是扮演者本人10. 以下哪项不属于红帽思维：（D ）A. 我觉得小张是这项工作的最佳人选B. 我的直觉告诉我这个解释太复杂了C. 我认为提高汽油价格并不能使人们更小心地驾驶车辆D. 中国每年交通事故死亡人数为10万11. 以下哪项不属于黑帽思维：（A ）A. 我觉得他最终能成为伟大的网球选手，不要问我为什么B. 因为很多人不能读报，报纸上的广告将不能奏效C. 更换零件的话，我们可能有所损失D. 将我们的白酒标价过高是有危险的，因为现在世界上许多国家都在生产优质白酒12. 以下哪项不属于绿帽思维：（C ）A. 为什么我们不把工厂卖掉，再把它租回来呢？B. 何不采用新能源来减少污染C. 减薪会挫伤员工的积极性D. 我们可以用两种方案同时进行，双管齐下。 13. 以下哪项不属于黄帽思维：（D ）A. 这件事产生了许多有益的影响B. 记录客户的信息给我们的工作带来方便C. 采用新的