建立高效的决策团队

建立高效的决策团队

打造适当的环境，提供用武的机会，让团队来帮助企业做决策。

高管们不是无所不能的—你也不是。拥有权力并不意味着你样样都在行，以至于不需要依靠别人的帮助就能做决策。你可以依靠经理们的帮助，但是他们的意见到底是公正的，还是从本部门的一己之私出发考虑的，有时候你未必能看穿。

答案是：依靠团队。在Great Business Teams: Cracking the Code for Standout Performance一书中，管理顾问格特曼（Howard Guttman）列出了如何管理团队的指导原则。运用团队这种组织形式的最高目标，就是造就格特曼所说的“扁平化组织”，在这样的组织中，关键决策是由一级一级的团队做出的，这些团队相互合作，解决公司遇到的各种麻烦或者回答高管们提出的问题，然后再解散。

格特曼从事管理顾问工作很多年，在他的影响下，很多公司的高管都变成了依靠团队来做决策这种管理理念的拥趸，其中的两位—诺华制药非处方药（Novartis Global OTC）的全球CEO奥尔盖耶（Larry Allgaier）以及Mars Drinks的总裁里德（Grant Reid），和格特曼一起在The Conference Board纽约的办公室接受了采访。

关于团队会议

假设我们现在正陷在一个领导危机中，团队这种形式可以起到什么作用？

格特曼：领导力已经不是一个人的事情。如今的组织正变得非常复杂，层级繁多，地域广远，只凭领导者一个人来做所有的决策是不现实的。但这并不意味着应该让所有的成员投票来为每一件事情决策。因为要让所有人就某件事达成一致意见是不可能的。卓有成效的领导者能够在快速做出高质量的决策与让团队成员参与这一过程之间取得平衡。

里德：过去我也理所当然地认为应该是我来做决策，同时所有的人都应当参与进来。现在我意识到决策不是我一个人的事，最重要的是让合适的团队参与进来。这个团队应该在特殊的领域具备专业知识，并且要最大限度地发挥它的威力。没有一个人能够比所有人都更聪明。

对许多人来说，安排团队会议似乎意味着他不可避免地要参加很多的会议，你们两位是不是在参加这类会议上花了很多时间呢？

里德：我实际上花在开会上的时间比原来还少了。很多会议我不用再去参加了。如果你属于那种指挥并控制型的领导者，那么你必须出席会议，以承担起自己的角色。如果你不到场拍板，任何大的决策都无法做出。但当你有一个有能力做决策的团队时，很多事情你都可以放手了。

当我接手Mars Drinks时，我们管理团队每个月要开一次全球会议。管理者们从美国以及从欧洲不同的地方飞过来，这非常耗费时间。现在我们一年只开四次会议，我们整个团队每月召开一次预定的电话会议，这样每个人都很清楚他们在做什么，接着就是继续做下去就行了。

奥尔盖耶：我开会的时间也绝对比原来少了。会议少了并且持续时间更短了，意味着公司绩效提高了。因为每个人都清楚自己的责任—他们知道自己应当做什么，他们来开会，开完了就走，决不浪费时间。

格特曼：记住，我们并不仅仅是坐在桌子旁边对某件事情说同意或者不同意，这可不是我们做事的方式。这个星期六在我的办公室里，我和我的核心顾问们在一起讨论公司内一些有争议的问题。最后，我们分配下面的一个团队去处理这个问题—我不管这个事情了。这正是运用团队这种形式在公司中应该发生的事情。

过去，领导者认为自己既然是第一把手，那么毫无疑问自己每件事都应该参与。在上面的例子中，他就会认为自己应该参与到被分配解决问题的那个团队中。实际上不是。

这样会不会有设立太多团队的危险？

格特曼：我们的目标是设立最少的团队。有些团队是长期存在的，有些不是。比如那些为项目而设立的团队，当对他们的需求不复存在的时候，这些团队也就完成了它们的使命。如果一家公司一个接一个地成立团队，这些职能重叠的组织会把人们的头脑搞混乱，使得公司机能失调。

里德：你不能一个劲地成立流于形式的团队。因为团队成立后，其成员坐在一起问的第一个问题就是：“我们要去做什么？”如果没有真正的目标，那么他们就会想离开。团队就会自行消亡。

奥尔盖耶：我同意里德的说法。如果公司对其没有真正的需求，一个团队很快会消失。每个团队的生命周期都各不相同。你给这些人任务，他们聚在一起，并肩工作，达到目标后就解体。

关于团队成员的级别

什么样的问题不应该交给团队来解决？

格特曼：当你要处理的是日常遇到的问题、单边问题、技术问题或职能性问题，或你并不需要团队。为处理它们设立团队不能增添价值。

团队成员应该是一样的级别吗？

奥尔盖耶：你想做的是建立这样一个环境，即他们能够提供专业意见，并且能把很多事情摆到台面上来谈。这并不需要大家都是相同级别。

不需要相同级别？这在实际中行得通吗？

奥尔盖耶：我们公司的团队就是由不同级别的人组成的。有时候在团队中放入级别较低的人反而能增添价值。当团队绩效非常出色时，人们关注的是其带来的价值，而不是这些人都是处在什么样的级别。

格特曼：毫无疑问，人们会很自然地想到等级的问题。当一个人开始一份新工作，他首先会想：我应该向谁汇报？他对我的期望是什么？当你将许多不同级别的

人放入一个团队时，就像奥尔盖耶所说的，选择的惟一标准是谁会增添价值。

现实情况是，对于给定的一个问题，一线的人往往比身居高位的人了解更多，因为他们接触问题的机会更多。如果一个团队中的成员地位是不平等的，那么这个团队很可能做不好工作，而且团队中职位高的人还可能会坏事。

奥尔盖耶：如果一个CEO不给年轻的、资历更浅的人机会为团队增添价值，那么他的领导力就可能会削弱。

关于团队的决策

是不是可以这样说，即使是高绩效团队做出的决策，CEO还是拥有最后的否决权？你们这样做的次数多吗？

奥尔盖耶：并不是很多。如果我否决了一件事，那么这一定是具体涉及到某个业务问题。比如有团队建议要砍掉一个项目，但是我出于多方面考虑坚持认为这个项目一定要保留。

一般来说，这是因为我没有尽早和团队成员沟通清楚哪些项目应该保留，哪些可以取消。他们也许会说这个项目占用了这么多的资源，这么多的钱。但是，如果我和他们深入交流，他们就会明白这个项目在战略上和公司其他部门的联系。我们从错误当中学习，下一次就会做得更好。

里德：如果授权给团队，并且很清楚团队将要提供咨询性的建议，每个成员都知道决策是如何做出的，你就很少需要推翻他们的决策。你和他们坐在一起，衡量一件事情的优缺点，他们觉得自己的意见被倾听。当团队做出了一个决策，而这个决策没有任何解释地就被否决掉，问题就出现了。他们可能会有想法。按照我的经验，如果你和团队成员坐在一起，并告诉他们你是基于什么什么理由而不准备采取这个建议，也许你是错的，但目前你认为事情就是这样，那么绝大多数情况下，他们会说：“好吧，我明白了。”并且依旧干劲十足。

在一个团队中，要做出一个决策或者结论很明显有很多不同的方法。什么样的

方法对于团队最为适用？一致同意才通过吗？

奥尔盖耶：我们的原则是，你可以投同意票也可以投反对票，但一旦有了结论，团队里的每个人都要全力以赴去执行它。 不同意见当然是重要的，我们鼓励大家说出自己的不同意见。

里德：我感觉一致同意才通过，可以把弄虚作假的程度降到最低。但是事实上，没有任何一个决策是这样做出来的，包括在日常生活当中，比如，上哪里吃饭。因为众口难调，我不可能获得每一个人的同意。底线是：这件事是不是在每个人可忍受的范围之内？有些事情需要单方面做出决定，比如我会要求公司的日常管理费用必须控制在多少。那么事情就应该这样去做。

在“扁平化组织”里，CEO的角色是否要发生变化呢？

里德：对于我来说，最重要的不是组织的架构，而是要在心智上变成“扁平化组织”。你可以延续以往旧的架构，但是大部分的事情应该让更多的人和不同的团队参与进来。

格特曼：如果一个公司的领导者像一个国王一样独断专行，那么这个公司是不能长久的。当这个人离开时，整个公司就会像纸房子一样塌下来。所以，如果你要创建常青的组织，你惟一的选择是培养这些高绩效的团队，并且将做决策的权利分散—分散到团队和他们的成员当中。到条件成熟时，这种做法就会带来很大的回报。

关于团队的绩效评估

你们怎样衡量团队当中个人的绩效？

格特曼：在做得最出色的那些公司当中，绩效的评定通常是由领导和同事的反馈组成的。在评定绩效时，团队需要做的是确定领导和同事的评定各占多少比例。这两种反馈必不可少。里德：在我最主要的团队里，成员分布在全球，是由地区总经理和职能部门的头头组成的。对于这个团队里的每个人来说，评定绩效的第一条标准是看公司的业绩—增长、收入、现金流以及管理费用等。如果公司表现不好，

那么我团队中的每个人的表现都在期望值之下，无论他们自己的那部分做得如何。

每个人都会给其他人反馈吗？

里德：我会得到我上级的、同级同事的以及下属的反馈，这样可以确保我得到一个客观的、不偏不倚的评价。有人曾经得到长达20页纸的反馈，都是非常中肯的评价。你应该把这看作是一个礼物，它来自一个信任你的地方。

身居高位的人很难听得惯针对其绩效的直接的批评，是不是？

奥尔盖耶：如果一个领导者想要改进自我、学习和适应，他就应该对别人给出的评价持欢迎的态度。就像里德所说，从你的下属和团队得到的评价往往要比你的老板对你做出的评价更为中肯。因为你每天都和他们接触，他们看到你怎样工作。所以你应该去倾听他们的意见。对于我来说，我总是预先让他们知道我觉得自己在哪些方面做得不够好。比如我给有些人打电话说：“我觉得我对于你那块市场的一些基本的东西还不太懂，我感觉应我该更多地去你那里，你觉得如何？”这样他就会受到鼓励，对我提出至少三到四条改进意见。如果不这样做，很自然地，下属会避免给老板提意见。你必须想一些办法鼓励他们开口。现在，在我经常接触的人当中，在团队的环境当中都能够畅所欲言。

格特曼：小组的成员应该将他们的担心摆在桌面上，不管最终的决定如何。

里德：人们通常认为自己应该为他们的直接下属以及自己负责，这是他们的责任所在。可是在团队这样的组织形式中，你要为同级同事负责，为老板负责，为你所在的企业负责。

有没有绩效很高的员工在团队中却不是很出色的情况呢？

奥尔盖耶：确实有。有些人在很多技术领域都是专家，什么问题把他们拉来就解决了。但是，他们不是天生的领导者，而且也许他们也缺乏成为高绩效领导者的潜质。这并不会使他们对于公司的价值减少。事实上，明白他们能干什么以及不能干什么是一件好事，因为这样你就不会强人所难，让他们去做自己不擅长的事情。

你会发挥他们的长处，让他们扮演救火队员的角色，那里有问题就派他们去解决，而这对他们来说是解放。

里德：这正是我想用的词，这样做就让他们自由了，不用每天被拖着去参加很多会议。如果你喜欢坐在自己的格子间中独自工作，那这样就是你贡献价值的最佳方式。

精诚团结-打造高效团队

精诚团结打造高效团队 我们一直处在这个大家庭中，我们也曾无数次提到团队这个词，也曾讨论过什么是团队，也知道团队的力量是1+1大于2；但是没曾想过团队真正的内涵，也没有真正领会出做好一个高绩效团队应从哪几方面突破，只是在发现问题时会想到该怎样去做的更好。虽然我们每天做的事情都是与团队应该做的事是一样的，但是我们没有把它罗列、归纳总结出来，只知道要做到最好，被认可就可以，而没有做到一个成功的团队应该做到的标准。其实大家心理也知道现在我们这个团队还没有达到我们想要的境况，可能有的会认为这样做比较好，有的会认为那样做也能做好，就是没有理出一个明确的方向和标准，到底要怎么做才能让这个团队战无不胜，每个人都能在快乐工作中来成就自我。 一、团队的建设和目标确立 高绩效团队建设实际运行过程中不是一件轻松的事情，常常让人感到无从下手。但是，团队要发展、要成功，不能束手无策更不能单纯模仿，而是应该通过自己的观察、思考和策划，走出一条属于自己的路。所以首先应该很清楚知道现在应该干什么，下一步应该干什么。只有方向正确了，目标明确了，组织框架搭好了，剩下的只需要认真分析、正确导向，发挥团队积极性，提高执行力，即可达成绩效目标。 第一，团队核心成员要深入认识自我，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等，通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目标的看法，以建立起团队运行的游戏规则。 第二、每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得目标成功即面临外部的挑战又面临机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避风险、提高迎接挑战的能力。 第三，要以团队的目标为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、

(团队建设)如何建立一个高效团队

如何建立一个高效团队 团队管理是现代管理新理念中的核心理念之一，它强调的是组织的整体效应，追求的是创新、高效、综合实力和抗风险的能力。从企业的发展角度来说，团队的精神和力量是企业可持续发展的内在动力，是一个现代企业生存与发展必不可少的要素。 一、建班子、定战略、带队伍 一个企业要成功必须走自己的路，任何企业在作成功经验总结的时候，往往都是“事后诸葛亮”，我们无法知道一个企业到底怎么做一定会成功，但是可以知道一个企业要想成功必须作些什么，我们不能单纯模仿别人的经验，而是应该加上自己对市场的观察、思考，策划，要带有自己特色的东西，只有这样才能保证成功，所以首先我们应该很清楚知道我们现在应该干什么，下一步应该干什么。只有我们方向正确了，组织框架搭好了，剩下的只需要加强管理创效益，是不会犯根本性错误。任何公司要发展，要对员工负责，我们必须建班子，定战略，带队伍。 首先要建班子：有一个领导班子，由三部分组成，一把手也就是班子的责任者，二是核心成员，他是部门全局问题的策划和支持者，三是重要的功能负责人，是参与班子的决议，营销执行者，在重大问题的决策程序上应该是要求立项、调查、研讨、决策。而且主要程序应是“听多数人意见，和少数人商量，核心说了算”的。

定战略：也应有五个关键问题： （1）确定中长远目标； （2）确定实现目标的总体战线和阶段； （3）制定目前的目标； （4）确立采取什么方式进行战术动作的分解； （5）在实施中如何进行调整。 这实际上也是管理层共同考虑的问题，每个分公司、市场部及办事处主任针对自己具体的分公司、市场部及办事处通过民主协商必须确定下来，这样销售过程中才能稳而不乱，有根有据带队伍，这是保证任务顺利完成。 带队伍：关键问题如何管好一个团队，一个团队能否发挥出应有的水平，这就要挖掘一个管理者的技能水平。 也应该注意五个要点： （1）优化的组织结构和岗位设置； （2）以岗位责任制为核心制度； （3）要完善和落实考评和激励机制； （4）建立负责培训体系；

打造高效团队,最重要的三件事

据说二战时德国军队将人分成四类：聪明又懒惰的可做军官，聪明又勤快的可任参谋；愚蠢又懒惰的可当士兵，愚蠢又勤快的赶紧滚蛋。以上说法虽然有失偏颇但是也昭显了一个高效团队的管理思路和用人原则。愚笨的人就是出色的学习了不需要学的东西，出色完成了根本不需要干的事儿，而企业最大的成本是那些没有训练好的员工。一个团队中就恰恰可能存在以上四种人，故带好一个团队必须研究和解决的问题是：怎么把团队中的每一个人的潜能激发和培养起来，从而把人变成对企业有价值的“人才“。要带好一个团队离不开三个要素：1一是制度：制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展；2二是工作标准：工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差；3三是团队的战斗力：战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项，任凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似于李云龙所倡导的“亮剑”精神——纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了这种传统，就好比给军队注入了灵魂，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，于是就有了“剑锋所指，所向披靡”，

下面从以下三个方面做一阐述。一、目标一致也就是思想要统一没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人；不做计划的人，就是准备计划失败的人。思想意识决定的问题最难改变，越是看不到的东西越能够体现出一个企业的层次，这就是企业文化。只要当事者的思想不统一、意识跟不上（不主动、不想干）、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队，首先要把部门目标与公司（组织）目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。二、激发人的潜能内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。就团队而言，群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。要激发内动力，既要凭借主观因素，也要凭借客观因素，起决定作用的是前者。优秀的人往往能够战胜自我，不受顺境与逆境影响，在任何环境中都能主动学习思考，从容应对各种困难，不断创造出辉煌的成绩；而客观因素起到的则是促进作用，一个人的潜力会受到外界环境、事件、群体或其他人的影响而得以激发。客观因素不是决定性因素，但千万不能小觑，很多人

如何打造高效团队心得

学会沟通加强互动 叶建中：教科室主任 几天前，学校组织老师们听了余世维博士的《打造高绩效团队》DV非互动讲座。现结合工作谈两点感受。 一、学会沟通，利于团结 首先，学会沟通交流，自觉维护团结，是加强团队建设的重要保证。 顾名思义，团队，是团结的队伍。没有团结，加强团队建设只能是纸上谈兵。千年修得同船渡，万年修得同室坐。能在同一办公室共事确实是缘分。由于性别差异、性格差异、情绪差异、工作思路差异等因素，在工作中难免发生争论和摩擦，甚至出现暂时的不快。一旦出现这种情况，首先要进行换位思考，学会站在对方的位置上思考问题，体谅对方当时的心境和难处，反省自身存在的不足和问题，把双方的矛盾和问题想得简单化，避免复杂化，力争大事化小、小事化了。坚决避免无事生非、上纲上线，芝麻小事演变成矛盾纠纷。 其次，主动沟通。沟通交流是消除矛盾隔阂的有效办法，要敢于放下架子，主动找别人谈心、解释情况，直至主动道歉也无妨。 第三，平时要严以律己，宽以待人。在工作中，都要严格以职业操守要求自己，经常提醒自己扎扎实实做事、认认真真做人。予人玫瑰，手留余香。对待同事要常存关爱、宽容之心，做到真诚待人、宽厚待人、以理服人，不兴风作浪，混淆视听。有委屈一笑而过，遭报复一觉而过，以自己的实际言行赢得室友们的尊重。 二、加强互动，协作支持 所有成员在工作中做到有分工有协作，能够相互支持，是加强团队建设的关键所在。首先，要发扬团队的协作精神。协作精神是团队精神

的重要内涵，团队每位成员在日常工作中，要正确处理好分管工作与全校工作的关系，处理好本职工作与其它工作的关系。在做好本职工作的同时，加强与其他成员的配合和协作，切实将分工与协作有机结合起来，积极营造良好的团队协作氛围。其次，强化成员间的支持和配合。我室工作头绪多、任务重，工作中经常会出现难以应对的局面，出现失误和纰漏也在所难免。因此，在日常工作中，要积极主动配合同事们的工作，借用先前的一句话叫“相互补台、共同上台；相互拆台、共同下台。” 学会自律甘于奉献 余世维博士“如何打造高绩效团队”的讲座，通过光盘资料学习,我懂得了“团队”和“群体”的差异，“团队”：即每个员工都能自动自发地思考、行动，并学会与人合作的团体。结合这一概念初浅地谈谈我的体会： 一、学会自律 高绩效的团队讲究每个人的“自动自发”，它强调是一种主动精神，没有人要求和强迫，自己认识到应该如此，并出色地完成自己的工作。但在实际的工作中，因为需要与他人协作，难免发生误解和冲突，我个人认为，“自律”在自动自发中就更显重要了，它是一个管理自我，控制自我的过程，即自我约束，发自内心地遵守团队的纪律和规范。它更涵盖了自我反思和自我检讨的过程，作为企业的一员，我拥有的并非施加任务的权力，而是靠自己的人格魅力去执行领导交代的任务。因此，本着一颗责任心，要求自己得做好。其次要严格检讨工作中自身存在的问题，反思自己的不足，然后寻找合理的对策，去妥善地解决问题。因此，“自律”有时更象一面镜子，可整衣冠、纠言行。 二、甘于奉献

组织行为学-如何创建高效团队

组织行为学期中作业如何创建这个高绩效团队

学校将于今年举办建校12周年纪念活动，你和其他院系的若干名同学被抽调成立一个“庆祝活动策划小组”，这个小组将对校庆期间的各种活动进行创意和方案设计，学校希望这个小组能够高效率和高质量地工作。 请运用本章的理论知识，从团队发展、类型、效能等方面讨论如何创建这个高绩效团队。 所谓团队就是一群人以项目或任务为导向，成员之间同心协力，用群体的智慧结合成巨大的创造力，高效地实现团队共同的目标。提到团队，我们一般指的是高绩效的团队，而非一般意义上普通的团队。根据以以上资料，我认为建立高绩效的团队应该从以下几方面着手： 一、明确的目标 目标清晰，方向明确，才会有效激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。 团队建立之初，被选入团队的人既兴奋又紧张，还有高期望，有许多纷乱的焦虑、困惑和不安全感。此时我们要做以下几点： 1、宣布你对团队的期望是什么。也就是希望通过团队建设，希望这个小组能够高效率和高质量地工作。 2、明确愿景。告诉团队成员，我们的愿景目标是什么，即高效率完成任务。 3、为团队提供明确的方向和目标。即提供一个具有创业的策划方案。 4、提供团队所需要的一些资讯、信息。 二、适度的规模 此时，各院系抽调出来的学生总数即为这个团队的规模。成员试探环境和核心人物以此实现自我定位。 第一阶段是初识阶段，大家还不知道你是谁我是谁，自己有一些特长，还不好意思介绍出来，所以这个时候有必要让团队的成员彼此认识，这样容易彼此形成对对方的尊重，为以后的团队合作奠定良好的基础。 三、选择合适的成员

合适的团队成员对于高绩效团队的建立、维持、发展是至关重要的。只有团队成员选择的适当，团队才能够产生积极的协同作用，使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。合适团队成员的选择应遵循以下三条原则： 1、选择团队成员除了专业技能的考核外，要特别注重个人在团队中的合群表现和人格倾向。要考核其是否能在刚组建的团队中，发挥利他、合作、诚信、专注与开放的团队协作精神。 2、是要注重选择敢于创新I善于学习的人员，以发挥团队成员的应有潜能，提升团队的竞争力。 3、是重视人员的合理配置。团队成员在共同的目标、兴趣和心理相同的前提下，其专业、技能、性格、资历的构成最好是异质的，这样会兼顾多种专业领域、多方面技能和具有相互关注、尊重的互补基础。 四、选择合适的领导和结构 团队可分为团队领导和普通团队成员。有效的团队领导者是那些能在关键时刻为团队指明前途所在，让团队跟随自己共同度过最艰难时期的领导者。此时应根据各团员的特点特长，选出各领导，明确各人职责。 五、建立合理激励机制 有效的激励是保持团队士气的关键。有效激励要求正确地判断团队成员的利益需求，给予团队成员合理的利益补偿。这就要求团队采取的奖酬系统不但要公平、合理，有效激励团队成员，而且要以提高团队凝聚力为目的。强调精神层面的激励，而最有效的精神激励就是对人真诚的尊重和信任，对成绩及时有效的肯定，增强团队成员的成就感，这一点对于团队中自我尊重、自我实现霈求强烈的年轻员工来讲尤其重。 六、团队培训 通过培训来保证团队成员的价值观与团队价值观的一致，矫正团队成员的各人行为保证团队成员的工作效率。 七、团队文化建设 成功的团队成员对自己的群体普遍具有认同感，要把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。所以，对团队的认同感就是团队成员为目标奋斗的奉献精神，有了这种精神，团队成员就能充分发挥自己的最大潜能而努力工作。

打造高效团队,最重要的三件事!精编版

打造高效团队，最重要的三件事！ 据说二战时德国军队将人分成四类：聪明又懒惰的可做军官，聪明又勤快的可任参谋；愚蠢又懒惰的可当士兵，愚蠢又勤快的赶紧滚蛋。以上说法虽然有失偏颇但是也昭显了一个高效团队的管理思路和用人原则。愚笨的人就是出色的学习了不需要学的东西，出色完成了根本不需要干的事儿，而企业最大的成本是那些没有训练好的员工。一个团队中就恰恰可能存在以上四种人，故带好一个团队必须研究和解决的问题是：怎么把团队中的每一个人的潜能激发和培养起来，从而把人变成对企业有价值的“人才“。要带好一个团队离不开三个要素：1一是制度：制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展；2二是工作标准：工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差；3三是团队的战斗力：战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项，任凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似于李云龙所倡导的“亮剑”精神——纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了这

种传统，就好比给军队注入了灵魂，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，于是就有了“剑锋所指，所向披靡”，下面从以下三个方面做一阐述。一、目标一致也就是思想要统一没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人；不做计划的人，就是准备计划失败的人。思想意识决定的问题最难改变，越是看不到的东西越能够体现出一个企业的层次，这就是企业文化。只要当事者的思想不统一、意识跟不上（不主动、不想干）、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队，首先要把部门目标与公司（组织）目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。二、激发人的潜能内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。就团队而言，群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。要激发内动力，既要凭借主观因素，也要凭借客观因素，起决定作用的是前者。优秀的人往往能够战胜自我，不受顺境与逆境影响，在任何环境中都能主动学习思考，从容应对各种困难，不断创造出辉煌的成绩；而客观因素起到的则是促进作用，一个人

打造高效团队心得体会

打造高效团队心得体会 第二是明确努力方向。在下一步工作中，自己将着重加强对十种意识的培养。以下内容是品才网小编为您精心整理的打造高效团队心得体会，欢迎参考！ 打造高效团队心得体会201x年2月22日我有幸参加了学校组织的体验式训练，训练的时间虽短，收获却很大。训练虽然结束了，但留在心里的震撼却是永恒的。回顾在训练中受的挑战和磨练，感受颇深。整个过程把妙趣横生的游戏不仅给我们带来了无穷的乐趣、信心和勇气，而且给我带来深刻的思考与启迪?? 在体验中，每个项目都离不开团队的支持和鼓励，在一开始设计自己团队的队名、队徽、队歌，就预示了此次活动的整个过程离不开集体的智慧和力量。短短的一天的时间，我的心灵受到了前所未有的强烈撞击和震撼，这种撞击和震撼我会铭记终生！下面从认知和心里感触来谈谈自己的感触。 一、学会沟通交流，是加强团队建设的重要保证。 顾名思义，团队，是团结的队伍。没有团结，加强团队建设只能是纸上谈兵。千年修得同船渡，万年修得同室坐。能在同在一所学校共事确实是缘分。由于性别差异、性格差异、情绪差异、工作思路差异等因素，在工作中难免发生争

论和摩擦，甚至出现暂时的不快。一旦出现这种情况，首先要进行换位思考，学会站在对方的位置上思考问题，体谅对方当时的心境和难处，反省自身存在的不足和问题，把双方的矛盾和问题想得简单化，避免复杂化，力争大事化小、小事化了。坚决避免无事生非、上纲上线，芝麻小事演变成矛盾纠纷。沟通交流是消除矛盾隔阂的有效办法，要敢于放下架子，主动找别人谈心、解释情况，直至主动道歉也无妨。 二、加强互动，协作支持 “为工厂创收”活动中让我明白了，优秀的团队首先应该有一个优秀的领导者，有一个共同的目标愿景，以及为了实现共同目标必须要制定计划。有了共同的目标，有了计划，就需要每一个人用心的全力以赴，密切配合。 所有成员在工作中做到有分工有协作，能够相互支持，是加强团队建设的关键所在。首先，要发扬团队的协作精神。协作精神是团队精神的重要内涵，团队每位成员在日常工作中，要正确处理好分管工作与全校工作的关系，处理好本职工作与其它工作的关系。在做好本职工作的同时，加强与其他成员的配合和协作，切实将分工与协作有机结合起来，积极营造良好的团队协作氛围。其次，强化成 员间的支持和配合。我室工作头绪多、任务重，工作中经常会出现难以应对的局面，出现失误和纰漏也在所难免。

如何打造一个高效的团队

如何打造一个高效的团队 一个高效的团队除了在人数方面有一定的要求外，更重要的就是要确保团队所有成员在以下四个方面应保持高度的一致性，即：信仰一致、目标一致、行动一致、语言一致。在对团队深入了解之前，我们首先还是先了解下群体与团队联系与区别，团队的特点和打造高效团队的举措及方法。 团队与群体既有相同之外，也有着明显的差异性。相同之处表现在：1、团队与群体一样由两个以上的个体组成；2、团队与群体内的各成员之间相互作用并相互依存；3、团队与群体都有共同的目标。 团队与群体的差异表现为：1、在人数方面。高效的团队在成员数量上有一定的限制，而群体在群体数量上没有明显的数量限制。2、在领导方面。作为群体应该有明确的领导人，而团队就不一定有，尤其是在团队发展到成熟阶段后，所有成员共享决策权。3、在目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致性，但团队除了有共同的目标外，团队各成员还可以有自己的目标。4、协作方面。群体的协作性是中度的，有时也有些消极或对立；但团队是一种齐心和高度合作的，这也是团队与群体最根本的差异所在。5、责任方面。群体的领导要负很大的责任，而团队中除了领导者要承担责任之外，每一个团队的成员也要负相应的责任，或者说是一起承担责任。6、技能方面。群体成员的技能可以是相同的，也可能是不同的；而团队成员的技能是互补的，把具有不同知识、技能和经验的人综合在一起形成角色互补，从而达到有效的组合。7、结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，而团队的结果或绩效是所有成员共同合作完成的。 什么样的团队才是高效团队？

高效团队应时刻有人扮演着不同的角色，各角色在团队中发挥着不同的作用。 协调者：确保工作目标清晰，成员均参与并承担责任。 检批者：对无效益之举提出质询及带头探索改善。 实干者：提醒各成员要面对现实，完成手上的工作。 思考者：提出新颖意见，将他人的意见加以发挥。 凝聚者：营造和谐的工作关系，舒缓紧张气氛。 1、深度汇谈 深度汇谈的英文是“Dialogue”，这是西方流行的一种管理方式，是指持续地集体探询我们习以为常和视为理所当然的经验，在我国也称为深度沟通。深度汇谈是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，让每一个成员都先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听的一种沟通形式，旨在促进团队成员的互相了解，消除分歧，而并非得出结论。 2、有技巧地讨论 有技巧地讨论的英文是“Skillful discussion”意思是“捣成碎片”。有技巧地讨论指发展出一系列技术，并深入了解如何从片段中拼凑出整个图像及影响团队的各种作用力。有技巧地讨论可以让每个参与讨论的人不仅都有说话的机会并且还都能说出内心的真正想法，而并非90％的时间都是团队领导人唱“独角戏”。有技巧地讨论与深度汇谈这两种团队交谈方式基本上是能互补的。 如何打造高效团队？下面结合实际谈谈打造高效团队的一些举措和方法。 1、增强领导才能，提高管理者领导能力 增强领导才能就是增强和发挥领导的指导作用。首先领导必须以身作则，对团队成员起榜样和示范作用。其次，要明确具体的工作目标；不能对所明确

如何打造高效团队

如何打造高效团队 有市场必然存在竞争，有竞争才能促进发展。众所周知，目前企业的竞争已从过去的产品竞争、价格竞争等演变到人才竞争，只有拥有一批优秀而稳定的人才，企业才能谈及可持续发展。而人才的竞争，关键是要打造一支优秀的团队。 企业在经营管理中，团队经营已成为一个重要的战略。所谓团队就是相互合作，达成某种成果的一群人。再简单组成的一群人中，每个人都是独立的，他们有着不同的活动，目标也各不相同，而在一个团队中，每个成员都是有共同目标的，他们互相依赖，互相支持。共同承担责任，分享成果。 一．制定明确的团队目标，树立团队愿景。 有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进。共同愿景也叫共同目标，这个目标是所有团队成员共同认可的，并承诺为实现这一目标而努力。只有制定了团队目标，为团队勾画一幅振奋人心的蓝图，才能让团队成员清楚自己奋斗的方向，激发去他们昂扬的斗志和热情。制定团队目标通常要遵循SMART原则，即目标是具体的，可衡量的，可实现的，以结果为导向的和有时限的，以此将团队目标细化，形成适当的绩效标准。创造团队愿景有以下几种方法：

（1）以团队愿景为组织共同愿景基础； （2）平等对待每一个人，并彼此尊重； （3）寻求相互合作，休戚与共； （4）每个人呢的意见只代表自己; （5）用阶段性的愿景来鼓舞士气； （6）深度沟通产生愿景。 同时要充分分析团队所处的行业环境，竞争因素和市场状况，目标要带有一定的挑战性，对整个团队工作提出高标准，以激发每个成员的潜能，让大家跳一跳就能够摘到桃子，最后通过有效的沟通，与队员分享团队愿景，争取取得团队成员对目标的广泛的认同。 二．有效沟通 沟通是解决矛盾的最好方法。高效团队的领导人都会让每一个团队成员与其他团队成员进行有效沟通，说出自己真实想法，并提倡成员注意倾听伙伴们的建言，在双向或是多向沟通中，减少他们之间的摩擦和团队发展的障碍，保持团队内部之间的沟通。对于工作中出现的问题，领导者应当注意倾听成员的建议，鼓励成员。积极提出意见，共同商讨解决问题的方案，已达成共识，最终得出解决方案。对于协调成员之间的纠纷，领导者应为纠纷双方营造轻松和谐的沟通环境，保持中立的立场，提醒双方关注对方的各自感受而不是对方的个性行为，保证纠纷得到最终的解决。对于团队中流行的闲话不能视而不见，闲话可能会导致整个团队的分心涣散，影响到团队的目标实现，领导者认真地倾听有关的闲话，及时发现工作中出现的不公平问题并

高效团队与敬业精神-如何打造高效团队

高效团队与敬业精神-如何打造高效团队 高效团队不是一般意义上普通的工作群体，它的主要特征是团队成员承诺共同的工作目标，并互相承担责任，通过成员的共同努力产生积极协同作用，产生卓越的组织绩效。敬业精神具体表现为忠于职守、尽职尽责、认真负责、一丝不苟、善始善终等职业道德，其中揉合了一种使命感和道德责任感。因此，高效团队与敬业精神二者互相联系，相互作用。松松垮垮，没有压力，散散慢慢，无所是从，组不成一个团队。对工作不负责任，缺乏勤奋敬业，成就不了大事业。业绩的压力需要我们有团队精神，更需要我们有敬业精神。打造高效团队，勤奋敬业奉献精神的培养，信仰和价值观念的树立，相辅相成。团队诞生于优患、危机和挑战之中，困境和困难的目的使大家团结在一起，为了一个共同的目标，在提高组织效率和实现创新中，个体获得物质和精神的回报，在团队成员自动自发，富有挑战性工作中极大的激发团队的积极性和创造性，将敬业变成一种习惯的时候，就能从中学到更多的知识，积累更多的经验，就能从全身心投入工作的过程中找到快乐，获得更多的自信心和自尊心。同时，得到社会的认同和人们的尊重。为此，团队成员的素质提高，学习能力，解决问题能力，沟通和冲突处理能力十分重要，它需要学习、学习、再学习，培训、培训、再培训。 工作不在于有多么伟大，更不要看不起自已的工作，工作本身没有贵贱之分，但是对于工作的态度却有高低之别。看一个人是否能做好工作，只要看他对待工作的态度。中印关系专家吴永年教授在尼赫鲁大学学生宿舍住过两次，发现那里的厕所地面铮亮铮亮，无一丝灰尘，也闻不到任何异味。原来清洁公司的员工每天清扫厕所数次，每次清扫从不放过厕所的每一个角落，他们趴在地上用大麻布仔细地擦洗地面，并进行消毒，即使是在40多度高温的日子里，也是如此，每月工资1500卢比，折合人民币约264元。但是他们对自己的工作很满意，吴永年教授感到在他们身上，看到印度文化倡导的与人为善，依赖与整个清洁公司的表现的团队精神，以及对工作献身精神的亮点。全心全意，自动自发，没有人强迫你、要求你，而是自觉、出色的做好自己的本职工作。

如何建立高效团队

关于“如何建立高效的团队”的一些看法 “康泰之树，出自茂林，树出茂林，风必折之。”一棵高大健康的树木，必定是从茂密的森林中生长出来的，如果离开了森林势必会被风折枝散叶。在当今社会中没有一个人当靠自己就能顶天立地，社会的竞争不是个人赛，而是团体赛。但是在一个组织里如果由于大家的心态、观念能力等各方面的的不一致导致团队难以高效地完成组织目标，正所谓“百姓百心”，很多工作进展缓慢，达不到1+1﹥2的效果，那么团队也就失去了其存在的意义。 一个高效的团队应该是三类人员的有机组合：一是具有技术专长的人员，而且在一定程度上团队成员的技术专长应该是互补的；二是具有解决问题和决策技能的成员，他们能够就解决问题的各个建议进行权衡并做出有效决策；三是具有善于倾听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。当然这些人员的技能还应该是有相互交叉的。 高效的团队拥有以下的一些特征： 1、清晰的目标 高效的团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。同时将团队的共同目标转化为具体的，易于评价和衡量的现实可行的绩效目标，作为团队绩效评估的重要依据。 2、优秀的技能 高效的团队是一群有能力的成员的集合体，他们具备实现理想目标所必须的技术能力，而且相互之间有良好合作的品质，从而能够出色地完成任务。 3、一致的承诺 高效的团队其成员对团队表现出高度的忠臣和承诺，对群体目标有奉献精神，愿为实现这一目标而调动自己最大的潜能。

4、相互间的信任 成员间的相互信任是高效团队的显著特征，每个人对于团队中的其他成员的品行和能力都应该是确信不疑的。 5、良好的沟通 团队成员通过畅通的渠道交流各种语言和非语言的信息。此外，管理层与团队成员之间的健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有利于管理者指导团队成员的行动，消除一些不必要的误解‘ 6、恰当的领导 有效的领导者能够让团队凝聚在一起共同克服最艰难的问题，为团队指明前途之所在。高效团队的领导者往往承担的是教练和后盾的角色，他们对团队提供支持，但并不去试图控制他。 7、内部和外部的支持 要成为高效团队的最后一个必要的条件就是它的支持环境。从内部来看，团队应该有一个合理的基础结构。这包括：适当的培训、一套易于理解的用于评估员工总体绩效的测量系统以及起支持作用的人力资源系统。从外部条件看，管理层应给团队提供完成工作所必须的各种资源。 然而，如何来设计一个高效的团队呢？在管理学中有5个W和一个H的方法我觉得可以应用一下。 高效团队建设中的5W1H是：who（我们是谁）、where（我们在哪里）、what(我们将成为什么)、when(我们什么时候行动)、how(我们怎样行动)、why(我们为什么)。通过这几方面的问题来建立高效的团队。 我们是谁（who）？即团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等；通过这些

浅谈如何打造高效团队

浅谈如何打造高效团队 组织管理，在企业管理当中，一直是被摆的比较高的位置，一个OD 岗位的薪酬也很高。这，让很多人觉得“高大上”，或则不知道如何下手。其实，管理的底层逻辑是想通的。只是因为涉及的专业、行业或者层级不同，隔行如隔山，我们还有很多需要多加了解。今天，我们就来谈谈，在组织管理中，要打造一个高效的组织，打造一支高效的团队，应当从哪些方面来入手思考。为了不显得复杂，我们不用“组织”这个词，我们就用“团队”吧。很多人会认为，团队是相对小的组织，容易理解。 我们暂且不上升到企业文化的高度，团队的打造，本身就是一个虚实结合的事情，既有务虚的一面，也有务实的动作。一般，我们从以下的几个方面来着手开展“高效团队”的打造工作： 1、明确团队的目标。 有了目标，团队才有向心力。 团队的目标来自于企业分解下来的目标，或者这个团队就是一家企业，拥有自己确定的目标。 团队的目标，要分解到每个成员的头上，让每个成员也拥有和清晰自己的目标。有了目标，成员工作才不会迷茫。 目标，需要天天看，事事看。每天都要灌输目标，让团队成员天天都关注目标，让团队成员所做的事情都要围绕目标开展，不要把时间花在跟目标不一致的事情上面。 具体目标的设定，涉及企业目标的，根据企业发展的需要，结合行业和市场的情况，围绕企业的利润、营业额以及中长期规划来开展；涉及到部门或者个人目标的，经分解后，参考“SMART原则”来设置。

2、形成相互促进的成员匹配 这里说的匹配，主要是性格和行为特性的匹配。 一方面，是人与人之间性格的匹配。因为性格和行为特性不合，导致工作任务达不到预计效果的事情，时有发生。比如，一个“猫头鹰”特性的人，有时是很难理解“孔雀”特性的人的行为的，甚至还会反对、反抗。 另一方面，个人的行为特性和任务需要匹配，才能够获得更高的效率。比如，销售“苹果”手机，更加适合的类型可能是“猫头鹰”和“考拉”，不一定是一般人认为的“老虎”或者“孔雀”，因为，苹果手机自带流量，不需要太多的促销，需要的更多是技术服务和顾问服务，需要的是专业和耐心，让顾客觉得被服务了，感到舒服。因此，苹果门店的销售人员，都不叫销售，叫做技术顾问。 因此，在团队成员的磨合方面，更多的是：要看团队长的行为特性，是否符合任务目标的要求；成员的行为特性，是否符合团队长的要求；整个团队总体的行为特性，是否符合任务目标的要求。 3、严抓成员的知识、技能管理 这一点，就是我们常说的培训。虽然觉得很常见、简单，但是，真正能够做到这点的团队并不多。围绕团队要完成的任务所需的知识、技能、经验，团队的成员是否都能够掌握和充分运用，这就需要认真严格的把关。一方面，通过脱产的培训，对知识和技能进行输入，这一部分要快速、全面的完成；另一方，通过日常的经验分享交流，在工作场景当中，加强对经验的把握，这一点，需要长期开展，用于团队成员行为习惯的改变。 团队成员都能够掌握完成目标所必备的技能，后续就是“引导”工作占主导了。

打造高效团队创造优秀业绩

打造高效团队创造优秀业绩 康泰之树，出自茂林，树出茂林，风必折之。”一棵健康高大的树木，一定是从茂密的森林中生长出来，这棵树如果离开这片森林，风一吹来，势必折枝散叶。在现今社会中没有一个人单靠自己就能顶天立地。竞争不是个人赛，而是团体赛。建设高效团队，只大声呼喊：“我们一定要加强团队合作，要上下凝成一股绳，我们的工作则无往而不胜。”其效果会很不佳。只有拥有了一支具有很强向心力、凝聚力、战斗力的团队，拥有了一批彼此间互相鼓励、支持、学习、合作的员工，才能取得完胜。 凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。团队的荣誉感主要来源于工作目标，团队因工作目标而产生、为工作目标而存在。因此，必须设置较高的目标承诺，以较高的工作目标引领着团队前进的方向，使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发团队成员对所在团队的荣誉感。团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。人是社会中的人，良好的人际关系是高效团队的润滑剂。因此，必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力，形成高昂的团队士气。团队是开放的，在不同阶段都会有新成员加入，高效团队凝聚力会让团队成员在短期内树立起团队意识，形成对团队的认同感和归属感，缩短新成员与团队的磨合期，大幅提高工作效率。

今天开周会的时候，店长说跟我们一起玩个游戏，就是八个人一组，伸出自己的食指，上面放一根长的棍子，在不弯曲指头，不让棍子掉在地下的情况下，整齐的平放在地面上，看店长很认真的说规则，同事们都不以为然，觉得特别的容易，轻而易举的事情。哪知道做起来的时候竟然没有一组完成，都觉得好奇怪。店长就问了:“知道为什么以为容易完成的事情都没有成功吗”？大家就开始七嘴八舌了，说这个没有蹲下来，那个手臂抬得太高，就是都没有找自身的的事情都没有成功吗”？大家就开始七嘴八舌了，说这个没有蹲下来，那个手臂抬得太高，就是都没有找自身的原因，也没有在主观上面找因素。“你们都说得对、但是又没有一个说的对、说的对是因为这是客观原因、都在推卸责任，说的错是因为你们没有团队意识，做事情之前为什么没有先想再做，为什么没有协调好？”店长很认真的跟我们讲，我们是一个团队，是一个集体，所以做任何事情之前都要有一个好的沟通，为什么做这件事，该怎么做，做这件事情的好处，要有一个好的协作，然后大家再朝这个目标去做，还有什么事情是做不好的。大家都沉默了，是的呀，做游戏的时候要是大家先商量谁来带领协调，什么时候该下蹲，什么时候该放手不是就很容易了。最后游戏又重新玩一遍，很神奇的都成功了！我终于明白了人在一起不是团队，心在一起才是真的团队，大家齐心协力才能完成每一件事，达成每一个目标。 如何来打造一支优秀的团队？就是要以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，激发团队成员的激情，树立