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工程总承包项目常见问题及对策

随着时代的发展，我国针对工程建设项目过程中可能出现的问题，出台了一系列法律法规政策，使其在总承包项目过程中出现问题时能够做到有法可依，通过法律手段来解决问题，并规范对应这个过程中可能出现问题的状况。但在工程总承包项目实际管理过程中，由于相关工作人员对整体制度的了解有限，而造成的各种问题出现仍会使工程总承包项目进度出现延长甚至停滞的现象，因此针对工程总承包项目常见问题作出相应的措施对策是加强和完善工程总承包项目全面性的关键。

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工程总承包主要是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照一定的合同约定对工程项目的可行性研究、勘察、设计、采购、施工及竣工验收等施行全过程或各部分阶段的承包。因此工程总承包企业必须对承包工程的质量、安全、工期、造价等方面进行全面负责。而当前我国在工程总承包项目这一领域中，所存在问题也是较为多样的。

1、工程总承包项目常见问题

我国工程总承包项目从上世纪八十年代初开始发展至今，已经逐渐形成了一套具有完整框架的流程系统。但在项目验收和审计时往往会暴露出各种问题，使工程总承包项目整体质量受到严重的不良影响，对其后续发展带来一定阻碍。

1.1 采购以招标方式进行的问题

在工程总承包项目常见问题在采购以招标方式进行时，主要体现在相关文件批复为全部招标，但在实际操作中因部分专业涉及行业垄断而进行直接委托的问题，以及招标阶段设置暂估价，但最终暂估价确认时已经超过招标限额的现象，在招标时对相关设备的遗漏等。

1.2 中标价与合同价存在差异

在工程总承包项目中，前期中标价与合同价存在差异的现象也已经成为较为常见的问题，主要原因在招标过后对招标结果不满意从而展开二次谈判，或是将投标价抹零作为中标价，甚至在投标人答疑澄清后重新调整确认投标总价的结果，这些都是导致中标价与合同价不一致的关键所在。

1.3 招标文件编制问题

招标文件的编制问题也是工程总承包项目中较为常见的问题，当前部分企业在招标文件编制上往往会出现投标保证金设置不合理、发售期不符合时间要求、投标保证金退还是否无息的说明、招标控制价或者控制价调整文件不完整、答疑

工程项目质量控制的主要内容与控制方法

工程项目质量控制的主要内容与控制方法工程项目质量控制的主要内容与控制方法提要：项目经理部有关人员根据工程需要于每月25号前编制月物资需用计划报项目技术负责人审批后交项目材料采购员，物资需用计划中需注明工程名称产品自合同范文工程项目质量控制的主要内容与控制方法 1采购要素控制一、材料供应商的考察和选择．根据工程物资的类别和要求，了解市场信息，初步确定供应商名单，组织有关人员对报选供应商进行考察，分析比较考察结果，确定满足要求的合格供应商；．考察范围：对钢材、砖、砌块、砼、防水材料、焊接材料、大宗装饰材料、安装设备、主要水暖电工器材等，需进行考察。．考察内容：资质、信誉、业绩；生产供应能力;质量保证能力；产品质量；服务，二、选择原则有以下情况，可以直接选用：产品属于免检的；通过IS0认证或其他产品认证的；与本单位长期合作且产品质量和信誉好的。三、《合格供应商名册》的编制和修改。考察后确定的合格供应商名单编辑成册，报主管领导审批；每年应根据对合格供应商评估和对新的供应商的考察结果，修改《合格供应商名册》，报主管领导者审批。

四、合格供应商控制．项目部根据名册选定合适的供应商进行采购；．项目部在采购完成后，填写《供货记他表》，详细记录供应商的履约情况、产品质量和服务质量，将记录表交工程组；．对采购过程中不能履约，或产品质量、服务质量达不到要求时，项目部及时通知工程组，并提出处理建议。工程组根据实际情况作出处理决定，报主管领导审批后实施。处理决定应及时发放至项目部。五、采购计划项目经理部物资采购计划的编制和审批 ①．项目经理部有关人员根据工程需要于每月25号前编制月物资需用计划报项目技术负责人审批后交项目材料采购员，物资需用计划中需注明工程名称产品、型号规格、数量、质量要求、需用时间等； ②．项目材料采购员根据物资需用计划和采购权限，把属顾客采购的物资需用计划报顾客代表、属材料部采购物资需用计划报公司材料部，属项目采购的物资，编制采购计划报项目经理审批后实施采购，并将采购计划报公司材料部备案。 ③．于设计变更和工程进度的高速导致物资需用计划变更时，可编制物资需用调整计划和采购调整计划，调整物资采购。六、采购实施．材料采购员根据已审批的采购计划，在《合格供应商名册》中选择合适的供应商进采购；．采购方法可分为合同采购和非合同采购；零星采购或采购金额

工程总承包项目管理办法

工程总承包项目管理办法第一章总则第一条(目的和意义)为促进本市建设工程勘察、设计、施工等各阶段的深度融合，有效控制项目投资、提高工程建设效率，进一步推进和规范本市工程总承包的实施和发展，根据有关法律法规，结合本市实际情况，制定本办法。第二条(定义)本办法所称工程总承包，是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)按照与建设单位签订的合同，对工程项目的勘察、设计、采购、施工等实行全过程的承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式。工程总承包一般采用设计—采购—施工总承包或者设计—施工总承包模式。建设单位也可以根据项目特点和实际需要，按照风险合理分担原则和承包工作内容采用其他工程总承包模式。第三条(适用范围)经市建设行政管理部门或者试点区建设行政管理部门确定的试点项目，采用工程总承包组织建设和监督管理的，适用本办法。政府投资项目、采用装配式或者BIM 建造技术的项目应当积极采用工程总承包模式。国家部委对于专业工程的工程总承包另有规定的，从其规定。第四条(管理部门)市建设行政管理部门负责本市工程总承包活动的监督管理;区建设行政管理部门按照其职责权限，负责本行政区域内工程总承包活动的监督管理。第二章承发包管理第五条(发包阶段)工程总承包发包可以采用以下方式实施： (一)项目审批、核准或者备案手续完成;其中政府投资项目的工程可行性研究报告已获得批准，进行工程总承包发包; (二)初步设计文件获得批准或者总体设计文件通过审查, 并已完成依法必须进行的勘察和设计招标，进行工程总承包发包。第六条(发包条件)采用工程总承包方式招标的，应具备下列条件： (一)按照国家及本市有关规定，已完成项目审批、核准或者备案手续; (二)建设资金来源已经落实; (三)有招标所需的基础资料;

工程项目管理常见问题

工程项目管理常见问题目前，国内大部分施工企业仍然停留在传统的工程项目管理模式上，企业中的计划管理部门，材料部门和财务部门之间都是互为独立的职能部门，都有着各自一套相对独立的核算体系和工作方法，在短时间内很难达到三者的统一。为此，企业决策部门和决策人员往往不得不面对以下问题： 1.公司内部对各种往来帐的管理缺乏有效及时的分析和控制手段。如往来项目的核销、应收款的帐龄分析、往来明细，余额的查询、客户资信分析等 2. 公司领导难于及时动态的掌握公司所属项目的工程进度状况，资金状况。公司管理缺乏详细，准确的数据，不能很好的进行数据分析、预测和决策. 3.无法在对外活动中发挥公司的集团影响力，经常是各个项目部独立应对各种情况 4. 不能动态核算各工程项目占用公司资金的利息，以及各项目之间的内部资金往来拆借的利息，计算过程纷繁复杂。 5. 无法及时掌握各工程项目的费用发生情况及其盈亏状况。包括每个项目及其子项目的成本核算、收入核算、利润核算，以及各个项目的部门，人员、材料、合同的明细成本、明细收入、明细利润核算。 6. 建筑工程项目需要分阶段、分项目、分合同编制预算，需要实时查询各个项目及其子项目的预算成本、预算收入、预算利润的明细及汇总，并与实际成本发生情况进行比较。施工项目管理的注意问题 1.施工项目管理概念及特点 1．1概念施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。施工项目管理的目标就是项目的目标，该施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容，就是“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制。合同管理、信息管理和组织协调。 1.2施工项目管理的特点施工项目管理是由建筑施工企业对施工项目进行的管理，它主要有以下特点： (1)施工项目的管理者是建筑施工企业。建设单位（业主）和设计单位都不进行施工项目管理。监理单

居间服务合同(工程项目)

工程居间服务合同甲方（委托人）：住址：乙方（居间人）：居间人姓名1、XXX 身份证号码：居间人姓名2、XXX 身份证号码：居间人姓名3、XXX 身份证号码：居间人姓名4、XXX 身份证号码：甲乙方为了发挥双方的优势，根据《中华人民共和国合同法》，经双方充分协商，依平等自愿、等价有偿的原则，达成如下协议：一、委托事项 1.1乙方接受甲方委托，负责就铁科高速公路松原至通榆（吉蒙界）段高速公路建设项目SY01标段(以下称该工程项目)，推荐给甲方，向甲方提供关于该工程项目的重要信息，并最终促成甲方与建设单位和总包单位签订该工程项目的分包施工合同，取得施工权。 1.2“居间成功”是指完成本工程项目与总包单位签定分包合同，即视为全部完成居间服务委托事项。甲方未签定分包合同，取得实质性施工权，均视为委托事项未完成。二、乙方的义务 2.1乙方必须向甲方提供有关该工程项目前期工作的主要信息，并提供相关的业务咨询服务，开展对业主方和总承包方进行有效的协调，并促成甲方取得工程施工分包权。 2.2乙方承诺向甲方提供的关于该工程项目重要信息的真实可靠，最终促成甲方能够如约进场进行实质性施工。否则，视为乙方提供信息不真实，居间服务不成功，甲方不予支付任何居间报酬。

2.3乙方应尽到作为居间人的慎谨和诚实义务，协助甲方做好各项项目争取的前期系列工作。为甲方协调争取并达成施工合同后，乙方仍有义务协助甲方协调好与建设单位、总承包单位的关系。三、甲方义务 3.1甲方负责提供资质证书、营业执照等相关资料；负责施工所需要的各类资金的筹措，并做好签定合同前系列需要的手续准备。 3.2如果居间成功，则由甲方全面履行和总包单位所签订的分包施工合同。甲方因履行施工合同而产生的权利和义务，与乙方无关。 3.3如果居间成功，则甲方应按本合同约定，向乙方上述所列的X位居间人分别按照本合同约定支付居间报酬。四、居间报酬的计算方法、支付时间和支付方式根据《中华人民共和国合同法》第426条关于“居间人促成合同签订成功，委托人应当按按约定支付报酬”的规定，甲方完成签订该工程承包项目合同，并顺利的按施工分包合同约定的时间、约定的内容开工后，收到工程预付款时本合同立即生效，反之则无效自动终止该合同。合同生效后甲方必须按如下方式支付居间服务费： 4.1本项目居间费用为工程造价（剔除建设单位直供材料价格，指定材料价格及指定专业分包造价）金额%（税后）作为酬金。甲方应无条件地按照事先约定的服务费标准，即项目签定的合同工程量万元的%计万元（税后），作为中介人的服务报酬。工程结算造价确认后，若有明显差异，最后一期居间服务报酬支付时进行相应调整。多还少补。 4.2本合同签字生效成立后，甲方在与业主方或总包方签订施工分包合同后，在第一次业主支付工程预付款同时交割50 % 居间服务费，计万元；工程进行到按照合同工期一半时间即开工令签发开始计算为第二次兑付日，兑付第二笔25%的居间服务费，计万元；当工程完工验收后10天内兑现最后25%的居间服务费，计万元（按工程审结价进行调整后支付）。 4.3甲方按照下列支付分流表金额分配，以现金或者银行转账形式进行分别支付居间服务费。支付分流表：

建筑工程总承包项目合同管理常见问题分析与对策

建筑工程总承包项目合同管理常见问题分析与对策发表时间：2018-09-17T10:10:57.123Z 来源：《基层建设》2018年第25期作者：谭赟[导读] 摘要：作为建筑工程总承包项目，合同的管理是其中的重要内容。中南建筑设计院股份有限公司湖北省武汉市 430071 摘要：作为建筑工程总承包项目，合同的管理是其中的重要内容。在与对方交谈、拟定、审核、签订和交底等，或者建筑工程项目发生变更、补充和终止等过程中，有很多的情况会使总承包商的经济利益受到损害。然而在现实生活中许多的总承包商在合同管理方面认知不够重视，处理的方法有许多的漏洞。本文就建筑工程总承包合同的管理问题、项目合同的制定不规范和项目合同的内容有漏洞等常见问题进行了分析，并且针对这些问题找到相对可行的解决对策。关键词：建筑工程项目；常见问题；问题分析及对策；合同管理引言：从实际的建筑工程总承包项目的合同管理来看，效果并不是很理想，普遍存在着许多常见的问题在现实生活里的建筑工程总承包项目合同的管理中。这些问题如果不加以重视解决，容易给总承包单位带来经济风险，提高工程造价，从而降低了相关的建筑工程项目经济效益。中国有句古话是“磨刀不误砍柴工”，找到问题解决问题，在建筑工程总承包项目合同中科学合理的管理是十分必要的，对于建筑工程总承包项目合同的管理中常见的问题，进行深入探讨并找到切实可行的解决办法是本文的主要目的。一、建筑工程总承包项目合同管理中常见的问题（一）建筑工程总承包合同的管理问题合同管理人员的问题。合同管理人员没有完全具备建筑工程项目管理所具有的知识和技能，比如说在与对方交谈、拟定、审核、签订和交底等过程中正常有效的进行，或者建筑工程项目发生变更、补充和终止能够保障本公司的经济效益不受到损害，这些方面都需要合同管理人员具有足够的专业知识和相关的意识技能。对于建筑工程这种施工过程复杂，建设周期长，回报效益晚的项目来说，签订总承包项目合同具有一定的特殊性很容易给总承包商的利益带来风险。合同管理的问题。刚才提到的在与对方交谈、拟定、审核、签订和交底等，或者建筑工程项目发生变更、补充和终止等过程中，有很多的情况会使总承包商的经济利益受到损害。还有就是在总承包商的利益受到损害时，没能及时的采取项目合同的解决办法导致总承包商的合法利益不能够及时维护。（二）项目合同的制定不规范由于总承包商对市场与合同之间的关系认识不足，在建筑工程总承包中，工程项目的合同在制定前没有结合市场的实际状况，盲目的承接建筑工程项目对项目合同的认识不够，导致在合同纠纷时遭到利益侵犯却没有相应的合同条款依据。还有就是在签订总承包合同是前期对施工环境以及建筑工程项目的前期调查的重视程度不够，施工估计不足，从而在后续的施工过程遇到计划外的问题困难，导致建筑工程的建设周期推迟，建设工程的建设资金的抬高。建筑工程项目的建设周期长，合同的履行时间比较长，很容易发生突发情况，比如说是市场价格的变化，不可抗力的影响还有法律法规的更改变化，对建筑工程总承包商的经济利益造成损害。重要的是执行建筑工程总承包的项目合同时，往往头重脚轻、虎头蛇尾，在前期过分的对总承包工程计划墨守成规，而在中期后期忽视了项目合同在建筑工程的施工过程中的作用。（三）项目合同的内容有漏洞在合同制定中，合同中的文字往往使用不严谨，容易发生歧义或者是无效的情况。在后期维权的过程中缺乏有效依据给总承包商带来困难麻烦。还有就是主体的指向不明，经常会出现无效代理的情况。当然总承包合同的条款不明，存在漏洞，导致合同的正常履行从而引起纠纷。在合同的协商拟定中，双方缺少有效的沟通，施工交底时没有交代清楚，造成工程的施工情况和原计划存在差别。还有就是对建筑工程总承包的认识不够，项目合同的制定中缺少责任说明和合理的权益，导致在合同纠纷时遭到利益侵犯却没有相应的合同条款依据。二、加强建筑工程总承包项目合同管理的具体对策（一）加强工程项目总承包合同的管理建筑工程项目合同的管理人员应该接受专业的培训。培训合同管理人员相应的管理知识，对市场研究和工程调查进行训练。对上岗员工进行系统的培训与考核，保证员工具备必要的建筑工程总承包项目合同管理的知识和技能，能够在与对方交谈、拟定、审核、签订和交底等，或者建筑工程项目发生变更、补充和终止等过程中能够有效的维护自身的合法利益。因为市场的变化较快，合同管理人员应当密切关注市场环境的变化，提升自己的合同管理水平，学习先进科学的总承包项目合同管理的方法。（二）规范工程项目总承包合同的制定充分认识市场关系与合同管理的密切关系，针对现实生活中的市场环境，制定符合自身正当合法利益的合同条款，规范工程项目总承包合同的制定。前期要高度重视施工环境以及建筑工程项目的前期调查，，从而在后续的施工过程遇到计划外的问题困难，导致建筑工程的建设周期推迟的问题能够有效地解决，避免因上面的情况导致建设工程的建设资金的抬高。在中期后期重视项目合同在建筑工程的施工过程中的作用，在合法利益遭受侵犯时能够及时通过规范的流程来保护自己。（三）严谨制定工程项目总承包合同的内容比较完善的工程项目总承包合同在投入施工作业、运行维护作业以及竣工检查作业等环节上有相对成熟的技术规范，并且高度认识到了对项目合同的严格管理工作的重要性和必要性，同时对日常作业环节进行了优化补充，并且对突发状况制定了紧急应对措施，对问题的发生也有了比较详细的处理对策。在整个建筑总承包项目过程中的维权方面也有了有效的合同条款，可以有据可依维护总承包商的正当合法利益。总结语：作为建筑工程总承包项目，合同的管理是其中的重要内容。在与对方交谈、拟定、审核、签订和交底等，或者建筑工程项目发生变更、补充和终止等过程中，都离不开建筑工程总承包项目合同的介入。然而在现实生活中许多的总承包商在合同管理方面认知不够重视，在合同管理上出现了很多问题，只有针对这些常见问题找到合理科学的解决对策，才可以真正保护自身的正当利益。参考文献： [1]王腾.建筑工程总承包项目合同管理常见问题分析与对策[J].城市建设理论研究（电子版），2017（33）：28-29. [2]张旭林.建筑工程总承包项目管理中存在的问题及对策研究[D].重庆大学，2016.

浅论我国工程项目管理中存在的问题及对策

浅论我国工程项目管理中存在的问题及对策摘要:工程项目管理是一个复杂的过程,建筑企业如何以工程项目管理为中心,降低工程成本,保证工程质量和进度,这是提高建筑企业市场竞争力的关键。本文从工程项目管理的基本内涵出发,分析了目前国内工程项目管理领域存在的主要问题,并提出了一些解决这些问题的方法和对策。随着经济全球化,区域一体化的发展,以及我国加入WTO和市场经济体制逐步完善,项目管理越来越引起了我国的重视。然而,由于起步较晚,我国在工程项目管理上与国际惯例尚有较大差距,影响着我国工程项目管理水平的提高。因此,深入而广泛地开展项目管理实践活动,提高项目管理水平,是时代发展的需要,是经济发展的客观要求。 1 工程项目管理的内涵工程项目管理是建设领域的项目,一般是指按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动,是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础、其性质属投资管理范畴。对于-个具体的工程项目,其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制,还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来,工程项目管理的方法,除了具体的技术性方法,还要向前后期的评价延伸,并且要考虑中央提出的可持续、协调发展等等。 2 我国工程项目管理存在的主要问题 2.1 对项目的可行性研究不够重视可行性研究是研究项目是否合理可行,在实施前对其进行调查研究及全面的技术经济分析论证,由此考察项目经济上的合理性、监利性,技术上的先进性、适用性、实施上的可能性、风险性,同时为银行贷款以及合作签约等提供依据和基础资料。然而,目前我国的许多投资项目都不够重视项目可行性研究方面的工作,要么一哄而起,要么草草了事,项目匆匆上马,盲目投资,这不仅造成经济上的巨大损失,而且也为后来的工程事故埋下了祸根。 2.2 忽视工程项目质量成本的管理随着原材料成本和机械人工费的不断上涨,从事项目管理的人员和企业对成本控制的重视程度也在不断加强,而且国内有关成本控制的文献资料也很多。相反,有关质量控制的研究却非常少,这也从侧面反映了对质量控制重视程度不高。质量成本分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。质量和成本之间是辩证统一的关系,保证质量往往会引起成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来,我国有些项目经理部存在片面追求经济效益而忽视质量,引发了不少安全事故,对企业信誉造成不良影响。 2.3 项目管理人员素质较低,管理水平比较落后由于我国对项目管理的系统研究和实践起步较晚,到1991年才成立只是个二级学会—全国性的项目管理研究会,目前我国还没有一个正式发行的项目管理专业刊物。这表明项目管理的发展现状和重要性还没有在科技教育界取得共识,也说明了我国项目管理人才培养的软硬环境还很落后。无论是

工程项目建设居间合同

工程项目建设居间合同工程项目建设需要，现委托落实并促成委托人签订该项目承包合同，一旦委托方及其指定的中标公司签订该项目承包合同，并收到工程造价总额10%预付时，即视为居间成功生效。根据《合同法》有关规定，本着有偿服务的原则，一旦签订项目承包合同，委托人同意按如下方式向居间人支付居间费。一、支付金额：按承包该项目结算时的总工程量总额7%计算。二、支付方式：委托人在收到甲方预付款当日付居间人工程量总额2%。其后每期收取工程进度款时付给居间5%，并扣除每笔款税金。三、本《居间协议》不可撤销、不受时间限制而失效，不受委托人签订协议中缔约双方的违约纠纷影响，委托人对该居间费负有全部的法律责任，居间方不承担任何与项目承包合同相关的连带责任，委托人对此《居间协议》以及居间项目内容负有保密的义务。四、此《居间合同》具有劳务合同的同等法律效力，居间成功后，委托人如不履行本协议约定的支付报酬义务，需承担违约责任，违约金为1.1亿元人民币（壹亿壹仟万元人民币）。居间人可向委托人的协议通过甲方从工程款中直接扣除居间费给居间人，对此委托人无异议，居间人可向有管辖权人民法院提出强制执行等措施。五、中标方与委托人签订工程施工分包合同，委托人收到工程总造价金额10%预付款时，居间合同有效，不收到工程预付款项居间合同无效。

六、工程量总额计算方式：按委托人竣工结算完成工程量计算总造价。七、在办理承包工程合同期间，委托人与居间人各自负担自己费用。八、工程竣工结算标准：按最新国家高铁铁路工程预算定额结算不下浮，签约时若下浮，居间费按工程总量7%计算无效，双方另签订补充协议执行。九、本《协议书》一式两份，委托人、居间人各执一份；作为向委托人领取居间费凭证。十、本《居间合同》自双方签字之日起生效法律效力，至居间费支付完毕后失效。十一、未尽事宜，居间合同执行过程中出现新问题，双方再签订补充协议执行。委托人：居间人：身份证号：身份证号： 20 年月日

工程项目管理的重点和难点

工程项目管理的重点和难点一、工程项目管理的背景 1.围绕工期、质量、成本这条主线来看:合理的工期、合格的质量、最佳的成本(效益最大化原则)是工程项目管理的重点,是项目管理的纲。从字面意义来理解:工程重点,就是项目工作量最大、技术含量高、难度大、工期最长的项目。而技术含量高、施工难度大的项目就会有各种风险,所以对项目的风险管控是难点。 2.随着我国市场经济的快速发展,21世纪知识经济、管理时代的来临,市场竞争也日趋激烈。国内工程施工企业都必将面对一个难题:工程项目管理者将如何管理才能在新经济的微利时代,立于不败之地。面对市场的“双面效应”给工程的项目管理带来压力,工程利润将进一步降低,暴利、超额利润的时代已不复存在。以工程施工项目为主业的企业已进入一个微利时代,这将要求项目管理者必须以合同为依据,管理为主线,加强工程质量、工程进度、工程成本三大目标的控制,加强协调好甲乙双方等的公共关系。还将迫使工程项目管理要从粗放型管理转变为集约化管理。因此如何抓住工程项目的重点和控制好项目难点,是项目成败的关键。这是现时代迫切需要工程管理人员急需解决的问题。 3.管理就是计划、组织、协调、控制。工程项目管理就是工程项目的计划、组织、协调、控制。项目管理九字诀是“三控制、二管理、一协调”。控制和协调是工程项目管理上的两个主要功能,它们是一个对立的统一体。只有做好工程上的各种协调工作才能更有效地对工程进行控制;只有严谨而制度化的控制,才能有和谐的协调。这两者是相互统一的。工程项目管理的重要特点正在于工程项目管理者必须在一定的时间内,善于应用项目的约束条件,而又不超越这些条件的前提下,完成既定任务,达到预期的目标。否则时间不再来,条件不再有,项目管理即告失败。它具有一次性管理的特性,是一个项目生命过程,它不同于其它工业产品的批

目前我国工程项目管理存在的问题

目前我国工程项目管理存在的问题在20多年的发展过程中，我国项目管理取得的成绩是显著的。初步形成了一套系统的工程项目管理理论和方法；推动了政府职能的转变，促进了企业内部管理层和作业层分离实践；为企业培养了一大批懂法律、会经营．善管理的项目管理人才队伍，加速了项目经理职业化建设等等。但目前质鼍事故、工程延期，费用超支等问题屡见不鲜，特别是近些年来出现的多起重大工程事故，大多是由于项目管理不善、管理小规范造成的，这表明我国工程项目管理还有许多问题急待解决。主要表现在以下方面： 1)大多数的勘察设计、施工、监理企业未建立与工程总承包和项目管理相对应的组织机构和项目管理体系。除极少数的设计单位改为国际型工程公司外,大多数的工程总承包设计单位未设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行(开车)部等机构,而只设立了工程总承包部,其服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构等方面均无法满足项目管理总承包的要求。监理企业的服务领域也局限于专业工程的施工阶段监理上,其组织结构、技术标准体系和人才结构也都无法满足项目管理的服务要求。 2)大多数的设计、施工、监理单位未建立系统的项目管理工作手册和工作程序,项目管理方法与手段较为落后,缺乏先进的工程项目管理计算机应用软件系统。而国外一般都具有高水平的信息管理技术和计算机应用技术,工程项目的实施和管理都有较强的基础数据库作支撑,集成化的项目管理系统得到普遍采用,并在项目实施过程中发挥着重要的作用。 3)科技创新机制不健全,不注重技术开发与科研成果的应用。企业普遍缺乏能达到国际先进水平的工艺技术和工程技术,未形成自己的专利技术和专有技术,独立进行工艺设计和基础设计的能力也有待加强。而国外却非常重视技术开发,尤其善于与研究机构合作,将专利技术转化为工艺设计和基础设计,形成自己的技术优势。 4)企业高素质人才严重不足。缺乏专业技术带头人、项目负责人以及懂技术、懂法律、会经营、懂外语等的复合型人才。尤其是缺乏高素质的且能按照国际通行项目管理模式、程序、标准进行项目管理的人才,缺乏项目管理软件的高级管理人才。 5)工程总承包和项目管理的市场发育不健全。多数的以国有投资为主体的项目,业主仅考虑自身的利益,不愿采用工程总承包和项目管理方式组织项目的建设。 6)上程项目管理的范围有待扩展。一个工程项目目标的实现需要涉及到决策、准备、设计、建造、运行等各个阶段，在目前，国内的现状是没有一个自始至终贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织，实际操作是，任大多数建设项目中，仅相i施下阶段引入建设监理，项同的其它阶段则丰要依靠业主的自行管理，建设监理在很大程度上成r项目施T阶段的质监员。这样就造成了项目管理的前期决策与项目实施、设计与施工的相互脱节，投资、工期和质量都得不到有效控制。7）项H管理水平落后。我国现阶段项目管理水平落后主要表现在项目管理技术落后和项同管理人员素质较低两个方面，项目管理技术实际上还是经验型的，不是科学型的，采用先进的项目管理软件进行项目管理还很少。另一方面，缺乏高

工程项目居间合同精华版

工程项目居间合同精华版 Effectively restrain the parties’ actions and ensure that the legitimate rights and interests of the state, collectives and individuals are not harmed ( 合同范本 ) 甲方：______________________ 乙方：______________________ 日期：_______年_____月_____日编号：MZ-HT-032647

工程项目居间合同精华版甲方（委托人）：联系地址：联系电话：乙方（居间人）：联系地址：联系电话：甲乙方为了发挥双方的优势，根据《中华人民共和国合同法》，经双方充分协商，依平等自愿、等价有偿的原则，达成如下协议：一、委托事项 1、xx市工程项目（以下称该工程项目），引荐甲方和该项目的建设单位直接洽谈，向甲方提供关于该工程项目的重要信息，并最终促成甲方与签订该工程项目的专业承包施工合同。

2、“居间成功”是指完成本条所列全部委托事项。甲方与建设单位未签订书面的工程施工合同，乙方仅为甲方提供信息，或为甲方提供的联络、协助、撮合等服务的，均视为委托事项未完成。二、乙方的义务 1、乙方必须向甲方提供有关该工程项目的信息，乙方有义务协助甲方对该工程项目进行实地考察。 2、乙方在甲方与建设单位进行合同谈判期间，应尽到作为居间人的慎谨和诚实义务。如果能够达成施工合同，那么在甲方的工程施工过程中，乙方仍有义务负责协调好甲方与建设单位的关系。 3、乙方领取本合同报酬时，须向甲方开具有效的税务发票，相关的所得税由乙方自承担。三、甲方义务 1、甲方负责提供资质证书、营业执照等相关资料；负责和建设单位进行合同谈判。 2、如果居间成功，则由甲方全面履行和建设单位所签订的专业施工合同。甲方因履行施工合同而产生的权利和义务，与乙方无关。

工程项目施工总承包管理措施

工程项目施工总承包管理措施工程项目施工总承包管理措施提要：本项目施工按招标文件规定，总承包方承担对业主指定分包的专业承包施工单位的总包管理责任。更多建筑学堂工程项目施工总承包管理措施本项目施工按招标文件规定，总承包方承担对业主指定分包的专业承包施工单位的总包管理责任。 1、施工总承包协调管理机构设置我司担负本工程施工总承包管理，为了加强对施工总承包的管理，依据国家有关工程总承包管理法律、法规和本工程施工总承包合同管理、协调的要求，公司成立施工总承包协调管理领导小组，领导小组的主要职责是代表总承包企业负责执行项目合同，授权组织实施专业承包协调管理，对专业承包项目实行协调、监督、配合、服务，同时对承包合同的工期、质量、安全实施动态控制与管理，组长、副组长分别由公司副总经理、项目经理担任总承包领导小组下设：机电安装专业管理组、外装饰工程、园林景观工程、预应力工程等专业管理组常住工地负责本专业工程施工管理。为了加强对专业分包工程的管理协调，总承包工程管理小组对安排专业管理人员对由业主发包的专业分包工程进行专业对口施工管理。 2、现场管理人员配置根据施工总承包管理的要求，总承包方配置各专业管理负责人负责对专业分包项目实行管理、协调服务。专业承包方按项目管理的要求配备专业施工负责人、技术负责人质检员、安全员、材料员等施工管理所必须配备的施工管理人员，保证施工期

间管理人员在岗，做到管理到位、责任落实。 3、总承包协调管理内容本工程是采取由业主直接公开招标形式选择专业承包单位。（1）工程总承包方按总包合同要求积极配合业主单位，负责对本工程专业承包队伍的施工进度、质量、安全、文明施工等施工全过程的管理协调，并按总包合同约定范围搞好总包配合工作。（2）专业承包商进场时由业主组织召开监理、总承包方、专业承包方四方人员参加的见面会。（3）总包方向专业承包商介绍工地的治安保卫、工程进度、质量、安全文明等管理规定。（4）根据总包合同要求总承包方向专业承包方提供的服务内容主要有：协调好总包与各专业承包商以及各专业承包商之间的关系、统筹协调专业承包单位的生产、生活临时设施，参加专业承包工程质量检查和竣工验收的工作。以总承包施工合同和三方协议为依据，专业承包单位向总承包方支付配合费，总承包人向专业承包商提供施工场地、垂直运输、脚手架，以及测量标高与轴线等，和施工用水、用电设施。并提供协调服务，对超出总承包与业主合同约定服务范围的，总承包人、专业承包人与业主三方签订"三方协议"若仍存在分岐双方服从业主监理裁决。（5）总承包管理领导小组负责对专业承包方的施工进行协调服务和检查监督管理，参加由监理单位主持的有业主、监理、施工各方参加每周召开的施工协调会和内部协调会，及时协调解决存在的问题。（6）本工程专业承包合同由业主与专业承包商签订，总包方参与专业分包合同的签订，合同订立过程总包方可向业主提供建议。由业主提供一套完整的合同副本以便按分包合同要求进行协调、管理与配合工作。

弱电工程施工常见的问题及对策.doc

弱电施工常见的问题及对策弱电系统是现代建筑物或小区不可缺少的重要组成部分，下文对弱电系统的设备选型、施工管理、系统运维等方面所存在的问题、缺陷进行整理，提出相应解决对策，值得工程人员借鉴。通讯、数据网络、电视系统 1.桥架缺陷：建筑单体桥架内线缆长度预留不够，施工结束后，桥架盖板盖不起来。原因分析：现场施工及管理不规范。预防措施：线缆敷设时要充分考虑桥架内的长度余量，施工结束后桥架内线缆要梳理整齐，并盖好桥架盖板。 2.电信、网通管道缺陷：电信、网通共用桥架，但桥架内没做线架，导致各自线缆敷设时不能有效的分隔，造成线缆排放混乱，运行时易引起故障。原因分析：设计不到位，施工时也没有对桥架进行有效地分配，施工管理不规范。预防措施：设计时要有线架，并做明确分配，施工时做好现场桥架分配的标识。 3.室内管道缺陷：弱电室内穿线时，由于弱电预埋管路不通，出现利用强电预埋管路穿弱电线缆，强弱电线缆共用管路的情况，造成设备运行不正常，对设备不利。原因分析：该现象属于现场施工管理不当造成。解决措施：管道预埋时要及时检查施工质量，加强施工管理，整改疏通弱电管路，重新穿线。 4.弱电箱内接口的预留缺陷：某工程户内弱电箱仅考虑一只空箱体，箱内各功能模块要另外购买安装，增加了工程协调的工作量，影响了美观和安装质量。原因分析：空的弱电箱采购时没有仔细考虑以后功能模块的尺寸及安装方式。预防措施：现场若需安装空的弱电箱时，其尺寸一定要考虑能够符合安装标准的模块；精装修楼盘建议配置成品的弱电箱，其不但美观而且合理，比较适宜。 5.成品保护缺陷：施工过程中弱电箱安装并穿线后，线缆裸露在箱体外，没有进行保护。原因分析：现场的施工管理不当。解决措施：当穿线完成后，应做好标识，整理好线缆放入箱内并及时关闭各弱电箱门，增强成品保护和安全意识。 6.室外箱缺陷：公共通讯及有线电视设施使用及管理混乱。原因分析：设计时考虑不周，运行管理不善。解决措施：设计时各子系统独立设计，同时加强交付后的管理。 7、接线箱缺陷：箱内设备安装不规范，接线零乱，箱门关闭不严。

工程项目居间协议

工程项目居间合作协议甲方(委托人)：乙方(居间人)：甲乙方为了发挥双方的优势，根据《中华人民共和国合同法》，经双方充分协商，依平等自愿、等价有偿的原则，达成如下协议：一、委托事项 1.1乙方接受甲方委托，负责就公司建设工程项目(以下称该工程项目)，推荐给甲方，向甲方提供关于该工程项目的重要信息，并最终促成甲方与建设单位和总包单位签订该工程项目的分包施工合同，取得施工权。 1.2“居间成功”是指完成本工程项目与总包单位签定分包合同，即视为全部完成居间服务委托事项。甲方未签定分包合同，取得实质性施工权，均视为委托事项未完成。二、乙方的义务 2.1乙方必须向甲方提供有关该工程项目前期工作的主要信息，并提供相关的业务咨询服务，开展对业主方和总承包方进行有效的协调，并促成甲方取得工程施工承包权。 2.2乙方承诺向甲方提供的关于该工程项目重要信息的真实可靠，最终促成甲方能够如约进场进行实质性施工。否则，视为乙方提供信息不真实，居间服务不成功，甲方不予支付任何居间报酬。 2.3乙方应尽到作为居间人的慎谨和诚实义务，协助甲方做好各项项目争取的前期系列工作。为甲方协调争取并达成施工合同后，乙方仍有义务协助甲方协调好与建设单位、总承包单位的关系。三、甲方义务 3.1甲方负责提供资质证书、营业执照等相关资料;负责施工所需要的各类资金的筹措，并做好签定合同前系列需要的手续准备。 3.2如果居间成功，则由甲方全面履行和总包单位所签订的分包施工合同。

甲方因履行施工合同而产生的权利和义务，与乙方无关。 3.3如果居间成功，则甲方应按本合同约定，向乙方上述所列的四位居间人分别按照本合同约定支付居间报酬。四、居间报酬的计算方法、支付时间和支付方式根据《中华人民共和国合同法》第426条关于“居间人促成合同签订成功，委托人应当按按约定支付报酬”的规定，甲方完成签订该工程承包项目合同，并顺利的按施工分包合同约定的时间、约定的内容开工后，收到工程预付款时本合同立即生效，反之则无效自动终止该合同。合同生效后甲方必须按如下方式支付居间服务费： 4.1本项目居间费用为工程造价(剔除建设单位直供材料价格，指定材料价格及指定专业分包造价)金额 %(税后)作为酬金。甲方应无条件地按照事先约定的服务费标准，即项目签定的合同工程量万元的 %计万元(税后)，作为中介人的服务报酬。工程结算造价确认后，若有明显差异，最后一期居间服务报酬支付时进行相应调整。多还少补。 4.2本合同签字生效成立后，甲方在与业主方或总包方签订施工分包合同后，在第一次业主支付工程预付款同时交割 %居间服务费，计万元;工程进行到按照合同工期一半时间即开工令签发开始计算为第二次兑付日，兑付第二笔 %的居间服务费，计万元;当工程完工验收后天内兑现最后 %的居间服务费，计万元(按工程审结价进行调整后支付)。 4.3支付方式：可以现金、银行转账或者银行本票形式进行支付。五、特别约定： 5.1甲方取得工程建设施工合同后，若恶意逃避或故意拖延支付，自愿接受下列处治，并放弃一切抗辩权利;居间人可凭此承诺书依法冻结甲方公司的银行帐户及资金，采取停止工程施工等措施;本承诺书自动转为甲方公司欠居间人服务费的欠条;追回应兑现的居间人服务费并按该费用总额加收每天5‰滞纳金;按中介居间人服务费总额的二倍收取罚金;追索期间所产生的一切费用(含律师费、诉讼费、执行费、财产保全费、公证费、违约金、罚金、差旅费等)均由甲方承担。 5.2居间服务成功完成后，在工程建设期间，若业主方、总包方与甲方发生实施过程中一切执行纠纷或资金纠纷，与居间人无关，居间人不承担任何责任，

EPC工程总承包项目管理方案工程方案实施方案

E P C工程总承包项目管理方案（工程方案、实施方案）总承包管理方案目录第一章总承包管理总体概述........................................... 1.1总承包管理概述....................................................................................................... 1.2 工程概况......................................................... 第二章总承包管理与服务目标......................................... 2.1总承包管理目标.................................................... 2.2 总承包服务目标................................................... 第三章总承包管理原则............................................... 3.1 “公正”原则..................................................... 3.2“科学”原则...................................................... 3.3“统一”原则...................................................... 3.4“控制”原则...................................................... 3.5“协调”原则...................................................... 第四章总承包管理模式............................................... 第五章总承包管理服务架构........................................... 5.1 总承包管理服务组织机构........................................... 5.2 组织机构岗位设置................................................. 第六章总包与业主、监理、设计、政府部门的配合....................... 6.1 协调好与业主的关系............................................... 6.2协调好与设计院的关系.............................................. 6.3协调好与监理单位的关系............................................ 6.4与相关政府部门协调配合............................................ 第七章总承包管理方案............................................... 7.1 总承包管理的方法................................................. 7.2 工程总承包质量管理方案........................................... 7.3 工程总承包进度管理方案........................................... 7.4 工程总承包施工安全生产管理....................................... 7.5 文明施工管理.....................................................

当前国际工程承包项目中存在的主要问题及对策

当前国际工程承包项目中存在的主要问题及对策匿名简介：本文主要对目前我国企业在国际工程管理中存在的若干问题及对策加以探讨，旨在同相关企业共同努力，提高我国国际工程承包企业的国际竞争力。关键字：国际工程，承包项目，问题，对策据统计，我国目前有对外经营权的企业2000多家。大量的工程承包企业涌向国际建筑市场，显示了我们强大的国力，但同时，许多企业由于自身问题，兴致冲冲地出去，垂头丧气地回来，不但经济利益受损，很大程度上也影响了国家的形象。本文主要对目前我国企业在国际工程管理中存在的若干问题及对策加以探讨，旨在同相关企业共同努力，提高我国国际工程承包企业的国际竞争力。存在的主要问题企业管理、决策体制上存在的问题。目前我国建设行业走出去的主要是两类公司，一类是国有企业，是我国国际工程承包的主要力量，另一类是新兴的私人经济体，在国内完成了一定的资本积累，希望通过各种渠道在国外市场上创造更大的财富。私营企业近年来的发展势头很猛，但没有品牌和资金优势，进一步的发展受到很大限制。而我们所说的体制问题，主要存在于作为市场主体的大型国有企业。大型国有企业担负着各行业、部门“走出去”先锋的重任，依靠行业优势和政府扶持，第一步走出去相对容易，但是走出去后如何发展壮大，却要靠自己，随着国外业务的不断扩展，许多企业体制上的弊端显露无遗，虽然目前大部分国有企业已经改制，但作为国有独资或控股公司，管理模式与改制前没有太大变化。企业有对外经营权，而在海外的分公司却难有独立经营权，国外工程项目的管理甚至决策权一般都是归口在总公司的某一部门，通常是国外的事情国内定。负责国际工程项目管理的部门仅靠电话、传真、电子邮件同国外保持联系，很难全面、真实地掌握国外工程的进展及运作情况。企业在重大问题决策时，因缺乏国外工程详尽的第一手资料，经常出现决策困难或决策出现偏差的情况。同时，随着国际承包工程市场的不断变化，国际工程的投资模式朝多元化方向发展，其招投标方式也在多样化，竞争的形势的不断在加剧。我国目前许多公司的国际工程承包管理与决策机制已经明显与快速发展的国际承包工程市场不相适应。对国际工程的管理，从市场考察、投标、合同评审、决策、项目实施、过程控制到竣工审计没有形成一套成熟的、完整的、操作性很强的办法。对项目实施中出现的问题不能及时、有针对性地开展研究讨论，提出解决办法，往往根据国内经验来制定方案，结果贻误战机，使小问题变成大问题，长久下来势必被市场淘汰。