薪酬管理制度实施方案华为

天津市华淼给排水研究设计院有限公司

薪酬管理制度实施方案

第一章总则

为适应社会主义市场经济发展和现代企业制度的要求，调整内部分配结构，建立与现代企业制度相适应的薪酬管理制度，按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事法规、政策和公司其它有关规章制度，特制定本方案。

第二章原则

第一条：坚持以各尽所能、按劳分配；效率优先、兼顾公平；激励和约束相结合的原则。第二条：坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度；职工实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度和支配原则。

第三条：坚持符合公司专业特色和经营管理特点的原则。

第四条：坚持可持续发展原则，制定的方案为公司的长期战略发展规划服务。

第三章设计思路

第五条：总说明

本方案的薪酬制度主要侧重工资、奖金和福利津贴等经济性报酬。第四章开始进行薪酬制度的描述，第一节工资制度，第二节奖金制度，第三节福利制度分别从实行模式、

制定标准、执行标准三个方面对公司的基础薪酬制度进行规定，第四节专设中长期激励薪酬制度，侧重对非经济性报酬的描述，实现短期激励与长期激励相结合，为公司的长期战略发展规划服务。

第六条：设计关键思路

一、以岗位责任、岗位绩效和岗位技能等指标综合考虑员工报酬，并适当向责任大、技术含量高的关键性岗位倾斜。

二、对于职能管理人员尽量使固定薪酬与浮动薪酬比例保持均衡；对于工程设计人员尽量降低固定薪酬所占比例，提高浮动薪酬比例，实现各尽所能，按劳分配原则。

三、实行绩效考核与薪酬挂钩机制。

（一）为拉开工资档次，实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制，体现团体绩效和薪酬的挂钩，特设置岗效工资。岗绩工资制模式，由基本工资、岗位工资、年功工资、岗效工资四个单元组成。前三个单元为固定部分，约占工资总额比例的80%；后一个单元为浮动部分，占工资总额比例的20%，根据单位实现目标效益的情况上下浮动分配。

（二）职能奖由单一的固定金额制该为浮动制，设置三个职能奖等级标准，实行360考评，考核结果与职能奖金职能奖及套餐福利挂钩。

（三）为实现激励与约束相结合的原则，工程设计人员的奖金模式实行项目提成奖金加绩效奖金相结合的奖金模式。按照难度系数、技术含量、质量控制复杂性、协调指数等细分项目，重新设计项目提成比例，尽量符合公平性原则，杜绝活“好”抢、推“难”

活的现象。同时设计工程设计人员考核指标，实行绩效考评成对比较排序法，考核结果与浮动绩效奖金及套餐福利挂钩。

（四）为奖励设计质量与设计创新或有特殊贡献的人员，从院长奖励基金里拨款设立创新奖、年度优秀设计奖和特殊贡献奖。

四、为实现效率优先，兼顾公平原则，加班费的提取实行（很难定）

六、为满足员工对福利多样化需求趋势，最大限度地调动员工的工作热情，引入国外最先进的弹性福利制度。量身打造符合公司现实的“套餐式福利制度”。

第四章薪酬制度

第七条：适用范围

本制度适用于与公司签订正式劳动合同的所有员工中经考核合格任聘上岗者。

第一节工资制度

第八条：工资模式

工资模式采用岗绩工资制模式，由基本工资、岗位工资、年功工资、岗效工资四个单元组成。前三个单元为固定部分，约占工资总额比例的80%，根据职工出勤和上岗情况，按月发放；后一个单元为浮动部分，占工资总额比例的20%，根据单位实现目标效益的情况分配。

第九条：工资标准

一、基本工资

凡经考核合格聘任上岗的管理、设计、操作人员执行见习期、适用期以及仍在工作岗位等待上岗人员，基础工资标准为340元/人月。凡离开工作岗位人员基础工资标准为170元/人月。

二、岗位工资

（一）设置标准

管理人员设置十个工资岗位等级；设计人设置九个工资岗位等级；操作人员设置三个工资岗位等级。其工资标准按照《华淼给排水研究设计院有限公司（）岗位等级工资标准表》执行。岗下人员及离岗人员其工资标准按《华淼给排水研究设计院有限公司岗位等级工资（岗下人员）标准表》及《华淼给排水研究设计院有限公司岗位等级工资（离岗人员）标准表》执行。岗位等级工资标准表见附则一（建议下调岗位工资标准，提高浮动薪酬比例）。

（二）执行标准

1、对于新录用的本科毕业生（大专毕业生），试用期三个月（六个月）。试用期满后定为本岗的下一级岗位等级工资。一年后经院技术委员会考核评定合格正式聘用上岗，自次月起享受所在岗岗位等级工资。

2、对于新录用的中专生、技校毕业生试用期为六个月。试用期满后，根据定员标准，经考试合格聘用上岗的，自次月起享受所在岗岗位等级工资。

3、从外聘用的人员，试用期为三个月，试用期期间享受本岗的下一级岗位等级工资。

试用期满后，经院技术委员会考核评定合格正式聘用上岗，自次月起享受所在岗岗位等级工资。

4、职工调动岗位时，需经考核合格，确定聘任上岗次月起，享受相应岗位等级工资。

5、待岗、下岗等人员均自下岗次月起享受下岗人员岗位等级工资待遇。

6、医疗期、离岗挂编等人员均自下岗次月起享受离岗人员岗位等级工资待遇。

7、医疗、离岗挂编等人员复工，实行试用期制度，享受适用期人员岗位等级工资待遇。

三、年功工资

（一）设置标准

年功工资的标准为8元/年。

（二）执行标准

年功工资采取逐年增加的方法，工龄计算从试用期起，满一年后计发年功工资。

四、岗效工资

为拉开工资档次，实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制，体现团体绩效和薪酬的挂钩，特设置岗效工资。

（一）设置标准

岗效工资为浮动工资部分，约占工资总额比例的20%，计算公式：

岗效工资=（基本工资＋岗位工资＋年功工资＋岗效工资）×20%

即：岗效工资＝（基本工资＋岗位工资＋年功工资）/4

（二）执行标准

同目标考核挂钩，由主管院长设立年度利润目标、成本控制目标、技术突破目标（或者其它目标需由公司商榷），年终进行考核，如果实现任何一个目标值，相关部门下一年度可发放半年岗效工资；如果实现全部目标值，全体职员下一年度可发放全年岗效工资。如果未达到任一项目标，全体职员下一年度工资幅度向下浮动一个岗效工资标准，实行半年。第十条：工资扣发办法

关于假、旷工、早退的工资扣发办法（暂时略写，参考公司给的资料）

第二节奖金制度

第十一条：奖金模式

结合公司专业特点，针对不同职员实行不同的奖金模式。对于除司机、晒图人员以外的中层职能管理人员实行动态职能奖金模式；对于司机及晒图人员实行计件奖金模式；对于设计人员实行项目提成奖加浮动绩效奖混合模式。经营管理者实行年薪管理办法（见附则）。

第十二条：奖金标准

一、职能人员（除司机、晒图人员以外的职能人员）

（一）奖金设置标准

1、设置职能奖等级标准，见表4-1

2 Array、职能奖由单一的固定金额制该为浮动制，设置三个职能奖等级标准，实行哪个等级标准依据年度对职能人员进行的岗位考核情况。职

能人员

职能奖等级平分标准表见表4-2

（二）执行标准

1、实行年度360考评制，由主管领导和人力资源中心主持考核，被考评人的直接上属以及其它有工作关系者对其进行考评，填写职能人员职能奖等级考评表(表4-3)，由人力资源中心负责对其整理实施考核结果。

2、直接上属的考评分与其它工作相关者的考评分按6：4的比例进行加权平均。

3、对于评分达到优秀标准的职员实行下一年度A级职能奖标准，并享受公司优先培训以及特殊休假福利等（具体见下一节福利制度）。对于评分达到称职及优良标准的职员实行下一年度B级职能奖标准；对于评分属于需改进档次的职员，实行下一年度C级职能奖标准；对于评分属于极差工作档次的职员，下一年度不发放职能奖。

被考核职员：直接上属姓名：

岗位名称：岗位名称：

所在部门：考评人姓名：

考核期间：（）年（）月（）日至（）年（）月（）日

二、司机及晒图人员

（一）奖金设置标准

1、司机岗

市内出车一次奖金15元；四郊五县出车一次奖金20元

市外出车奖金50元

安全奖200元/月（如发生交通事故扣除）

2、晒图岗

按晒图数量、发图项目数量、文件装订数量以及复印数量计提奖金（需再由公司进一步拟订）

（二）奖金发放办法

1、司机按规范完成工作任务。工作量由综合办公室统计，奖金当月发放。

2、晒图人员按规范完成工作任务。工作量由项目负责人填写晒图验收单，技术监督室统计数量，并有财务室审核控制，当月发放。

三、工程设计人员

（一）奖金模式

实施设计项目提成奖金加浮动绩效奖混合模式。

（二）项目提成奖金

项目提成奖金比例建议由技术主管协同经营室抽调各所各专业一名设计人员，按照项目的难度系数、技术含量、质量控制复杂性、协调指数等进一步细分项目，重新设计项目提成比例，尽量符合公平性原则，杜绝活“好”抢、推“难”活的现象。同时在原有项目提成比例的基础上下调一个百分点，转入浮动奖金里实现。

（三）浮动绩效奖

1、设置标准

浮动绩效奖是为了体现公司整体业绩、个人表现同绩效挂钩的机制而设置的奖金，绩效奖金提成比例占年度公司净利润总额的5%。

2、执行标准

（1）绩效奖金总额每年末由财务室负责测算，人力资源中心协同设计所所长负责进行年度绩效考评，考评结果交经营室执行。

（2）工程设计人员年度绩效考评实行成对比较排序法，即设定基本考评指标由直接上属和有工作关系者进行打分并举出打分依据（指明具体项目具体实例），考核标准表见表4-5，根据评定分数将每一个设计人员与其他设计人员逐一配对比较，每次比较时，分高者记为“＋”，另一个员工就记为“－”，，所有设计人员都比较完后，计算个人“＋”的个数，依次对设计人员作出评价，按“＋”个数多少，排列次序，并作为绩效奖金提成比例依据。设计人员成对比较排序法范例说明见表4-4

（3）对工程设计人员进行绩效考评，成对比较排序位次位于前十名者享受浮动绩效奖，前三名提成比例为60%，后七名提成比例为40%，也即前三名可提取年度净利润总额的6%（60%×10%）作为绩效奖金(平分)并享受公司特殊福利政策（具体实施办法见下一节福利制度），后七名可提取年度净利润总额的4%作为绩效奖金。

第十三条：院长奖励基金

为奖励设计质量与设计创新或有特殊贡献的人员，设立10万元人民币院长奖励基金。分设优秀设计奖、创新奖、特殊贡献奖三个奖项。优秀设计奖针对工程设计人员，每年度必须由项目负责人向评审团提交优秀设计申报材料，严格按照程序文件执行优秀设计评审（优秀设计评定的指标应进一步核定，往创新指标倾斜）；创新奖针对职能管理人员设定，对于成本控制、创收、工作方法等等提出可行性创新建议的员工均可参加创新奖评审，由人力资源中心协助主管院长进行评定。（具体金额分配办法由公司拟订）

第三节福利制度

第十四条：福利模式

为满足员工对福利多样化需求趋势，最大限度地调动员工的工作热情，引入国外最先进的弹性福利制度：“套餐式福利制度”。

套餐式福利模式包括基础性福利和变动福利两种形式。

第十五条：基础性福利

一、津贴

（一）管理职务津贴

管理职务津贴按下表执行。

（二）特殊津贴

为推动企业发展，促进员工提高专业素质，对取得特殊成就和资格的员工采取专项津贴。具体为：取得一级注册建筑师享受2万元/年津贴和一级注册结构师享受1.5万元/年津贴待遇。

（三）主任工程师津贴

主任工程师是设计院各自相关专业的技术带头人。主任工程师负有审查设计项目、为设计项目技术把关，解决技术难题，承担各自专业的技术责任。主任工程师享受400元/月专项津贴待遇。

（四）津贴发放办法

以上津贴每月发放50%，年末考核后全部兑现。兼职党务工作和兼职工会工作人员津贴另行规定。

二、福利补贴

包括夜中班津贴、住房津贴、书报费、福利费、回民费等等，其标准按照市统一规

定的范围和标准支付。

三、其他

设有养老金、公积金、失业金、医疗保险金，其标准参照市统一规定的标准和比例，由企业代为扣缴。

第十四条：变动福利

变动福利主要与绩效考核挂钩。

（一）对于工程设计人员，根据年度绩效考评指标进行成对比较排序，位于前三名的员工除了可以享受公司净利润总额的6%的浮动绩效奖以外还可以自行选取福利套餐。工程设计人员福利套餐设置见表4-6

人力资源管理手册(华为公司最全版)

人力资源管理手册 本工具说明：作为人力资源部门，除了自己要有人力资源各个模块的相关政策、制度，为了便于各部门掌握和理解，还应该把制度做成手册形式易于理解与操作的更加详细文本，发给各个部门经理，指导他们在不同情景下参照使用，比如，如何处理人员入职，如何调整薪资。本工具书就给出了一个很好的样本。 对于集团公司，总公司人事部，也有必要作出此类手册，对全系统的人力资源部门工作，给予明确的规范和指导，本工具书也是一个很好的范本。 本工具书给出了两个范本。 （范本一） 目录 第一章手册的目的 (2) 第二章人力资源部的工作职责 (3) 第三章招聘工作 (5) 第四章新员工入司工作流程 (10) 第五章员工转正考核工作流程 (12) 第六章员工内部调动工作流程 (13) 第七章员工离职 (16) 第八章劳动合同 (18) 第九章薪资制度 (21) 第十章考勤管理 (24) 第十一章员工福利 (27) 第十二章绩效管理 (29) 第十三章奖励制度 (31) 第十四章违纪处分 (32) 第十五章培训与发展 (35) 第十六章职业生涯发展 (38) 第十七章人事档案管理 (41)

第一章手册的目的 一. XXXX公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与公司共同成长。 2保持XXXX内部各公司在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，XXXX公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。

提案奖励制度

员工提案奖励制度 1 目的 1.1 为激励员工发挥聪明才智，进行开发研究，不断提出有利于改善工作的方案，以求提高本公司产品质量、降低成本、开拓更大市场，从而达到创造一个永远进步的公司的目的，特制定本制度。 2 适用范围 2.1 本公司全体员工 3 权责 3.1 提案人 员工提案须填写“提案建议表”以书面形式提报。提案人可以是员工个人也可以是若干人（“提案建议表”可从部门主管或行政部获取）。 3.2 各部门经理 3.2.1 负责主导达成本处提案目标； 3.2.2 负责教导员工改善意念及手法； 3.2.3 负责收集本部门员工之提案； 3.2.4 负责召集专题发表会。 3.3 提案管理小组 3.3.1 负责确认及初审员工之提案； 3.3.2 负责大提案呈报及会审（节约费用在10000元/年以上或能较明显改善品质与提升效率之提案）； 3.3.3 负责定期召集审核会议； 3.3.4 负责推进及处理与提案改善有关的各项事务。 3.4 总经理大提案方案成果确认。 4 内容重点 4.1 提案管理小组 4.1.1 公司成立“提案管理小组”用于进行提案的审核、推进等与提案有关的事务； 4.1.2 提案管理小组成员应分别来至于公司生产、业务、技术、行政等各部门。行政部主管为事务召集人。 4.1.3 提案管理小组设组长一名，由其成员推选、总经理任命。 4.2 提案改善范围 4.2.1 能缩短制造时间，提高生产效率。 4.2.2 作业程序、动作程序的改进方式，同时能节省人力。 4.2.3 原物料、产品储存、控制、搬运等改善事项。 4.2.4 工作技术、方法的改善。 4.2.5 品质改良及不良品防止等改进事项。 4.2.6 节省原物料、呆废料之改善利用。 4.2.7 模夹治具、零件等的改善、设计及设备仪器改进维护保养。 4.2.8 产品包装技术的改善。 4.2.9 市场销售推广等活动强化事项。 4.2.10 能促进人际关系、激发工作意念、提高工作效率、改善工作环境、员工福利等各项措施。 4.2.11 事务简化、资料处理、管理方式、制度之创新改善事项。 4.2.12 降低成本、防止制程不良、提高产能、促进合理化等事务。 4.2.13 新产品开发、搜索、评估之分析。 4.2.14 有利于能源节约的改善方式。 4.2.15 其他有关能提高各项工作效率的改善措施。 4.3 不予受理或暂予保留范围 4.3.1 提案无具体内容。 4.3.2 非建设性之批评者。 4.3.3 曾被采用之提案者。 4.3.4 已公开事实或正在改善者。

华为公司薪酬管理制度(现行本-必看)

华为集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2011 薪酬管理制度 Array 2011—1—1发布 2011—1—1实施华为集团有限公司发布 薪酬管理制度管理 1、目的

为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表：

集团薪酬管理制度

集团薪酬管理制度 篇一：蒙牛集团薪酬管理制度 为适应现代企业发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬管理体系，根据蒙牛集团公司现状，特制定制度。一、制定原则本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。1、公平:是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。2、竞争:公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。3、激励:应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。4、经济:在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资源，过高过低都会给公司带来负面影响。5、合法:方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。二、管理机构成立薪酬管理委员会主任:总裁副主任:执行总裁成员:副总裁监事会主席工会主席事业部总经理运营总监财务总监人力资源部经理本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。三、制定依据本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值(对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素)及员工职业发展生涯等因素。(后附《蒙牛资源集团公司岗位评估办法》) 四、岗位层级划分1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类;安全生产现场管理(最新精编)(4个ppt12个doc)一类为除技术类的管理及其它所有岗位，其中技术岗位分为五个层级(分别为:一层级(A):教授级;二层级(B):高级;三层级(C):中级;四层级(D):助理级;五层级(E):员级);管理及其它所有岗位分为七个层级(分别为:一层级(A):总裁级;二层级(B):总监级;三层级(C):部门经理级;四层级(D):部门副经理级层;五层级(E):部门主管级;六层级(F):专员级;七层级(G):员级); 2、每类岗位层级分别为六个级差(A1、A2、A6)。(具体见岗位各层级基本薪酬评估系数表1-2) 3、按照《蒙牛资源集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、薪酬管理委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果(分数)排列放入岗位层级表中。4、

(整理)华为管理制度.

第一部分行政管理制度 第一章办公用品管理制度 第一条计划 1、人事行政部将统一拟订公司购买月计划，报人事总监审批后，统一购买。 2、各办事处办公用品的购买由各地销售助理填写《办公用品月度采购表》，由部门经理审核控制预算，传真至总部。人事行政部协助地区经理检控是否在预算之内，签署意见。销售助理在购买之后，将发票寄至人事行政部由人事行政总监审核签字后方可报销。 第二条办公用品的采购 1、总部日常消耗性办公用品每月依计划由人事行政部综合采购一次。 2、凡属耐耗性办公设备或固定资产类物品的采购将一律填写《固定资产采购申请表》（包括固定资产类物品的维修或升级等），经部门经理、部门总监同意后，报人事行政部审核，进行购买。购买同时，将对方公司名称及财务帐号通知人事行政部及财务部，以便汇入钱款。 3、计划外办公用品采购部门填写《办公用品采购申请单》，报人事行政总监审核后，报总经理审批。 4、各部门如需印制名片，应填写《名片印制申请单》，报人事行政部统一印制，情况特殊者，请提前申请购买后，按月度报销。 第三条领用、出库登记 1、物品领取执行出入库程序，填写《办公用品申领单》，由部门经理签字后，到前台即可领取。前台按月度分部门汇总统计，以便核查预算，控制费用。 2、计算器、钉书机、打孔机、直尺等耐耗品，只可领用一次，如坏损可以旧换新。 3、签字笔，油笔等耗品笔芯可随时更换，笔的领取部门经理尽量控制在一季度一领用。 4、新职员的办公用品，人事行政部负责统一配置，领用金额记入各部门内预算。第四条其他事项

1、对于打印纸、复印纸等耗材，所有人员均需严格控制，凡不是正式文件，纸张均两面使用，节省资源。 2、所有办公用品及各类物资由人力资源部统一保管，并按类别、品种分别存放。 3、公司办公用品、书籍及物资一律不对公司外借用，特殊情况经人事行政总监批准后，方可办理外借手续。 4、发放办公用品之储物柜钥匙由专人严格保管，不得随意转交他人，发生问题保管人员负全部责任。

提案奖励管理办法

1.目的 為鼓勵全體員工發揮自我思考，以改進公司之產品、技術、成本、管理等，以求維護與促進公司之經營及全體員工之利益，特制定本辦法。 2.適用范圍：XXXX之所有員工。 3.推行機構與職責 3.1提案獎勵之推行機構為提案推行委員會（各人員均為兼職），主任委員由公司指定（協理級人 員擔任），各處推行委員（部課級人員一名）及統計員一名由處推薦（具體名單見附件一）。 3.2主任委員之職責為： 3.2.1 统筹主導提案獎勵工作，推动公司創新文化。 3.2.2獎勵金額在700元（不含）以下之提案核准（超過700元由執行長核准）。 3.2.3年終向執行長報告提案獎勵推行狀況，並根據推行委員會成員工作效果提出對各委員會 成員之獎勵方案。 3.3各處推行委員职责为： 3.3.1提案之初步審查。 3.3.2提案跟進與效果確認。 3.3.3提案之獎金初步評定。 3.4各處統計員职责为：提案之編號、歸類、匯總與獎金分發。 3.5各處、部：負責宣導、倡議員工參與提案活動，對本處/部有關提案提供意見與效果確認。 4.提案受理范圍： 4.1受理事項： 4.1.1 A類-機器設備與工治具改善類。 4.1.2 B類－品質改善類。 4.1.3 C類－效率提升與成本節約類。 4.1.4 D類－安全與環境改善類（不含4.2.2）。 4.1.5 E類－制度維護與工作方法改善類。 4.1.6 F類－流程與管理創新類。 4.2不受理事項： 4.2.1抱怨性質或攻擊他人者。 4.2.2環境及公共設施改善：廁所、食堂、宿舍，物品更換或安裝（燈泡、水管等）。 4.2.3重復提出或已指定成立專案之方案。 4.2.4涉及薪資待遇、自身福利、工服、娛樂活動、加班、伙食、競賽或旅遊活動等提案。 4.2.5離目前公司現狀尚有差距，無法實施之提案。 4.2.6只提問題未涉及改善措施之提案。 4.2.7屬本人工作職責范圍，僅作小改善未有突破之提案,或已包含在工作績效考核中之方案。 3

(完整word版)华为公司薪酬管理制度

华为集团----任正非 华为集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2011 薪酬管理制度 Array 2011—1—1发布 2011—1—1实施华为集团有限公司发布 薪酬管理制度管理 1、目的

为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表：

公司等级薪酬管理制度

澳柯玛集团等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为形成稳定的工作团队，维护澳柯玛集团（以下简称集团）各级员工的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：等级薪酬体系适用对象包括集团及下属公司和事业部职能部门中以常规性工作为特征的员工(包括享受年薪制员工、销售人员、计件制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、基本工资； 2、绩效工资； 3、奖励工资； 4、普惠的福利与保险； 5、单项奖励计划； 6、总裁特别奖（下属公司及事业部适用总经理特别奖）； 7、其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分9等37级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共7系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价一览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为：工作评价工资额= 点值 * 工资调整系数 * 工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和集团人力资源战略需求确定，以保证集团内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 工资率的调整与集团及各公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂钩及两低于的原则进行调整。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的70%，按月支付，即：基本工资＝工作评价工资额*70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1、调职：根据调整（升 / 降）后所在职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资； 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整； 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的30%，按月支付，即：绩效工资总额=工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表：

华为公司档案管理制度

某公司档案管理制度现实的市场竞争平台上，产业化链条已逐渐形成。把握胜算的要件是，运用市场化、专业化、集约化等方式，将企业管理的产前、产中、产后等诸多环节整合成一个完整的产业链，以达到企业管理的规模化、专业化经营与管理，从而实现企业管理资源的优化配置，增加企业管理的附加值，不断提高企业的现代化管理水平。市场竞争平台上，大规模的集团化作战对企业管理的要求更高；企业管理的思想将更多的注入企业经营管理的理念；常规经营是企业管理经营之本将成为企业经营管理的基础。在这过程中，企业内部管理的系统性，精细化对企业经营管理的成功，将是不可或缺的。因此企业需要不遗余力地实行精致管理，推进精致管理，提升精致管理，练达精致管理。 同时，在新的劳动合同法背景下，企业的规章制度对提升企业的管理水平和能力有了新意，规章制度的作用和功效更加突显。为了供企业管理阶层提高管理水平和能力，我们特将我们提供法律服务的亚洲某物业管理100强企业的相关规章制度提供给企业管理者参考。但愿，这些管理制度对朋友们有所帮助。 ------四川高扬律师事务所高级合伙人张洪律师 1、定义 本制度所指档案为：一个单位在各项活动中形成的，具有保存价

值的各种文字、图表、声像、实物以及其他以各种方式和载体出现的真实反映历史纪录的材料。 2、管理要求 1)人事档案由人力资源管理部管理，财务档案由财务部负责 管理，其余如合同、行政发文等由行政管理不负责管理。 2)档案应妥善保管，任何个人和部门不应私自保存、对外交 流。 3、收集与归档 1）归档范围 凡公司经营管理活动及其他工作中形成的各种文字、声像、证书、荣誉奖品、图表实务模型等材料均属归档范围。 2）收集 档案管理员根据归档范围，按文书处理和归档要求，进行预立卷。 因公外出参观学习、考察、调查研究、参加上级部门早开的会议者，应将会议的主要文件资料交档案室归档。 有关人员应做好文件材料的形成，积累、收集、整理，对正在归档的档案负责补充、完善。 3）归档要求 归档的文件材料应完整、准确、系统，能真实反映公司各项活动和历史过程。 归档的文件材料，应使用A4型纸，并不可使用圆珠笔、铅笔等

华为公司人力资源管理体系

华为公司人力资源管理体系 第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、公司人力资源管理的组织体系图 华为公司人力资源管理体系 二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责： HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 三、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，

促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 四、人力资源管理部与干部部（处）的工作界面 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的《中基层员工绩效考核办法》后，各干部部（处）在此办法的范围内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章管理者的人力资源管理职责 各级管理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有创造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级管理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司创造更大价值的直接使命。故各级管理者要使用好这些资源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所强调的"各级管理者首先是一个人力资源管理者"。 ■人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。 ■各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。 ■下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图：管理者的人力资源管理职责 第三章职位与任职资格

公司员工改善建议管理办法 - 制度大全

公司员工改善建议管理办法-制度大全 公司员工改善建议管理办法之相关制度和职责，公司员工改善建议的管理办法 1.总则1.1制定目的为激发员工潜能,踊跃提供有利于经营改进之意见,提高经营绩效,特制定本规章。 1.2适用范围本公司员工对公司经营管理,技术工艺、品质改... 公司员工改善建议的管理办法 1.总则 1.1制定目的 为激发员工潜能,踊跃提供有利于经营改进之意见,提高经营绩效,特制定本规章。 1.2适用范围 本公司员工对公司经营管理,技术工艺、品质改善等各方面之改善建议,均适用本规章。 1.3权责单位 (1)总经理室负责本规章制定、修改、废止之起草工作。 (2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2.改善提案推行办法 2.1改善提案认定 2.1.1提案范畴 本公司员工提出之提议,凡属下列内容之一者,均属于改善提案: (1)管理方法、制度之改进。 (2)制造技术、操作方法、作业流程之改进。 (3)品质改进。 (4)设备设计更新,功能改进,操作改善。 (5)产品设计之改善,包装或外观之改进。 (6)原材料之节省,废料之利用及其他成本降低之改进。 (7)工业安全、整理整顿、设备保养等之改善。 (8)其他有利于公司之建议。 2.1.2非提案范畴 提案内容如属下列内容之一,概不予受理: (1)无具体之内容或单纯之希望者。 (2)公知之事实及正在改善者。 (3)已被采用过及已有他人先提出之提案。 (4)经试行一个月从而提出者(但其效果显着确有重大之贡献者,得予追追认)。 (5)业务上被指令改善者或已由上级指示他人进行而提出者。 (6)非建设性之批评。 (7)对于个人及私生活之攻击。 2.2改善提案推行组织办法 2.2.1推行组织 (1)本公司成立改善提案推行委员会,委员会设主任委员一名,下设审查小组、改善小组、推行小组。 (2)审查小组审查委员若干名组成,推行小组由推行委员若干名组成,改善小组由干事若干

华为公司薪酬管理制度(现行本必看)(20210126231714)

华为集团----任正非 Q/OJJT-G-RZ-01-2011华为集团有限公司企业标准 薪酬管理制度 2011 —1 —1 发布2011 —1 —1实施 华为集团有限公司发布 薪酬管理制度管理 1、目的

华为集团----任正非 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立 一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、 工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工 资差异； 2.2竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。 2.4经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。 2.5合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2薪酬委员会职责： 3.2.1审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。 3.2.2审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）:集团总经理；二层级（B）:高管级；三层级（C）:经理级；四层级（D）:副理级；五层级（E）:主管级；六层级（F）:专员级。 具体岗位与职级对应见下表:

集团能力薪酬管理制度经典案例

澳柯玛集团 等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为形成稳定的工作团队，维护澳柯玛集团（以下简称集团）各级员工的的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：等级薪酬体系适用对象包括集团及下属公司和事业部职能部门中以常规性工作为特征的员工。具体包括有：集团及下属公司和事业部内以 常规性管理为特征的岗位（包括部长以下的主管、行政文秘等人员）、 需要具备较强专业技能的岗位(包括技术人员、销售支持人员和财务人 员)、以操作性工作为特征的岗位（包括技术工人、普通工人）。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、基本工资； 2、绩效工资； 3、奖励工资； 4、普惠的福利与保险； 5、单项奖励计划； 6、总裁特别奖（下属公司及事业部适用总经理特别奖）； 7、其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分九职等，三十七职级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共分七个系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价一览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为： 工作评价工资额= 点值 * 工资调整系数 * 工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和集团人力资源战略需求确定，以保证集团内不同岗位的薪资收入水平符合内部

公平和外部竞争的要求。 第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 1.与当地社会零售物价指数挂钩，物价指数上升时，工资率与该指数 同步提高，物价指数下降时，工资率保持不变； 2.与公司的经济效益挂钩，随动性调整，调整范围不超过公司经济效 益增长比例的30%。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的70%，按月支付，即： 基本工资＝工作评价工资额×70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1、调职：根据调整（升 / 降）后所在职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的 职等职级支付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支 付职位工资； 4、调整工资率：根据社会零售物价指数和企业经济效益进行调整，由 薪资管理制度具体规定。 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工 资额的30%，按月支付，即： 绩效工资总额 = 工作评价工资额*30% 2、绩效工资的实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度考 核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表：

华为公司任职资格管理制度

深圳市华为技术有限公司 公司文件 华为司发【1999】37号签发人:任正非 华为公司任职资格管理制度 一、目的 1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 0二、任职资格的应用 任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。 1、招聘 对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。 2、培训 针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切。 3、薪酬

/技术人 不同 类不同级别可 以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。 三、资格分类分级 1、双重晋升制度 2、管理类 (1)定义 从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。 3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。 4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。

5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 (2)级别要求 任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。所以管理类级别为3～5级。 3、专业类 (1)定义 从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作。 含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 4、技术类 (1)定义 从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作。 含：软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 四、资格衡量要求 对人员进行选拔时从以下五个方面进行衡量。基于华为评价体系从实际出发的原则，主要对技能或行为建立标准，颁资格证书时参考工作绩效评价结果。品德、素质、经验等不易考核的要素作为人员选拔及员工自我发展的重要参考因素。 1、品德。 2、素质。 3、技能/行为（表现）。 4、工作经验。 5、工作绩效。 五、任职资格标准

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华为集团 ---- 任正非 华为集团有限公司企业标准 Q/OJJT-G-RZ-01-2011 薪酬管理制度 编制审核审批 任绵绵姜艳艳任正非 2011—1—1发布2011—1—1实施华为集团有限公司发布 薪酬管理制度管理 1、目的

华为集团 ---- 任正非 为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。 2、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、 工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工 资差异； 2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。 2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调 动员工的积极性和责任心。 2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员 工与企业能够利益共享。 2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。 3、管理机构 3.1 薪酬管理委员会 主任：总经理 成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专 项奖等）。 3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。 本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。 4、制定依据 本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业 发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略） 5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（ A ）：集团总经理；二层级（B）：高管级；三层级（ C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。 具体岗位与职级对应见下表：

澳柯玛集团等级薪酬管理制度页

等级制薪酬管理制度 澳柯玛集团 澳柯玛集团 等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为形成稳定的工作团队，维护澳柯玛集团 （以下简称集团）各级员工 的的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：等级薪酬体系适用对象包括集团及下属公司和事业部职能部门中以常 规性工作为特征的员工。具体包括有：集团及下属公司和事业部内以 常规性管理为特征的岗位（包括部长以下的主管、行政文秘等人员）、 需要具备较强专业技能的岗位（包括技术人员、销售支持人员和财务人 员）、以操作性工作为特征的岗位（包括技术工人、普 通工人）。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、基本工资； 2、绩效工资； 3、奖励工资； 4、普惠的福利与保险； 5、单项奖励计划； 6、总裁特别奖（下属公司及事业部适用总经理特别奖）； 7、其他。

第二章：等级薪酬管理办法第一条：等级工资制共分九职等，三十七职级。每个等级相对应的薪资点值见附 表一。第二条：等级工资共分七个系列，具体划分见附表二。第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工 作评价一览表”。第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方 法为： 1 澳柯玛集团等级制薪酬管理制度工作评价工资额= 点值* 工资调整系数* 工资率第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和集团人 力资源战略需求确定，以保证集团内不同岗位的薪资收入水平符合内部 公平和外部竞争的要求。第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 1. 与当地社会零售物价指数挂钩，物价指数上升时，工资率与该指数 同步提高，物价指数下降时，工资率保持不变； 2. 与公司的经济效益挂钩，随动性调整，调整范围不超过公司经济效 益增长比例的30% 。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确 定的工资额的70% ，按月支付，即：基本工资=工作评价工资额X70% 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、

华为公司财务管理制度

财务管理制度为加强财务管理，节约费用开支，提高公司经济效益，特制定本制度。 （一）采购款支付的审批 1、采购款是指：本公司购入的商品、材料、零配件、设备、工具、家具等所需支付的 款项，包括采购定金、预付货款、结算货款等。 2、除零星采购、急件采购外，其他款的支付应凭合同或订单支付。 3、采购款支付的审批程序： （二）差旅费 1、出差申请的有关规定： ①出差申请：凡出差范围超出公司所在地的城市，不论是否当天回来，均应填写《出 差申请》。 ②所有员工出差国外，均由公司总经理审批。 ２、差旅费报销的有关规定：

①没有已审批同意的《出差申请》一律不予报销； ②出差人员应于回到公司后三天之内填制《出差费用报销单》报送有关部门，五 天内《出差费用报销审批单》必须送达财务部，每迟一天罚款报销金额的5%；如有特殊情况，由当事人书面说明理由报公司总经理审核同意后方可不被罚款。 ③业务部门经理、总经理审核的内容：主要是审核出差日期、事项、人数、乘坐的交 通工具等是否属实； ④财务负责人审核的内容：审核车（船）票、飞机票是否真实、合法，住房、交通费 标准是否超标、计算是否准确等； ⑤出差期间发生业务招待费用的需按“业务招待费”流程单独填单报销。 ３、费用标准单位：人民币元

（三）业务招待费 1、业务招待费的控制。 １①业务招待费的开支须本着“必须、合理、节约”的原则从严控制，严禁弄虚作假， 一经发现弄虚作假，从严处罚。 ②业务招待费的控制方法：定额度、定标准、定人数。 A、定额度：业务招待费实行额度管理，超过当月累计额度的费用当月不得报销（1、2 月份除外）。当月累计额度按经集团公司审批同意的年度经营计划中的业务招待费计算，计算公式如下： 当月累计额度 = ×当月月份 B、定标准：是指必须严格按照各公司《付款审批权限划分表》中“业务招待费”的授

公司员工合理化建议奖励办法91313

员工合理化建议奖励办法 为鼓励公司员工积极提出合理化建议，推动管理创新、技术创新、工艺创新，增强内部活力，改进设备安全，优化工艺流程，发掘各类有利于公司业务管理的可行性改善建议，达到降本增效、促进企业健康发展，彰显“诚实，勤劳，博爱，规则”的企业文化精神，特制定员工合理化建议奖励办法。 1 适用范围 本办法所称的合理化建议，是指公司全体员工提出的节约成本、增加安全、提高效益、改进工作流程或管理创新的合理化建议，以及技术创新、工作方式改进等诸方面的构想和方案。 1.1 合理化建议的受理范围： 1、管理模式管理方式的创新与改进； 2、提高销售业绩及客户管理优化程序； 3、优化工作流程、工作标准及提高安全措施的改进。 4、技术创新、作业方式的改进。 5、新项目的引进及合作商的引进； 6、增强公司企业文化建设，提高公司内外部形象的建议。 7、提升客户满意度的改进措施和方案。 8、与其他有关降低成本与费用、提高效率和工作合理化等事项。 1.2 以下内容不在受理范围内： 1、抱怨、投诉； 2、对于个人工资、福利方面的要求； 3、关于人事任免方面的建议； 4、公认的事实或正在改善的；

5、已被采用过或前已有的重复建议； 6、在正常工作渠道被指令执行的（本职岗位职责范围）； 2 组织机构与工作职责 2.1合理化建议小组成员：彭嵘、朱翔、李欣蕾、万师奇、杨顺 2.2行政管理部负责各类建议的收集、资格审查、登记、传递、督办、存档等日常工作； 2.3 领导小组批复合理化建议的最终审查意见，并确定奖励标准。 2.3各部门负责人负责本部门合理化建议的整改、反馈，以及接受行政管理部实施监督与领导小组效果评价等工作。 3 工作程序 3.1.受理 3.1.1员工可随时提出合理化建议，并填写合理化建议纸质文书放置合理化建议箱内或直接提交合理化建议电子版文书至项目小组成员； 3.1.2行政管理部在收建议单后，应即时进行登记，并对提案内容是否符合规定受理范围提出初步资格审查意见。如可受理，则将意见转呈相关领导或合理化建议小组会签；如不受理，则应清楚、准确地告知原因。 3.2 审查 3.2.1 行政管理部将受理的《合理化建议单》提交合理化建议领导小组批准立项，并及时传递和跟进相关部门负责人，部门负责人须在规定期限内提出审查意见。 3.2.2 合理化建议如涉及两个以上业务部门，则由提案列出的第一顺序部门负责协调，直至提出审查意见。 3.2.3 合理化建议如针对公司整体，则由行政管理部呈公司领导会签。 3.2.4 审查部门负责人对不予受理或暂以保留的，应在及时填写《合

华为公司的薪酬管理制度体系

华为公司的薪酬管理体系

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华为公司的薪酬管理体系 是薪酬，也是心愁，白了HR的少年头。开春三月正是许多公司为即将进入一个新的财政年度精心制定薪酬策略的时候。同行业的薪酬行情如何?整体的薪酬市场又将面临着什么样的问题?考虑到这些问题，对于本公司的薪酬战略又应该如何制定呢?这一些不仅仅是领导者在关注的问题，同样更是站在第一线的HR们需要身体力行的任务。 岁前岁后，总有人才流失，也由新鲜的血液进来，如何把一年年的积累下来的好员工通过薪酬体系留下来，又怎样才能把中高层管理人员的积极性调动起来?就这些问题，我们可以看到大面积的进人也大幅度地走人的神秘的华为集团可以说独有法宝，也正是这些法宝让华为人一直像“狼”一样进攻着市场。华为是如何做到这一点的呢? 曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生则从一个体系的构建上作出了具体的剖析。 “薪酬”对每一个人来说，都是一个非常关心的话题，但是，作为HR来说，制定这样的一个体系首先要着眼于企业的战略发展。张建国认为，薪酬设计关键是要达到两个核心目的：一个是效率，一个是价值。从而通过薪酬设计体系实现效率优先，兼顾公平，可持续发展。从这个意义上讲，薪酬设计将不再仅仅停留在单纯的薪酬问题，它将为提高企业的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属意识，起着战略性的意义。 “HR要从企业自身的价值导向和战略目标两个层面来考量企业的薪酬架构，并在这个基础上对企业内部各类人员进行价值排序，并衡量各自的价值。”那么，对于今天面临着人心涣散或者石膏流失率的企业来说，企业在薪酬设计体系上应该如何着手呢?在南国花园会所里，已经是益华时代管理咨询公司总经理的张建国先生提出了这样的一个案例： “就拿我做的一个珠海德案例来说吧，根据了解，这个公司的员工月收入都普遍比较低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大笔奖金。从老板的角度来看，他的薪酬成本还是比较高的，可问题是，有些员工仍旧对薪酬有很大的报怨，甚至有些骨干员工觉得受到不公平待遇，纷纷离开公司，另谋高就。遇到这种情况，老板也很委屈：我没少花钱，怎么就留不住人呢?” “这说明了一个什么?这是因为虽然企业发给员工的薪酬较高，但是员工在工作中感觉不到，年底总收入高，这在很多人眼里只是一个未知数。企业虽然支出的钱不少，但他没有充分发挥员工的自主能动性和满足员工的自我价值实现意识，在员工的眼里，年底的那份奖金是不可知的，这也就与他的个人能力或者是极小考核方面无法关联，所以，这样的薪酬体系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才。” 除了要让员工感觉到劳有所得外，是否还需要树立一种薪酬的等级制度?对此，张建国谈到了这样的一个情况，在一些企业里边，在员工阶段，企业往往能够将现金收入等量化进他们的工资报表中，但是到了管理层人员，因为这个、那个的原因，许诺了许多，也划拨了许多，但在工资中就是体现不出来，这往往就造成中高层离奇地离开，也就是，你没有提拔他的时候，他作为员工还是兢兢业业地工作，但提拔了却反而逼着他选择了离开。不是这些中高层出了问题，而是企业家、或者是人力资源管理方面没有随着提拔而改变相应的管理方法。 在记者的采访中，曾经遇到过这样的一个案例，珠海的一家合资企业，2003年这个公司的人均收入为2.15万元，远高于广州市同行业平均水平，但公司紧缺的人才(如项目经理、经营管理人才等)的收入却低于社会平均水平的收入，例如公司收入最高的项目经理年收入不到12万元(同行业其他公司项目经理收入可达40万元);而社会上可以随时招聘来的一般员工却取得