万科公司房地产项目营销节点操作指引及成果标准.

《万科地产公司房地产项目营销节点操作指引及成果标准》

华南区域版

总目录

第一部分总则 (2

第二部分市场定位阶段……………………………………………………2-12 第三部分销售指导书阶段…………………………………………………13-20 第四部分广告提案阶段……………………………………………………21-28 第五部分推广主题和策略阶段……………………………………………29-32 第六部分市场推广方案阶段………………………………………………33-40 第七部分开盘阶段…………………………………………………………41-47

第一部分总则

1.01为统一万科集团各房地产项目营销的标准,规范房地产项目营销的内容和深度,达到“确保营销工作完整、提高营销工作质量、保证项目开发进度”的目的,特制定本标准。

1.02本标准为华南区域版,万科集团华南区域各房地产项目营销均应按照本标准执行。对本标准未涉及的部分,各项目可根据当地特点,酌情予以创新性选择。如中介代理机构的选择和运用等。

1.03 本标准中将市场推广主题和策略与市场推广方案分开,分别作为节点之一。意在强调前者工作是后期全程营销传播工作的基础;引导各一线公司营销工作对该节点的重视。

1.04本标准是依据房地产营销理论和模型,并总结万科集团以往房地产项目开发过程中的营销操作经验编制而成。标准中提出的节点工时为参考时间,非关键路径时间,部分工作可根据实际工作情况同时开展。

1.05本标准遵循以下原则编制:

营销与设计、成本相结合的原则;

计划管理的原则;

检查与反馈的原则;

持续改进的原则。

1.06本标准的执行责任人为万科集团属下各房地产公司主管营销业务的负责人。

1.07 本标准与准则解释权属万科集团企划部和华南区域中心营销部共同所有。

第二部分市场定位阶段操作指引及成果标准

本节点工作重点

编制项目定位工作执行计划

整理项目基础资料

完成宏观市场分析

完成竞争调研

完成典型楼盘调研

完成客户调研

协作完成《项目定位报告》

市场反向论证

目录:

1.项目定位工作执行计划

1.1 成立项目定位工作小组

1.2 定位工作总体方向和思路

1.3 定位执行和审核计划

2.项目基础资料

2.1 宗地区位与交通

2.2 宗地基本指标

2.3 环境及地表现状

2.4 生活配套与大市政配套

3.宏观市场分析

3.1 宗地所在城市房地产发展主要脉络3.2 3-5年城市房地产供求走势

3.3 宗地所在片区房地产市场供求特征

4.竞争调研

4.1 竞争项目产品信息

4.2 竞争项目客户特征

4.3 竞争项目价格及销售情况

4.4 竞争市场集合特征

5.典型楼盘调研

5.1 典型楼盘产品信息

5.2 典型楼盘客户特征

5.3 典型楼盘推广及销售特征

6.客户调研

5.1 客户基本特征

5.2 客户置业偏好

5.3 客户置业价格承受能力

7.《项目定位报告》

8.市场反向论证

1.项目定位工作执行计划

1.1 项目定位工作小组

1.1.1 由公司营销专业牵头,联合设计、成本专业,组成项目定位工作小组; 1.1.2 项目定位工作小组由公司营销部第一负责人直接负责。

1.1.3 项目定位工作小组成立之后,第一时间知会区域中心,并上报集团企划部备案;由集团企划部牵头组织或授权区域中心成立定位协助小组。

1.2 定位工作总体方向和思路

1.2.1 定位工作小组召集项目定位工作务虚会,由公司领导、相关部门第一负责人、集团/区域中心定位协助小组及其他邀请人员参与。

1.2.2 定位工作务虚会需要明确项目定位工作的总体方向及思路

1.2.3 定位工作务虚会需要明确项目定位工作的主要工作节点

1.2.4 形成定位工作务虚会会议决议。

1.3 定位执行和审核计划

1.3.1 根据定位工作务虚会要求,拟定定位工作执行计划

1.3.2 拟定阶段性成果及最终成果的汇报、审核计划

2.项目基础资料(详见设计基础资料

2.1 宗地区位与交通

2.1.1 表现宗地在城市范围内的位置,可在城市地图基础上制作,并说明与城市各主要区域的交通情况

2.1.2 表现宗地在片区范围内的位置,可在片区地图基础上制作,并说明与片区各主要位置的交通情况

2.2 宗地基本指标

2.2.1 宗地规划设计要点。包括:总用地面积、总建筑面积、容积率、建筑密度、绿地率、车位总数、限高要求、配套的名称与面积要求、退红线要求。

2.3 环境及地表现状

2.3.1 宗地红线范围及四至环境。包括:宗地红线图、四至现状照片及说明。2.3.2 宗地红线范围内地表现状。包括:包括红线内现状照片、绿化植被、水面分布及说明。

2.4 生活配套与大市政配套

2.4.1 宗地生活配套现状及未来规划情况。包括:交通、教育、医疗、购物、文体、娱乐、银行、邮局等。

2.4.2 宗地大市政配套现状及未来规划情况。主要描述为施工与居住需求需要扩容与增加的情况。

3.宏观市场分析

3.1 宗地所在城市房地产发展主要脉络

3.1.1 政府对各片区的发展定位,可以在城市地图基础上表示,并说明。

3.1.2 阐述片区的发展定位对城市房地产市场发展趋势产生的影响,及现阶段呈现的主要脉络。

3.1.3 重点阐述宗地所处片区房地产市场发展趋势。

3.2 3-5年城市房地产供求走势

3.2.1 用图表形式表现城市3-5年宏观市场发展状况并作简要评述。

包括:GDP走势、人均可支配收入走势、商品住宅竣工量走势、商品住宅销售量走势、商品住宅价格走势。

3.3 宗地所在片区房地产市场供求特征

3.3.1综述片区房地产供应特征。主要从以下几个方面描述:项目规模与开发总量、产品类型、主力户型、价格、消化量和销售周期等。

3.3.2综述片区房地产需求特征。主要从以下几个方面描述:客户特征、需求偏好和价格承受能力等。

4.竞争调研

4.1 竞争项目产品信息

4.1.1竞争项目规划信息。包括:规模、容积率、开发主题及规划特点、绿化率、规划总户数、车位数等。

4.1.2 竞争项目建筑及景观信息。包括:住宅产品类型、主力户型、会所、商业、教育、其他配套设施面积及功能。

(竞争项目是指片区内或其他片区与本项目可能的目标客户存在相似性,可能与本项目产生竞争的代表性楼盘。

4.2竞争项目客户特征

4.2.1 客户基本特征

4.2.2 该项目中客户认可的方面

4.2.3 该项目中客户希望改进的方面

4.3 竞争项目价格及销售情况

4.3.1 价格及价格走势

4.3.2 消化量及销售周期

4.4 竞争市场集合特征

4.4.1 综述竞争市场集合特征。包括:产品特征、客户特征及销售特征。

4.5商业专题研究

4.5.1 当社区商业配置面积等于或大于8000平米时,需要针对商业建议进行专项研究,形成商业专题报告。

5.典型楼盘调研

5.1 典型楼盘产品信息

4.1.1典型楼盘规划信息。包括:规模、容积率、开发主题及规划特点、绿化率、规划总户数、车位数等。

4.1.2 典型楼盘建筑及景观信息。包括:住宅产品类型、主力户型、单体指标、会所、商业、教育、其他配套设施面积及功能。

(典型楼盘是指当地市场上,在产品、成本、推广上对项目具有借鉴作用的楼盘

5.2 典型楼盘客户特征

5.2.1 客户基本特征

5.2.2 该项目中客户认可的方面

5.2.3 该项目中客户希望改进的方面

5.3 典型楼盘推广及销售特征

5.3.1价格及价格走势

5.3.2消化量及销售周期

5.3.3 项目推广特征

6.客户调研

根据各项目实际,选择特定样本总体、确定调研方法和内容,调查以下客户信息:

6.1 客户基本特征

6.1.1 客户人口特征。包括但不限于:年龄区间、家庭结构等。

6.1.2 客户社会特征。包括但不限于:文化程度、职业类型等。

6.1.3 客户经济特征。包括但不限于:家庭年收入等。

6.1.4 客户目前居住状况。包括但不限于:房屋性质、居住面积、交通出行方式等。

6.1.5 客户其他特征。包括但不限于:客户来源、置业目的等。

6.2 客户置业偏好

6.2.1客户购房关注点排序。包括但不限于:价格、地段、周边环境、发展商品牌、社区园林、户型、朝向、生活配套、教育配套等客户购房关注点按照关注度进行排序(突出方面标明所占百分比。

6.2.2 客户关注点偏好。包括:楼型偏好、户型及面积偏好、车位偏好、交楼标准偏好、商业、文体、会所、教育、交通、金融邮政、医疗卫生等配套偏好。

6.3 客户置业价格承受能力

6.3.1 统计客户购房均价、总价的承受能力

7.协作完成《项目定位报告》

7.1 《项目定位报告格式》参见附件:

项目定位报告格式.

doc

7.2 本节点完成参考工时为40-60天。

8.市场反向论证

8.1 当概念设计或方案设计阶段,产品出现创新性突破可能,而且这种突破可能与原客户定位和产品建议存在明显差异时,同时该方案在设计指标、经济指标方面比原定位方案更优的情况下,由设计专业向集团企划部提出市场反向论证的申请。

8.2 集团企划部召集原定位评审成员,研究决定是否进行市场反向论证。如果会议决定维持原定位结论,则由集团企划部知会区域中心和一线公司按原定位和原方案继续。(该环节工作也可以通过邮件形式进行

8.3 如果会议决定对新方案进行市场论证,则由集团企划部组织或授权区域中心组成新方案论证协助小组,同时知会一线公司组成新方案论证工作小组,执行论证工作。

8.4 集团企划部召集新方案市场论证评审会,对新方案的市场可行性进行评审。

第二部分销售指导书阶段操作指引及成果标准

本节点工作重点

确定项目销售总体目标和分期销售目标

制定营销费用初步预算

确定首期入市时间和开盘要求

确定项目销售关键节点时间表

明确项目销售方式

完成《项目销售指导书》

目录:

1.项目销售总体目标和分期销售目标

1.1 项目销售总体目标

1.2 项目销售分期及各期销售目标

1.3 项目首期当年销售目标

2.确定首期入市时间和开盘要求

2.1 项目首期主要工程节点时间计划

2.2 主要竞争项目关键销售节点预测及首期入市时间选择2.3 项目首期开盘条件要求

3.确定项目销售关键节点时间表

3.1 项目首期开发关键节点时间计划

3.2 项目营销节点时间计划

4.明确项目销售方式

4.1 确定项目销售的方式

5.制定营销费用初步预算

5.1 项目总体及首期经济指标

5.2 项目总体及首期营销费用初步预算

5.3 编制首期《营销费用指导书》初稿

6.完成《项目销售指导书》

1.项目销售总体目标和分期销售目标

1.1 项目销售总体目标

1.1.1 包括总体销售周期、销售面积、销售均价、销售金额和项目利润。

1.2 项目销售分期及各期销售目标

1.2.1 项目销售分期。包括各期销售区域、产品类型、主力户型。

1.2.2 各期销售目标。包括各期销售均价、销售周期、销售面积。

1.3 项目当年销售目标

1.3.1 项目当年销售目标。包括该年度销售区域、产品类型、主力户型、销售均价、销售面积、销售金额。

2.确定首期入市时间和示范区要求

2.1 项目首期主要工程节点时间计划

2.1.1 首期主要工程时间节点。包括:首期开工、首期达到预售条件。

2.1.2 示范区主要工程时间节点。包括示范区开工、示范区竣工、示范区达到开放条件。

2.2 主要竞争项目关键销售节点预测及首期入市时间选择

2.2.1 主要竞争对手本年度关键销售节点预测。包括:产品发布、排号认购、公开发售、现场开放、重大促销或公关活动等。

2.2.2 确定首期入市时间。

2.3 项目首期开盘条件要求

2.3.1 首期示范区范围。图示表现首期销售大厅、销售流线、示范单位展示区及其他开盘计划展示的区域。

2.3.2 首期示范单位展示条件要求。包括:楼栋/组团、户型、效果、预算和完成时间等要求。

2.3.3 销售大厅展示条件要求。包括:功能分区、效果、预算和完成时间要求。

2.3.3 首期开盘时配套条件。包括:道路、公交、教育及其他配套条件要求。

3.确定项目销售关键节点时间表

3.1 项目首期开发关键节点时间计划

3.1.1 项目设计、工程、报批报建关键节点的时间计划。

3.2 项目营销节点时间计划

3.1.2 项目营销节点时间计划。包括从项目定位完成到公开发售的时间节点。

4.明确项目销售方式

4.1 确定项目销售的方式

4.1.1 明确项目销售和代理销售的方式。即明确发展商自己组建销售队伍销售或者选择中介公司代理销售,还是发展商和代理商联合销售等方式。

5.制定营销费用初步预算

2.1 项目总体及首期经济指标

2.1.1 项目总体销售金额

2.1.2 项目首期销售金额

2.2 项目总体及首期营销费用初步预算

2.2.1 预测营销费用占总体销售金额比例

2.2.2 估算总体营销费用及首期费用额度

2.3 编制首期《营销费用指导书》初稿

2.3.1 根据首期销售任务,和首期营销费用初步预算,完成《营销费用指导书》初稿。

新营销费用模版.xl

s

6.完成《项目销售指导书》

6.1 《项目销售指导书格式》参见附件

项目销售指导书格

式.doc

6.2本节点完成参考工时为30天。

第四部分广告提案阶段操作指引及成果标准

本节点工作重点

确定项目营销陈述

编写《广告委托任务书》

广告提案招标和回标

广告提案及评审

完成《广告提案评审意见书》

目录:

1、《项目营销陈述》

1.1 项目开发主题及设计陈述1.2 项目竞争态势陈述

1.3 目标客户陈述

2、《广告委托任务书》

2.1 产品基本描述

2.2 项目营销陈述

2.3 广告招标事项约定

2.4 广告回标内容

3、广告发标及回标

3.1 广告发标

3.2 广告答疑

3.3 广告回标

4.广告提案及评审

4.1 广告提案

4.2 广告评审

5.完成《广告公司评审意见书》5.1 广告公司提案内部评议

5.2 《广告公司评审意见书》5.3 确定中标方案

1.《项目营销陈述》

1.1 项目开发主题及设计陈述

1.1.1 项目开发主题陈述。总结项目定位阶段对开发主题的陈述。

1.1.2 项目设计陈述。总结方案阶段的设计陈述。

1.2 项目竞争态势陈述

1.2.1 同细分市场竞争环境评述;

1.2.2 典型竞争项目竞争威胁评述。

1.3 目标客户陈述

1.3.1 目标客户特征描述。

1.3.1 总结目标客户的消费心理和价值偏好。

1.4 形成《项目营销陈述》

1.4.1 项目利益点提炼,并按照排他性、比较优势性排序;

1.4.2 项目劣势描述,并按照固有劣势、比较劣势进行排序;

1.4.3 公司层面对该项目的产生的经济收益、社会影响力的期望;

1.4.4 综合以上描述,总结该项目方向性营销任务和实现手段。并以关键词形式形成该项目的营销陈述。

2.《广告委托任务书》

2.1 产品基本描述

2.2 项目营销陈述

2.3广告招标事项约定

2.3.1 招标说明及合作思路约定

2.3.2 回标及汇报时间要求

2.3.3 其他应注意事项

2.4 广告回标内容

2.4.1 项目推广主题及主题平面表现

2.4.2 项目案名、LOGO、广告语及平面表现2.4.3 项目推广策略及媒体策略

2.4.4 项目小组组成及成员介绍

2.4.5 合作报价及合同文本

3.广告发标和回标

3.1 广告发标

3.1.1 通过广告任务书的形式向三家以上符合项目推广要求的广告公司进行广告代理业务招标。

3.2 广告答疑会

3.2.1 在广告标书发出后3个工作日内组织有各广告公司参加的统一答疑会。

3.2.2 在广告标书发出后18个工作日内组织各广告公司二次答疑会。

3.3 广告回标

3.2.1 在规定时间内接受回标。

3.2.2 检查回标质量,确定并约定提案时间和地点。

4.广告提案及评审

4.1 广告提案

4.1.1 组织由公司总经理参加的广告公司提案会议。

4.1.2 广告公司汇报提案内容。

4.2 广告评审

4.2.1甲方与会人员提问

4.2.2 广告公司解答

5.《广告提案评审意见书》

5.1 广告提案内部评议

5.1.1 召集由集团领导或其授权代表、区域公司领导及对接人、公司总经理、营销部负责人、项目部负责人、项目营销负责人及其他需要参与评审的成员参加内部评议会议。

5.1.2 各成员发表专业意见。

5.2 《广告提案评审意见书》

5.2.1 根据内部评议会决议,形成《广告提案评审意见书》。

6.确定中标提案

6.1 确定中标提案

6.2本节点完成参考工时为30天。

第五部分推广主题和策略阶段操作指引及成果标准

本节点工作重点

确定项目推广主题和策略

确定项目的案名、LOGO和VI

目录:

1.项目推广主题和策略1.1 营销陈述修正

1.2 项目推广主题

1.3 项目推广策略

1.4 项目推广创意

2.项目案名、LOGO和VI 2.1 项目案名

2.2 项目LOGO

2.3 项目的VI系统

1.项目推广主题和策略

1.1 项目营销陈述修正

1.1.1 结合广告提案,修正项目营销陈述

1.2 项目推广主题

1.2.1 基于项目营销陈述,结合目标客户及市场竞争状况,提炼项目推广主题。

1.2.2 基于项目推广主题,形成项目的主题形象和主题广告语。

1.3 项目推广策略

1.3.1 项目推广核心诉求

1.3.2 项目推广节奏安排

1.3.3 项目推广渠道策略

1.4 项目推广创意1.4.1 平面视觉创意。如:户外、报纸广告、包装创意。1.4.2 视频音频创意。如:电视、广播创意。

1.4.3 互动媒介创意。如:网络广告创意。

1.4.4 公关活动创意。如:事件、新闻活动创意。

2.项目案名、LOGO和VI

2.1 项目案名

2.1.1 项目案名原则性要求。项目的案名需要符合当地地名办的要求,符合当地文化习惯,满足新颖性、恰当性、词义清晰性和无歧义性的基本原则。

2.1.2 万科项目案名库。

2.2 项目LOGO

2.2.1 项目LOGO 原则性要求。项目LOGO除了保证和项目定位的契合感之外,还需要满足推广和包装的延展性。

2.2.2 万科项目LOGO库。

2.3 项目的VI系统

2.3.1 项目VI清单。

2.3.2 万科项目VI库。

3.本节点完成参考工时为45天。

第六部分市场推广方案阶段操作指引及成果标准

本节点工作重点

完成产品和竞争态势研究

完成项目销控计划

完成项目营销推广计划

完成项目示范区包装计划

万科房地产营销策略分析

2 万科地产概况 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2007年公司完成新开工面积776.7万平方米，竣工面积445.3万平方米，实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。万科作为中国最大的上市住宅开发企业，是行业第一个全国驰名商标。根据盖洛普公司的调查结果，万科2006年客户满意度为87％，忠诚度为69％。至2006年底，平均每个老客户曾向6.41人推荐过万科楼盘。其品牌形象得到社会各界的广泛认同。（见表1） 表1：万科成为2007年最关注的地产公司 万科管理层认为，当前部分市场所出现的理性调整是阶段性的，并不会改变行业整体的发展方向。（见表2）长远来看，中国城市住宅总体供应趋紧的状况没有改变；中国高速城市化和工业化的方向没有改变；人口红利和人口迁徙的态势没有改变；国民财富积累和投资理财需求的升级没有改变；人民币和资本品升值的预期没有改变。因此，我们依然可以坚定不移地看好行业的未来前景。而市

场从过热向理性的回归，不仅不是住宅行业由繁荣转向衰退的信号，反而将有助于行业获得更为稳定健康的发展环境。顺应这一趋势的企业，将获得更为广阔的成长空间。 表2：网民对于房地产行业的关注度呈节节攀高之势 正是基于这样的思路，万科将2008年的主题词确定为“虑远积厚?守正筑坚”。在住宅行业中耕耘了二十年的万科，越来越意识到只有回到市场逻辑的起点，不断强化自身的能力，才是应对一切市场变动最简洁、也最有效的终极策略。有志于成为世界级优秀住宅企业的万科，越来越意识到，市场是最公平的游戏，在这里不存在取巧的捷径，只有脚踏实地、一步步前行，才是通往理想的康庄大道。 3 房地产4P营销的多元回归分析 3.1房地产营销概述 房地产市场营销的产生是生产力发展和商品经济发达的必然产物,市场营销是房地产经营过程中不可缺少的组成部分,强有力的房地产市场营销活动可以促进地区的经济繁荣,还有助于将计划中的房地产开发建设方案变成现实。从事房地产营销需要清楚地了解营销策略,辨别外界环境的发展变化,通过系统分析及时改变营销策略。 作为房地产开发商和经营商,首先要对爆炸性的人口增长、人口的老龄化以

万科地产公司房地产项目营销节点操作指引及成果标准(华南区域版)

《万科地产公司房地产项目营销节点操作指引及成果标准》 华南区域版 总目录 第一部分总则 (2) 第二部分市场定位阶段.......................................... 2-12第三部分销售指导书阶段..................................... 13-20 第四部分广告提案阶段....................................... 21-28 第五部分推广主题和策略阶段................................. 29-32 第六部分市场推广方案阶段................................... 33-40 第七部分开盘阶段........................................... 41-47 第一部分总则

1. 01 为统一万科集团各房地产项目营销的标准，规范房地产项目营销的内容和深度，达到“确保营销工作完整、提高营销工作质量、保证项目开发进度”的目的，特制定本标准。 1. 02 本标准为华南区域版，万科集团华南区域各房地产项目营销均应按照本标准执行。对本标准未涉及的部分，各项目可根据当地特点，酌情予以创新性选择。如中介代理机构的选择和运用等。 1. 03本标准中将市场推广主题和策略与市场推广方案分开，分别作为节点之 一。意在强调前者工作是后期全程营销传播工作的基础；引导各一线公司营销工作对该节点的重视。 1. 04 本标准是依据房地产营销理论和模型，并总结万科集团以往房地产项目开发过程中的营销操作经验编制而成。标准中提出的节点工时为参考时间，非关键路径时间，部分工作可根据实际工作情况同时开展。 1. 05本标准遵循以下原则编制： 营销与设计、成本相结合的原则； 计划管理的原则； 检查与反馈的原则；持续改进的原则。 1. 06本标准的执行责任人为万科集团属下各房地产公司主管营销业务的负责人。 1. 07本标准与准则解释权属万科集团企划部和华南区域中心营销部共同所有。

万科战略采购标准化

万科集团战略采购标准化 一、组织设计及职责划分 由于实施战略采购必然涉及到组织权责的重新分配，因此战略采购组织的地位直接影响到战略采购活动获得资源的能力甚至战略采购工作的成败。万科将集团采购-区域采购-分公司定点采购统一作为一个战略采购体系。其中，只要是全国性品牌、全国性的服务由集团统一采购；区域品牌由区域采购；一些当地采购最有利的零星采购则由分公司负责；项目公司则无采购权限。 从集团到分公司，万科均设置了采购部门，但其分工有所不同。万科将总部采购部门定位为全集团采购的“大脑”，负责供应市场研究，制定和推动采购战略，管理流程固化，协调内部采购协作等。而为使采购更加快速有效，适应项目当地的特色，未来将把更多的采购权力逐步下放到区域这个层级。目前总部负责10项左右的战略部品采购，而区域则承担了70%~80%战略采购任务，平均在40~50项左右。 二、战略采购核心流程 1.战略采购过程3个管控点 万科战略采购流程涵盖了可研、招投标、实施及评估四大阶段，贯穿整个采购生命周期。由战略采购管理中心主导采购工作的执行和资源的协调，各职能分管副总组建战略采购领导小组负责招标决策管理及评标原则的审定。 同时，为了兼顾各区域公司需求，集团与分公司共同参与决策以及制定采购方案，以消除和减少执行过程中的来自于项目一线的阻力。在采购过程中，有三个点需要重点管控： (1)招标文件的评标原则需要在实施方案发布后还单独审批一次，取得各方高层的一致确认，防止后续的反复，提高后续招标效率。 (2)招投标阶段评标时，将生成初评报告提交给领导小组审批，主要通过会议形式审批。这是一个重要节点，因此万科规定进行评标必须不少于11人参与，其中7个总裁级人员都必须要参加。在审批前，采购人员必须针对各方面的问题做好充分准备，争取一次性通过，因为一个季度只有一次评审机会，如果通不过将直接影响采购小组的绩效。

PVC水电管材战略采购实施方案--万科方案

UPVC水电管材战略采购实施方案 第一部分供应商分析 一、材料特性及供应商资源： UPVC管材为“硬聚氯乙烯塑料管”的简称，属于轻质管材，主要原料为聚氯乙烯，辅料为填充料及稳定剂，经济的运输半径约为500公里，每车能运材料约为10万元，运输费用约为5000元，占材料成本5％。 经初步了解，市场上的供应商按生产基地分为全国性和区域性，全国： 全国供应商：川路、金德、顾地、国通、公元（永高）、华亚、联塑 区域供应商：八达、宝狮、德塑、环宇（锚牌）、南塑（皇冠牌）、宏塑、光华、中财、汤臣 全国供应商 全国供应商一般是生产时间较长，实力较雄厚，在全国部分地区建立生产厂的供应商。此类供应商能保证全国及时供货。 川路集团在四川、广东、上海、北京均有工厂，为万科公司战略供应商； 金德集团为上市公司（深交所000639），在沈阳、株洲、德州、清远、京华、宝鸡、淄博设有工厂； 顾地集团在广东、湖北、北京、重庆，国通在天津、合肥、广州、重庆设有工厂； 公元集团旗下永高塑料管材公司在杭州、深圳设有工厂； 台湾台塑集团南亚塑胶工业股份有限公司在芜湖、东营设立塑胶管材厂，品牌为华亚； 国通集团主要生产大口径室外管，小口径PVC管材产量非常小，建议不纳入供应商范围； 联塑集团产品在二线城市使用较多，但质量难以保证，深圳公司没纳入合格供应商名单，建议不纳入供应商范围。 区域供应商 此部分公司非常多，但是没有在全国设厂生产，运输成本较高，如从广东运到北京，运费约占材料价格的10％。因此该部分厂家在成本控制上非常不利。

建议不做战略采购供应商范围。 二、材料档次选择 PVC水电管材大部分为暗埋的材料，部分排水立管沿外墙敷设，对材料的耐候性有较高的要求，填充料（成本为主要原料的5％，含量占管材的20％）多将影响材料的耐候性及抗拉拔性能。由于2004～2005年聚氯乙烯的涨幅约30％，部分厂家大量增加填充材料，管材变脆，拉伸强度不够，市场上出现了大量不合格产品。此部分产品在施工过程中容易被破坏，造成暗埋的管材赌塞，另外，明敷管材耐候性将较差，容易脆裂。 集中采购必须保证管材的合格，在供应商考察过程中我们将采取随机抽取管材及管件，送权威机关检验产品性能参数是否能达标。检验一个型号的产品费用约为500元，每个厂家检验DN100的管材及90度弯头，检验的费用另外，我们需要对产品的容重进行分析，了解产品含石灰石的比例。 综上所述，需要在采购过程中保证采购合格的产品。 三、战略供应商数量及入围条件 1、品牌知名度高，质量有保证； 2、在各地均有供应点并可以提供充分的售前、售中、售后服务； 3、承诺不单计运费。 四、供应商初步入围计划 经过上述分析，我们建议以下供应商入围投标： 所有入围供应商均应提供投标系列材料展板，中标品牌的展板由集团封样保存，其余退还给各投标单位。 所有入围的供应商，均应提供原材料产地证明、产品检验合格证明等能证明材料质量能符合我公司技术标准的书面文件。 五、供应商考察计划 建议对下列重点品牌进行考察： 川路——考察广东工厂； 金德——考察湖南株洲工厂 顾地——考察广东高明工厂

最完整的万科房地产营销策划方案(20200422191003)

最完整的万科房地产营销策划方案 目录 引言 第一部分市场解构 基本描述 项目SWOT分析 目标市场定位与分析 第二部分客户分析 目标市场定位与分析

目标消费群购买心理及行为分析第三部分产品策略 策划思路 产品规划 卖点梳理 第四部分价格策略 价格策略 价格结构 价格预期 第五部分营销通路

营销展示中心 接待中心 VIP营销 第六部分营销推广 推广策略及遵循原则 案名与LOGO 推广总精神 营销推广工作阶段划分与工作要点一期市场和策略 整体营销战略

入市策略 推广策略 推广部署 阶段销售周期划分及策略附录

引言 对于****项目的市场研究，是一件富有激情与创造力的事。其与生俱来的魅力及复杂性，决定了本次《****项目营销策略总体思路方案》也如其本身一样充满着难度，更具有与生俱来的冲击力： 如何将如此庞大而复杂的推广体系理顺、理清，并且富有执行性？ 如何从种种困难与矛盾中找出正解，解决变数及不确定的风险？ 如何构架一个从战略到战术到战役一气呵成，打动市场的市场攻击体系？ 如何建立一个战略发展体系及战略性发展平台，实现项目高中低多种推广平台的立体推广体系？ 一个项目的推广成功，需经多方面努力及细致铺排，而这些工作必须经多方面的专业人士担当，本项目的市场定位，形象包装，广告及宣传策略等工 作，均需严谨地执行。

本策略，仅做概要性阐述，并将随市场变化情况适时调整。 房产是开发商品牌的载体，产品的定位与开发理念，需与开发商的经营理念相一致，才能使品牌深入人心。将“用心、品位、感动***”作为****项目的开发理念。“用心”是企业行为的准则，也是立足业界、长远发展的根本；“感动***”是开发理念的核心，指对人性的关注，体现在建筑设计、 功能配套等方面对人需求的关怀；“品位”指产品质量方针和品质保障。

房地产项目营销节点划分与工作安排

xx 项目营销节点划分及工作 铺排

项目营销节点划分及工作铺排一、项目营销节点划分 营销阶段营销工作案场准备物料准备 筹备期 2012 年 5. 7— 6. 25 5 月1日—— 2010年 6月 1 日 销售队伍组建 广告公司确定 项目奠基 售楼部选定 产品建议 推盘计划 办公用品采购 现场管理制度 销售工具确定 销售人员进场 项目 V I 系统设计 前期设计制作 预热期 2012 年 6. 25— 7. 25 日 媒体计划及费用进 驻销售现场炒作开 始认筹前期准备沙 盘、户型模型部分 销售物料准备 项目知识点培训 日常接待 客户积累 销售物料设计制作 导视系统设计制作 沙盘制作 认筹期 2012 年 7. 25- 8. 25 价格方案 价格体系 认筹方案确定 客户蓄水与梳理 海天客户俱乐部 客户意向沟通 认筹工作展开 合同认购书准备 部分销售物料到位 沙盘到位 认购书到位 公开发售期 2012 年 8. 25 - 9. 25 项目开盘方案 营销活动方案 价格方案确定 价格体系确定 开盘演练 开盘现场气氛营造 合同准备 客户通知 销售物料全部到位 销售证件办理到位 开盘物料 强销持续期 2012 年 9. 25- 10. 25 具体策略由营销部 根据市场及项目情况具体 制定 积累客户跟踪消化 根据项目销售情况 制作海报等临时性物料 包装及形象推广品牌建立 VI 系统、导示系统、工地围档、售楼部装修及装饰，企业品牌推动建立 企业及项目形象品质诉求形象加品牌及品质名度企业形象及项目初步透露强全面提升品牌形象积累 二、各阶段的工作铺排 第2页共6页

工作类别 项目 产品 确定 方面 销 售 方 面 工作内容工作深度执行时间 项目建筑规划确定修定细部 / 出效果图 园林公司选定确定一家园林公司 园林规划确定初稿 / 修改稿 / 定稿 / 出效果图 项目建材及交楼标准确定初稿/修定 项目工程进度由工程部提供给各个部门 各楼栋交楼时间确定 根据工程进度及推盘楼栋安排确 定各楼交楼时间 项目地售楼部交工时间确定硬件设施完善，可以使用 人确定本项目 公司下文确定 员案场主管 确销售人员组织招聘、按揭人 完成销售现场人员配置及确定 定员、销售文员确定等 销售 销售百问初稿/ 修改/ 确定 5.1 —7.1 队伍全面培训及业务考核计划 / 安排培训 5.1----- 培训 人员上岗领导训示 / 进场 5.1 进现场 营销中心管理制度审定/执行 5.1 —5.15 案场全套标准化管理文件 销售 （各类管理报表、客户来访整理/ 审定/ 执行 5.1 —5.15 来电登记本等等） 队伍各类销售文件全套（认筹书、 组织 合同、置业计划、购房流程整理/ 审定/ 执行 5.1 —5.15 管理 与须知等等） 例会制度确立每日开晨会，每周开周会整个销售阶段 销售人员服装 / 工牌 / 名片统统一购买 / 按公司标准制作在进场前完善 负责人责任执行 协助人 (部门)人(部门 ) 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 营销经理 第3页共6页

万科门窗标准化做法

万科门窗标准化做法（真是细致入微） 2014-06-29 明源地产研究院 看点 1、门窗框与洞口间的缝隙要求 2、门窗洞口偏差处理 3、混凝土窗台板（下带）及企口 4、无企口、无副框的门窗节点构造 5、无企口、有副框的门窗节点构造 6、有企口、无副框的门窗节点构造 一、门窗框与洞口间的缝隙要求 因饰面（包括保温）材料厚度要求，会使门窗框与洞口边之间的缝隙增大，当门窗框与洞口边之间的缝隙大于35mm时，须在门窗框与洞口边之间增设混凝土企口或钢副框。企口与门窗框之间的缝隙不得大于20mm；副框与门窗框间的缝隙为5mm，副框与洞口边的缝隙不得大于20mm；无副框时完成后的饰面表面须压门窗框5mm，有副框时饰面表面与副框顶平齐。

门框下槛与洞口间的缝隙应根据楼地面材料及门框下槛形式的不同进行调整，须确保门槛与楼板（墙）之间的缝隙充填密实且外部防水完整，完成后的楼地面应内高外低。 二、门窗洞口允许偏差 在门窗框或副框安装前，土建施工单位应为门窗安装提供三线（水平线、垂直线和进出线）基准，由门窗安装单位逐个复测洞口尺寸及偏差，对需要进行处理的门窗洞口应做好记录和标识。 1、门窗洞口偏差处理

门窗框（或副框）与洞口间的缝隙不符合表1所规定的要求时，须对洞口进行处理，合格后方可进行安装。具体处理方法见下表： 当δ≥50mm 时，洞口须浇筑C20 细石混凝土，混凝土内配2φ 10 通长钢筋和φ6＠250U 型箍筋，与原有墙体连接。 2、混凝土窗台板（下带）及企口 （1）混凝土窗台板下带做法 对于砌体墙，窗洞下口必须浇筑宽与墙厚相同、高度不小于120mm 、长度每边伸入墙内不少于400mm（不足400mm时通长设置）的混凝土窗台板（针对窗台下砌体八字缝措施）。窗台板为C20混凝土，内配3Φ10主筋和φ6@250U 型分布筋，断面详见下图：

万科的标准化营销模式

万科的标准化营销模式 今年上半年万科累计实现销售面积320.2万平米，销售金额367.7亿元，比去年同期增长19.5%，是首家半年销售超过300亿的房企。作为地产行业领头羊的万科，早年以贸易起家时便开始学习索尼的精细化营销和物业管理，后模仿香港新鸿基的客户管理成立了万客会。经过多年的摸索，万科不仅在产品开发、市场运作、财务管理方面有了一套成熟的标准，甚至在营销策划方面也呈现出标准模式。这些标准为万科可持续的快速扩张奠定了至关重要的软件基石。 万科项目策划文案基本由第三方代理，但在众多文案中，我们发现其隐含着内在逻辑性和目的性，由此呈现出标准化的营销模式。在市场、项目、客户的研判和把握的基础上，推导出项目定位并锁定卖点，据此锁定目标客户；营销策划的制定、资源渠道的选择等都是基于前期分析得出的结论，客户服务或管理系统拓宽了营销渠道，而其反馈的信息，有助于项目重新定位和调整营销策略。因此，我们可以从四个维度把握万科的标准化营销模式，即a、项目定位和卖点锁定；b、目标客户锁定；c、实施方案（线上线下+体验活动）；d、客户管理。 一、项目定位和卖点锁定 项目的明确定位是营销策划的前提，需要调研当地基础设施建设、经济水平、人文风俗、竞争对手、产品定价以及预期销售业绩等。如北京与南方城市相比，除地域及气候的差异外，主要是人脉与文脉的不同。万科总结北京是一个“讲政治、讲文化”的房地产市场。南京万科金色里程拿地成本高昂，位于南京最大“城中村”，非主流地产板块，受河西、江宁、城南等周边区域挤压，发展滞后且没有明确后期规划支持，属于价值洼地。金色里程项目周边环境比较差，临近殡仪馆，客户有强烈的排斥感。长沙万科根据客户管理系统反馈的信息，及时更换户外广告牌（推广语：万科城市中心别墅），并将产品定位转变为城市别墅。 项目产品定价有两种类型：1、基于竞争的定价方法（市场比较法），在市场均价和竞争对手分析中找到参照系，适用于买房市场；2、把握客户心理的定价方法（营销前置法），需对客户进行多轮价格测试，把握客户心理承受的最高价格，适用于卖方市场。05年万科佛山A7项目定价时，调研佛山商品住宅均价和竞争对手的产品价格，认为客户对7000元/㎡的均价具备承受能力。今年6月北京万科通过与客户的不断沟通，尝试路演式“寻价”。

万科房地产公司市场营销策略研究

万科房地产公司市场营销策略研究 摘要 近几年来我国经济深入发展带动了房地产行业前所未有的蓬勃兴盛，至今仍是关系人民生活水平提高的重要方面。作为我国国民经济重要支柱产业的房地产行业，受美国次贷危机等国际经济局势的影响，发展瓶颈逐渐显露，虽然在国房地产仍然是百姓日常间关注的热点话题。众所周知，房地产是一个高收益的产业，但因为它的投资价值大，周期长，实物形态不动产，市场竞争不充分，滚动开发等特点，所以它也是一个高风险的行业，随着国家加强对房地产业的宏观调控，国土资源部大力整顿全国土地市场，我国房地产业的发展不断走向理性和规，房地产行业买方市场的形成，客观上使房地产市场营销的地位日益彰显，然而房地产营销仍处于初级阶段，很多经营理念却跟不上行业的发展速度，显得相对滞后。在现代市场经济条件下，房地产企业之所以在竞争中取胜就是因为其市场提供顾客所需要的产品，也就是说开发商必须以竞争为导向，以顾客为中心，按照市场需求开发建设房地产产品，通过交换实现产品的价值，从而促进企业的不断发展。但是目前许多开发商在营销中还缺乏这种策略意识，推向市场的房地产产品都没有到达消费者手中或者说没有转化成真正意义上的产品或商品。市场营销就是连接市场需要和房地产产品开发建设的中间环节，从而实现企业自我发展的有效手段。因此，房地产企业部战略调整以更好的适应市场经济走势已是刻不容缓之势，尤其是市场营销策略的探讨在整个战略部署中至关重要。

关键词：房地产，市场营销，策略调整，研究 目录 1 绪论 (1) 1.1 研究的背景 (1) 1.2 研究的目的与意义 (1) 1.3 本文的研究思路 (2) 2 万科房地产公司的基本情况分析 (3) 2.1 万科房地产公司的简介 (3) 2.1.1 万科房地产公司的竞争地位 (3) 2.1.2 万科房地产公司的竞争环境 (4) 2.2 万科房地产公司的经营业绩评价 (5) 2.3 万科房地产公司的资源和战略能力分析 (6) 2.3.1万科房地产公司的资源状况 (6) 2.3.2 万科房地产公司的价值链状况 (6) 3 万科房地产公司的营销策略研究 (8) 3.1 万科房地产公司营销策略的制定 (8) 3.1.1 万科房地产公司营销策略的适用性评价 (8)

房地产集团企业战略采购及实施策略

房地产集团企业战略采 购及实施策略 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

0 前言 如果你用GOOGLE搜索“SCM”与“外包”两个关键词，分别可查询到2720万和529万条相关记录，大于“超级女生”搜索到的459万条相关记录，这足以说明这两个词的热度。也正是在这种背景下，众多国内企业（当然也包括房地产企业）把舶来的SCM当成是救命稻草，并进行了不同程度的尝试。 作为全新的采购组织方式，战略采购可以较大程度地提高采购效率，并有效降低采购成本。对于整个社会来说，基于合作伙伴的关系也比只基于合同的关系更符合开发商、供应商以及最终客户的利益。万科在2000年左右就进行了战略采购的尝试并收益颇多，金地、复地等由于开发规模相对较小的缘故，战略采购起步相对较晚，但在行业更加成熟的环境下实施起来风险会更小。孙宏斌曾经高调地称要打造“顺驰链”，顺驰的供应链在一定程度上支撑了其业务的全国性高速扩张,虽然英雄般地称为中国第一家年销售额过百亿的房地产开发企业，但顺驰终究未能有效规避因企业快速发展而累积的经营风险，最终被香港“路劲基建”收购。 表面上看，房地产开发属于资源整合型行业，大型房地产集团公司进行供应链管理或战略采购很有必要。但由于中国房地产市场成熟度较低(主要体现在房地产市场发展时间短、各相关专业市场成熟度低及行业集中度较低)、地区性差异显着(各地政策、经济、文化、气候、地质条件迥异)、部品的工业化生产程度较低以及建造过程中大量的手工劳动，加上国家宏观政策的不稳定，开展该项工作的难度不可谓不大。而房地产开发的利润太多依赖于市场大势、土地以及财务成本，因此并非所有的地产开发企业都真正注重内部运营能力的提升。但对于那些开发规模大、项目数量多、追求可持续经营的大型房地产开发企业来说，进行战略采购不仅能够极大提高采购效率、降低内部管理成本以及有效地节约采购成本，通过借助社会的优质资源和企业形成优势互补。而且更有意义

万科房地产营销策划书-副本

万科进入北大学城市场 2009 年杭州房地产市场火爆，很多区域板块也开始发展成 熟，该策划主要对杭州丁桥板块的区域、规划、土地出让等介绍， 对住宅供求和目前丁桥在建项目三盛?颐景园楼盘进行解读，并 通过机会分析、战略分析等对潜在客户进行分析，最后提出相关营销推广方案及丁桥房地产市场的发展前景。 第1部分概要提示 三盛?颐景园位居杭城东北丁桥新城，属于杭城十公里生活圈，是丁桥居住区最好的地块，紧邻商业中心区。 融中西建筑之文化精髓，开启现代家居园林之先河，倡导家居园林的美好构想。项目占地面积38000平方米，建筑面积105000平方米，坐拥新城CLD核心资源，周边配套设施完善，交通、医疗、金融、教育、旅游等尽囊其中。 灵韵园林，素质人居，丁桥颐景园仿苏州园林的设计理念，紧依大农港河，天然碧水，十幢高层住宅有机集合营造和谐品质人居。别出心裁的设计，鸟语花香鱼相戏，果树林木草青青，营造"园林深处有人家"的温馨氛围，打造都市素质人居。 第2部分环境分析 2.1 市场分析 2.1.1 杭州房地产市场分析 2009 年，是21 世纪以来杭州经济发展最为困难的一年，面对百年不遇国际

金融危机的严重冲击和极其复杂的国内外形势，全市人民在市委、市政府的正确领导下，以科学发展观为统领，全力保增长、扩内需、调结构、增活力、重民生、抓稳定，各项工作取得了明显成效，经济实现稳步回升，社会事业协调发展，现代产业体系建设迈出新步伐，市域网络化大都市建设加快推进，市民生活品质进 据抽样调查，市区城镇居民人均可支配收入26864元，比上年增长11.5 ％。人均生活消费性支出18595 元，比上年增长11.2 ％，恩格尔系数（食品占消费支出比重）由上年的38.3%下降至37.5%；全市农村居民人均纯收入11822 元，比上年增长 10.6 ％；人均生活消费性支出9065元，增长7.3 ％。恩格尔系数由上年的35.9%下 降至33.8%。 2.2 房地产发展状况杭州市房地产稳步发展，为我市经济社会发展做出了重要贡献。2009 年全市完成房地产开发投资704.68 亿元，比上年增长14.5 ％。房屋施工面积5121.49 万平方米，比上年增长2.7 ％；竣工面积76 3.95 万平方米，下降25.9％。 全年商品房销售面积1441.18 万平方米，比上年增长86.0 ％，其中住宅销售 1300.99 万平方米，增长92.2 ％。市区公开销售经济适用房7002套，建筑面积50.09 万平方米。 房地产开发投资快速增长，成为固定资产投资增长的主导力量。在整体上能保持持续、稳定增长，并且占全社会固定资产投资的比重过半。 而且房地产市场也日趋成熟。商品住宅成为住宅供应的主渠道，个人购房成为商品住宅消费主体；商品房空置面积趋于合理，空置率不断下降；商品住宅价格近五年呈上降趋势。 2.3 土地出让情况 如下图所示： 1999牟「2009年杭州弄区上地出让績况汇总 出"it "t tv a nh「卡剋 Fl ? j J M L iK H 出.■星.* ‘7 If』均if )均槎ib价L电,m 2) J-QJ J J x R 57口沁5 7 non［了I T耶R SfrOL. S3

万科房地产营销策划书---副本

万科进入北大学城市场 前言 2009年杭州房地产市场火爆，很多区域板块也开始发展成熟，该策划主要对杭州丁桥板块的区域、规划、土地出让等介绍，对住宅供求和目前丁桥在建项目三盛·颐景园楼盘进行解读，并通过机会分析、战略分析等对潜在客户进行分析，最后提出相关营销推广方案及丁桥房地产市场的发展前景。 第1部分概要提示 三盛·颐景园位居杭城东北丁桥新城，属于杭城十公里生活圈，是丁桥居住区最好的地块，紧邻商业中心区。 融中西建筑之文化精髓，开启现代家居园林之先河，倡导家居园林的美好构想。项目占地面积38000平方米，建筑面积105000平方米，坐拥新城CLD核心资源，周边配套设施完善，交通、医疗、金融、教育、旅游等尽囊其中。 灵韵园林，素质人居，丁桥颐景园仿苏州园林的设计理念，紧依大农港河，天然碧水，十幢高层住宅有机集合营造和谐品质人居。别出心裁的设计，鸟语花香鱼相戏，果树林木草青青，营造"园林深处有人家"的温馨氛围，打造都市素质人居。 第2部分环境分析 2.1 市场分析 2.1.1杭州房地产市场分析 2009年，是21世纪以来杭州经济发展最为困难的一年，面对百年不遇国际

金融危机的严重冲击和极其复杂的国内外形势，全市人民在市委、市政府的正确领导下，以科学发展观为统领，全力保增长、扩内需、调结构、增活力、重民生、抓稳定，各项工作取得了明显成效，经济实现稳步回升，社会事业协调发展，现代产业体系建设迈出新步伐，市域网络化大都市建设加快推进，市民生活品质进一步提高。 据抽样调查，市区城镇居民人均可支配收入26864元，比上年增长11.5％。人均生活消费性支出18595元，比上年增长11.2％，恩格尔系数（食品占消费支出比重）由上年的38.3%下降至37.5%；全市农村居民人均纯收入11822元，比上年增长10.6％；人均生活消费性支出9065元，增长7.3％。恩格尔系数由上年的35.9%下降至33.8%。 2.2 房地产发展状况 杭州市房地产稳步发展，为我市经济社会发展做出了重要贡献。2009年全市完成房地产开发投资704.68亿元，比上年增长14.5％。房屋施工面积5121.49万平方米，比上年增长2.7％；竣工面积763.95万平方米，下降25.9％。全年商品房销售面积1441.18万平方米，比上年增长86.0％，其中住宅销售1300.99万平方米，增长92.2％。市区公开销售经济适用房7002套，建筑面积50.09万平方米。 房地产开发投资快速增长，成为固定资产投资增长的主导力量。在整体上能保持持续、稳定增长，并且占全社会固定资产投资的比重过半。 而且房地产市场也日趋成熟。商品住宅成为住宅供应的主渠道，个人购房成为商品住宅消费主体；商品房空置面积趋于合理，空置率不断下降；商品住宅价格近五年呈上降趋势。 2.3土地出让情况 如下图所示：

万科房地产营销策划案例

万科房地产营销策划案例 篇一：营销策划-万科地产整合营销创新 【长沙】《万科地产整合营销创新、 实战案例解析与远洋地产客户体验 营销》(4月25-28日) 【课程说明】 ? 主办：中房商学院中房博越? 时间：XX年4月25-28日 ? 地点：长沙 【课程背景】如何提高销量、如何提高销售额、如何提高置业顾问解决问题的能力?面对复杂多变的 房地产市场环境，房产企业如何由表及里把握规律与认识中国房地产? 房产企业如何组建强有力销售特种兵，突破当前销售困局?房产企业如何在发展中去面 对机会与挑战?房地产市场未来趋势如何? 国家调控政策变化有多远?谁将引领未来行业新趋势?如何在弱市下让项目起死回生，寻 找突破之道?如何快速回笼资金让楼盘销售火爆?营销

靠什么打动客户?赢得客户?远洋地产 为何一年销售350亿;万科如园项目开盘当日为何成交额高达5亿元??? 奇迹?似是而非，因为有一针见血的方法策略为据;假象?能受考验，因为有铁证如山的 销售业绩为证。越来越多的地产商意识到：核心竞争优势的来源逐渐从产品、技术走向客户 端。 客户体验管理正在成为一种主流管理方式和竞争能力。楼市破冰学习将为您揭开标杆地 产精品楼盘旺销之谜，为全国房地产策划师、操盘手、地产管理人士破除楼盘销售逆市困局。 在整个培训过程将系统围绕万科、远洋经典项目的小区规划、客户体验接触点、建筑设 计、园林景观布局、建筑细部处理、营销创新、销售渠道等要素展开。 为进一步了解我国房地产形势，保证和促进房地产业健康有序发展,将于XX年4月25 日-4月28日在湖南长沙组织举办《万科地产整合营销

创新、实战案例解析与远洋地产客户体 验营销管理(CEM)借鉴实战讲座》此次培训将重点从政策调控、市场发展趋势、运作攻略、 规划设计、市场营销策略等方面入手并通过全方位逐一剖析万科、远洋地产的经典案例，一 同分享标杆企业产品设计及营销、策划管理创新的执行路径与操作经验;学习标杆企业独创 销售胜经、实战技术;通过实战案例形式向全国房地产企业分享最新营销策划创新理念与实战营销策略，为您解决营销管理方面的困惑，帮您提升营销管理能力。 【课程收益】 1、现场案例剖析“全员营销”“逆市营销”“淡市营销”“体验式营销”等实战“赢 销”手法。 2、解密标杆地产企业成熟的样板房体验区设计管理模式，学会售楼处、样板房的操作 特点、设计管理流程及各阶段管控要点。 3、认识本轮楼市调控政策与市场的特点，正确研判目前房地产市场大势。通过详实的

碧桂园成功背后的原因：营销标准化模式

碧桂园成功背后的原因：营销标准化模式 碧桂园集团，是一家以房地产为主营业务，涵盖建筑、装修、物业管理、酒店开发及管理、教育等行业的国内著名综合性企业集团，中国房地产十强企业。下辖国家一级资质建筑公司、国家一级资质物业管理公司、甲级资质设计院等专业公司；涉及酒店、教育等多个行业。碧桂园的成功不仅仅在于产品和服务，碧桂园的营销也值得我们学习。“从产品到顾客，再到人文精神，营销革命3.0的时代，我们可大有作为。”7月24日，广州碧桂园营销学院院长朱晓波造访重庆，向200多家中国500强企业破解了碧桂园的营销标准化模式：全民营销、“人性”营销、自媒体营销…… 营销3.0时代“当今的顾客在进行消费选择时，注重的是那些能满足其创意性、群体性和理想性的产品和企业”。朱晓波说，在这种情况下，传统的营销法则已经彻底失去了作用。聪明的企业会开发出能够激发和反映消费者价值观的产品、服务和企业文化。他对营销时代的变迁进行解读，认为营销3.0时代不是凭空臆造的，而是大时代孕育的产物，是一种趋势。营销1.0时代：以产品为导向。关注的是为客户提供服务内容和服务手段，如电子类产品，服务商只将产品提供给客户，对于客户购买了产品之后能获得什么样的具体效果等问题，则不会进入深入考虑。朱晓波以曾经风靡一时的“大哥大”为例。

上世纪90年代初，人们都以拥有一台寻呼机为荣，当时手里提着一部“大哥大”走在街上，的确很有派头，特别是他们这些做生意的人。但是，“大哥大”以产品为导向的营销策略，只是以单一的营销策略为企业提供营销服务，单兵作战。营销2.0时代：以顾客为导向。这是“以消费者为中心的时代”，这时的营销是以顾客为导向，从顾客需求出发为他们提供价值，但这个时代的营销，企业看待与消费者的关系还仅仅是买卖关系。正是顾客导向的技术创新战略成就了诺基亚的曾经的辉煌，“科技以人为本”的广告语几乎无人不知，从“顾客就是上帝”到“科技以人为本”，可以说诺基亚以客户为中心的理念已经深入人心。早些年，诺基亚看到手机行业的产品千篇一律，无法满足消费者多样需求，于是进行技术创新。机身更薄更轻，可免费听音乐的产品一推出，就获得市场的青睐。然而当苹果、三星以“价值为导向”营销横空出世，诺基亚就一败涂地。营销3.0时代：以价值为导向。所谓的营销3.0时代，超越了以产品为导向的营销1.0时代和以消费者为导向的营销2.0时代，用一种更全面的眼光看待顾客，把顾客视为具有多维性、受价值驱动的人群，甚至是企业的潜在合作者。30年前，王石的万科也是以产品和顾客为导向的营销，“拿地—挖坑—盖房—卖房—管房”，就按这种初级的模式攫取市场;30年后的今天，王石倡导的是“让建筑赞美生命”，把营销宣传上升到对人类生存方式、生存环境的思考高

万科房地产营销策划书-副本

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万科进入北大学城市场 前言 2009年杭州房地产市场火爆，很多区域板块也开始发展成熟，该策划主要对杭州丁桥板块的区域、规划、土地出让等介绍，对住宅供求和目前丁桥在建项目三盛·颐景园楼盘进行解读，并通过机会分析、战略分析等对潜在客户进行分析，最后提出相关营销推广方案及丁桥房地产市场的发展前景。 第1部分概要提示 三盛·颐景园位居杭城东北丁桥新城，属于杭城十公里生活圈，是丁桥居住区最好的地块，紧邻商业中心区。 融中西建筑之文化精髓，开启现代家居园林之先河，倡导家居园林的美好构想。项目占地面积38000平方米，建筑面积105000平方米，坐拥新城CLD核心资源，周边配套设施完善，交通、医疗、金融、教育、旅游等尽囊其中。 灵韵园林，素质人居，丁桥颐景园仿苏州园林的设计理念，紧依大农港河，天然碧水，十幢高层住宅有机集合营造和谐品质人居。别出心裁的设计，鸟语花香鱼相戏，果树林木草青青，营造"园林深处有人家"的温馨氛围，打造都市素质人居。 第2部分环境分析 2.1 市场分析 2.1.1杭州房地产市场分析 2009年，是21世纪以来杭州经济发展最为困难的一年，面对百年不遇国际

金融危机的严重冲击和极其复杂的国内外形势，全市人民在市委、市政府的正确领导下，以科学发展观为统领，全力保增长、扩内需、调结构、增活力、重民生、抓稳定，各项工作取得了明显成效，经济实现稳步回升，社会事业协调发展，现代产业体系建设迈出新步伐，市域网络化大都市建设加快推进，市民生活品质进一步提高。 据抽样调查，市区城镇居民人均可支配收入26864元，比上年增长11.5％。人均生活消费性支出18595元，比上年增长11.2％，恩格尔系数（食品占消费支出比重）由上年的38.3%下降至37.5%；全市农村居民人均纯收入11822元，比上年增长10.6％；人均生活消费性支出9065元，增长7.3％。恩格尔系数由上年的35.9%下降至33.8%。 2.2 房地产发展状况 杭州市房地产稳步发展，为我市经济社会发展做出了重要贡献。2009年全市完成房地产开发投资704.68亿元，比上年增长14.5％。房屋施工面积5121.49万平方米，比上年增长2.7％；竣工面积763.95万平方米，下降25.9％。全年商品房销售面积1441.18万平方米，比上年增长86.0％，其中住宅销售1300.99万平方米，增长92.2％。市区公开销售经济适用房7002套，建筑面积50.09万平方米。 房地产开发投资快速增长，成为固定资产投资增长的主导力量。在整体上能保持持续、稳定增长，并且占全社会固定资产投资的比重过半。 而且房地产市场也日趋成熟。商品住宅成为住宅供应的主渠道，个人购房成为商品住宅消费主体；商品房空置面积趋于合理，空置率不断下降；商品住宅价格近五年呈上降趋势。 2.3土地出让情况 如下图所示：

史上最全的万科房地产销售公司全套薪酬管理制度

史上最全的万科房地产销售公司全套薪酬管理制度 第一章机构设置

一、组织框架 各级别人员工资、佣金标准： 总监：工资 5000元 -6000元/月 佣金：总签约额的0.08% 经理: 工资 4000元—4500元/月 佣金本组总销售额的0.6% 销售员：工资 700元/月 佣金签约额的0.2%起 注： 4套以下（含） 0.2%/月 5套以上（含） 0.3%/月

7套以上（含） 0.4%/月 业务员连续两个月两个组分别的最后一名进行淘汰，每个月两组第一名分别奖励1000元奖金， 策划经理：工资 3500元-4000元/月 佣金总销售额的0.04% 策划师：工资 1800元/月 佣金总销售额的0.01% 二、岗位职责说明 （一）销售经理岗位职责说明 1、人员管理 ?对现场人员进行日常行为、礼仪规范管理； ?对新入职员工进行业务培训； ?督促销售代表完成销售任务，保障整体销售的正常进行； ?保障业务员严格按照公司制定的销售流程执行； ?对销售代表进行综合考核并监督其不断改进； 2、业务管理 ?推行公司销售计划，保证公司的销售任务能顺利完成； ?协调和处理销售过程中出现的各类问题； ?根据现场销售资料对销售情况进行分析，就销售状况及目前存在的问题为公司

提供合理化建议； ?对现场的销售数据和报告进行监督和审核，使公司决策层能够掌握最直接的销售状况； ?主持现场销售会议，讨论和指导业务员日常销售工作； ?严格控制客服，熟知销售进度； ?负责传达公司行政命令及贯彻执行； ?参与销售策略、销售计划的制定并组织实施； ?负责与开发商相关部门的协调工作； ?维护销售部的权益，保证销售部的销售管理工作与双方公司保持一致； ?建议客服统计代理费及提成发放比例，并上报公司。 3、服务管理 ?处理售后的各类事项； ?处理客户投诉及维护良好的销售形象； ?执行大型客户联谊及各项公关活动； ?保障每月回款任务的完成； ?处理好与开发商关系，最大限度满足开发商在业务上的合理要求； ?制定售后相关工作流程，保障销售现场的良性循环。 （二）销售主管岗位职责 1、日常管理职责 ?定期起草销售代表的工作计划、人员安排，并负责计划和安排的实施 ?销售代表的业务指导与检查、控制、监督销售流程，保证销售业务按计划、程序顺利进行

房地产行业战略采购模式与选择

房地产行业战略采购模式与选择 张宗农时间：2012-02-16 17:55 随着近些年房地产行业飞跃式发展，战略采购已成为业内必不可少的采购模式。尤其是行业龙头企业万科地产，早在2001 年就开始尝试推行战略采购制度，成为国内首个实施战略采购的房地产开发企业。战略采购是基于供应链管理理论的新采购模式。通过战略采购创立一种基于战略协作层面的合作伙伴关系，采购方与供应商之间从此前对立、竞争的关系，开始转向协同、共赢的关系。目前，从塑造品牌形象、提升品质和降低成本的角度出发，战略采购业已成为房地产行业有效整合资源、提高采购工作效率、增强采购专业性、降低开发成本、建立集团化发展规模优势的关键管理工具之一。 由于房地产开发项目的单件性、不可重复性、项目实施的循序渐进性和阶段性，与其他行业相比，房地产行业的战略采购模式有自己的特殊之处。同时，房地产开发企业在选择战略采购模式时需根据自身的特点、采购的产品特点以及买卖双方的目的，选择适合的战略采购模式。本文作者长期从事房地产采购工作，对行业采购的利弊深有感触，在总结通常情况后，作者对房地产行业战略采购模式的分类，以及房地产企业如何选择适合自己的战略采购模式进行深入剖析，希望对行业有所启迪。 房企战略采购五大模式 从不同的角度出发，可以对房地产行业战略采购模式进行不同的分类，通常分为五类：以招标方式分类、以战略采购协议的类型进行分类、以战略采购实施主体进行分类、以战略采购协议适用的项目地域进行分类和以合作的广度进行分类。 招标方式分类 以招标方式分类中又可以分为公开招标、邀请招标和独家议标。 公开招标也称无限竞争性招标，是指由房地产开发企业按照规定程序，通过公开渠道发布招标公告，明确招标要求和供应商的资格条件，所有符合条件的供应商或承包商都可以平等参加战略采购投标竞争，并从中择优选择中标者的招标方式。 邀请招标也称有限竞争性招标或选择性招标，即由开发商按照邀请招标流程选择一定数目的供应商，向其发出投标邀请书，邀请它们参加战略采购招标竞争。被邀请的供应商一般来自两个渠道：一是房地产开发企业通过对欲采购产品的市场情况的深入了解，邀请适合

万科恒大如何进行标准化运营

万科恒大如何进行标准化运营 正所谓三流企业卖劳力、卖产品；二流企业输出品牌、技术、管理，进行低成本扩张；一流企业制定标准和游戏规则。万科、恒大等领先企业早已建立了标准化体系，通过不断发掘并整合项目实操中积累的经验和教训，实现“像麦当劳一样运作”的标准化运营。标准化带来的是产业化与规模化。在房地产市场政策、资源、成本等越来越透明的情况下，谁拥有足够的“软实力”——标准化体系，谁就拥有行业的未来。标准化的背后是排他性的竞争，是竞争的高级阶段。 分析众多标杆房地产企业运营实践，标准化体系应包括：（1）产品标准化；（2）流程标准化；（3）合约标准化；（4）操作规范标准化；（5）工作成果标准化。 下面从这五个方面详细展开，系统地阐述房地产企业标准化体系的建立。 一、产品标准化——实现连锁、复制开发 1.项目利润率最大化 房地产企业要实现做大、做强的目标，其实可以归集为一个基本公式：M=S×F。其中，M是利润，S是销售额或营业收入，F是项目利润率。 如何实现M最大化呢？如下图：

上图所示，M最大化需要S或F增大，或者二者同时增大。影响二者的因素有四：多项目开发、规模开发能力、成本费用和项目附加值。扩大销售额需要通过多项目开发和提高规模开发能力实现，提高利润率可以通过控制成本费用和提高项目的附加值来实现，包括规划、设计、概念和品牌的附加值等。 房地产企业在实行多项目开发时，因为不同项目的物业形态、规模等大都不同，所以往往导致开发效率和项目利润率较低，即从规模开发能力、成本费用和项目附加值入手效果往往不是最快最明显的，那么，怎么才能同时满足做大M的条件呢？ 2．产品标准化案例 所谓产品模式标准化就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的产品线。见下图：