某公司战略管理制度与工作流程

战略管理制度与工作流程

战略管理部

2007年4月

目录

一、战略管理部职能、组织结构与管理制度

1. 战略管理部在战略管理中的定位与职能

2.岗位职责和设置

3.管理制度

二、战略管理部战略职能工作流程

1. 研究管理指导流程

2. 集团战略规划编制流程

3. SBU战略规划编制指导流程

4. SBU年度经营计划编制指导流程

5. SBU偏差分析指导流程

6. SBU核心竞争力管理指导流程

7. SBU并购整合监督流程

8. SBU非收购重大投资管理流程

9. SBU咨询诊断服务指导流程

10. SBU信息管理与工作协调指导流程

三、相关文本与格式附件

1. 相关文本清单

2. 格式附件

一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度

1. 战略管理部的职能定位与工作范围

1.1 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2 战略管理部的职能 1.

2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督

1.2.5 SBU 咨询诊断服务

2. 战略管理部的组织结构与岗位职责

2.1 组织结构和岗位划分

2.1.1 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经

理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨

询诊断师，并购整合师，信息管理员

2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图：

2.2 岗位职责：见

3. 战略管理部管理制度

3.1 战略管理部会议制度

3.1.1战略管理部内部会议制度

3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、

周例会、月度工作例会和年度总结会议

3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略

管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部

参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议

纪要，由总经理签发并存档

3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提

请总经理召开某项专题紧急会议

3.1.2 战略管理部的对外会议制度

3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU 重大项目

调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执

委会组织SBU 和集团有关人员听取项目调研汇

报和论证。

3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部组

织的SBU 战略规划研讨会，如在德隆总部召开，

由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接

待和食宿安排。

3.1.2.3战略管理部组织，报请执委会批准，每

年召开一次有SBU 董事长、总经理和对口部门参

加的SBU 年度经营分析例会，如在德隆总部召

开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会

议接待和食宿安排。

3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加SBU 每季度

（或月度）召开的经营分析例会。

3.2 战略管理部信息管理制度

3.2.1 战略管理部信息收集和数据库的建立：

3.2.1.1战略管理部负责对SBU 的行业、项目管理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备案和存档 3.2.1.2战略管理部信息数据库管理的责任人是信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生成报表的电子信息系统和书面的文字档案系统，其信

息来源是战略部收集、整理的全部文档和资料。

3.2.2 战略管理部信息传递：

3.2.2.1 战略管理部所有人员都要传递信息给

信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时为

资料保管人员，应建立文件资料库和电子索引，

以便资料快速查取，同时建立借阅登记制度

3.2.2.2 战略管理部员工的各类请示、报告等书面汇报材料，必须首先报战略管理部总经理，由总经理决定是否上报执委会、是否在其他部门间

传递或本部门内传阅，战略管理部向SBU 发送的

文件必须经总经理核准以《股东意见书》名义交

流。

3.2.3 战略管理部案例编写和经验共享：

3.2.3.1战略部全体成员均应及时准确地记录工

作和项目进展过程，以便于案例编写和总结。并

购、整合、核心竞争力培育等工作在一个周期结

束后经总经理批准由相应责任人编写案例。 3.2.3.2编写好的案例由战略管理部统一修订审核、印制、存档，分密级供内部查阅。原则上，

案例均应送人力资源部一份。

3.2.3.3 特殊的案例经执委会批准后可作为修

订流程的依据。

3.3 战略管理部预算与费用管理制度

3.3.1 战略管理部每年11-12月编制下年度部门

费用预算，报财务部根据集团总体预算平衡、审

核、调整并批准后执行

3.3.2 战略管理部员工发生的所有费用均根据预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一报总经理（特殊情况报副总经理）签字认可，并由

财务部预审，财务部总经理确认后方可报销。

二、战略管理部职能工作流程

1. 研究管理指导流程

1.1 由战略管理部进行的相关研究的目的在于

为集团战略投资提供决策支持，为集团/SBU战

略规划提供支持和为SBU发展寻找机会

1.2 研究的范围包括：与SBU相关的项目或行业

的研究和即将转入战略投资的项目或行业研究

1.3 研究管理指导流程

1.3.1 服务于战略投资的机会判断性行业/项目

1.3.1.1 课题提出/来源：执委会指派，SBU提

出，部门自己提出

1.3.1.2 计划与审批：执委会指派和SBU提出的

研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门

总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研

究课题，由研究员编制《研究计划书》，计划不

牵涉外委研究的直接报部门总经理批准，牵涉外

委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准

1.3.1.3 组织实施：对简单行业/项目的研究/

评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大

行业/项目的研究，采用项目组承担的方式，研

究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询

机构等，组成项目组实施研究；作为项目经理的

研究员的主要职责是：进行项目计划，组织和协

调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提

交报告

1.3.1.4 报告与结果输出：由研究员单独承担的

简单研究，由研究员负责编制报告，经部门审核

后提交执委会/SBU/相关部门；由项目组承担的

较重要的研究，由研究员组织项目组人员共同编

制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委

会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报

告。根据评估决策情况，一般有四个输出方向：

（1）研究已充分证明项目具备投资价值，经执

委会批准进入投资立项阶段，研究资料移交SBU

（2）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以

支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究

（3）研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳

入战略投资范畴，决定转交投委会秘书处继续研

究

（4）研究证明项目不具备投资价值，研究中止，

研究资料部门存档

1.3.2 服务于战略投资的行业进入研究程序

1.3.

2.2 计划与审批：对已完成机会判断性研究

的行业，由研究员编制《研究计划书》报部门总

经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完成深

入研究的行业，由研究员编制《战略评估研究计

划书》报部门总经理审批

1.3.

2.3 组织实施：同1.

3.1.3；对已由投委会

秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据投委

会秘书处的研究资料作战略评估研究，必要时作

适当的独立调查

1.3.

2.4 报告与结果输出：对已完成机会判断性

研究的行业，由研究员组织项目组人员共同编制

报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会

提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。战略

投资进入研究的结果根据评估决策情况，有三个

输出方向：

（1）研究已充分证明项目具备战略投资价值，

经执委会批准进入投资立项阶段，与SBU对接

（2）研究证明项目具备战略投资价值，但尚不

足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研

究

（3）研究证明项目不具备战略投资价值，研究

中止，研究资料部门备案

对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研

究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论评

审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办

公会议做演示报告。结果输出：

（4）若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU

业务对接

（5）若执委会做出否定决策，研究中止，评估

报告存档

1.3.3 服务于战略投资的目标企业研究程序

1.3.3.1 课题提出/来源：同1.3.1.1

1.3.3.2 计划与审批：执委会指派和SBU提出的

研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门

总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研

究课题，由研究员编制《研究计划书》部门总经

理批准

1.3.3.3 组织实施：对简单项目的研究/评估，

采用研究员个人单独承担的方式；对较大项目的

研究/评估，采用项目组承担的方式，研究员作

为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构

等，组成项目组实施研究

1.3.3.4 报告与结果输出：由研究员根据研究/

评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通

过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演

示报告。结果输出：

（1）若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU

业务对接

（2）若执委会做出否定决策，研究中止，评估

报告存档

1.3.4 服务于集团战略规划的宏观环境及非SBU

1.3.4.1 课题提出/来源：由集团执委会指派，

部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员提

出，非SBU提出

1.3.4.2 计划与审批：由研究员编制《研究计划

书》报部门总经理审核、执行总裁批准

1.3.4.3 组织实施：集团宏观环境研究，由负责

集团战略规划的研究员作为项目经理，委托外部

咨询/专门机构研究；集团非SBU所在行业研究，

主要由负责集团战略规划的研究员作为项目经

理，按《研究计划书》由投资部组织落实非SBU

研究

1.3.4.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划

的研究员组织的集团宏观环境研究，由研究员组

织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评

审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总

裁办公会议做演示报告；由投资部落实非SBU承

担的行业研究，由投资部编制报告，与战略管理

部联合评审，通过后提交执委会。研究结果的输

出：

（1）支持集团战略规划的宏观环境及非SBU行

业研究，研究报告提供集团战略规划小组和执委

会，作为集团战略规划编制和决策的参考

1.3.5 服务于战略规划的SBU所在行业持续跟踪

研究程序

1.3.5.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责跟踪对口SBU 的战略控制员提出 1.3.5.2 计划与审批：由战略控制员编制《研究计划书》报部门总经理审批 1.3.5.3 组织实施：由对口SBU 的战略管理员指导SBU 相关部门实施研究 1.3.5.4 报告与结果输出：由战略控制员会同SBU 相关部门编制报告，经战略管理部审核后提交执委会。研究结果的输出： （1）研究报告提供SBU ，作为SBU 战略规划的参考 （2）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考 1.3.6 服务于战略规划的集团/SBU 能力分析程序 1.3.6.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员，负责跟踪对口SBU 的战略控制员提出 1.3.6.2 计划与审批：由负责集团战略规划的研究员/负责跟踪对口SBU 的战略控制员编制《研究计划书》报部门总经理审批 1.3.6.3 组织实施：集团能力分析由负责集团战略规划的研究员作为项目经理会同咨询诊断师，必要时邀请外部咨询专家参加，组成项目小组实施研究；SBU 能力分析由对口战略控制员会同咨询诊断师指导SBU 实施 1.3.6.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员编制报告，经部门审核后提交执委会；战略控制员会同SBU 战略部编制报告，经战略管理部审核后提交执委会。研究结果的输出： （1）研究报告提供集团战略规划小组，作为制

定集团战略规划的参考

（2）研究报告提供SBU ，作为SBU 战略规划的

参考

1.4 各种类型研究的内容和报告格式：见

2. 集团战略规划编制流程

2.1 集团战略规划是依照集团董事局提出的发

展愿景，经过科学和充分的分析论证程序而提出

的包括可量化的战略目标及相应的实施规划的

文本文件。规划包含集团未来三至五年的全面工

作，是指导集团经营行为和方向的基本依据。

2.2 每年8月10日前，战略管理部收集各SBU，

非SBU的战略规划草案（非SBU战略规划草案由

投资管理部牵头在8月10日前完成），结合行业

分析资料，组织投资管理部、财务部和其他相关

单位研究提出集团战略目标草案，报交执委会。

执委会据此并综合考虑集团的投资结构、新的投

资方向等因素在8月31日前明确/调整集团的愿

景、使命和发展目标，以《集团愿景、目标指引

书》方式下达战略管理部。

2.3 战略管理部依照执委会下达的文件修正战

略目标并编制正式的《集团战略规划草案》，在

9月10日前报集团执委会。

2.4 自9月10日起至11月底，执委会组织，在

总裁办公会（例会）或专题会议上，对集团战略

规划草案和SBU、非SBU战略规划草案进行讨论。

涉及战略规划研讨的总裁办公会应通知相关的

SBU、非SBU董事长、总经理和规划编制人员参

加。经过讨论，达成各方都能接受的一致意见，

由战略管理部整理成书面文件及时发至各SBU

（股东意见书）、经投资管理部发至各非SBU。

文件同时送财务部供其组织编制财务预算参照。

2.5 每年12月15日前，各SBU、非SBU（由投

资管理部组织）向战略管理部提交正式的《SBU 战略规划》、《非SBU战略规划》文本和下年度的《SBU年度经营计划》、《非SBU年度经营计划》。战略管理部会同投资管理部、财务部在12月20日前编制出正式的《集团战略规划预案》和下年度《集团年度经营计划预案》报集团执委会。集团执委会在12月30日前报集团董事局审批。预案一经批准即为正式的规划和计划。

2.6 每年12月31日由集团董事局主席或总裁签发《集团战略规划》。

3. SBU战略规划编制指导流程

3.1 SBU战略规划编制程序

3.1.1 战略管理部通过战略控制员每年2月份与

SBU对口部门一起落实服务于战略规划的有关研

究工作；每年6月初向SBU提出制订或滚动修订

战略规划的《股东意见书》。

3.1.2 SBU由董事长牵头，负责编制《SBU战略

规划草案》，8月10日前提交给战略管理部。

3.1.3 在编制过程中，战略管理部的战略控制

员，与SBU战略规划领导小组沟通，参与、指导、

监督SBU战略规划的起草过程，必要时以联席会

议形式，协调、解决战略规划制定过程中难于确

定的重点战略问题。

3.2 SBU战略规划论证与审批程序

3.2.1 SBU战略规划的论证、修订和形成文本的

程序见2.4、2.5

3.2.2 SBU在12月15日前向战略管理部提交的

《SBU战略规划》文本和下年度《SBU年度经营

计划》必须是经SBU董事会正式审议批准的文

件。SBU董事会审议意见与《股东意见书》意见

不一致时，集团执委会应及时召集专门会议与

SBU董事会协商解决分歧。

3.3 SBU战略规划效果评估程序

3.3.1战略管理部组织SBU在每年5月份对SBU

战略规划效果进行评估

3.3.2 评估的依据主要有：

（1）上年度《SBU战略规划》

（2）《SBU所在行业研究报告》

（3）《SBU内部分析报告》Array（4）《SBU偏差分析报告》

（5）《SBU核心竞争力评价报告》

（6）《SBU年度经营分析报告》

（7）《SBU并购评估报告》

（8）《整合效果评估报告》

3.3.3 评估的内容包括：

（1）战略目标偏差

（2）主要战略的适宜性检讨（包括：业务战略，核心竞争力发展战略，并购整合战略，国际化/国际营销战略，合作/联盟战略等）

（3）SBU竞争地位评价

3.3.4 《SBU战略规划评估报告》，经部门审核后一份提交执委会作为对SBU评价及相关决策参考，一分递交SBU作为SBU下阶段战略规划编制参考

3.4 SBU战略规划格式：见

4. SBU年度经营计划编制指导流程

4.1 战略管理部和投资管理部负责《集团战略规

《SBU年度经营计划》和《非SBU年度经营计划》，

其中《SBU战略规划》和《SBU年度经营计划》

的实施监督由战略管理部负责，《非SBU战略规

划》和《非SBU年度经营计划》由投资管理部负

责。

4.2战略管理部协助SBU根据《SBU战略规划》，

在每年11月底前完成《SBU年度经营计划》。

4.3 《SBU年度经营计划》报战略管理部组织审

核。审核通过后，战略管理部将批准的《SBU年

度经营计划》用《股东意见书》的方式提供给

SBU董事会，由SBU董事会批准后下达执行。

4.4 SBU年度经营计划格式：见

8月日

前

5. SBU 偏差分析指导流程

5.1 SBU 经营偏差分析和纠正程序

5.1.1 偏差分析指标体系的确立程序

5.1.1.1 战略管理部与SBU 根据《SBU 战略规划》和《SBU 年度经营计划》共同确立《SBU 偏差分析指标体系》中的每一项监测指标，《SBU 偏差分析指标体系》的指标包括定量财务指标和关键

因素指标（权重比例不同），SBU 偏差分析指标

重点是年度经营计划中的关键因素。

5.1.1.2 偏差分析指标应在每年11月底前在讨论战略规划的总裁办公会或专项会议中完成确定或年度审定。

5.1.2 偏差分析指标的收集程序

5.1.2.1 战略管理部参加SBU 定期举行的经营例会，收集各项指标的信息，要求各SBU 每季度至少召开一次经营分析例会。 5.1.2.2 SBU 指定专人负责按季度收集各项指

标，该指标经SBU 与战略管理部对口战略控制员双方签字后，在次月10日之前报战略管理部。

5.1.2.3集团财务部每月向战略管理部提供《SBU

财务指标分析结论》。

5.1.2.4 每年6月和12月，SBU 应对其半年和年度经营和财务情况做全面详细的专题报告。

5.1.3偏差分析和纠正程序。

控，对从SBU收集到的信息和数据进行分析，出

《SBU季度偏差分析报告》、《SBU半年、年度偏

差分析报告》，上报执委会。

5.1.3.2每季度经营结果相对于经营计划如出现

利润10%以内（待成熟后，利润指标改为综合经

营指标）的偏差，由战略部将偏差纠正的意见以

《股东意见书》的方式提供给SBU董事会；如出

现10%-20%的偏差，由战略管理部组织投资管理

部、财务部共同分析原因，提出纠正偏差的《股

东意见书》；如出现20%以上的偏差，则要报执

委会组织研究解决方案。

5.1.3.3 SBU董事会组织经营班子讨论偏差纠正

的《股东意见书》，落实偏差纠正的具体措施和

解决方案，并将此《落实偏差纠正具体措施的会

议纪要》及拟订的《偏差解决方案》报战略管理

部。战略管理部继续对此偏差解决方案的实施进

行跟踪，以不定期的《偏差纠正专项报告》形式

报执委会审阅。

5.1.3.4对于重大经营偏差、整合偏差以及造成

的损失，战略管理部向执委会专题报告并解决偏

差，建议SBU董事会作出处罚，并将有关材料送

人力资源部备案，作为考核依据。

5.2 SBU战略收缩和退出程序

的建议，《SBU战略收缩和退出建议》都必须包

括实施方案

5.2.1.1 SBU在制定战略规划过程中，对原有不

符合发展战略的、不能产生协同价值的，不能产

生效益的部分业务或产品、资产或子公司，提出

收缩或退出意向和方案交战略管理部。

5.2.1.2 SBU在规划实施过程中，由于外部环境

影响因素（比如政治、法律、法规、市场等）出

现变化，SBU提出战略收缩和退出报告交战略管

理部。

5.2.1.3 战略管理部有关人员在行业研究、核心

竞争力研究中认为SBU需要做出战略收缩和退

出时，提出《SBU战略收缩和退出建议》。

5.2.1.4 投资管理部、投委会在相关研究过程中

可提出《SBU战略收缩和退出建议》，交战略管

理部。

5.2.2战略管理部受理《SBU战略收缩和退出建

议》后，组织投资部、财务部、人力资源部、行

政部和SBU会商，形成意见后报执委会，执委会

在15日内决定是否采纳建议，同时决定实施部

门，并将意见以《股东意见书》的形式提交给

SBU董事会。

5.2.3 SBU董事会批准战略收缩和退出方案后组

织实施，必要时战略管理部协同相关部门给予协

助，战略管理部跟踪监督。

企业战略管理制度与工作流程大全必看

战略管理制度和工作流程

目录 一、战略发展部职能、组织结构与管理制度 1. 战略发展部在战略管理中的定位与职能 2. 岗位职责和设置 3. 管理制度 二、战略发展部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3.SBU战略规划编制指导流程 4.SBU年度经营计划编制指导流程 5.SBU偏差分析指导流程 6.SBU核心竞争力管理指导流程 7.SBU并购整合监督流程 8.SBU非收购重大投资管理流程 9.SBU咨询诊断服务指导流程 10.SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件 一、战略发展部职能、组织结构与内部管理制度

1.战略发展部的职能定位与工作范围 1.1战略发展部的定位 1.1.1集团战略管理与决策支持 1.1.2SBU战略管理支持、监督 1.2战略发展部的职能 1.2.5SBU咨询诊断服务

2.战略发展部的组织结构与岗位职责 2.1组织结构和岗位划分 2.1.1战略发展部设8个岗位：总经理，副总经理, 总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断 师，并购整合师，信息管理员 2.2岗位职责：见

3.战略发展部管理制度 3.1战略发展部会议制度 内部会议 周例会、月度工作例会和年度总结会议 对外会议 临时会议 重周项会研讨会 ___ —I SB 度工作规例会研讨会■■ SBU 相关行 ------ -- -------- 项目研究资 XXXX 总部召开，由战略发展部负责会议组织，行政部 负责会议接待和食宿安排。 3.2战略发展部信息管理制度 術例会 LS 报告管 总经理 I 项目管理资料季度i 月度经营分析例会 各岗位理资信息管理 核心竞争力培育等 案例编写战略管理 批准 信息管理 印制 总经理 意见 书 预算— 弥补流程算 特殊案例审批 T 财务部 分级存档円人力资源部 以《股东意见书》名义交流。 经总经理批准由相应责任人编写案例。 作为修订流程的依据。 3.3战略发展部预算与费用管理制度 3.3.1战略发展部每年11-12月编制下年度部门费用 预算，报财务部根据集团总体预算平衡、审核、调整 并批准后执行 3.3.2战略发展部员工发生的所有费用均根据预算科 目分类登记，报销前经部门登记，统一报总经理（特 殊情况报副总经理）签字认可，并由财务部预审，财 务部总经理确认后方可报销。

公司员工工作流程及管理制度

目录 流程、制度篇 第一章流程制度职员招聘规定 职员招聘流程图 职员招聘流程讲明 岗前培训内容 试用期入职流程图 试用期入职流程讲明 职员转正/晋级考核制度 试用期转正流程图 试用期转正流程讲明 职员晋级流程图 职员晋级流程讲明 职员职业规划规定 职业规划流程图 职业规划流程讲明 职员调岗、离职交接制度 职员调岗流程图 职员调岗流程讲明 治理人员奖惩权限 职员停职流程图 职员停职流程讲明 后勤服务讲明书规定

公司、分店后勤服务讲明 后勤服务流程图 后勤服务流程讲明 职员离职规定 离职流程图 离职流程讲明 职员开除规定 开除流程图 开除流程讲明 第二章补充制度公司部门月考核规定 分店团队评比规定 职员考勤休假治理制度和讲明 工装治理制度 工具篇（附件）公司分店架构 (附件1) 职员岗前培训内容（附件2） 职业规划路径图（附件3） 分店后勤服务讲明（附件4） 人力资源部各类表格模版（附件5） 岗位讲明书（附件6） 岗位任职标准（附件7） 公司分店档案治理汇总（附件8） 第一章流程制度

招聘制度、流程 职员招聘规定 1.招聘原则：公司招聘以认人唯贤为差不多原则，公司职员在被聘用及晋升 方面享有均等的机会；补空缺职位时，本公司将首先考虑在职职员，然后再向外招聘；工作表现是本公司晋升职员的最要紧依据。 2.招聘规定： 1)分店主管级以下的（不含主管级）职员在各分店面试求职，经公司人力 资源部审核符合录用条件者，经岗前培训考核通过后，方可进入试用期。 2)分店主管级以上的职员必须由公司人力资源部和相关部门经理进行初 试符合录用条件后，经岗前培训考核通过后，方可进入试用期。 3)公司部门经理以上（含部门经理）由公司人力资源部面试合格后，推举 总经理最后复试，经岗前培训考核通过后，方可进入试用期。 3.招聘途径：公司招聘途径是结合企业实际情况，并依据各招聘媒体的优缺 点进行优化组合，方可达到低费用、高效率的运作特点。 1）报纸媒体招聘： 2）网站媒体招聘：a、本地网站媒体招聘 b、全国网站媒体招聘； 3）人才市场招聘： 4）院校招聘：

流程优化管理制度

流程优化管理制度 1.0目的 在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的流程进行删除、压缩、重排等流程管理手段，以有利于开发客户价值为标准，重新设计业务流程，重新建设组织架构，重新改造经营管理模式。从而保持企业在竞争中获得领先的竞争能力。 2.0适用范围 裕富宝厨具设备（深圳）有限公司所有设计的流程。 3.0程序 3.1董事长、董事或职能部门根据流程运行现状提出流程改进的目标或要求。 3.2流程总设计师根据3.1要求分析流程现状，确定流程优化层级（选取流程层级），确定是否 对现状流程优化，还是对关键流程或流程体系优化。形成流程改进初步方案（确定流程优 化路径）。 3.3根据流程改进的初步方案对现有业务流程评估。主要是通过评估、分析、发现现有业务流 程存在的问题和不足，实现途径包括绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制和学习研 究等。 3.3.1绩效评价：根据公司、部门的目标绩效完成情况，分析评估相关业务流程的质量和运 作状况。 3.3.2事故检讨：公司运营过程中发生较严重的事故时，应分析评估相关业务流程的质量和 运作状况。 3.3.3客户反馈：流程客户（包括直接、间接客户和内部、外部客户）通过投诉、抱怨、调 查反馈、消极反应等方式传递意见时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。

3.3.4检查控制：主动性地对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及管理部 门在行使审核程序时，都可以分析评估业务流程的质量和运作状况。 3.3.5学习研究：组织和个人在主动的学习过程中，以及在做标杆研究时，都可以对业务流 程的质量和运作状况进行分析评估。 3.4流程分析。主要是分析流程评估中发现的问题和改善机 会，为后一步的改进行动提供指引， 分析内容包括性质分析、原因分析、干系分析和实施分析。 3.4.1性质分析：对流程评估中发现问题影响面和严重性进行分析，判断其类别和性质。 3.4.2原因分析：分析探寻问题产生的原因机理和影响因素 3.4.3干系分析：分析存在问题及潜在的解决方案影响、涉及到哪些关联方，对这些关联方 影响的程度及其可能的配合程度如何等。 3.4.4实施分析：分析对发现问题进行优化改进的必要性、可能性、时间性和是否涉及关联 流程的同步优化，即回答是否有必要改进、是否能改进、是否现在改进、是否需要和 关联流程同时改进几个问题。 3.5流程改。主要是在流程评估和流程分析基础上，对现有业 务流程当中发现的问题展开修改、 补充、调整等改进工作，研究方法包括访谈法、头脑风暴法、德尔菲法以及标杆学习法。 3.5.1访谈法：与流程关联方进行直接的、开放式的当面深度交流，获取有益信息和解决建 议。关联方包括业务流程的客户、供应商、生产者和管理方等。 3.5.2头脑风暴法：由包括流程优化人员和关联方人员在内的群体，采用头脑风暴法集思广 益、群策群力、互启互动，获取开创性的解决建议。 3.5.3德尔菲法：选择相关专业人士，通过独立的专家意见表述和背对背辩论，获取专业性 的独立解决方案。 3.5.4标杆学习法：寻找和研究同行业或跨行业一流企业的最佳实践，通过比较、分析和判

企业战略管理》课程学习总结汇编

以下为我对企业管理的心得体会 “企业管理、管理创新”我就“企业的组织形式，管理的概念、定义、基本原则，企业发展战略的制定创新，现代管理思想，管理动态、我国企业管理的发展历程和取得的主要进展及一些优秀企业经营之道，企业管理典型案例，管理定律故事等几个方面进行了学习交流。 通过这次主题学习我对管理的组织形式、管理的定义、企业管理内容、管理思想、管理方法、管理手段、管理人才等有了进一步的认识和理解。通过对优秀企业经营之道、典型案例、管理故事、管理定律的学习，使我们对理*的管理理念有个感*的认识，对一些成功的企业经验有所了解。给我们以启发和思索。同时，通过学习也使我们对现代企业管理的动向发展趋势、改革开发以来我国企业管理发展的历程和取得的主要进展有一个系统的了解。这些都对我们以后的工作具有一定的指导和帮组意义，以后，我们还应进一步加强这方面的学习，不断提高我们的工作水平，更好地为创业企业服务。 下面，重点谈一下以人为本的管理思想。 “管理”一词，包涵“管”和“理”两个意思。其实，从某种意义上讲，“理”比“管”更重要。在中国文化中，尤其重视“理”的作用，诸如疏理、调理、清理、理顺。“理”什么？，诚然，理事很重要，更重要的是做好人的工作，重视人的因素，理顺人际关系。 事实上，研究人的行为是现代化工业发展的需要，工业自动化程度的提高不仅没有削弱人的因素的作用。相反，在某种意义上说，增加了人的因素的作用。因为一些技术*很强的工作，实际上是无法监督的，不靠职工的自觉*，就无法做好。西方“行为科学”企图以此为手段，缓和劳资矛盾，刺激职工的“积极*”，提高劳动生产率。 当今，国外管理领域中，流传着一种说法：人的知识不如人的智力，人的智力不如人的觉悟。美国大企业家、全美食品同业公会主席法兰西斯因袭培根指出：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱使一个人在年一定的时间内，停流在一定的的地方，你能用钱在一天或一小时内，买到别人的肌肉动作；然而，你却不能用钱买到热情、买到主动、买到忠诚，也不能买到一个人对事业的奉献”。企业管理的至高境界是企业制度完善，员工热爱企业，企业里人人是主人，人人是管理者，员工自觉*极高，自律*极强，员工的主人公意识得到了充分发挥和展示。职工的高度自我管理基本取代了企业管理。企业管理部门的职能重点由管转向理和通，主要起引导和协调的作用。企业的各种资源得到了最充分的利用，企业的管理成本也降低到了最低水平，这也是全世界企业和企业管理者不断追求的管理目标和境界。管理就是人的资源和物的资源的连结,就是开发人力和物力，在这里人和人力是十分重要的因素，那么，“以人为本”便是管理思想的精髓,是新世纪管理的根本指导思想。 首先，端正对人的认识，树立平等观念

管理制度及流程图

房地产开发有限公司项目工程管理制度 第一章总则 一、为加强公司房地产开发项目工程全过程的管理，切实做好项目工程的“四控”（质量、进度、投资和安全控制）、“两管”（合同和信息管理）、“一协调”（组织协调）工作，特制定本制度。 二、本制度所述的项目工程管理是指公司开发的房地产项目从工程设计、报建、施工、验收直至保修期维修等全过程的管理。 三、工程管理部为公司工程管理的主要责任部门。 第二章设计、施工、监理单位的确定根据公司制订的项目开发计划（或项目开发方案），工程管理部按公司相关制度或规定负责办理有关项目工程设计、施工、监理等单位的比选、签约过程的工作。 一、设计单位的确定： 1、根据政府规划国土部门关于对开发项目规划设计实行招投标的规定，结合公司《项目发包管理制度》的规定，由公司项目发包领导小组比选确定2-3家设计单位为意向设计单位 (根据项目需要可以酌情增加设计单位)。工程管理部再依照公司有关设计意图发出书面邀请函，邀请确定的意向设计单位参与开发项目规划设计方案的设

计； 2、通过对开发项目规划设计方案的比选，由董事长初审，股东最终确定开发项目的设计单位； 3、根据公司《合同管理制度》的有关规定，由工程管理部代表公司与最终确定的设计单位办理《项目设计合同》事宜。 二、施工单位的确定： 1、参照政府建设主管部门关于对工程项目施工实行招投标的规定，结合公司《项目发包管理制度》的有关规定和施工投标单位对项目方案优化情况，同时根据项目公司有关管理权限界定之规定先由项目公司评标小组比选，项目土建总包单位由董事长初审，股东最终确定，分包施工单位由董事长最终确定即可。 2、根据公司《合同管理制度》的有关规定，由工程管理部代表公司与最终确定的施工单位办理《项目建设工程施工合同》事宜。 三、监理单位的确定： 1、根据政府建设主管部门关于对工程项目建设监理实行招投标的规定，结合公司《项目发包管理制度》的规定，同时根据项目公司有关管理权限界定之规定由项目公司评标小组比选，再由董事长初审，股东最终确定项目工程监理单位。 2、根据公司《合同管理制度》的有关规定和经股东最终确定审定

公司战略规划管理制度通用版

公司战略规划管理制度通用版

文件编号： ZD/YC15 1— 公司战略规划管理制度 编制：规划总部 审核： 批准： 发布日期： 7月7日实施日期： 7月7日 广西XXXX股份有限公司

公司战略规划管理制度 1 目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西XXXX集团有限公司，“公司”是指广西XXXX股份有限公司，“子公司”是指广西XXXX股份有限公司的控股子公司。 3 战略规划管理机构 3.1 公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1 董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2 董事会下设战略管理委员会, 由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3 规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4 各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。

战略管理组织机构. doc 3.2 公司董事会职责 3.2.1 负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3 战略管理委员会职责 3.3.1 负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择。 3.3.2 审核公司战略规划。 3.3.3 审核子公司战略规划。 3.3.4 审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4 规划总部职责 3.4.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3 负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析。 3.4.4 组织制订公司中长期战略规划。 3.4.5 组织各职能战略小组制订职能战略规划。 3.4.6 指导子公司制订战略规划。 3.4.7 组织公司专项战略规划的调研、分析和制订。 3.4.8组织公司中长期战略规划、专项战略规划的实施和效果评价管理。 3.4.9 指导各职能战略小组、子公司制定实施计划，监督公司战略规划的部署和实施。

研发部规章制度工作流程管理(最终)

研发部规章制度及工作流程管理建议 1．研发部组织架构 2．研发部相关职责权限 1)部门职责权限 详见《研发部部门工作职责》（已完成） 2)各工作岗位说明 详见研发部各工作岗位《岗位说明书》（已完成） 3．研发部规章制度及工作流程（建议） 1)《项目管理制度》 规范公司项目管理流程，提高项目完成效率及成功率，使研发部项目管理目标（进度、成本、质量、过程分工）更加明确，减少资源浪费。 2)《研发部绩效管理制度》 本管理办法旨在明确公司管理目标，明确研发部各职位工作职责、目标，并据此建立一套适合于崇新公司研发部的，科学、系统、客观的业绩评价体系。以甄别各职能部门及各工作岗位的工作完成情况，推动并提高员工工作积极性，规范公司绩效管理工作。 3)《SQA工作流程》 通过SQA 相关工作的开展，建立并逐步完善公司项目开发过程及结果的监控体制，确保公司研发过程得到有效监督，各项研发任务能够按时保质保量完成。 4)《项目评审制度》

规范公司研发技术评审工作，建立标准、完善、统一的技术评审流程，以降低研发风险并确保项目既定开发目标的顺利完成。 5)《项目交付物管理制度》 规范研发部文件数据交付物档案管理工作，确保公司机密资料、文件档案的安全性，方便后续查找，并防止泄密事件发生。 6)《项目验收流程》 规范研发部研发产品（或交付物）验收流程，规定参与验收的部门人员及相应的验收标准，确保研发结果的正确性、稳定性、可靠性，为下一步产品实现（小批量试产及批量投产）提供必要保证。 7)《研发部培训管理制度》 本制度旨在规范目前公司范围内的各项培训工作，从培训的计划制订，到培训内容、形式的安排，包括培训工作流程的建立，以及培训效果的确认等等。以规范公司培训管理工作，使培训工作更具有针对性、计划性。 8)《研发人员招聘管理流程》 本制度旨在规范公司现有招聘流程，针对高技术性人才招聘的特点，建立一套符合公司企业文化及发展规划、目标的人才招聘办法，以提高技术性人才招聘工作效率。 9)《实验室管理制度》 本制度旨在规范研发实验室的管理工作，包括各种仪器仪表、工装制具、材料的使用、保管、申请、点检办法；参与试验人员的工作注意事项（静电防护等等）；人员行为规范；实验室环境要求，值日安排等 10)《图书管理制度》 目前公司技术资料、图书种类繁杂、数量多，随着公司培训工作的开展，以及公司人员的不断更迭，公司急需建立一套系统、完善的图书、资料管理制度，以保证公司图书资源的合理利用，并防止珍贵图书资料的遗失。 11)《公共资源及固定资产管理制度（办公设备、办公用品、公共资源等等）》 针对公司近期不断出现的资源浪费现象（如非办公时间办公电脑屏幕未关闭，照明设备未关闭，包括复印纸不合理的使用现象等等），以及公司目前固定资产的管理现状（如办公电脑的管理等），有必要出台一套专门针对公共资源使用及固定资产管理的办法，以规范相关管理方法、制度，减少浪费，提高资源使用效率。 12)《研发物品申请管理制度》 研发过程所需器件物品申请应有规范的流程和申请方式，并对相应的申请批准有相应的规定

售后服务管理制度及工作流程

售后服务工作流程及管理制度 一、售后服务管理目的 为规范售后服务工作，满足用户的的需求，保证用户在使用我公司产品时，能发挥最大的效益，提高用户对产品的满意度和信任度，提高产品的市场占有率，制定售后服务管理制度和工作流程 二、售后服务内容 1 根据合同及技术协议的要求，对保修期内，因产品的制造，装配及材料等质量问题造成各类故障或零件损坏，无偿为用户维修或更换相应零配件 2 对保修期外的产品，通过销售中心报价（包括零配件，人员出差等）费用迅速，果断排除故障，让用户满意 3 对合同中要求进行安装调试的，在规定的时间内，组织人员对产品进行安装调试及对用户工作人员进行培训 4 定期组织人员对重点销售区域和重点客户进行走访，了解产品的使用情况，征求用户对产品在设计，装配，工艺等方面的意见 5 宣传我公司的产品及配件 三、售后服务的标准及要求 1 售后服务人员必须树立用户满意是检验服务工作标准的理念，要竭尽全力为用户服务，觉不允许顶撞用户和与用户发生口角 2 在服务中积极，热情，耐心的解答用户提出的各种问题，传授维修保养常识，用户问题无法解答时，应耐心解释，并及时报告售后服务总部协助解决 3 服务人员应举止文明，礼貌待人，主动服务，和用户监理良好的关系 4 接到服务信息，应在24小时内答复，需要现场服务的，在客户规定的时间内到达现场，切实实现对客户的承诺

5 决不允许服务人员向用户索要财务或变相提出无理要求 6 服务人员对产品发生的故障，要判断准确，及时修复，不允许同一问题重复修理的情况 7 服务人员完成工作任务后，要认真仔细填写“售后服务报告单”，必须让用户填写售后服务满意度调查表 8 对于外调产品，或配套件的质量问题，原则上由售后服务总部协调采购部由外协厂家解决 9 重大质量问题，反馈公司有关部门予以解决 10 建立售后服务来电来函的登记，做好售后服务派遣记录，以及费用等各项报表 四、管理考核办法 1 投诉方式：用户以来电、来函、来人方式反应服务人员工作中表现不良或对服务不满意的即为投诉 2 因以下原因造成用户投诉的，一经查实，记大过一次，并采取有效措施挽回影响 2.1 和用户发生口角，顶撞用户 2.2 对用户索要财物，并提出无理要求的 2.3 因个人原因未及时为用户服务的 2.4 因个人原因造成同一问题重复修理的 3 实事求是按公司财务制度和销售中心的有关规定报销，提交报销的各种票据应真实、合法、有效，出差的票据与出差地应相符，否则不予报销，一旦发现弄虚作假的行为，视情节给予记过、记大过、辞退直至追究法律责任 4 每次服务结束，未来电总部擅自离开的，罚款50元/次

企业战略管理概论 第一章

----- 企业战略管理习题 第一章企业战略管理概论 第一节企业战略的基本概念 一、填空题 1、在制定企业战略的过程中、目标和战略三者紧密相连、相互制约。 2、是企业存在的目的和理由。 3、经营哲学主要通过和两个方面表现出来。 4、企业的目标由目的、、企业应该实现的指标水平、组成。 5、战略目标是选择的依据。 6、战略目标可分为和两大类。 7、长期目标以市场占有率、与股票价格等指标来衡量企业战略的最终效能。 8、为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据。 9、是战术的灵魂，是战术运用的基础。 10、狭义企业战略由产品和市场范围、、竞争优势和四要素构成。 11、描述企业战略的5P’s模式指、、、和。 二、选择题 1、关于企业使命的思想主要是以（）于20世纪70年代中期创立的一整套理论为基础提出的。 A 麦克尔·波特 B 彼得·德鲁克 C 克利夫·鲍曼 D 格里·约翰逊 2、“成为西部的哈佛”属于（）种愿景陈述方式。 A 从质和量的角度陈述 B 从战胜竞争对手的角度陈述 C 从相关角色的角度陈述 D 从内部改造的角度陈述 3、以下（）不属于企业业务界定的要素。 A 顾客的需要 B 顾客 C 技术和活动 D 企业生产能力 4、以下各因素中（）不属于企业内部利益群体。 A 顾客 B 股东 C 董事会 D 管理人员和员工 5、以下哪一个不属于企业的目标体系。（） A 战略目标 B 战术目标 C 长期目标 D 年度目标 6、以下哪一项不属于战略目标。（） ---------------------------------------------------------精品文档

企业战略管理制度与工作流程

战略管理制度与工作流程 战略管理部 2007年4月

目录 一、战略管理部职能、组织结构与管理制度 1. 战略管理部在战略管理中的定位与职能 2.岗位职责和设置 3.管理制度 二、战略管理部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程

9. SBU 咨询诊断服务指导流程 10. SBU 信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件 1. 相关文本清单 2. 格式附件 一、战略管理部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略管理部的职能定位与工作范围 1.1 战略管理部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策 支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督

1.2 战略管理部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU偏差分析 1.2.3 SBU核心竞争力管理1.2.4 SBU并购整合监督1.2.5 SBU咨询诊断服务

2. 战略管理部的组织结构与岗位职责 2.1 组织结构和岗位划分 2.1.1 战略管理部设8个岗 位：总经理，副总经理，总经理助 理，行业分析师，战略控制员，咨 询诊断师，并购整合师，信息管理 员 2.1.2 战略管理部的内部组 织结构见左图： 2.2 岗位职责：见

3. 战略管理部管理制度 3.1 战略管理部会议制度 3.1.1战略管理部内部会议 制度 3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度 工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议 3.1.2 战略管理部的对外会

公司战略规划管理制度(通用版)

文件编号：1520001—2010 公司战略规划管理制度 编制：规划总部 审核：____________ 批准：____________ 发布日期：2010年7月7日实施日期：2010年7月7日 广西股份有限公司

公司战略规划管理制度 1目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2适用范围 2.1适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西集团有限公司，“公司”是指广西股份有限公司，“子公司”是指广西股份有限公司的控股子公司。 3战略规划管理机构 3.1公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2董事会下设战略管理委员会，由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。 战略管理组织机构. doc 3.2公司董事会职责 3.2.1负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3战略管理委员会职责 3.3.1负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择 3.3.2审核公司战略规划。 3.3.3审核子公司战略规划。 3.3.4审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4规划总部职责 3.4.1负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析 3.4.4组织制订公司中长期战略规划。 3.4.5组织各职能战略小组制订职能战略规划。 346指导子公司制订战略规划。 347组织公司专项战略规划的调研、分析和制订。

工作制度和流程

学生资助管理机构制度及工作流程 工作制度及职责： 一、学生资助管理办公室主任为学生资助具体责任人，全面负责学生资助工作，协调教务、总务、政教等处室工作；信息系统管理员为学生资助直接负责人，负责系统信息，及时上传资助对象，整理归档信息资料；宣传、贯彻资助相关政策法规，督促检查学生资助审核、上报、发放工作；成员在办公室主任协调下积极开展相关纸质资料收集整理工作。 二、严格贯彻执行上级部门关于学生资助工作的方针政策，不瞒报、不漏报，及时足额发放资金。 三、所有工作人员要在领导小组的统一协调下积极开展工作，不推诿、不扯皮，实行分层负责，统一协调的工作机制。 四、积极宣传学生资助工作意义，让这一民生工程深入人心。 工作流程： 一、申请程序 满足国家助学金申请基本条件的新生和二年级学生在新学年开学一周内向学校提出申请，并填写《中等职业学校国家助学金申请表》，同时递交相关证明材料。（１）农村、县镇学生户口簿原件及其能显示本人户别的复印件。 （２）家长所居住村委、居委开具的贫困证明。 （３）城市家庭经济困难学生户口簿（身份证）及其复印件，如无户口簿（身份证）的须由公安部门（当地派出所）出具身份证明材料，同时附下列材料中的任一项 ①《城市居民最低生活保障领取证》和城市居民低保储蓄卡； ②《革命烈士证》及民政部门出具的革命烈士子女证明材料； ③学生本人的《残疾证》；④民政部门出具的突发事故导致家庭经济困难证明。 二、审核程序： 1、班主任先对本班级学生进行初步审核，主要是核对户口簿原件和相关证明材料。

2、对触犯国家法律，不遵守学校纪律，不努力学习，生活不俭朴，在学校打架斗殴的学生，班级须提供有本人签名的相应材料证明。 3、初步审核后，户口簿原件交本人带回，班主任在复印件上签字，将情况汇总后交学校国家助学金学生资助管理办公室进行审核汇总。 4、材料审查通过后，相关负责人在证明材料复印件和申请表上签字后存档，并将审核结果在校内进行不少于5个工作日的公示。 三、发放程序： 1、公示无异议后，学校将《中等职业学校国家助学金受助学生汇总表》报至上级学生资助管理机构审核、汇总。 2、经上级学生资助管理机构审核批复和资金到位后，学校将为每位受助学生分别办理银行储蓄卡，直接将助学金发放到受助学生手中。 3、对已申请了国家助学金，但中途开除、退学、休学的学生，学校将及时停发其国家助学金；其他违纪行为，学校根据实际情况缓发其国家助学金。

某公司战略规划管理制度参考一

某股份有限公司战略规划管理制度 第一章总则 第一条为促进某股份有限公司（以下简称“公司”）提高发展战略的科学性和执行力，防范发展战略制定与实施中的风险，规范公司战略规划管理工作，确保公司战略目标的实现，根据财政部等五部委颁布的《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引——发展战略》（征求意见稿）的要求，制定本制度。 第二条本制度是公司开展战略规划工作的依据，适用于公司和公司持股比例50%以上的绝对控股子公司及公司拥有实际控制权的相对控股子公司。 第二章职责分工 第三条公司董事会负责决定公司发展战略；审批公司战略规划；审批有关战略管理的政策、制度；对重大战略事项进行决定等。 第四条战略委员会对管理层制定的公司战略规划进行研究并提出建议。其主要职责包括：对公司长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议；对公司的经营战略包括但不限于产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等进行研究并提出建议；对公司章程规定须经董事会批准的重大投融资方案、重大资本运作、资产经营项目等影响公司发展战略的重大事项进行研究并提出建议等。 第五条公司管理层负责公司战略规划的制定和执行。其相关职责包括：制定公司战略规划及战略规划年度调整方案；执行公司战略规划；对影响公司战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见等。 第六条战略规划部负责公司战略规划的日常管理。其职责包括：编制公司战略规划初稿，对公司战略实施情况进行跟踪分析并提出年度调整建议；对子公 司战略规划的制订及调整提出指导意见；对子公司战略执行情况进行跟踪分析；进行公司战略规划相关重要问题的研究；负责公司战略管理的其它相关事项等。

公司战略规划管理制度通用版

受控状态受控文件编号：ZD/YC1520001—2010 公司战略规划管理制度 编制：规划总部 审核： 批准：

______________________________________________________________________________________________________________ 发布日期：2010年7月7日实施日期：2010年7月7日 广西XXXX股份有限公司

广西XXXX股份有限公司管理制度修改标识：0 公司战略规划管理制度 1 目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西XXXX集团有限公司，“公司”是指广西XXXX 股份有限公司，“子公司”是指广西XXXX股份有限公司的控股子公司。 3 战略规划管理机构 3.1 公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1 董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2 董事会下设战略管理委员会,由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3 规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4 各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。 战略管理组织机构. doc 3.2 公司董事会职责 3.2.1 负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3 战略管理委员会职责 3.3.1 负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择。 3.3.2 审核公司战略规划。 3.3.3 审核子公司战略规划。 3.3.4 审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4 规划总部职责 3.4.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3 负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析。 3.4.4 组织制订公司中长期战略规划。

业务部工作流程与管理制度

一、总则 为了更好的对公司产品进行宣传、推广、销售以及进一步提升公司的形象，提高销售工作的效率，特制定本流程与制度。所有的销售员及相关人员均应以本流程与制度为依据开展工作。销售部经理对所属销售员进行考核和管理。 销售部经理职责 1、对销售任务的完成情况负责。 2、对回款率的完成情况负责。 3、对本部门员工制度执行情况负责。随时对部门员工进行监督和 指导，向公司提出对员工的惩罚和奖励建议。 4、对本部门员工的专业知识培训负责。每周定期对过去一周所发 生的重点业务及技术问题组织大家进行讨论和学习。 5、对本部门办公设备和车辆的使用及管理负责。责任到人，发现 问题及时向公司主管领导提出奖惩建议。 6、负责制定年度工作计划、月度工作计划、周工作计划、日工作 计划，并负责监督计划的执行及完成情况。如在具体执行过程中遇特殊情况需变更计划的应及时向公司领导提出建议。 7、对本部门工作严格负责，及时处理工作中出现的任何问题，协 调与各部门的工作关系，对重大问题及时向公司领导汇报。对本部门各员工出现的所有问题负有连带责任。 二、销售部工作流程

1、拜访新客户与回访老客户流程 1）销售员按照销售考核指标自行设计和计划个人月、周和每天的客户拜访计划以及书面记录每天工作日志 2）销售员在每周的工作例会上向销售部经理汇报下周的客户拜访重点计划情况，并接受销售部经理的指导，并最终确定下周客户拜访与回访的重点 3）销售员按照客户拜访计划对客户进行拜访与回访 4）在拜访与回访结束后，应将相关信息如实记录并正确填写《目标客户基本信息情况统计表》 5）销售员在每周的工作例会上将拜访与回访信息向销售部经理汇报 6）销售部经理对销售员的工作予以指导和安排 ３、商务谈判与签订合同的流程 1）销售员在给客户报价后，根据实际情况可进行商务谈判 2）销售员在与客户商务谈判的过程中应及时向销售部经理通报相关情况（重大合同需向公司领导请示） 4）待销售部经理或公司领导将所有问题均确认后方可签订销售合同 5）正式《销售合同》经销售部经理确认后由公司内勤保管存档6）对于因客户原因无法签订正式《销售合同》或客户电话/传真通知订货的必须由销售部经理（必要时向公司领导请示）确认后方可执行

企业战略管理制度与工作流程汇编必看

战略管理制度和工作流程一、战略发展部职能、组织结构与管理制度 1.战略发展部在战略管理中的定位与职能 2.岗位职责和设置 3.管理制度 战略发展部战略职能工作流程 1.研究管理指导流程 2.集团战略规划编制流程 3.SBU战略规划编制指导流程 4.SBU年度经营计划编制指导流程 5.SBU偏差分析指导流程 6.SBU核心竞争力管理指导流程 7.SBU并购整合监督流程 8.SBU非收购重大投资管理流程 9.SBU咨询诊断服务指导流程

目录 10.SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件 1.相关文本清单 2.格式附件

、战略发展部职能、组织结构与内部管理制度 1.战略发展部的职能定位与工作范围 1.1战略发展部的定位 1.1.1集团战略管理与决策支持 1.1.2SBU战略管理支持、监督 1.2战略发展部的职能 1.2.1战略规划 1.2.2SBU偏差分析 1.2.3SBU核心竞争力管理 1.2.4SBU并购整合监督 1.2.5SBU咨询诊断服务

2.战略发展部的组织结构与岗位职责 2.1组织结构和岗位划分 2.1.1战略发展部设8个岗位：总经理，副总经理， 总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师， 并购整合师，信息管理员 2.1.2战略发展部的内部组织结构见左图： 2.2岗位职责：见 >-（战略控制> 员）—

3.战略发展部管理制 度 3.1战略发展部会议制度 3.1.1战略发展部内部会议制度 3.1.1.1 战略发展部内部会议包括：临时会议、 周例会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略发展 部总经理召集，战略发展部成员部分或全部参加，重 要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经 理签发并存档 3.1.1.3战略发展部成员根据工作需要，可以提请总 经理召开某项专题紧急会议 3.1.2战略发展部的对外会议制度 3.121战略发展部负责的集团/SBU重大项目调研结束后， 由战略发展部负责会议落实，由执委会组织SBU和集团有 关人员听取项目调研汇报和论证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略发展部 组织的SBU战略规划研讨会，如在xxxx总部召开，由战 略发展部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安 排。 3.1.2.3战略发展部组织，报请执委会批准， 每年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部 门参加的SBU年度经营分析例会，如在山菜田总部召开， 由战略发展部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿 安排。 3.1.2.4 战略发展部战略控制员参加SBU每季 度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2战略发展部信息管理制度 * 3.2.1战略发展部信息收集和数据库的建立：

酒吧部管理制度和工作流程

酒吧部管理制度和工作流程 文件编号JD-YL-001-2008 版本/版次A/1 制定日期2008/10/20 娱乐部运营管理标准手册 页次219/304 九、酒吧部管理制度和工作流程 酒吧规章制度 1. 遵纪守法、遵守社会公德和职业道德.自觉遵守酒吧内制定的各项规章制度 岗位值 责.出品标准.服从上级领导指示，同事之间团结合作.平等待人.对工作尽职尽责.2.员工必须按时上下班，工作时未经经理或主管批准不得迟到.早退或擅离工作岗位,经 常迟到或早退者视情节轻重论处。 3. 员工必须按照规定的时间表当班工作，如需调换班次必须征得部门经理或主 管签字批 准,否者按旷工处理. 4. 当班时间不得在酒吧内接待亲友，如遇困难或特殊情况应立即向经理或主管 请示汇 5. 员工应提前十五分钟到酒吧开班前会以方便上岗.工作时间内应穿着规定的 制服,仪 容仪表,礼貌礼节应符合规定的标准. 6. 当班时间内不能当客人面吵架，不能使用粗鲁.下流语言.牢固树立:宾客至

上,服务第一 的思想.时刻牢记：客人永远是对的! 7. 当班时在酒吧台拾到任何财物或客人遗留的物品必须交当值经理或主管，如 私藏客人 遗留的物品，将按开除处理. 华瑞国际酒店管理公司？《娱乐部运营管理标准手册》 文件编号JD-丫L-001-2008 _________ 版本/版次A/1 制定日期2008/10/20 娱乐部运营管理标准手册 页次220/304 8.热爱酒吧关心酒吧的经营管理，员工必须爱护酒吧财产设备设施，注意开 源节流避 免浪费，不得私自带酒店财物离开酒吧，酒店保留要求赔偿的权利。9.当班时间内不得擅自打或接听私人电话，不得吸烟吃东西，当班时间内不得使用客用设施。 10. 当班时间不准相互聚集闲谈或窃窃私语，不得在态度或动作上向客人撒 气，也不要 对熟客过分随便或利用工作之便假公济私，谋取私利。 11. 员工需按规定时间替换用餐，正餐时间为三十分钟，宵夜时间为二十分钟. 12. 酒吧内所有物品不可随处乱放，要摆放整齐.地面每天都要保持清洁干爽.13. 出售支装啤酒一定要冰冻，且要跟冰桶的啤酒一定要加冰和水才能给客人.14.定 期检查客人存酒的数量质量.发现问题及时向主管反映，以保证及时处理问题保证

公司战略规划管理制度通用版

文件编号：ZD/YC1520001—2010 Array公司战略规划管理制度 编制：规划总部 审核： 批准： 发布日期：2010年7月7日实施日期：2010年7月7日 广西XXXX股份有限公司

公司战略规划管理制度 1 目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西XXXX集团有限公司，“公司”是指广西XXXX股份有限公司，“子公司”是指广西XXXX股份有限公司的控股子公司。 3 战略规划管理机构 3.1 公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1 董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2 董事会下设战略管理委员会,由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3 规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4 各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。 3.2 公司董事会职责 3.2.1 负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3 战略管理委员会职责 3.3.1 负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择。 3.3.2 审核公司战略规划。 3.3.3 审核子公司战略规划。 3.3.4 审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4 规划总部职责 3.4.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3 负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析。 3.4.4 组织制订公司中长期战略规划。 3.4.5 组织各职能战略小组制订职能战略规划。 3.4.6 指导子公司制订战略规划。 3.4.7 组织公司专项战略规划的调研、分析和制订。 3.4.8组织公司中长期战略规划、专项战略规划的实施和效果评价管理。 3.4.9 指导各职能战略小组、子公司制定实施计划，监督公司战略规划的部署和实施。 3.5 职能战略小组职责 3.5.1 负责本职能信息的收集、整理，进行战略调研、分析。

企业文化管理制度(20190429114747)

企业文化管理制度 为了有效的维护本单位企业文化的执行，加强员工对公司 企业文化的认知程度，把企业文化推上公司战略管理日程，特 制定本制度。 2.0 范围 本制度适用于对公司企业文化的执行管理。 3.0 定义 企业文化：包括企业精神文化、制度文化和物质文化。 企业精神文化层：包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等，对应企业形象识别系统（CIS）中的理念识别（MI）。 企业制度文化层：包括企业的各种规章制度以及这些规章制度 所遵循的理念：包括人力资源理念、营销理念、生产理念等， 对应CIS中的活动识别（BI）。 企业物质文化层：包括厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络，对应CIS中的视觉识别（VI）。 4.0 职责 3.1 公司所有员工负责本公司企业文化的维护和贯彻执行。 3.2 行政管理部负责相关企业文化宣传栏内容提供及更新。 3.3 总公司企管部负责相关企业文化宣传栏的维ひ约跋喙刂贫 鹊谋嘈醇吧蠛恕?3.4 总经理负责本公司企业文化相关内容的批 准执行。 3.6 各部门主管负责本制度的确认执行，企管部负责本制度的编制、审核、监督执行。总经理负责本制度的批准执行。 4.0 作业内容 4.1 企业精神文化层 4.1.1 企业宣言： 本文来自https://www.sodocs.net/doc/ce16128053.html, 4.1.2 企业精神： 4.1.3 企业目标：

2.1 企业宗旨： 2.2 经营法则： 2.3 经营理念： 2.4 服务宗旨： 3.4 企业制度文化层 4.1 公司各种规章制度是企业文化执行的基础，是企业文化得 以贯彻实施的基本保障，公司员工应该严格遵照执行，若有违 反，按相关规定予以处罚。 4.2 人力资源理念 3.7 人力资源管理准则：人力资源管理的基本准则是公平、 公正和公开。人力资源是公司成长的最基本的要素，公司要发 展的首要目标是提高员工素质，开拓员工职业发展空间，提高 员工工作积极性。 3.8 提高员工素质要从员工的招聘管理开始，具体操作见 《员工招聘作业管理制度》及《员工培训作业管理制度》。 3.9 加强员工工作积极性就必然要从员工激励及员工的自 我职业生涯发展做起，让员工充分发挥其价值，同时也得到合 理评价并获得科学的回报。具体操作见《员工职业生涯发展管 理制度》及《员工绩效考核管理制度》。 3.10 员工文明礼仪规范管理 4.2 员工之间每天早上应相互问好，且应面带微笑。因为 我们的微笑并不只是做给客户看的，它应该是发自内心的。如 果你对自己的同事都没有发自内心的微笑，又如何谈及客户呢。 https://www.sodocs.net/doc/ce16128053.html, ，经典小说论文网 4.3 办公室电话接听应面待微笑，并使用礼貌用语如“您 好！XX公司”（外部电话），“您好！XX部门”“您好！XXX”。因为电话另一端的人是可以从你的语气或语速中感受到你心情 的。 4.4 电话接听人不在时，应问明对方的姓名、单位、电话 号码、或事由，然后转告相关人员，或通知相关人员给对方回 电话。