能力素质手册

能力素质模型手册

XXX公司

能力素质模型手册

目录

第一章能力素质模型概述

第一节能力素质模型的概念

1.1 什么是能力素质

1.2 能力素质的分类

1.3 什么是能力素质模型

第二节能力素质模型和人力资源管理整体框架

2.1 人力资源管理整体框架

2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用

第二章能力素质模型数据库制定/更新流程

第二节范围

第二节控制目标

第三节流程涉及部门

第四节主要控制点

第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图

第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略）

第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节核心能力素质模型数据库

第九节能力素质模型数据库使用说明

第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围

第二节控制目标

第三节能力素质模型的运用流程

第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工

第五节个人绩效评估表

能力素质模型手册

第七节评估打分依据

评估级别建议表

附件一：能力素质模型使用流程：

能力素质模型数据库制定/更新流程

附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6）附件三：能力素质模型表格

核心能力素质数据库

个人绩效考评表

第一章能力素质模型概述

“企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合”

－《为了未来的竞争》，Gary Hamel 和C.K. Prahalad

哈佛商学院出版社，1994年

第一节能力素质模型的概念

1.1什么是能力素质

能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。

所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工

作所需要知道的东西，如：专业知识、技术知识

或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经

验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；能力

则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己

掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能力、

逻辑思维能力或社交能力等。通过反复的训练和

不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；

职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要

求，如：诚实、正直等。

如上图所示，无论是职业素养、能力还是知识，它们都是通过一定的行为表现来显现的。但是它们和行为表现的关系又不同。职业素养是一种较为深层的能力素质要求，它渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式。而知识则较直接的在日常行为中被表露出来，能力则介乎于其中。

值得一提的是，当我们谈到能力素质时，应该从组织需求的角度出发，来看其对个体提出的能力素质方面的要求。这些能力素质要求是一个组织成功的必备条件，也是一个组织最为重视的能力素质表现。

1.2能力素质的分类

通常我们从能力素质的适用范围，将其分为核心能力素质（Core_Competency）和专业能力素质（Specific_Competency）。其中核心能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；而专业能力素质是依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，它是为完成某类部门职责或是岗位职责，员工应具有的综合素质。

另一方面，从能力素质的行为表现形式来看，又有通用（Threshold_Competency）和差别（Performance_Competency）之分。有些能力素质所有的表现者只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质。

一个核心能力素质的表现形式可能是通用的，也可能是有差别的；同样一个专业能力素质也有可能是通用的，也可能是有差别的。

1.3什么是能力素质模型

能力素质模型是将能力素质(职业素养、能力和知识)按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起，职业素养、能力和知识中的每项内容都会有相关的行为描述，通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。

能力素质模型是企业核心竞争力的具体表现。推行能力素质模型可以规范员工在职业素养、能力和知识等方面的行为表现，实现企业对员工的职责要求，确保员工的职业

生涯和个人发展计划和企业的整体发展目标、客户需求保持高度的一致性，推动战略目标的实现，从而赢得竞争优势。

第二节 能力素质模型和人力资源管理整体框架

2.1 人力资源管理整体框架

安达信借鉴国外的企业管理模式和中国的人事制度改革经验，创导了一套适用于中国企业人力资源管理的整体框架，如下图所示。

人力资源管理框架主要分为三个层次：

第一个层次为组织行为，即针对组织所进行的工作。包含设定企业战略、人力资源战略规划、树立经营目标、设计业务流程和组织架构，及绩效管理。其中，由于绩效管理包含针对部门和针对个人的两个不同层面的绩效管理，因此绩效管理属于组织行为和个人行为的共同内容。而在这个层面中的绩效管理为针对部门的绩效管理。

第二个层次为个人行为，即针对员工个人所进行的工作。包含能力素质模型建立、人员配置、人员培训、建立薪酬及激励机制和针对个人的绩效管理。

组个技企业战略

人力资源战略规划

能力素质模型

人员配置人员培训

薪酬及激励机制人力资源管理信息系统

组织架构

业务流程

经营目标

织行为

人行为

术支持

绩效管理

第三个层次是技术支持，由人力资源管理系统对整个人力资源框架中所需完成的工作进行技术保障。

在人力资源管理整体框架中，企业战略决定了企业的经营目标和业务流程，同时也决定了人力资源战略规划。企业战略和业务流程相结合确定企业的组织架构和职责。经营目标和人力资源战略规划共同决定绩效考核的方向和目标。以企业战略为指导，人力资源战略和企业的组织架构和职责为基础制定岗位能力素质模型。而能力素质模型是决定员工招聘、培养、评估、薪酬的核心。人力资源管理信息系统则是人力资源管理体系的技术支撑环境。

能力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业战略和到整个人力资源管理业务紧密连接，避免脱节：

?企业战略决定能力素质模型，也就是说设计能力素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础，以确保员工具备的能力素质和组织的核心竞争力一致，为企业的长期目标服务，而不是添补短期的岗位空缺。

?企业战略导出的能力素质模型被用于设定个人绩效考核指标中的能力指标，它和业务指标相结合形成完整的绩效考核指标，因此企业战略被细分为个人能力发展目标用于个人绩效考评。

?针对各个岗位的能力素质模型决定了人员配置所需满足的资质要求，有利于选择和任用合适的人员。在企业招聘时，根据能力素质模型考察应聘者对一些关键能力的学习和掌握的潜质以使他们进入公司后，有能力更好地为完成企业战略目标而努力。在工作安排上，如建立工作小组时，可以根据小组整体的能力素质要求选择具备不同能力的人员参加，以平衡团队能力。

?能力素质模型为员工的发展作出明确的指导，公司可以根据能力模型制定员工技能发展路线，并根据个人能力模型要求的技能和知识为员工设计培训课程。在制定薪酬及激励机制时，对各个岗位的能力素质要求决定了该岗位的基本薪资水平。通过对能力素质不断评估，以确定员工基本薪酬提升和职位晋升机会。

?人力资源系统中需要包括能力素质模型数据库，以支持能力素质模型在企业中的顺利运用。

下一节将具体介绍能力素质模型在人力资源管理框架中的以上运用情况。

2.2能力素质模型在人力资源整体框架中的运用

?企业战略决定能力素质模型

在设计组织的能力素质模型之前应该首先审视组织的使命、愿景以及战略目标，确认其整体需求。进而以企业战略导出的人力资源战略和组织架构和职责为基础，设计能力素质模型。这样才能确保员工具备的能力素质是和组织的核心竞争力相一致，能为企业的战略目标服务，确保所培养的员工是满足真正长期需要的而不只是为了填补某个岗位的空缺。

?能力素质

模型明确定

产品和服务

组织的

核心竞争力

部门的能力

个人的

能力素质

企业远景、使命、

战略目标、策略、价值观

义既定方面各个层次的行为表现，提供一个统一的衡量标准

在能力素质模型中，对于每个级别的能力素质要求都有具体的行为表现描述。当一个员工的行为表现和其相符时，我们认为该员工已经达到相应的能力素质要求或掌握相关的能力素质。因此，在利用能力素质模型进行员工的招聘、考核等工作时，我们就有了一个统一的、可衡量的标准来确保公平性和合理性。

能力模型将人力资源战略和企业战略紧密结合

由于能力素质模型产生于组织的整体战略和人力资源战略，体现了组织在战略层面

上对个体的能力需求。同时，能力素质模型又贯穿于整个人力资源管理日常业务中。因此，通过运用能力素质模型能确保组织的人力资源战略和组织的整体战略紧紧相扣，使人力资源战略为组织的整体发展和战略目标的实现提供更好的服务。

上图简要地说明了能力素质模型是如何将整体战略指导运用于人力资源的集成管理中。第一步，如绿色线路表示：当组织的整体战略目标发生变化时，各个部门乃至各个员工的角色和工作职责也发生了变化，组织对于个体的能力素质要求可能也有所不同；此时，原有的能力素质模型可能已经不能完全体现在新的战略指导思想下组织在能力素质方面的需求。因此，必须重新审视组织的战略目标和业务重点，对能力素质模型进行调整。

继任计划

期望的表现

完善培训计划

员工参与

设计员工发展计划

确认差距

评估现有能力素质

确认适合的能力

与候选员工进行匹配

修正能力素质模型

变化的员工角色和职责

公司战略的变化

衡量表现

阐明所要求的能力

在能力素质模型中的差距

第二步，如蓝色线路表示：修正后的能力素质模型定义了员工所需具备的能力。在考核时，评估者根据能力素质模型定义的能力素质种类衡量被评估者在日常工作中的各项能力素质表现，得出现有能力素质评估的结果。

第三步，如紫色线路表示：将评估得出的现有的能力素质水平和应该达到的符合岗位需求的能力素质水平进行比较，分析得出存在的差距。针对差距，设计员工能力素质的发展计划。设计完员工能力发展计划后，制定出相应的培训计划，在工作过程中，督促员工积极参和培训，并且指导员工在工作中不断根据能力素质要求进行自我提高，最终达到期望的能力表现。

第四步：如红色线路表示：如果第二步完成的现有能力素质评估的结果已经达到所在岗位或者上一级的要求；或者经过培训和发展，员工的能力素质得到提高达到了所在岗位或者上一级岗位的要求，那么根据岗位能力素质模型，和员工现有的能力素质水平进行匹配，决定员工是否留任该岗位或者晋升。以公司战略的指导，能力素质匹配结果为基础制定继任计划和晋升计划。并且为员工继任该岗位或者晋升确定新的能力素质要求。在下一次考评时以新的能力素质要求为考评依据。

四个步骤不断循环，其中各项工作内容和能力素质模型随着战略目标的变化不断进行动态的改变，确保人力资源管理战略规划和业务活动始终和战略目标保持一致。

能力素质模型作为一个基础建设支持各项人力资源管理业务

能力素质模型可以使用在人力资源管理的几乎所有的工作中，通过能力素质模型，可以实现人力资源的集成化管理。在员工招聘时，可以根据待聘岗位的能力素质要求来选择合适的候选人，通过适当的手段，如：面谈、试题考核、案例分析等来确定候选人是否具备企业期望的职业素养、能力和知识；在培训和发展方面，可以按照能力素质模型中涉及的能力素质要求设置各种培训课程，同时，通过能力素质模型可以为员工指明发展的道路，从而促进员工对自己的职业生涯和组织的业务发展负责；在员工考核方面更可以根据员工在各方面的行为表现是否达到预定的目标对员工作出较客观的评估，并以此为基础，决定其岗位的晋升、薪酬调整的幅度或其它激励措施的实施。

第二章能力素质模型数据库制定/更新流程

第一节范围

?建立和更新员工能力素质模型数据库。

第二节控制目标

?确保对于员工的能力素质要求和公司的战略目标和人力资源发展目标相一致。

?确保员工能力素质模型和相应的部门职责/岗位职责、公司组织架构调整、法律法规的要求一致。

?确保员工能力素质模型明确定义各个层次的行为表现，提供一个统一的能力素质衡量标准，有效地为绩效评估服务。

?确保能力素质模型为员工提供正确的能力发展方向，规范员工的行为表现。

第三节流程涉及部门

?总裁办公会

?人力资源部

第四节主要控制点

?人力资源部根据公司战略及行动计划、相应部门职责/岗位职责调整、公司组织架构调整方向、绩效考评体系对能力素质模型库的反馈意见，同时考虑法律法规要求更新能力素质模型数据库。

?人力资源部在更新数据库的专业能力素质部分时，应首先征求各部门总经理对专业能力素质的意见。

?人力资源部总经理审核核心能力素质模型数据库的更新是否符合要求。

?人力资源部总经理审核专业能力素质模型数据库的更新是否符合要求。

?总裁办公会审阅更新后的能力素质模型数据库。

第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图

参见附件一中的能力素质模型数据库制定/更新流程图（CM-FL-1）。

第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略）第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工

文件名称编制部门编制

人员

提交部门提交时限提交频率

公司战略及公司年度运作计划董事会及总

裁办公会

董事会

及总裁

办公会

人力资源部9月1号前的

最后一个工

作日

每年一次

核心能力素质模型数据库人力资源部人力资

源部专

门人员

人力资源部总

经理

9月12号前

的最后一个

工作日

每年一次

专业能力素质模型数据库人力资源部人力资

源部专

门人员

各部门

人力资源部总

经理

9月5号前的

最后一个工

作日

9月12号前

的最后一个

工作日

每年一次

综合能力素质模型数据库人力资源部人力资

源部专

门人员

人力资源部总

经理

总裁办公会

提交当日

9月15号前

的最后一个

工作日

每年一次

文件名称编制部门

编制

人员

提交部门提交时限提交频率第八节核心能力素质模型数据库

参见附件一中核心能力素质模型数据库（CM-DB）。

第九节能力素质模型数据库使用说明

步骤填制依据制表及修改人填制内容填制范围

1 ?公司战略及行动计划

?相应的部门职责/岗位职责调整

?公司组织架构调整方向

?往年个人绩效考评实施过程中体现出

的对能力素质模型的反馈

?新出台法律法规的要求

人力资源部

相应增减

行为指标

“能力素质行

为指标”

2 ?公司战略及行动计划

?相应的部门职责/岗位职责调整

?公司组织架构调整方向

?往年个人绩效考评实施过程中体现出

的对能力素质模型的反馈

?新出台法律法规的要求

人力资源部

更新相应

的行为表

现描述

“行为表现”

3 ?公司战略及行动计划

?相应的部门职责/岗位职责调整

?公司组织架构调整方向

?往年个人绩效考评实施过程中体现出

的对能力素质模型的反馈

人力资源部

适当调整

层级的设

置，或者

“通用”和

“差别”能

“行为层级”

?新出台法律法规的要求力的互换

第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用

第一节范围

?个人绩效评估时，评估人和被评估人需根据能力素质模型共同确定被评估人的能力素质发展目标。

?评估人根据能力素质发展目标为被评估人在工作中提供指导和建议。

第二节控制目标

?由人力资源部确定绩效考核中各个级别的能力素质行为指标和指标层级。

?评估人需参考被评估人上一年度绩效评估结果，和被评估人共同制定本年度的绩效考核目标。

第三节能力素质模型的运用流程

参见人力资源管理流程中的员工考核管理流程图（HR-FL-6）。

第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工

文件名称编制部门编制

人员

提交部门提交时限提交频率

个人绩效评估表人力资源部绩效考

核专员

各部门评估人/被

评估人制定能力素

质目标

各部门评估人/被

评估人制定业绩目

标

人力资源部审批

年中各部门评估人

9月15日后的

第一个工作日

10月1日前的

最后一个工作

日

次年1月31日

前的最后一个

工作日

每年一次

每年一次

每年一次

每年一次

每年一次

每年一次

每年一次

文件名称编制部门编制

人员

提交部门提交时限提交频率

/被评估人调整业

绩指标

人力资源部审批

年末各部门评估人

/被评估人共同进

行绩效考核

人力资源部审批

15个工作日内

8月15日后的

第一个工作日

8月31日前的

最后一个工作

日

12月31日后的

第一个作日

第五节个人绩效评估表

参见附件一中个人绩效评估表（CM-PM-IEF）。

第六节个人绩效评估表填表说明

步骤所处阶段填表依据制表及修

改人

填制内容填制范围

1 制表阶段?更新后的能力素质

数据库

?往年各级别的核心

以及专业能力评估

要求

?公司各部门（包括营

业部）的参考意见人力资源

部

确定各级别人员本年度

的核心和专业能力素质

的行为指标层级范围要

求；同时指定评估者和

审阅者级别，（可以参

考下方的“评估级别建

议表”）

?“被评估者”级别

?“评估者”级别

?“审阅者”级别

?核心、专业能力“指

标层级”范围

2 制表阶段?更新后的能力素质

数据库

?人力资源部确定的

各级别核心、专业能

力素质要求

?本年度各部门（营业

部）各岗位往年的核

心、专业能力素质要

求各部门

(营业部)

评估人/

被评估人

共同确定员工所在岗

位的核心和专业能力

素质的行为指标要求

和相应指标层级

?“被评估者”信息

?“评估者”信息

?“审阅者”信息

?核心、专业能力“行

为指标”

?核心、专业能力“指

标层级”

3 制表阶段?公司战略

?本年度各部门（营业

部）运作目标

?本年度各部门（营业

部）的部门绩效考核

指标各部门

（营业

部）总经

理（或总

经理指派

专人）

确定本部门每个岗位的

个人业绩指标名称、权

重和目标值

?个人业绩指标部分

的“指标名称”

?“权重”

?“指标含义”

?“目标值”

步骤所处阶段填表依据

改人

填制内容填制范围?本年度各部门（营业

部）各岗位往年的个

人业绩考核结果

4 个人业绩

指标调整

阶段?本年度年中各部门

（营业部）的部门绩

效考核调整后指标

各部门

（营业

部）总经

理（或总

经理指派

专人）

调整本部门每个岗位的

个人业绩指标名称、权

重和目标值

?个人业绩指标部分

的“指标名称”

?“权重”

?“指标含义”

?“目标值”

5 考核阶段?年初制定的核心、专

业能力素质评估部

分的要求各岗位的

评估者

评估者按照被评估者的

实际表现，参照年初评

估表制表要求，对被评

估者该年的行为表现进

行评估，并对评估结果

签字确认；评估者在被

评估者的能力素质被评

为“表现突出”或“未

达要求”时，应在该能

力素质的“主要评价”

栏中列举具体实例进行

说明

?“行为表现评估”

?“主要评价”

?“主要优点”

?“需改善之处”

6 考核阶段?年初制定的核心、专

业能力素质评估部

分的要求各岗位的

被评估者

填写和评估者有关能力

素质评估的主要分歧

?“评估双方主要分

歧”

步骤所处阶段填表依据

改人

填制内容填制范围

7 考核阶段?年中调整后的个人

业绩指标部分的要

求各岗位的

评估者

对照被评估者的指标实

际完成情况，填制评估

结果

?个人业绩评估部分

的“评估结果”

8 考核阶段?岗位的能力素质评

估结果和个人业绩

评估结果各岗位的

评估者

综合被评估者的能力素

质表现和业绩指标完成

情况，建议采取措施

?表单相应位置

9 考核阶段?岗位的能力素质评

估结果和个人业绩

评估结果

?被评估者和评估者

的分歧意见各岗位的

审阅者

给予审阅意见，并签章?“审阅者意见”

?“审阅者签章”

10 考核阶段?审阅意见各岗位的

被评估

者、评估

者签章?“被评估者签章”

?“评估者签章”

第七节评估打分依据

评估结果评估标准

表现突出：表明被评估者超出了预期的目标期望和要求（完全符合或已超过了能力素质模型所定义的行为表现），有非常显著的或突出的表现。此项评分只给

予对此项内容表现最佳的员工

达到要求：表明被评估者达到了预期的目标期望要求（基本能达到能力素质模型所定义的行为）

尚待提高：表明被评估者为达到预期的目标期望要求作出了努力并取得了一定的进步，但和预期的目标期望要求尚存在一定的距离（虽然还没有达到能力素

质模型所定义的行为表现，但相对于前一个考核期内的表现而言，确实有

明显的进步）

未达要求：表明被评估者和预期的目标期望要求存在比较大的差距，需要在下一年作出相当的努力（没有达到能力素质模型要求，同时也没有提高的迹象）

不适用：表明该项技能对于此被评估者来讲是不适合或不适用的

第八节评估级别建议表

被评估员工级别差别核心能力素

质行为指标层级

评估者审阅者

总裁级4－－

副总裁级3－4总裁总裁

总部各部门/各营

业部总经理级

3－4主管副总裁总裁

总部各部门/各营

业部副总经理级

3直属总经理主管副总裁营业部下属部门

经理级

2－3营业部副总经理营业部总经理总部各部门一般

员工

1－2直属上级部门总经理营业部一般员工1－2直属上级营业部总经理

核心和通用胜任力等级描述

胜任力分级标准 1、学习级：通过按指令做事而做出贡献，特点是：（1）学习本岗位工作所需的知识和技能； （2）具有初步的，较为基本的技术和胜任力； （3）积极学习相关的专业经验和知识。 2、应用级：通过自己能独立工作而做出贡献，特点是：（1）具有独立完成工作所需的知识和技能； （2）开始发展相关领域的知识。 3、拓展级：通过自己技术专长而做出贡献，特点是：（1）具有独立完成工作所需的知识和技能； （2）能够为他人提供一些专业支持； （3）跟踪本专业的发展动态，娴熟掌握相关知识。 4、指导级：通过他人而做出贡献，特点是： （1）具有深度与广度相结合的专业知识和技能； （2）具有创新思想和方法； （3）作为资源为他人提供有效的指导； （4）为他人提供业务增长的机会。 5、领导创新级：通过战略远见而做出贡献，特点是：（1）可根据专业判断制订战略； （2）推动专业水平的发展； （3）专业水准为同行认可。

胜任能力分级描述 1、团队合作 定义： 团队合作指与他人通力合作，成为团队中的一部分一起工作，而不是分开工作或相互竞争。团队成员的身份不需要正式定义，只要是来自不同层级和部门的人员彼此相互沟通，以便解决问题或完成计划，就是以团队形态运作。 团队合作也被称为：群体管理、群体促进、化解冲突、管理部门的气氛、激励他人。 团队合作的级别定义

2、责任心 定义： 为了完成设定的目标，主动、负责地独立开展工作，而不是由于来自监督和上级主管的压力；当发生失误或问题时能主动报告，毫不隐藏、隐瞒和推诿并主动承担更多的责任。 3、诚信 一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致”，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。

公司能力素质模型管理手册

公司能力素质模型管理 手册 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

XXX公司 能力素质模型手册 安X信公司 XXX年XXX月

目录 第一章能力素质模型概述 第一节能力素质模型的概念 什么是能力素质 能力素质的分类 什么是能力素质模型 第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架 人力资源管理整体框架 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 第二章能力素质模型数据库制定/更新流程 第二节范围 第二节控制目标 第三节流程涉及部门 第四节主要控制点 第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图 第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略） 第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工 第八节核心能力素质模型数据库

第九节能力素质模型数据库使用说明 第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围 第二节控制目标 第三节能力素质模型的运用流程 第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工第五节个人绩效评估表 第六节个人绩效评估表填表说明 第七节评估打分依据 评估级别建议表 附件一：能力素质模型应用流程： 能力素质模型数据库制定/更新流程 附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6） 附件三：能力素质模型表格 核心能力素质数据库 个人绩效考评表

第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合” －《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 . Prahalad 哈佛商学院出版社，1994年 第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需 具备的职业素养、能力和知识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完成自己 的工作所需要知道的东西，如：专业知识、 技术知识或商业知识等，它包括员工通过学 习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对 事物的看法；能力则是指员工为了实现工作 目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的 能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或 社交能力等。通过反复的训练和不断的经验 累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业 素养则是指组织在员工个人素质方面的要 求，如：诚实、正直等。 如上图所示，无论是职业素养、能力还 是知识，它们都是通过一定的行为表现来显 现的。但是它们与行为表现的关系又不同。 职业素养是一种较为深层的能力素质要求，它渗透在个体的日常行为中，影响着 个体对事物的判断和行动的方式。而知识则较直接的在日常行为中被表露出来， 能力则介乎于其中。

互联网产品经理核心素质能力模型

互联网产品经理核心素质能力模型【转】 互联网产品经理核心素质能力模型【转】2010-06-23 11：40产品经理岗 位沉淀的核心能力与价值是什么?手机腾讯网3G产品中心产品总监蒋宁的梳理 和总结： 1.是对产品经理个人专业能力的理解 2.从系统分析员看产品经理工作的异同 2.无线互联网产品经理面临的更大要求和挑战 第一部分：对产品经理专业核心能力的理解； 2004年，个人对SP行业产品经理的看法与认知： 1)产品逻辑简单；感觉当时的那些WAP产品逻辑非常简单；有的是简单几 个页面，放几个图铃就可以拿到移动梦网上收费；这里产品的主要工作还是在 内容运营上； 2)"面向运营商的产品策划"；那个阶段，SP的商务模式清晰暴利，移动绝 对主导产业链，制定游戏规则，对产品模式，甚至连产品表现层都有限制，比 如页面什么地方要加什么链接就要加； 3)"面向渠道的产品运营"；运营商通过移动梦网把握营销渠道及计费渠道，产品经理更多的工作是以收入为中心进行渠道经营；对用户的行为分析做的比 较少；回顾这个阶段，我想整个行业发展阶段就是如此，无所谓对错了； 4)产品经理的进入门槛不高；要做开发至少要会写程序吧，但感觉产品经 理门槛太低；BD,内容维护，美工，很多角色都可以转岗到产品经理；据了解， 当时很多SP公司招一些专科生，甚至高中生做产品经理，也一样紧锣密鼓的赚钱。产品经理的工作内容琐碎而繁杂，但感觉不够系统和严谨，每天花用WORD 画几个页面就扔过来开发；

我当时一直在考虑这种工作状态下，这个岗位沉淀的核心能力和价值是什么? 但客观的说，这个也不全是我们的问题，当时的整个SP行业氛围就是如此浮躁；也幸亏这个时期无线业务的造血功能，才养活了游戏，互联网等各个业务；但人才的价值在哪里呢?随着后续SP行业泡沫的破灭，很多公司的SP产品经理下岗，求职也到处碰壁；原因在于他们并没有建立起自己的核心竞争力， 甚至不具备成为一个互联网行业产品经理的能力； 对产品经理专业核心能力的理解； 这里只谈专业领域方面的能力，对于商务谈判，沟通技巧，文档能力等方 面暂时搁下； 个人认为一个领域的产品经理的专业能力表现在以下三个方面： 1.行业理解能力；行业分析师的素质； 2.用户需求系统化分析能力；系统分析师的素质； 3.用户体验细节把握的能力；交互设计师的素质； 首先：行业理解能力，是做这个行业产品经理的前提； 宏观方面，行业的视野对于产品战略定位，产品策划，商务模式等有必然 意义； 微观方面，对这个行业内用户需求，行为，习惯，交互行为的理解。都需 要在这个行业里逐步积累； 提升方式：获取行业信息，思考加工，提炼观点；个人认为这个本质上属 于知识层面，经过靠年深日久的积累，逐步转化成能力要素和外化为直觉层面； 要像一个行业分析师那样了解这个行业； 其次，用户需求系统化分析能力；；

某投资公司能力素质模型手册

中国民族国际信托投资公司能力素质模型手册 （草案讨论稿） 安达信公司 二○○二年二月

目录 第一章能力素质模型概述 第一节能力素质模型的概念 什么是能力素质 能力素质的分类 什么是能力素质模型 第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架 人力资源管理整体框架 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 第二章能力素质模型数据库制定/更新流程 第二节范围 第二节控制目标 第三节流程涉及部门 第四节主要控制点 第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图 第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略） 第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节核心能力素质模型数据库 第九节能力素质模型数据库使用说明 第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围 第二节控制目标 第三节能力素质模型的运用流程 第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工 第五节个人绩效评估表 第六节个人绩效评估表填表说明 第七节评估打分依据 评估级别建议表

附件一：能力素质模型应用流程： 能力素质模型数据库制定/更新流程 附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6） 附件三：能力素质模型表格 核心能力素质数据库 个人绩效考评表

第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合” －《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 . Prahalad 哈佛商学院出版社，1994年 第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西，如：专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等。通过反复的训练和不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要求，如：诚实、正直等。 如上图所示，无论是职业素养、能力还是知识，它们都是通过一定的行为表现来显现的。但是它们与行为表现的关系又不同。职业素养是一种较为深层的能力素质要求，它渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式。而知识则较直接的在日常行为中被表露出来，能力则介乎于其中。 值得一提的是，当我们谈到能力素质时，应该从组织需求的角度出发，来看其对个体提出的能力素质方面的要求。这些能力素质要求是一个组织成功的必备条件，也是一个组织最为重视的能力素质表现。 1.2能力素质的分类 通常我们从能力素质的适用范围，将其分为核心能力素质（Core_Competency）和专业能力素质（Specific_Competency）。其中核心能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；

《能力素质模型管理手册》

《能力素质模型管理手 册》 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】

XXX公司 能力素质模型手册 安X信公司 XXX年XXX月

目录 第一章能力素质模型概述 第一节能力素质模型的概念 什么是能力素质 能力素质的分类 什么是能力素质模型 第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架 人力资源管理整体框架 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 第二章能力素质模型数据库制定/更新流程 第二节范围 第二节控制目标 第三节流程涉及部门 第四节主要控制点 第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图 第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略） 第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节核心能力素质模型数据库 第九节能力素质模型数据库使用说明 第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用 第一节范围 第二节控制目标 第三节能力素质模型的运用流程 第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工 第五节个人绩效评估表 第六节个人绩效评估表填表说明 第七节评估打分依据 评估级别建议表 附件一：能力素质模型应用流程： 能力素质模型数据库制定/更新流程 附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6） 附件三：能力素质模型表格 核心能力素质数据库 个人绩效考评表

第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合” －《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 . Prahalad 哈佛商学院出版社，1994年 第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工 作所需要知道的东西，如：专业知识、技术知识 或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经 验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；能力 则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己 掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能力、 逻辑思维能力或社交能力等。通过反复的训练和 不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能 力；职业素养则是指组织在员工个人素质方面的 要求，如：诚实、正直等。 如上图所示，无论是职业素养、能力还是知 识，它们都是通过一定的行为表现来显现的。但 是它们与行为表现的关系又不同。职业素养是一 种较为深层的能力素质要求，它渗透在个体的日 常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式。而知识则较直接的在日常行为中被表露出来，能力则介乎于其中。 值得一提的是，当我们谈到能力素质时，应该从组织需求的角度出发，来看其对个体提出的能力素质方面的要求。这些能力素质要求是一个组织成功的必备条件，也是一 个组织最为重视的能力素质表现。

中石油公司素质模型手册

报告二 中石油公司素质模型手册

XX公司素质模型框架

第一部分、核心素质

核心素质 1）核心素质包含：

2）核心素质的定义及行为要求 素质要素名称爱岗敬业素质要素类别核心素质 定义：热爱本职工作，将个人发展与公司利益紧密结合在一起，为他人提供尽善尽美的服务。 行为表现 对工作始终保持高度热情，把工作当事业来做； 准确理解岗位要求，认真履行工作职责； 不给自己找借口，敢于承担责任； 自觉遵守公司的各项规章制度，做遵守纪律的模范； 当组织需要和个人需要发生冲突时，能优先考虑组织需要； 认同公司企业文化，对企业保持忠诚。 事例1： 2003年，国内“非典”疫情肆虐，国外作业人员回不来，国内的作业人员上不去，所有的海外员工都超期服役，最长的达10个月之久。员工们没有怨言，以大局为重，踏实工作，以优质的服务和较强的敬业精神向国际同行展现了中油XX人的素质和水平。 事例2： 现任苏丹作业6区项目经理的汪冲，六年间辗转于124、37和6区，从一名普通的XX工程师迅速成长为项目经理，技术水平和管理意识不断提高。2005年8月～10月，身为苏丹6区项目负责人的汪冲，一手抓项目管理，一手抓现场作业，在项目启动第二天开始，连续奋战4昼夜，80个小时没有休息，顺利完成4口井11井次作业，0返工时间。9月上旬是6区作业的第二个高峰期，汪冲连续完成两口井作业，在MOGA —29的VSPXX过程中，由于劳累过度，全身皮肤严重过敏，奇痒难忍，在坚持完作业后，返回基地进行简单的药物治疗后，在第二天病症没有消退的情况下，带病作业，顺利完成FMT和SWC作业，充分体现了中油XX人艰苦奋斗、爱岗敬业的优良作风。

高中通用技术核心素养

高中通用技术核心素养 1.技术意识 技术意识是对技术现象及技术问题的感知与体悟。学生将形成对人工世界和人技关系的基本观念；能就某一技术领域对社会、环境的影响做出理性分析，形成技术的敏感性和负责任的态度；能把握技术的基本性质，理解技术与人类文明的有机联系，形成对技术文化的理解与适应。 2.工程思维 工程思维是以系统分析和比较权衡为核心的一种筹划性思维。学生能够认识系统与工程的多样性和复杂性；能运用系统分析的方法，针对某一具体技术领域的问题进行要素分析、方案构思及比较权衡；领悟结构、流程、系统、控制基本思想和方法的实际运用，并能用其进行简单的决策分析和性能评估。 3.创新设计 创新设计是指基于技术问题进行创新性方案构思的一系列问题 解决过程。学生能运用人机理论和相关信息收集等综合分析技术问题，提出符合设计原则且具有一定创造性的构思方案；能进行技术性能和指标的技术试验、技术探究等实践操作，并进行准确地观测记录与信息加工分析；能综合各种社会文化因素评价设计方案并加以优化。4.图样表达

图样表达是指运用图形样式对意念中或客观存在的技术对象加 以描述和交流。学生能识读一般的机械加工图及控制框图等常见技术图样；能分析技术对象的图样特征，会用手工和二维或三维设计软件绘制简易三视图、草图、框图等；能通过图样表达实现有形与无形、抽象与具体的思维转换。 5.物化能力 物化能力是指将意念、方案转化为有形物品或对已有物品进行改进与优化的能力。学生能知道常见材料的属性和常用工具、基本设施的使用方法，了解一些常见工艺方法，并形成一定的操作经验的积累和感悟；能进行材料规划、工艺选择及其比较分析和技术试验；能独立完成模型或产品的成型制作、装配及测试，具有较强的动手实践与创造能力。

能力素质模型管理手册

XXX 公司能力素质模型 手册安X 信公司 XXX 年XXX 月 目录 能力素质模型概述 第一章 第一节 能力素质模型的概念什么是能力素质能力素质的分类什么是能力素 质模型 第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架 人力资源管理整体框架 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 第二章 能力素质模型数据库制定/ 更新流程 第二节范围 第二节控制目标 第三节流程涉及部门 第四节主要控制点 第五节能力素质模型数据库制定/ 更新流程图 第六节 能力素质模型数据库制定/ 更新流程说明（略） 第七节能力素质模型数据库制定/ 更新流程涉及的表单流转及职责分工 第八节核心能力素质模型数据库 第九节能力素质模型数据库使用说明 ATy -_* 第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用 第一节范围 第二节控制目标 第三节能力素质模型的运用流程

第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工 第五节个人绩效评估表 第六节个人绩效评估表填表说明 第七节评估打分依据 评估级别建议表 附件一：能力素质模型应用流程：能力素质模型数据库制定/ 更新流程附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6）附件三：能力素质模型表格核心能力素质数据库个人绩效考评表

第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合” —《为了未来的竞争》，GaryHamel和哈佛商学院出版社，1994年第一 节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要 知道的东西，如：专业知识、技术知识或商业知识等，它 包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和 对事物的看法；能力则是指员工为了实现工作目标、有效 地利用自己掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能 力、逻辑思维能力或社交能力等。通过反复的训练和不断 的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业素养则 是指组织在员工个人素质方面的要求，如：诚实、正直 等。 如上图所示，无论是职业素养、能力还是知识，它们都是通过一定的行为表现来显现的。但是它们与行为表现的关系又不同。职业素养是一种较为深层的能力素质要求，它渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式。而知识则较直接的在日常行为中被表露出来，能力则介乎于其中。 值得一提的是，当我们谈到能力素质时，应该从组织需求的角度出发，来看其对个体提出的能力素质方面的要求。这些能力素质要求是一个组织成功的必备条件，也是一个组织最为重视的能力素质表现。

XX公司的《能力素质模型管理手册》(doc23页)

XXX公司 能力素质模型手册 安X信公司 XXX年XXX月 目录 第一章能力素质模型概述 第一节能力素质模型的概念 1.1 什么是能力素质

1.2 能力素质的分类 1.3 什么是能力素质模型 第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架 2.1 人力资源管理整体框架 2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 第二章能力素质模型数据库制定/更新流程 第二节X围 第二节控制目标 第三节流程涉及部门 第四节主要控制点 第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图 第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略） 第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节核心能力素质模型数据库 第九节能力素质模型数据库使用说明 第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节X围 第二节控制目标 第三节能力素质模型的运用流程 第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工 第五节个人绩效评估表 第六节个人绩效评估表填表说明 第七节评估打分依据 评估级别建议表 附件一：能力素质模型应用流程： 能力素质模型数据库制定/更新流程

附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6） 附件三：能力素质模型表格 核心能力素质数据库 个人绩效考评表 3 / 23

第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合” －《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad 哈佛商学院，1994年 第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工 作所需要知道的东西，如：专业知识、技术知识 或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经 验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；能力 则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己 掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能力、 逻辑思维能力或社交能力等。通过反复的训练和 不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能 力；职业素养则是指组织在员工个人素质方面的 要求，如：诚实、正直等。 如上图所示，无论是职业素养、能力还是知识，它们都是通过一定的行为表现来显现的。但是它们与行为表现的关系又不同。职业素养是一种较为深层的能力素质要求，

IT公司能力素质模型指导手册(pdf 30页)

内部资料保密 某IT公司 能力素质模型指导手册V1.0 上海驱动企业管理咨询有限公司 2010年1月

目录 1研发中心岗位 (3) 1.1研发经理 (3) 1.2高级业务工程师 (8) 1.3中级业务工程师 (14) 1.4初级业务工程师 (19) 1.5高级开发工程师 (25) 1.6中级开发工程师......................................................................... 错误！未定义书签。 1.7初级开发工程师......................................................................... 错误！未定义书签。2技术服务中心岗位................................................................................. 错误！未定义书签。 2.1运维经理..................................................................................... 错误！未定义书签。 2.2高级技术服务工程师................................................................. 错误！未定义书签。 2.3中级技术服务工程师................................................................. 错误！未定义书签。 2.4初级技术服务工程师................................................................. 错误！未定义书签。3部门经理................................................................................................. 错误！未定义书签。 3.1部门经理(通用) .......................................................................... 错误！未定义书签。

核心和通用胜任力等级描述

核心和通用胜任力等级描 述 Prepared on 22 November 2020

胜任力分级标准 1、学习级：通过按指令做事而做出贡献，特点是：（1）学习本岗位工作所需的知识和技能； （2）具有初步的，较为基本的技术和胜任力； （3）积极学习相关的专业经验和知识。 2、应用级：通过自己能独立工作而做出贡献，特点是：（1）具有独立完成工作所需的知识和技能； （2）开始发展相关领域的知识。 3、拓展级：通过自己技术专长而做出贡献，特点是：（1）具有独立完成工作所需的知识和技能； （2）能够为他人提供一些专业支持； （3）跟踪本专业的发展动态，娴熟掌握相关知识。4、指导级：通过他人而做出贡献，特点是： （1）具有深度与广度相结合的专业知识和技能；（2）具有创新思想和方法； （3）作为资源为他人提供有效的指导； （4）为他人提供业务增长的机会。 5、领导创新级：通过战略远见而做出贡献，特点是：（1）可根据专业判断制订战略； （2）推动专业水平的发展； （3）专业水准为同行认可。

胜任能力分级描述 1、团队合作 定义： 团队合作指与他人通力合作，成为团队中的一部分一起工作，而不是分开工作或相互竞争。团队成员的身份不需要正式定义，只要是来自不同层级和部门的人员彼此相互沟通，以便解决问题或完成计划，就是以团队形态运作。 团队合作也被称为：群体管理、群体促进、化解冲突、管理部门的气氛、激励他人。 团队合作的级别定义

2、责任心 定义： 为了完成设定的目标，主动、负责地独立开展工作，而不是由于来自监督和上级主管的压力；当发生失误或问题时能主动报告，毫不隐藏、隐瞒和推诿并主动承担更多的责任。

安达信为公司做的能力素质模型管理手册(20210205052332)

XXX 公司 能力素质模型手册 安X 信公司 XXX 年XXX 月

目录 第一章能力素质模型概述 第一节能力素质模型的概念 1.1 什么是能力素质 1.2 能力素质的分类 1.3 什么是能力素质模型 第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架 2.1 人力资源管理整体框架 2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 第二章能力素质模型数据库制定/更新流程 第二节范围 第二节控制目标 第三节流程涉及部门 第四节主要控制点 第五节 能力素质模型数据库制定/ 更新流程图 第六节 能力素质模型数据库制定/ 更新流程说明（略） 第七节 能力素质模型数据库制定/ 更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节核心能力素质模型数据库 第九节能力素质模型数据库使用说明 ATy -_* 第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用 苗T+±T 范围 第一节 第二节控制目标 第三节能力素质模型的运用流程 第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工 第五节个人绩效评估表 AvV 、，一FH 个人绩效评估表填表说明 第六节

第七节评估打分依据 评估级别建议表 附件一：能力素质模型应用流程：能力素质模型数据库制定/ 更新流程附件二：员工考核管理流程图( HR-FL-6 ) 附件三：能力素质模型表格核心能力素质数据库个人绩效考评表

第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合” —《为了未来的竞争》，Gary Hamel和CK Prahalad 哈佛商学院出版社，1994年第 一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成 功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的 综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要 知道的东西，如：专业知识、技术知识或商业知识等，它 包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和 对事物的看法；能力则是指员工为了实现工作目标、有效 地利用自己掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能 力、逻辑思维能力或社交能力等。通过反复的训练和不断 的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要求，如：诚实、正直等。

能力素质模型手册

能力素质模型手册

第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合” －《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad 哈佛商学院出版社，1994年 第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的 职业素养、能力和知识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工 作所需要知道的东西，如：专业知识、技术知识 或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经 验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；能力 则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己 掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能力、 逻辑思维能力或社交能力等。通过反复的训练和 不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能 力；职业素养则是指组织在员工个人素质方面的 要求，如：诚实、正直等。 如上图所示，无论是职业素养、能力还是知识，它们都是通过一定的行为表现来显 现的。但是它们与行为表现的关系又不同。职业素养是一种较为深层的能力素质要求，

它渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式。而知识则较直接的在日常行为中被表露出来，能力则介乎于其中。 值得一提的是，当我们谈到能力素质时，应该从组织需求的角度出发，来看其对个体提出的能力素质方面的要求。这些能力素质要求是一个组织成功的必备条件，也是一个组织最为重视的能力素质表现。 1.2能力素质的分类 通常我们从能力素质的适用范围，将其分为核心能力素质（Core_Competency）和专业能力素质（Specific_Competency）。其中核心能力素质是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；而专业能力素质是依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，它是为完成某类部门职责或是岗位职责，员工应具有的综合素质。 另一方面，从能力素质的行为表现形式来看，又有通用（Threshold_Competency）和差别（Performance_Competency）之分。有些能力素质所有的表现者只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质。 一个核心能力素质的表现形式可能是通用的，也可能是有差别的；同样一个专业能力素质也有可能是通用的，也可能是有差别的。 1.3什么是能力素质模型 能力素质模型是将能力素质(职业素养、能力和知识)按内容、按角色或是按岗位有机地组合在一起，职业素养、能力和知识中的每项内容都会有相关的行为描述，通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。

公司能力素质模型手册工具

公司能力素质模型手册 工具 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

XXX公司 能力素质模型手册

目录 第一章能力素质模型概述 第一节能力素质模型的概念 什么是能力素质 能力素质的分类 什么是能力素质模型 第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架 人力资源管理整体框架 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 第二章能力素质模型数据库制定/更新流程 第二节范围 第二节控制目标 第三节流程涉及部门 第四节主要控制点 第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图 第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略） 第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节核心能力素质模型数据库 第九节能力素质模型数据库使用说明 第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用 第一节范围 第二节控制目标 第三节能力素质模型的运用流程 第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工 第五节个人绩效评估表 第六节个人绩效评估表填表说明 第七节评估打分依据 评估级别建议表 附件一：能力素质模型应用流程： 能力素质模型数据库制定/更新流程 附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6）

附件三：能力素质模型表格核心能力素质数据库 个人绩效考评表

第一章能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合” 第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完成自己 的工作所需要知道的东西，如：专业知识、 技术知识或商业知识等，它包括员工通过学 习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对 事物的看法；能力则是指员工为了实现工作 目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的 能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或 社交能力等。通过反复的训练和不断的经验 累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业 素养则是指组织在员工个人素质方面的要 求，如：诚实、正直等。 如上图所示，无论是职业素养、能力还 是知识，它们都是通过一定的行为表现来显 现的。但是它们与行为表现的关系又不同。职业素养是一种较为深层的能力素质要求，它渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式。而知识则较直接的在日常行为中被表露出来，能力则介乎于其中。

设计院通用基本能力(参考答案)

2016年青海省事业单位工作人员通用基本能力测试卷（省直） 仅供参考 一、单项选择题 1.在党中央“四个全面”战略布局下，我国以（D）统领经济社会发展全局。 A.科技兴国，人才强国 B.可持续发展观 C.社会主义核心价值观 D.科学发展观 2.（B）强调通过观测、实验和分析等来考察研究对象是否具有这种或那种属性或特征，以及它们之间是否有关系等。 A.基础研究 B.定性研究 C.定量研究 D.规范研究 3.团队学习能力是由（A A.个体学习能力 B.团体学习能力 C.外界客观环境 D.团体主观因素 4.创新能力的基础和核心是（ A） A.创新思维能力 B.创新知识储备 C.创新专门技能 D.创新精神 5.（A）是中国特色解决民族问题正确道路的重要内容和制度保障。 A.民族区域自治制度 B.人民代表大会大会制度 C.一国两制 D.民族自治制度 6.下列关于科技成果转化的作用说法中，错误的是（ D）。 A.科技成果转化是“科学技术史第一生产力”的重要体现 B.科技成果转化为产业技术手段，拓展了人类的劳动能力 C.科技成果转化可以促进相关行业的技术进步 D.产业技术能力主要表现为对经济发展的作用 7.服务型政府（B）是让人人都享有基本公共服务。 A.公共服务的供给标准 B.公共服务的覆盖面标准 C.公共服务的体系完善标准 D公共服务的规范化标准 8.（C）是破除不思进取，无所作为的意识，创造性地开展工作的需要。 A.智力 B.能力 C.创新 D.知识 9.事业单位参与社会事务管理，履行管理和服务职能，宗旨是为（A ），主要从事教育、科技、文化、卫生等活动。 A.人民服务 B. 社会服务 C.基层服务 D.公益服务 10.研究主体的（C）很大程度上决定着研究的水平和质量。 A.思想 B.知识 C.素质 D.经验 11.下列不属于事业单位工作人员在工作中调适工作压力方法的是（D）。 A.锻炼 B.放松 C.限制饮食 D.寻找刺激 12.下列关于科技成果转化的实质，说法错误的是（D）。 A.科技成果转化的首要环节是科学原理项技术原理的转化，它构成全部转化的基础 B.科学原理与技术原理的根本区别在于目的性不同 C.科学的目的性在于认识自然，技术的目的在于利用、改造和控制自然 D.科学原理向技术原理的转化，核心是加入了人类科学技术的创造性 13.下列关于团队协作，说法错误的是（C）。 A.团队协作可以产生强大的凝聚力，发挥团队智慧，使组织目标易于实现，这是动力所在 B.使高层管理者集中精力进行战略思考，使事业单位在当前社会发展情景下更能发挥优势 C.提高决策速度，团队协作能够促进员工参与决策过程，削弱管理者的组织决策嫩那个里 D.团队成员构成的多元化易于产生新颖的创意与创新的功能。 14.尊重每个生命个体，是所有有效人际关系技巧的（ A）。 A.基础 B.前提 C.保障 D.关键 15.事业单位工作人员学习能力的内涵不包括（A）。 A.信息核对能力 B.信息处理能力 C.保持知识结构更新的能力 D.团队学习能力 16.基本公共服务所要供给的对象上主要是（A ）。 A.公共群体 B.个人 C.少数群体 D.广大市民 17.在我国，根据目前的科技进步奖评审、奖励范围、科技成果不包括（B）。 A.理论成果 B.专利成果 C.应用技术成果 D.软科学成果 18.人的心理是人的行为的（C ），而人的行为又能够影响人的心理。 A.根本 B.前提 C.基础 D.内在表现 19.下列不属于成功团队合作的判断标准的是（A）。 A.信任 B.团队利益至上 C.合作力 D.凝聚力

能力素质模型咨询工具手册 170页

《能力素质模型咨询工具》 领导职位 胜任力数据库

表6-1 远见卓识的行为表现级别行为表现 A （1）关注行业的前景和环境的变化，解决策略性问题 （2）制定和宣传公司具有吸引力的前景目标，唤起广大公司成员对前景的渴望（3）以激情和活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目标迈进 （4）预先设想公司在实现前景目标过程中可能遇到的风险，并作出相应的防范措施 B N/AC C （1）关注本部门工作涉及的专业领域的发展趋势 （2）有效地制定并宣传部门的发展规划，唤起部门成员对前景的渴望（3）以激情鼓舞部门成员向目标前进 （4）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃 （5）组织员工共同建立积极有效的工作模式 D N/A

E （1）学习相关专业的最佳运作方式，勇于实践 （2）寻求改进现有团队工作的做法 （3）预测团队作业过程中可能出现的问题，并准备防范措施 表6-2 系统思考的行为表现 级别行为表现 A （1）针对环境的改变而重新组合公司的资源 （2）以企业利益为中心，综合考虑各部门之间的工作联系（3）考虑自身决策对组织和社会的影响 （4）预见国家和行业的重要政策方向，领导公司的变革 B N/A C （1）联合相关部门共同制定更出色的解决方案 （2）合理分配资源，充分发挥可用的技能和资源

（3）考虑自身决策对组织的影响 （4）在必要时为了达到全局的利益，可以放弃自身的利益 （5）分析归纳国际和行业的重要政策，支持和推动变革D N/A E （1）综合考虑工作中每个环节的逻辑关系 （2）预先设想自身的工作对顾客和同事的影响，并做好事先沟通（3）考虑自身决策对于上、下道工序或团队的影响 （4）摒弃官僚作风，随时为其他团队提供其所需的服务 （5）学习国家和行业的政策，保持行动与政策的一致 表6-3 制订决策的行为表现 级别行为表现 A （1）能作出涉及较高风险的重大决策

公司能力素质模型手册模板

公司能力素质模型 手册 1

XXX公司 能力素质模型手册

目录 第一章能力素质模型概述 第一节能力素质模型的概念 1.1 什么是能力素质 1.2 能力素质的分类 1.3 什么是能力素质模型 第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架 2.1 人力资源管理整体框架 2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 第二章能力素质模型数据库制定/更新流程 第二节范围 第二节控制目标 第三节流程涉及部门 第四节主要控制点 第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图 第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明( 略) 第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工 第八节核心能力素质模型数据库 第九节能力素质模型数据库使用说明 第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用 第一节范围 第二节控制目标 3

资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。 第三节能力素质模型的运用流程 第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工 第五节个人绩效评估表 第六节个人绩效评估表填表说明 第七节评估打分依据 评估级别建议表 附件一: 能力素质模型应用流程: 能力素质模型数据库制定/更新流程 附件二: 员工考核管理流程图( HR-FL-6) 附件三: 能力素质模型表格 核心能力素质数据库 个人绩效考评表 4

第一章能力素质模型概述 ”企业不应仅仅被看成产品和服务的组合, 更应该是能力的组合” －《为了未来的竞争》, Gary Hamel 和 C.K. Prahalad 哈佛商学院出版社, 1994年 第一节能力素质模型的概念 1.1什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标, 获得成功, 而对组织内个 体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完成自 己的工作所需要知道的东西, 如: 专业知 识、技术知识或商业知识等, 它包括员工 经过学习和以往的经验所掌握的事实、 信息、和对事物的看法; 能力则是指员 工为了实现工作目标、有效地利用自己 掌握的知识而需要的能力, 如: 手工操作 能力、逻辑思维能力或社交能力等。经 过重复的训练和不断的经验累积, 员工能

通用核心素养的内涵、评价与培育

通用核心素养的内涵、评价与培育 通用核心素养的内涵、评价与培育 在核心素养的众多条目中，通用素养受到更多国家和地区的广泛关注，是心素养培育工作的重中之重。要做好通用核心素养的培育工作，首先要摸清学生的通用核心素养发展现状，也就是掌握通用核心素养的评价方法。其次，要知道如何在学校层面实施通用核心素养的培育工作。 通用核心素养的内涵 一 通用核心素养（Generi e petenes），又称横向素养（Transversal e petenes）或跨学科素养（rss-urriular e petenes）。目前，对通用核心素养的定义大致可以分为两类：第一类认为核心素养可以分为领域素养和通用素养，通用素养是具有跨学科、通用性质的核心素养；另一类认为核心素养必须具有通用性质，因此通用核心素养就是核心素养。 欧盟是第一类定义的代表。“欧洲教育结构调整”教学改革项目在《学

位程的设计与实施指导建议》指出“为了让毕业生应对高速变化的未世界，通用素养在过去几十年受到了欧洲高等教育的重视”。2004年，作为欧盟教育结构调整教学改革项目的重要组成部分，欧盟学分互认体系在颁布的用户指南中将素养划分为领域素养和通用素养。其中，领域素养涉及特定研究领域，通用素养则是不同学科、不同层次学历共通的素养，比如学习能力、决策能力、项目设计与管理能力等。 另一些国家或组织则没有单独区分出通用核心素养。经合组织ED认为核心素养必须具有通用性质，在其《核心素养的定义与选择》中提出“只有通用（横向）素养才被定义为核心的”“核心素养应该能够应用于多样化的生活领域，使人们在更广范围内受益”。因此在ED的各项中只有核心素养的概念，最好的例子就是基于ED核心素养框架实施的PISA测试项目，PISA分科考察了学生的语、数学和科学素养，而每一项素养又是具有通用性质的。美国基于“21世纪技能”设置的共同核心国家标准也是如此。 本倾向于第一类定义，即认为通用核心素养是具有跨学科、通用性质的核心素养。这类素养具有超越学科的性质，适用领域更加广泛，能够伴随学生的终身学习与生活。 学生通用核心素养发展水平的评价