项目经理绩效考核指标设计与评价

项目经理绩效考核指标设计与评价

A集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。A信息系统有限公司（简称A公司）是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT服务、系统集成等专业服务．并被国内外合．作伙伴授予“200 2至2003年度IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003年度趋势科技企业安全供应商”及“2003年度SYBASE授权合作伙伴”等称号。2000-2003年，A公司年营业收入平均增幅超过100%，且占据集团总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。A公司良好业绩的取得，一个重要的原因就是打破以往单纯以项目财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行项目经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”项目（简称M项目）经理绩效评价正是基于上述背景展开的。

一、A公司项目经理绩效指标设计实践

1.项目经理绩效管理定位

首先，公司高层充分认识到项目绩效对项目型企业绩效的重大贡献，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查。公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门（项目）层绩效、员工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业（经营者），部门、项目（经理），员工。为了保证项目团队能够对环境的变化和项目的需求做出快速反应，为了促使项目经理拥有对资源的最大控制权，A公司的项目采取了矩阵式组织结构。项目组虽是临时性团队，但项目经理的绩效指标不仅要反映项目绩效，还应体现公司的战略意图与绩效，并能够分解传递至项目组成员。因此，项目经理绩效管理发挥着承上启下的管理效能，是联系企业绩效与员工绩效的重要管理纽带；通过对项目团队领军人物——项目经理的绩效管理，激发他的团队领导力，进而带动项目组同舟共济地去实现团队目标与团队绩效。

2．企业绩效目标与项目绩效目标的因果关联

卡普兰和诺顿于1992年提出了平衡计分卡，采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅衡量过去业绩的财务指标的不足，其目标和指标来源于企业的愿景和战略，从四个层面考察企业业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。在年度计划中，A公司根据集团战略制定了自身的发展战略，并按照平衡计分卡的思想设计了一套企业层的绩效指标。软件开发是公司的主营业务，软件项目的绩效直接影响企业的绩效，项目绩效目标必须与企业绩效目标有机关联。一个成功的软件项。S取决于客户需求是否真正得到满足，检验的标准是软件项目产品是否成功，因此，项目产品成功是企业满足客户需求从而实现财务业绩目标的驱动指标，而项目产品要获得成功依托于出色的项目管理绩效。

3．项目经理绩效指标设计

在落实上述工作的基础上，公司着手构建项目经理绩效指标：首先，除了设立目标的SMART原则、FEW原则外，还明确两条绩效指标设计的原则，一是既要兼顾企业的绩效目标，又要兼顾项目管理的特征；二是既要重视项目成功的产品因素，又要重视项目成功的管理因素。其次，根据企业与项目的绩效目标关联关系及项目管理特征，明确项目经理的根本职责，项目经理在项目管理过程中有两大任务，一是保证项目产品的高品质，即促使项目在规定的时限与预算范围内，保质保量地创造出能够满足客户需求的项目产品；二是为了保证项目产品的高品质，必需重视项目的一系列过程管理，提升项目管理的核心能力。最后，结合项目各生命阶段的管理要素，特别是导入利益相关者需求分析，归纳出项目关键成功因素：项目产品品质、项目管理效率（如时间管理、成本管理）、风险控制能力、客户关系协调能力团队凝聚力，以及技术创新能力、内部关系协调能力等方面，并按照项目产品成功和项目管理绩效两大绩效目标分解、构建出M项目经理绩效评价指标（如表）。

基于实用性考虑及切实把握客户所关注的绩效焦点，指标权重采用了专家判断法结合客户调研法综合确定。项目正式启动前，项目管理委员会就绩效指标、计划与项目经理进行充分沟通，确保项目经理对指标内涵的掌握。

4．项目绩效监控、沟通与过程改进

高效、有序、规范的项目信息管理将有助于企业最高管理者对企业项目整体情况的掌握和控制，是现代企业项目管理的重要环节。在项目正式启动后，公司采取了项目状态报告的方式，通过管理信息平台技术手段来实现项目过程监控，同步积累项目绩效信息。M项目从论证、立项，到计划、实施及收尾阶段共运用了20多种不同级别的项目状态报告，比如，论证阶段的《项目论证报告》；立项阶段的《立项报告》等。

项目状态报告不仅实现了企业高层对重点项目的控制，加强了考核双方的双向沟通，还促使项目经理围绕绩效指标，监控过程中的要点，发现问题，及时改进。比如，M项目生命周期长达一年，在这个过程中，需求范围的变化在所难免，项目经理高度关注需求变化导致的项目风险，带领项目团队总结出了一套应对需求变化及管理的办法。

5．项目经理绩效考核与结果应用

A公司对项目经理实行了360度绩效考核。项目经理来自项目管理部（属资源部门），项目管理委员会是所有项目的最高管理机构，人力资源部是公司绩效管理机构。就项目经理绩效评价环节而言，项目管理委员会负责绩效指标的考核，项目管理部侧重能力、素质的评估，项目经理进行自我评价，人力资源部则负责对前三者的评估结果与特殊事件；（如为公司赢得荣誉、特殊的才能表现、违背制度）进行总结性评议。为保证绩效评价既重结果又重过程，按评价周期，A公司项目经理的绩效评价分为季度评价和结项评价，基本步骤是：

①项目启动前，项目管理委员会与项目经理进行绩效目标、指标的制定与绩效计划沟通；

②项目启动后，根据项目经理绩效指标，分解制定详细的项目季度绩效计划并确定季度中需检查的里程碑事件并备案；

③项目实施、监控及过程改进，项目经理逐月积累过程绩效数据，项目管理委员会进行里程碑事件检查，结果记录在案；

④季度结束，针对项目季度绩效计划和里程碑事件执行情况等进行360度绩效考核，评价结果直接与绩效工资挂钩，同时制定下个季度的绩效计划并确定里程碑事件，即季度评价；

⑤项目结束后，根据项目经理的整体绩效指标实现情况并结合季度评价情况展开360度绩效考核，评价结果直接与项目奖金挂钩，奖金在项目结束后的第三个月发放，以便由客户来检验项目成果是否经受住考验，即结项评价；

⑥根据项目季度和结项评价结果，项目管理委员会和项目经理总结经验教训并制定绩效改进计划。

公司在评价过程中努力营造一种民主的沟通氛围，给项目经理提供充分表述意见及申诉的渠道与环境，并鼓励直言不讳。

绩效考核结果的应用着重于与绩效紧密挂钩的保健机制和激励机制的建立及落实：保健机制主要是制定薪酬、奖金、福利等价值分配制度以及培训计划，其中，针对项目经理建立了个性化薪酬制度；激励机制主要是制定职位晋升与岗位轮换制度，职业生涯发展计划，年度优秀管理者评选制度，尤其是针对项目经理探索性地建立了公司股权分配激励机制，采取了股份期权、赠予股份、

业绩股份等多种股份激励模式。二元激励机制很大程度上推动了考核的规范化、评价结果的公正性及对项目经理的切实激励。

二、A公司项目经理绩效考核效果

M项目实施这套绩效考核指标和评价办法后，有力保证了项目的顺利完成，最终驱动企业绩效目标的达成；绩效指标客观地反映了项目经理的绩效领域，对项目经理乃至整个项目团队在工作中的牵引作用很显著，鞭策项目成员既关注结果也重视过程；各种绩效管理制度如激励机制充分保障了对绩效考核的认同感与参与度。M项目经理绩效管理较以往的绩效考评取得了长足进步，主要体现在：

①建立了一套以企业战略和绩效目标为导向同时兼顾项目管理过程的绩效指标，而不仅仅是以财务结果为衡量标准；

②建立起了一整套项目绩效管理机制，不仅包括绩效评价，还包括指标制定、绩效沟通、过程改进及评价结果应用等，同时开发了一系列实用的过程监管工具，如成套的项目状态监控报告；

③在项目团队里树立了一种良好绩效意识，即首先项目团队的绩效将有力提升企业绩效，然后包括项目经理在内的项目成员的劳动回报、成长发展与项目绩效紧密挂钩。

在指标构建与评价过程中也发现一些问题。比如，项目进度指标评价采用净值法，成本控制指标采用人工费率法，这两种方法对绩效信息的质量和数据采集手段要求较高，需要企业强有力的财务系统的支持。总的来看，M项目的实施是比较成功的，不仅为A公司其他项目的绩效管理树立了典范，也为项目的二期工程奠定了坚实基础。

三、A公司项目经理绩效考核的启示

1．设计项目经理绩效指标时，应当把项目绩效指标和企业绩效指标结合，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查，充分考虑项目成功的产品与管理因素，保证指标因果关联、全面、客观。项目经理绩效从绩效的层次上看，介于企业与员工之间，因此，项目经理的绩效指标应能体现公司的战略意图并对公司层的绩效目标起到驱动作用。同时，项目经理绩效指标还应发挥承上启下的作用，即项目经理绩效指标是制定项目组成员绩效计划与指标的重要依据。

项目管理是一种有别于传统职能式的管理方式，项目型企业应当把握住项目管理的一些主要特征。比如，不同的项目生命周期阶段具有不同的管理侧重点；项目二维的矩阵组织结构，强调项目管理过程中必需重视团队建设；项目必须在有限的时间、资金、技术手段及人力资源的约束下实现项目成果等。掌握这些特征能够更好地把握项目成功的关键因素。

2．软件项目绩效管理是一种知识管理，在把握知识员工基本特性基础上来设计项目绩效评价机制，更有利于对知识员工的激励。有研究者把知识员工的特性归纳为高自主性、高成就性、易流动性、工作过程难以观察和监督等，为了增强对知识员工绩效评价的信度，可以选择多个评价主体，如A公司所采取的360度考核，由上级、下级、同级乃至客户直接参与评价；为了增强绩效衡量的公正性，不仅要重视结果的评价还要重视过程的评价，如A公司采取了项目季度评价与结项评价相结合的办法；为了真正激发知识员工的积极性与潜能，激励方式的多元化非常重要，应敢于突破传统的事后奖惩范式，实行事前、事中、事后全程激励，强调使命感、长期物质回报、个人发展、精神鼓励等因素对知识型员工长期的组合激励作用。

3．软件项目是一个复杂性智力劳动过程，要想使得项目的绩效评价落到实处，应当把过程控制与绩效沟通有机结合。A公司在项目绩效监控过程中的做法行之有效，那就是建立项目各个阶段的状态监控报告，对原始数据资料进行统计并建立起配套的流程与制度作为保障；另外，通过建设信息化管理平台来实现项目过程中的信息积累与共享也是A公司项目绩效跟踪与评价得以顺利开展的重要基石。需要注意的是，项目状态报告及信息化管理平台不仅是一种控制手段，也是一种双向交流与沟通的重要渠道，项目成员可以通过这一渠道充分反映遇到的困难、问题以及建议；项目管理者在利用这些手段进行控制的同时，还必须重视“人性化”的沟通，通过全方位“人性化”沟通树立一种人本管理文化，确保考核的民主、开放，并激发项目经理强烈的参与意识和团队领导力。

4．项目绩效管理是一个动态的管理过程，需要在过程中不断调适与优化，并合理运用成功经验。项目过程中有许多难以预料的情况发生，有些甚至是不可控因素，比如客户需求的变更，这就要求项目管理者积极应对各种变化，相应调整当初的绩效指标甚至是评价方案，以适应最新的情况。另外，不同的项

目，都面临着各自的项目环境及不同的管理侧重点，需要企业及时总结成功项目的绩效评价思路、可供推广的评价指标及操作经验，因地制宜地对待不同的项目绩效评价。比如，A公司将项目绩效目标确定为“项目产品成功”与“项目管理绩效”两大类，并分解为“项目产品品质”、“为客户创造价值”、“项目管理效率”、“项目风险控制”、“项目团队建设”等一级指标，本文认为这些指标比较恰当地反映了项目共性化的绩效领域。

项目经理绩效考核办法

项目经理绩效考核办法 一、公司给予项目部的条件 提供劳务、材料、设备、资金、交通工具、劳保用品、办公机具等前期必要生产生活所用设施或资金。 二、项目经理的权限与责任 公司实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在公司确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。 （一）权限 1、经公司法定代表人授权，有权以公司法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 2、根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 3、任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 4、有权根据工程需要和财务预算，在公司财务制范围内合理安排和使用资金。 5、对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。

6、企业法定代表人授予的其他管理权力。 （二）责任 1、认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 2、风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 3、根据相关规定，缴纳相关费用。 4、认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。 5、做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。 6、团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。 7、按照公司工程部及财务部制定的项目部工资总额指标，控制项目部的工资总额。 8、加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目经营部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。 9、根据现场实际情况制定现场管理制度，并上报公司审核，审核通过后要严格按照制度管理。 10、其他需要规定的事项。

研发项目经理绩效考核表.doc

姓名 表日期年 考核指标 市场调研报告 研发项目计划书能 力 指研发项目数量标 85% 研发进度研发项目经理考核评分表 部门岗位填 月日 权 得指标要求评分规则重 分 完成目标值 10 分 每月 22 号前按要求提交市 按时提交，采信率在 80%以上10% 场调研报告，采信率达到 90%以上 5 分 延时提交或不予采信得0 分 两项都符合要求10 分项目合理性可行性95% 10% 只有一项符合要求 5 分计划书提交及时性98% 都不符合要求分 新成果、新工艺顺利推出，每月至少一项新成果、新工 10% 产生效果 10 分 艺推出 无推出 0 分 提前或超额完成研发任务 10 分 能够积极认真的组织研发团 按计划完成任务10% 队，实际研发进度不低于计 5 分 划进度 未完成计划任务 0 分 成果的技术指标20%不低于国内领先水平达到国际领先水平

20 分 达到国内领先水平 10 分 未达到国内领先水平 0 分 完成目标值 20 分 研发成果转化效科研成果成功应用，收益率 20% 增加 5%以上 10 分果增加 10% 0 分 没有变化甚至降低 完成目标值 10 分 研发成本控制在预算以内，控制在预算内，但无节约 5 研发成本控制10% 并节约 10% 分 超预算0 分 10%培养1名研发项目经理达标10 分 研发人员培养 未达标0 分 1级：等候指示 2级：询问有何工作可给分 态 1 级 4 分 配 度 3 2 级 8 分级：提出建议，然后再作 指主动性20% 3 级 12 分 有关行动 标 4 级 16 分 4 级：行动，但例外情况下 15% 5 级 20 分 征求意见 5级：单独行动，定时汇报

最新项目经理绩效考核表

项目经理岗位月绩效考核表版本：

考核说明 病理复习题(组织的损伤) （一）概念和名词

1. 适应（adaptation） 2. 萎缩（atropy） 3. 肥大（hypertrophy） 4. 增生（hyperplasia） 5. 化生（metaplasia） 6. 损伤（injury） 7. 变性（degeneration） 8. 虎斑心 9. 机化（organization） 10. 坏死（necrosis） 11. 凝固性坏死（coagulative necrosis） 12. 干酪样坏死（caseous necrosis） 13. 坏疽（gangrene） 14. 液化性坏死（liquefactive necrosis） 15. 瘘管（fistula） 16. 窦道（sinus） 17. 糜烂（erosion） 18. 溃疡（ulcer） 19. 空洞（cavity） 20. 凋亡（apoptosis） 21. 脂肪变（fatty change） 22. 脂肪肝 23. 纤维素样坏死（fibrinoid necrosis） 24. 包裹（encapisulation） 25. 干性坏疽（dry gangrene） 26. 湿性坏疽（moist gangrene） 27. 气性坏疽（gas gangrene） （二）填空题 1. 适应在形态上一般表现为（）、（）、（）、（）。损伤主要有 （）和（）两种。 2. 病理性萎缩主要包括（）、（）、（）、（）和（）等五种类型。肥大主要有（）和（）两种。 3. 增生是（）的结果，通常受到（）和（）的调控。 4. 增生是指（），肥大是指（），两者可（），也可（）。 5. 化生是指（），常见的类型有（）、（）和（）。 6. 细胞损伤的机制主要有（）、（）、（）、（）、（）和（）等几方面。 7. 受损伤细胞首先呈现（）变化，继而出现（）和（）变化，然后再出现（）和（）可见的形态学变化。 8. 细胞水肿或称（），系因（）受损（）生成减少、细胞膜（）功能障碍而导致（）内（）和（）

项目经理绩效考核办法

项目经理绩效考核办法 一、公司给予项目经营部的条件 提供劳务、材料、设备、资金、交通工具、劳保用品、办公机具等前期必要生产生活所用设施及资金。 二、项目经理的权限与责任 公司实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在公司确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。 （一）权限 1、经公司法定代表人授权，有权以公司法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 2、根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 3、任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 4、有权根据工程需要和财务预算，在公司财务制范围内合理安排和使用资金。

5、对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。 6、企业法定代表人授予的其他管理权力。 （二）责任 1、认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 2、风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 3、根据相关规定，缴纳相关费用。 4、认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。 5、做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。 6、团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。 7、按照公司工程部及财务部制定的项目部工资总额指标，控制项目部的工资总额。 8、加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目经营部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。 9、根据现场实际情况制定现场管理制度，并上报公司审核，审核通过后要严格按照制度管理。

软件项目经理绩效考核指标设计与评价报告

软件项目经理绩效考核指标设计与评价报告

【内容摘要】项目经理对于项目成败具有举足轻重的影响，项目经理绩效对项目型企业的绩效贡献重大，如何设计项目经理绩效指标及评价是企业绩效管理的重要内容与管理难点。本文阐述了A信息系统公司M软件项目经理绩效指标设计及评价的实践过程，并总结了实践的效果与启示，希望能给软件等项目型企业的绩效管理提供借鉴。 【关键词】软件项目经理，绩效指标，设计，考核 A集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。 A信息系统有限公司（简称A公司）是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT 服务、系统集成等专业服务．并被国内外合．作伙伴授予“2002至2003年度IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003年度趋势科技企业安全供应商”及“2003年度SYBASE授权合作伙伴”等称号。 2000-2003年，A公司年营业收入平均增幅超过100%，且占据集团总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。 A公司良好业绩的取得，一个重要的原因就是打破以往单纯以项目财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行项目经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”项目（简称M项目）经理绩效评价正是基于上述背景展开的。 一、A公司项目经理绩效指标设计实践 1.项目经理绩效管理定位 首先，公司高层充分认识到项目绩效对项目型企业绩效的重大贡献，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查。公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门（项目）层绩效、员工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业（经营者），部门、项目（经理），员工。为了保证项目团队能够对环境的变化和项目的需求做出快速反应，为了促使项目经理拥有对资源的最大控制权，A公司的项目采取了矩阵式组织结构。项目组虽是临时性团队，但项目经理的绩效指标不仅要反映项目绩效，还应体现公司的战略意图与绩效，并能够分解传递至项目组成员。因此，项目经理绩效管理发挥着承上启下的管理效能，是联系企业绩效与员工绩效的重要管理纽带；通过对项目团队领军人物——项目经理的绩效管理，激发他的团队领导力，进而带动项目组同舟共济地去实现团队目标与团队绩效。 2．企业绩效目标与项目绩效目标的因果关联 卡普兰和诺顿于1992年提出了BSC(平衡计分卡)，采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅衡量过去业绩的财务指标的不足，其目标和指标来源于企业的愿景和战略，从四个层面考察企业业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。在年度计划中，A公司根据集团战略制定了自身的发展战略，并按照平衡计分卡的思想设计了一套企业层的绩效指标。软件开发是公司的主营业务，软件项目的绩效直接影响企业的绩效，项目绩

项目管理过程标准及绩效考核

项目管理过程标准及绩效考核 时间： 2018/05/02 拟稿：杨胜灵 1编写目的 为了提供更好的产品与服务；为了更好、更快、更经济地交付产品与服务，同时规范项 目过程管理，严格落实项目实施质量与进度，确保按计划完成项目验收与交付，特编制此项目过程控制标准及操作规范。 本制度参考软件工程相关流程规范、项目管理规范以及CMMI-Dev模型，根据企业的 实际情况，从项目团队的成立、过程管理规范、项目达标规范到绩效考核均进行了基础定义； 作为项目实施、过程管理以及绩效评价的依据。 本项目管理制度规范适用于项目履行、研发、测试、美工及Web 前端工作人员以及所 有项目干系人。 自主研发类项目管理工作也适用此标准。 2.项目团队组成 2.1项目团队角色职责 1)项目实施负责人 (项目经理 ) 项目经理作为与客户对接的第一责任人，需要对客户需求、项目进度、项目质量、客户 满意度、项目成本、项目回款、公司形象维护承担责任；同时负责项目全过程管理跟踪。 1.负责项目需求与客户的对接； 2.负责项目小组的组建； 3.负责形成项目需求文档，并提交项目技术负责人对接审核； 4.负责项目组长审核通过的需求与客户的对接，原则上，要求客户对需求文档进行签 字确认； 5.负责项目实施计划的制定；并负责该计划与项目负责人的协调、落实； 6.负责协调项目组与客户的需求沟通； 7.负责协调项目组所需项目资料的落实； 8.负责项目验收的组织与实施； 9.负责项目里程碑报告，并及时公开至项目小组及公司相关部门、领导； 10.负责项目进度的保障，确保项目如期交付； 11.负责项目实施计划的管控，并及时处理突发情况； 12.负责客户满意度的提升与维护；

项目经理绩效评估方案【可编辑版】

项目经理绩效评估方案 项目经理绩效评估方案 一、绩效评估的目标 1.全面评估送电设计项目管理成效： 送电项目经理制实行一年以来已完成各阶段设计项目110余项，尚在进行中的各阶段工程设计项目55项。因此目前有必要根据我院设计项目管理规定（试行）中的有关绩效评估要求，对已完成项目及相关项目组成员进行评价，并以此对项目经理制试行的效果及各项目经理业绩作出一个比较客观和全面的描述，为下一步工作提供决策基础； 修订及完善相关项目管理规定： 一年的项目经理制试行在设计业绩和项目管理方面取得了比较大的成绩，送电室员工的积极性得到充分发挥。根据统计数据预计201X 年的项目完成数将比去年同期净增20％左右，按期完成率达到78％，超过全院平均水平；同时项目经理制的实施为我院项目管理方式改变开创了新河，积累了经验。当然在试行的过程种也暴露出了一些诸如人力资源不能合理分配、技术质量标准不统 一、奖金分配过程欠规范等不足之处。这次绩效评估的过程就是一次项目管理各层次间沟通、意见收集和分析的过程，生产管理部门将通过掌握的信息，在充分肯定成绩和揭示不足的基础上进一步修订和完善已有的项目管理规定； 3.初步建立起一套可操作、较合理的项目评估机制。 二、绩效评估的主要步骤

1.界定项目经理在设计产值、进度管理、质量控制、技术工艺改进及业主评价方面的工作标准； 通过自我评价、项目组成员评价及公司评估小组评价将项目经理的实际业绩与工作标准进行对比评价。同时对项目经理奖金分配情况进行检查； 3.通过召开项目经理座谈会、送电室员工座谈会和领导面谈等形式将评估结果反馈给项目经理； 4.修订公司项目管理办法、重新定义项目经理职责及上岗条件、调整项目经理薪酬结构、选聘新项目经理（如原项目经理评估结果不合格）。 三、项目评估小组的组成项目评估小组主要由总工室、人力资源部、工程技术部、市场部、送电室主任工程师组成。 四、评估内容及规则 1.项目总体评估内容及规则考核因素（参考合同或设计计划大纲）因素评分（共计50分）A（9以上）B（8～9）C（6～8）D（6以下）进度管理（工程技术部提供数据材料）50％项目提前进度完成20％项目提前完成按进度完成未按进度完成质量控制（职能室提供数据材料）质量超过合同或公司要求，几乎没有返工现象质量超过合同或公司要求，很少项目有返工现象大部分项目质量达到合同或公司要求大部分项目质量未达到合同或公司要求技术工艺改进（总工室提供意见）设计内容或设计方法中有突破性技术革新设计内容中含较大技术革新，电算化设计应用普遍设计内容局部有创新，能应用电算化设计方法常规设计内容，套用设计为主业主评价（市场部提供材料）业主评价优秀业主评价良好业主评价一般业主评价差产值完成情况（市

项目经理绩效考核办法

项目经理绩效考核办法 项目经理被房地产企业正式聘任后，企业将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。 一、企业给予项目经营部的条件 除企业有关规定外，在下列方面企业将为其提供如下条件。 1(劳务:_______________________________________________ 2(材料:_______________________________________________ 3(设备:_______________________________________________ 4(资金:_______________________________________________ 5(其他:_______________________________________________ 二、项目经理的权限与责任 本企业实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在企业确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管企业分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。

1(权限 (1)经企业法定代表人授权，有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 (2)根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 (3)对工程项目具有经营决策权。 (4)任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 (5)有权根据工程需要和财务预算，合理安排和使用资金。 (6)按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。 (7)企业法定代表人授予的其他管理权力。 2(责任 (1)认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 (2)风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 (3)根据相关规定，缴纳相关费用。

项目经理绩效考核表

项目经理绩效考核表 一、考核方法 项目经理的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方法结 合进行。项目技术员的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、 工程进度、材料管理、技术管理；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件。 对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。加 减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度 的加分和减分。 二、考核量表 1、基本绩效考核指标（总分20分） 考核项目考核内容和方式标准分考核者 工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积 极每次扣1分，下不保底。 2 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现 象，扣1分，下不保底。 2 遵守纪律是否能严格遵守《项目管理手册》。每违反一次，扣0.5分。 2 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言 行，每次扣1分，下不保底。 2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生， 除第一次外，每次扣1分，下不保底。 2 工作协调协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行。 由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底 2 协调对外对的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶 劣影响，每次扣2分，下不保底。 2 绩效考核负责公司对项目部绩效考核管理制度的执行，按时完成项目部的 绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分；未执行绩 效考核制度或执行不力，每次扣4分，下不保底。 4 执行制度执行公司管理制度，制定、完善项目部的各项管理制度并监督执 行。执行制度原则性错误，每次扣3分；制度执行不力，每次扣 1分，下不保底。 3 工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。 事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。 2 领导项目部全体工作人员团结一致，积极有效工作。项目部工作 2

项目经理职责及绩效考核标准

项目经理职责及绩效考核标准 项目经理定义 受公司或组织委派，执行项目管理工作，实现项目目标的人。参与项目启动、规划、执行、监控、收尾各个阶段的组织管理工作，并对项目本身承担总的管理责任。 项目经理责任 项目经理负责项目的全面工作，在得到管理层正式授权之后即可开始履行职责，到项目结束时终止。项目经理对项目承担主要管理责任。项目经理负责评估项目绩效。（团队成员绩效由该成员直属部门领导负责）。项目经理向项目发起人和公司管理层汇报。项目的立项、取消决议由项目发起人决定，项目经理必须就项目中的状况及时真实地汇报。 项目经理主要承担的是项目管理职责，在项目的不同阶段进行相应的工作。原则上不建议项目经理参与项目具体执行开发工作（如编码工作）。如无法避免，则需要事先就具体开发工作量和管理工作量之间进行评估、比较，确保所有工作均能正常进行，不收影响方可，并需要征得项目发起人和公司决策层的批准。

启动阶段 项目决定立项，确定项目经理后，项目经理应尽早参与到项目的启动工作中来，协助项目发起人确立项目的具体规划，获得组织授权。初步了解项目需求，尽量全面识别、明晰、了解项目相关干系人。 规划阶段 组建项目管理团队； 收集项目需求，定义范围，创建工作分解结构； 定义项目活动及活动排序，估算资源需求及活动持续时间，指定进度计划； 估算成本、指定初步预算； 规划质量； 制定人力资源计划；

规划沟通； 规划风险、识别风险、风险分析、规划风险应对； 规划采购； 上述规划汇总为项目管理计划；最后召开项目启动会议 执行阶段 指导与管理项目执行； 组建、建设、管理项目开发执行团队； 根据项目需求和进度计划定义具体的技术开发计划；发布项目信息、管理干系人期望； 实施质量保证；

项目经理绩效考核办法

项目经理绩效考核办法 项目经理绩效考核办法 项目经理被房地产企业正式聘任后，企业将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。 一、企业给予项目经营部的条件 除企业有关规定外，在下列方面企业将为其提供如下条件。 1．劳务：_______________________________________________ 2．材料：_______________________________________________ 3．设备：_______________________________________________ 4．资金：_______________________________________________ 5．其他：_______________________________________________ 二、项目经理的权限与责任 本企业实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在企业确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管企业分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。 1．权限 （1）经企业法定代表人授权，有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 （2）根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 （3）对工程项目具有经营决策权。 （4）任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 （5）有权根据工程需要和财务预算，合理安排和使用资金。 （6）按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。 （7）企业法定代表人授予的其他管理权力。 2．责任 （1）认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 （2）风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。

项目经理绩效考核细则

项目经理绩效考核细则 1考核目的及范围 为了规范项目管理服务工作，合理评估项目经理工作业绩，建立内部竞争机制，不断提高工程服务品质。 2考核对象 各项目经理。 3考核标准 3.1项目经理绩效考核标准分为管理处服务质量考核标准和项目经理职业化考核标准。 3.2管理处服务质量考核标准为《物业服务质量日常检查考核标准》，项目经理职业化考核标准为《项目经理履职考核标准》。 4考核办法 4.1.每月为一个考核周期。 4.2品质部按照《物业服务质量日常检查考核标准》的要求，每月对各个项目管理处进行一次质量检查。月末汇总检查得分情况，作为评价管理处服务质量的标准。 4.3品质部和物管部按照《项目经理履职考核标准》，每月对各管理处项目经理的工作完成情况进行考核评分，月末汇总检查得分情况。 4.4每月最终考核得分计算方式：每月考核得分=《物业服务质量日常检查考核标准》得分合计×60%+《项目经理履职考核标准》得分合计。 4.5考核评分共分为五个等级：优秀(100分)，优良(90---99分)，良好(80---89分)，合格(70---79分)，不合格(70分以下) 4.6奖惩具体办法：以每月考核等级作为月度、年度奖金的发放依据和升、降级依据。 4.6.1优秀(100分)，连续三次以上或者全年累计六次以上，给予年度特别奖励和晋级。 4.6.2等级优良（90---99分）以上，全额发放月度奖金。

4.6.3等级良好(80---89分)，则以95%为月度奖金的起发标准，每下降一分，则扣发标准递增1%。（如：89分发放95%奖金，88分发放94%奖金，以此类推）4.6.4等级合格(70---79分)，则以80%为月度奖金的起发标准，每下降一分，则扣发标准递增2%。（如：79分发放80%奖金，78分发放78%奖金，以此类推）4.6.5等级不合格(70分以下)，直接扣发50%月度奖金。不合格连续两次或年度累计三次以上，给予处罚和降级。 4.7每月考核结果由品质部汇总报公司分管领导审核后，交由人力资源部划拨奖金，同时品质部在项目经理月会上通报考核结果。 4.8对重大失误、重大投诉以及安全事故的处理，由分管领导、人力资源部汇总处理意见报总经理审批后，酌情对责任人予以处罚。 5考核纪律 5.1项目经理应积极支持和配合考核部门或考核人员的工作，凡阻碍或破坏考核工作者，公司将给予严肃处理。 5.2在考核中任何人不得弄虚作假或打击报复，凡有上述行为者，公司将严肃处理。 5.3考核人员在考核中应认真负责，遵循“严格，公正”的考核原则。 6其他 6.1对考核结果有疑问或异议的，可以向考核部门或者上级领导提出。 6.2公司考核标准由品质部每季度组织一次修改完善，并报公司领导批准后执行，任何人无权中途更改。 6.3本方案解释权属公司品质部。 7本方案附件 附件1：《物业服务质量日常检查考核标准》 附件2：《项目经理履职考核标准》 附件3：《项目经理绩效考核表》 品质部 二00八年十一月十八日

项目经理绩效考核

项目经理绩效考核 评价指标（大 项） 评价指标（小项）评价要求小项分自评分考核分 工作业绩进度控制项目部未制定进度计划每次扣10分，制定计划未及时上报、下达，每次扣5分。 项目部未完成月进度计划，由于项目部管理原因每拖延1天，扣2分，其他原因酌情扣分。 项目部完成月进度计划，每提前1天，加1分。 进度计划制定不合理，每次扣5分。 20 工作业绩质量控制项目部未执行质量管理制度或未严格执行，每项扣5分。 每发生一起重大质量事故本项不得分，较大质量问题每次扣10分，一般质量问题每次扣5分 技术方案针对性不强，质量保证措施不得力，每处扣5分。 20 工作业绩成本控制项目部未执行成本管理，导致成本增加，每次扣5分。 项目部未按时将月完成产值、月度成本上报公司，每次扣3分。 项目部对部门费用报销把控不严格，每次扣3份。 10 工作能力安全管理未执行安全管理各项制度，安全教育、安全检查、安全交底制度未严格执行，每项扣10分。 每发生一起安全事故扣30分，较大安全事故扣60分，重大人员伤亡事故本月绩效全部扣除。 安全技术措施针对性不强，存在隐患，每处扣5分。 安全防护措施不得力、安全用品不合格，每处扣10分。 发现安全隐患问题未采取有效措施整改，每次扣10分。 15 工作能力协调沟通管理因协调调问题，导致项目进度未完成、质量未达标，每次扣5分。 因沟通不到位，导致团队协作问题、内部协调问题的，每次扣5分。 15 工作能力执行力公司领导交代的工作任务不响应、未完成、未汇报，每次扣5分。 甲方项目经理安排的工作任务未响应、未完成、未汇报、每次扣5分。 部门内部需协调解决的问题未响应、未解决、未回复、未汇报，每次扣5分。 10 工作能力管理能力能根据本单位工作实际需要，积极开展各项管理工作培训与指导及人才培养，根据实际效果加分，反之减分。 能根据本单位实际管理工作需要，不断完善内部管理制度与工作流程，切实改善各项工作的， 每次加5分。 无管理意识、团队项目管理相关知识淡薄，无凝聚力、无团体意识，扣5分。 未能将团队人员所长发挥，未有效分配工作、权利及责任的，每次扣3分。 5 工作能力合同管理是否准时做项目立项、签订、登记合同、并跟进项目整体进度及付款进度。 3 工作态度工作态度3 工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤奋程度、责任心、事业心等。 2

项目经理绩效考核办法

项目经理绩效考核办法 【项目经理绩效考核办法(一)】 本公司实行“内企业家”式的项目管理模式，项目被正式立项后，公司将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。 所谓“内企业家”式项目管理模式，即各项目经理相当于一个内部企业的负责人，具有相对独立的自主权，项目经理统管项目的人、财、物各类资源，与公司公担风险，共享项目创造的效益。为此， 特制定本《项目经理绩效考核办法》，从发布之日起执行。 一、公司给予项目经理的条件 公司研发人员可向公司提交立项建议书，对项目目标，投入资源需求、所需待遇、创造价值量等指标进行科学的、清晰的描述。立 项建议书通过公司评审，立项申请人即成为项目经理，公司按评审 通过的立项建议书为项目团队提供所需条件，包括：人员、材料、 设备、资金等。 由公司指定立项的按公司相关规定办理。项目经理的考核仍然按照本办法执行。 为控制项目进展，确保项目按照计划完成，在《项目管理目标责任书》中须详细说明项目实施计划，详细列明项目各阶段的时间、 人员安排和费用预算等指标。公司根据《项目管理目标责任书》对 项目经理进行考核。 二、项目经理的薪酬发放 项目经理的月收入模式为：“保底工资(40%月薪)+绩效工资(60%月薪)+奖罚额”。企业绩效考核管理办法其中，绩效工资作为项目 风险金暂扣抵押，待项目完成时根据考核结果发放。 三、项目经理的权限与责任

项目经理须按照评审通过后的立项建议书中的约定，负责项目的组织及实施，须充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况 及时沟通、 汇报，确保项目保质保量按时完成。 1.权限 (1)项目经理具有相对独立的自主权，统管项目所需的人、财、 物各类资源。 (2)项目经理需要对项目进展、费用预算、人员等进行管控，并 对结果负责。 (3)任用、考核项目团队成员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 (4)公司法定代表人授予的其他管理权力。 2.责任 (1)认真履行与公司签订的《项目管理目标责任书》，实现项目 工期、质量、经济效益等责任目标。 (2)风险管理，对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定 应对方案。 (3)认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和 不定期地开展项目进展分析，努力提高项目的经济效益。 (4)团队组织管理，进一步明确项目团队成员的岗位职责和任职 标准，建立精干、高效的项目团队，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。 (5)按照《项目管理目标责任书》的指标，控制项目的成本。 (6)其他双方约定的事项。 四、考核的主要内容 1.项目完成时的关键绩效指标

项目经理绩效考核指标

项目经理绩效考核指标 工程项目某工程项目经理 ### 工程内容实际工期 合同金额绩效比例实际所得工程人工费 考核施工总分工作内容具体要求形成文件评分指标阶段 /100分 工程进场前与市场部门协作～将 现场勘察勘察结果形成文字记录～为图纸现场勘察记录 3分 会审及工程报价提供依据前期技 术支持内部:与技术、造价等部门沟通～外部:与建设、监理、设计图纸会审图纸会审记录 3分单位沟通～并负责形成文字性记 录 工程进场编制施工计划,包括施工计划施技术人、机、料、进度等;要求切实施工组织设计 3分组编制水平施工过可行有操作性 程中技技术交底交底内容进入竣工资料技术交底 3分术指导日常技术支持工作必须在施工日技术支持 5分志中得到反映。 工程施工完毕后～向公司递交完 工程调试工报告～并对所负责安排工程进调试记录 5分竣工验行调试～并且确认调试记录。收阶段组织并对竣工图编制质量负责～竣工图编制竣工图 3分在维保期内检验其编制质量。 对项目部施工质量负责～监理、 建设单位进行质量检查～通报有 不合格项一次绩效扣1分,获好 评一次绩效加1分。,如项目经

理针对不合格质量点向施工队下施工 发了书面通知但施工队拒不整改过程质量管理质量检查记录 10分 项目经理已向工程部反映的免于中 处罚, 质量公司根据内部质量管理办法进行 质量检查～每发现一项不合 格～扣1分, 按分项工程所占比例计算,根据 竣工验工程检测报告每一分项工程否定检测验收检测报告 10分收阶段项发生一项或非否定项超过三项 不合格～此项不得分 对项目部施工安全负责～监理、 建设单位进行安全检查～通报有 不合格项一次绩效扣1分,获好 评一次绩效加1分。,如项目经5分理针对不合格安全点向施工队下 发了书面通知但施工队拒不整改施工过安全安全管理安全检查记录项目经理已向工程部反映的免于程中 处罚, 公司根据内部安全管理办法进行 质量检查～每发现一项不合5分 格～扣1分, 工程进场之前根据图纸、现场情 审核材料、况～结合公司预算部出具的材料进场前材料设备清单 5分设备用量设备总清单～审核材料、设备用 量

项目经理绩效考核方案

项目经理绩效考核方案 1项目经理绩效考核 一. 考核方法项目经理的主要绩效考核指标以关键绩效指标 考核和关键事件考核两种方式结合进行。项目经理的关键绩效指 标主要有：安全生产.质量控制.文明施工.工程进度.材料使用.成本控制.资金回收；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生 采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻.中.重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。 二. 考核量表 1.基本绩效考核指标（总分30 分）考核项目考核内容和方式标准分考核者主动性：对职责范围内的事是否主动积极完 成。不主动.不积极每次扣1 分，下不保底。 2工作态度责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1 分，下不保底。 2遵守纪律是否能严格遵守公司《劳动记律管理制度》。每违反一次，扣0.5 分。 2思想觉悟状况.工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1 分，下不保底。 2业务素养专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1 分，下不保底。

2协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1 分，下不保底3工作协调协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2 分，下不保底。 3绩效考核负责公司对项目部绩效考核管理制度的执行，按时完成项目部的绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1 分；未执行绩效考核制度或执行不力，每次扣4 分，下不保底。4执行制度执行公司管理制度，制定.完善项目部的各项管理制度并监督执行。执行制度原则性错误，每次扣3 分；制度执行不力，每次扣1 分，下不保底。6协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。事务完成不积极.不主动，每次扣1 分，下不保底。 2工作配合领导项目部全体工作人员团结一致，积极有效工作。项目部工作人员互相推诿.工作不力，每次扣1 分，下不保底。 222.关键绩效考核指标考核项目考核内容和方式标准分考核者安全生产项目部未执行安全管理各项制度，安全教育.安全检查.安全交底制度未严格执行，每项扣5 分，下不保底。每发生一起安全事故扣1 分，较大安全事故扣5 分，重大人员伤亡事故本项不得分。安全技术措施针对性不强，存在隐患，每处扣3 分。安全防护措施不得力.安全用品不合格，每处扣5 分，下不保底。发现安全隐患问题4 小时内未采取有效措施整改，每次扣5 分。

项目经理绩效考核细则

项目经理绩效考核细则 绩效考核是为了调动员工工作的积极性，下面为大家精心搜集了一篇“项目经理绩效考核细则”，欢迎大家参考借鉴，希望可以帮助到大家! 本公司实行“内企业家”式的项目管理模式，项目被正式立项后，公司将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。 所谓“内企业家”式项目管理模式，即各项目经理相当于一个内部企业的负责人，具有相对独立的自主权，项目经理统管项目的人、财、物各类资源，与公司公担风险，共享项目创造的效益。为此，特制定本《项目经理绩效考核办法》，从发布之日起执行。 一、公司给予项目经理的条件 公司研发人员可向公司提交立项建议书，对项目目标，投入资源需求、所需待遇、创造价值量等指标进行科学的、清晰的描述。立项建议书通过公司评审，立项申请人即成为项目经理，公司按评审通过的立项建议书为项目团队提供所需条件，包括：人员、材料、设备、资金等。 由公司指定立项的按公司相关规定办理。项目经理的考核仍然按照本办法执行。 为控制项目进展，确保项目按照计划完成，在《项目管理目标责任书》中须详细说明项目实施计划，详细列明项目各阶段的时间、人员安排和费用预算等指标。公司根据《项目管理目标责任书》对项目经理进行考核。 二、项目经理的薪酬发放 项目经理的月收入模式为：“保底工资(40%月薪)+绩效工资(60%月薪)+奖罚额”。企业绩效考核管理办法其中，绩效工资作为项目风险金暂扣抵押，待项目完成时根据考核结果发放。 三、项目经理的权限与责任 项目经理须按照评审通过后的立项建议书中的约定，负责项目的组织及实施，须充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况及时沟通、 汇报，确保项目保质保量按时完成。 1.权限 (1)项目经理具有相对独立的自主权，统管项目所需的人、财、物各类资源。

项目经理绩效考核指标设计与评价

项目经理绩效考核指标设计与评价 A集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。A信息系统有限公司（简称A公司）是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT服务、系统集成等专业服务．并被国内外合．作伙伴授予“200 2至2003年度IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003年度趋势科技企业安全供应商”及“2003年度SYBASE授权合作伙伴”等称号。2000-2003年，A公司年营业收入平均增幅超过100%，且占据集团总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。A公司良好业绩的取得，一个重要的原因就是打破以往单纯以项目财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行项目经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”项目（简称M项目）经理绩效评价正是基于上述背景展开的。 一、A公司项目经理绩效指标设计实践 1.项目经理绩效管理定位 首先，公司高层充分认识到项目绩效对项目型企业绩效的重大贡献，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查。公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门（项目）层绩效、员工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业（经营者），部门、项目（经理），员工。为了保证项目团队能够对环境的变化和项目的需求做出快速反应，为了促使项目经理拥有对资源的最大控制权，A公司的项目采取了矩阵式组织结构。项目组虽是临时性团队，但项目经理的绩效指标不仅要反映项目绩效，还应体现公司的战略意图与绩效，并能够分解传递至项目组成员。因此，项目经理绩效管理发挥着承上启下的管理效能，是联系企业绩效与员工绩效的重要管理纽带；通过对项目团队领军人物——项目经理的绩效管理，激发他的团队领导力，进而带动项目组同舟共济地去实现团队目标与团队绩效。

项目经理绩效考核制度模板

项目经理绩效考核 制度

项目经理绩效考核制度 一、考核方法 项目经理的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事 件考核两种方式结合进行。项目经理的关键绩效指标主要有: 安全 生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控 制、资金回收; 关键事件包括两类事件: 积极事件和消极事件。对 积极事件的发生采取额外加分的形式, 对消极事件的发生采取减分 的形式。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三 个等级, 分别予以不同程度的加分和减分。 二、考核量表 1、基本绩效考核指标( 总分30分) 考核项目考核内容和方式标准分考核者 工作态度主动性: 对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不 积极每次扣1分, 下不保底。 2 责任心: 是否能勇于承担责任, 工作不推诿。每发生一次推诿 现象, 扣1分, 下不保底。 2 遵守纪律是否能严格遵守公司《劳动记律管理制度》。每违反一次, 扣0.5分。 2 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨, 诚恳敬业。有不负责任 的言行, 每次扣1分, 下不保底。 2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发 生, 除第一次外, 每次扣1分, 下不保底。 2 工作协调协调公司与项目部内部事务, 确保项目部各项工作顺利进 行。由于协调不到位影响到工作进程, 每次扣1分, 下不保底 3

协调对外的关系时采取的措施不得力, 造成工程停工或其它 恶劣影响, 每次扣2分, 下不保底。 3 绩效考核负责公司对项目部绩效考核管理制度的执行, 按时完成项目 部的绩效考核。绩效考核完成不及时, 每延期一天扣1分; 未 执行绩效考核制度或执行不力, 每次扣4分, 下不保底。 4 执行制度执行公司管理制度, 制定、完善项目部的各项管理制度并监 督执行。执行制度原则性错误, 每次扣3分; 制度执行不力, 每次扣1分, 下不保底。 6 工作配合协同其它部门开展工作, 按时完成上级领导交办的临时性任 务。事务完成不积极、不主动, 每次扣1分, 下不保底。 2 领导项目部全体工作人员团结一致, 积极有效工作。项目部 工作人员互相推诿、工作不力, 每次扣1分, 下不保底。 2 2、关键绩效考核指标 考核项目考核内容和方式标准分考核者 安全生产项目部未执行安全管理各项制度, 安全教育、安全检查、安 全交底制度未严格执行, 每项扣5分, 下不保底。 每发生一起安全事故扣1分, 较大安全事故扣5分, 重大人员 伤亡事故本项不得分。 安全技术措施针对性不强, 存在隐患, 每处扣3分。 安全防护措施不得力、安全用品不合格, 每处扣5分, 下不 保底。 发现安全隐患问题4小时内未采取有效措施整改, 每次扣5 分。 当月安全无事故, 加5分。 12 质量控制项目部未执行质量管理制度或未严格执行, 每项扣5分, 下不 保底。 质量得分＝当月质量合格率×标准分。 12

项目经理考核办法

项目经理考核管理办法 （XG/RZ-08-2004） 第一章总则 第一条为了全面提升公司管理水平，促使各工程项目更好地执行承包合同，完成年度计划，取得好的经济效益，确保各项指标的实 现，特制定本考核管理办法。 第二条项目经理考核由分公司组织进行，公司总部进行指导。 第三条考核的基本原则 （一）坚持实事求是原则 施工项目由于其本身的特殊性和公司承接项目的条件不同，根 据项目的实际情况，制定其控制指标，以先进、合理、实用可 行的原则，履行好承包合同。 （二）以工程项目为考核对象原则 凡进入项目的人、才、物以及发生的一切生产经营活动，不论 是自营自建，还是公司外施工队伍外包，都纳入工程项目整体 考核，其责任人是项目经理。 （三）以工程承包合同为依据原则 公司下达到工程项目的经济技术考核指标是按承包合同的要求 来制定的，并作为对项目经理考核的责任目标。项目经理应对 执行合同的全过程负责，工程竣工后应进行承包经营效益审计。（四）效益优先和责、权、利相统一原则 公司对项目的考核重点放在成本控制上。实行项目经理负责制， 使其在职责、权利、利益三者结合，充分调动项目经理的积极 性，使工程项目施工在进度、质量、成本、施工、安全文明实

行强有力的管理，创建公司的品牌，从而实现公司效益最大化。（五）一次性原则 项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构，项目是一次性 的成本中心，项目经理是一次性的授权管理者，而且项目经理 部原则上只能承担一个综合工程项目（单项工程除外），项目竣 工后项目经理部自然解体。 （六）公平、公正、公开原则 考核指标要提前公示，考核后结果要公开。要让公司员工了解 考核的过程。 （七）定量考核和定性考核相结合原则 考核中不仅要考核事先设定的定量指标，同时，还要考核该项 目的整体形象。 （八）财务委派制原则 项目部的财务人员由公司委派，直属公司财务资产部管理。项 目部对外所有资金往来由公司财务资产部调配，项目经理在核 定的成本费用范围内有支配权。 第四条目标考核形式 根据所承担项目的合同工期，采取目标责任制形式考核项目经 理，即公司与项目经理签订目标责任书（包含各项考核条款）， 项目完工后进行评估考核。项目经理工资按公司确定的岗位工 资标准和日常考核结果发放,待项目合同履行完毕、经营目标考 核后，根据考核结果，进行奖励。 第五条管理目标 （一）成本目标： 指经分公司核定应由该项目部承担的目标成本，其中：现场管