工程项目分包管理存在的常见问题及对策

工程项目分包管理存在的常见问题及对策

摘要：工程项目管理向完善的专业化分包体系发展已成为大势所趋，而同时又存在着较多的问题，这些问题得不到很好的解决，将会给总包方带来诸多的风险，制约分包市场的进一步发育和完善。

关键词：工程分包管理；存在问题；解决对策

随着我国建筑市场的发育成熟，工程项目管理也发生了重大变化，专业化分包得到了长足发展――总承包方更多的是承担管理职责，而具体的施工任务越来越多地由分包商完成，分包商也愈来愈向施工专业化精细化方向发展。而在近多年分包模式的运行中，又存在着较多的问题，而这些问题得不到很好的解决，将会给总包方带来诸多的风险，制约分包市场的进一步发育和完善。现整理出工程项目在分包管理中存在的一些常见问题，并提出相应的对策。

问题一、专业化市场未有效形成，分包管理机制不健全。

目前大部分施工企业的分包专业化市场还没有完全建立，在分包单位的选择上还处于熟队伍、熟人介绍等，没有完善和严格的选择标准和制度；加之在施工过程中管理粗放，以致总包管理部分失控，使经营风险加大。

对策：建立长效管理机制，规范企业管理行为，降低经营风险，控制分包成本。首先将工程项目分包工作市场化，健全和完善公开招标的运作机制。其次制定规范有序的分包工程招投标办法和操作流程，避免在选定分包单位时出现漏洞和受人为干扰。再次严格分包工程管

理办法，建立分包工程项目管理系统。另外，完善和规范工作效能考核机制，健全对外分包结算审计制度，杜绝在分包结算中的漏洞。

问题二、分包合同条款内容不全不合理，合同管理混乱。

工程项目内容较多，尤其一些大型工程，由于规模大，单位工程较多，在专业工程分包过程中涵盖范围难以准确，形成分包合同工程内容与分包结算工程内容不一致；在签订分包合同时定价随意，形成主要经济条款不准确，分包合同的计价标准及依据与总包合同不一致；合同管理混乱，分包工程合同既无专人负责，又无合同管理台帐，导致重复计价、超拨款等现象发生；更有甚者有的工程分包合同事后补签，失去合同的客观真实性。以上管理漏洞，给总包方带来经济损失的同时，还常常引起各种纠纷，对工程项目的顺利实施形成负面影响。

对策：1、规范分包合同格式及条款。分包合同除统一制式，明确承包方式、双方的权利和义务外，还应明确分包方的主要工作内容和工程实施范围，同时还要对分包方的质量、工期以及安全生产和文明施工等方面的管理目标提出明确的要求，明确材料验收、资金拨付等流程和要求；避免责任不能界定，各方面要求落空。

2、统一分包项目的计量依据和计价原则。分包合同的计价标准及依据应与总包合同一致，便于项目计价和成本控制，同时规范分包结算审核审批程序，对照各项分包项目完成情况，避免漏项和重复计价，使计量、结算工作客观真实。

浅谈建筑工程施工项目管理

浅谈建筑工程施工项目管理 摘要：随着近些年我国城镇化改革的不断深入推进，当前我国建筑工程的种类 和数量不断提升。同时人们对于工程项目的要求也在不断提升。建筑工程施工的 开展工程建设的重要组成部分，因此开展施工项目管理对提升工程质量，保证工 程进度具有重要意义。本文将就建筑工程施工项目管理的相关情况进行研究。 关键词：建筑工程，施工，项目管理，分析研究 引言： 传统的施工项目管理由于其本身具有一定的弊端，在近些年的发展过程中已 经无法适应当前的发展环境。因此，采取各种新型项目管理措施对当前我国建筑 工程施工项目管理效果的提升具有重要意义。在近些年的发展过程中，我国已经 相继采取了各种有效的手段对相关施工醒目进行管理并取得了良好的效果。但是，不可否认依然存在一些问题有待解决。本文将从现阶段我国建筑工程施工项目管 理方面存在的问题入手，开展对这一方面的研究。 1.建筑工程施工项目管理现状及存在问题研究 1.1缺乏完善的制度落实监管制度 在近些年的发展过程中，我国相关建筑企业逐渐意识到施工项目管理对建筑 工程的重要意义并制定了相关的制度以实现项目管理效果的提高。但是，在进行 调查过程中可以明显发现，虽然项目本身已经可以有效的实现对施工项目的有效 管理，但是由于缺乏完善的监管制度，一些管理制度无法在实际工作中得到落实。在很多建筑工程中，由于缺乏有效的监管，很多制度已经流于形式，无法真正起 到作用。例如在开展施工过程中存在违规操作，建筑施工使用的建筑材料不符合 标准等。这些情况的出现在很大程度上会导致工程施工过程中的安全问题和工程 质量问题。 1.2施工人员业务素质不足 施工人员的业务能力直接影响着施工的进程和施工效果。因此，建筑企业在 开展施工见着过程中，必须加强对施工人员业务能力和素质的重视程度。在实际 的建筑施工过程中，不论是施工现场还是在施工规划过程中，都必须开展对施工 人员的调度。而较低的业务能力和专业素养往往会使得调度的效率较低，同时在 调度过程中往往会出现各种错误和问题。在实际调查过程中可以发现，当前我国 开展的建筑项目，很多由于施工人员，尤其是施工管理人员不具有相关的业务能力，因此在施工涉及和施工方案制定方面存在较多的问题。这些问题的存在可能 会直接对建筑本身造成严重影响。 1.3施工项目管理模式的科学性和合理性不足 虽然当前我国很多建筑企业在开展实际工作过程中已经充分意识到施工管理 的重要性，同时制定了相应的制度以保证施工管理效果，但是实际效果有限。造 成这种情况出现的主要原因是由于当前在开展施工项目管理的过程中，往往无法 采用较为科学合理的管理模式。由于模式科学性和合理性较差，因此就会导致工 程质量下降、工期延长。科学的施工项目管理模式对于细节问题的重视程度较高，例如宏观协调和微观的管理等。但是，当前很多企业在开展实际管理过程中，其 管理目的主要是为了提高企业的经济效益。这种管理理念使得在对工程施工管理 过程中往往将管理重点放在了对施工人员的管理方面，而对于整个工程的管理缺 乏宏观调控。虽然在短时间内实现了对工程的有效管理，保证了工程的正常进行，但是在后续工程开展过程中往往一些弊端会逐渐显现，并最终造成较为严重的损

交通部《公路工程施工分包管理办法》

各省、自治区、直辖市、新疆生产建设兵团交通厅（局、委），天津市市政公路管理局：为规范公路工程施工分包活动，加强公路建设市场监管，部组织制定了《公路工程施工分包管理办法》，现印发给你们，请遵照执行。 中华人民共和国交通运输部（章） 二〇一一年十一月二十二日 公路工程施工分包管理办法 第一章总则 第一条为规范公路工程施工分包活动，加强公路建设市场管理，保证工程质量，保障施工安全，根据《中华人民共和国公路法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》等法律、法规，结合公路工程建设实际情况，制定本办法。 第二条在中华人民共和国境内从事新建、改（扩）建的国省道公路工程施工分包活动，适用本办法。 第三条公路工程施工分包活动实行统一管理、分级负责。 第四条鼓励公路工程施工进行专业化分包，但必须依法进行。禁止承包人以劳务合作的名义进行施工分包。 第二章管理职责 第五条国务院交通运输主管部门负责制定全国公路工程施工分包管理的规章制度，对省级人民政府交通运输主管部门的公路工程施工分包活动进行指导和监督检查。 第六条省级人民政府交通运输主管部门负责本行政区域内公路工程施工分包活动的监督与管理工作；制定本行政区域公路工程施工分包管理的实施细则、分包专项类别以及相应的资格条件、统一的分包合同格式和劳务合作合同格式等。 第七条发包人应当按照本办法规定和合同约定加强对施工分包活动的管理，建立健全分包管理制度，负责对分包的合同签订与履行、质量与安全管理、计量支付等活动监督检查，并建立台账，及时制止承包人的违法分包行为。 第八条除承包人设定的项目管理机构外，分包人也应当分别设立项目管理机构，对所承包或者分包工程的施工活动实施管理。 项目管理机构应当具有与承包或者分包工程的规模、技术复杂程度相适应的技术、经济管理人员，其中项目负责人和技术、财务、计量、质量、安全等主要管理人员必须是本单位人员。 第三章分包的条件 第九条承包人可以将适合专业化队伍施工的专项工程分包给具有相应资格的单位。不得分包的专项工程，发包人应当在招标文件中予以明确。 分包人不得将承接的分包工程再进行分包。 第十条分包人应当具备如下条件： （一）具有经工商登记的法人资格； （二）具有与分包工程相适应的注册资金； （三）具有从事类似工程经验的管理与技术人员； （四）具有（自有或租赁）分包工程所需的施工设备。 第十一条承包人对拟分包的专项工程及规模，应当在投标文件中予以明确。 未列入投标文件的专项工程，承包人不得分包。但因工程变更增加了有特殊性技术要求、

工程分包计划和对分包队伍管理措施

工程分包计划和对分包队伍管理措施 工程分包计划和对分包队伍的管理措施 分包计划与分包队伍的管理原则：各分包工程均纳入总包管理体系中，依据招标文件和施工现场策划，结合本工程总进度计划，制定各分包计划和对分队伍的总承包管理措施。 第一节分包队伍选择的工作程序 按照公司制定的《质量管理程序文件》中分包商管理程序，在公司合格分包商名册中，选择有类似工程施工经验的优秀分包队伍一至三家，报业主与监理，经业主、监理单位考察审核通过后，参与本工程的施工投标工作，择优录用；在施工过程中，该队伍如果不能满足业主、监理、总包的有关要求，由总包立即清退，按上述程序重新选择队伍。 对于业主指定的分包单位，积极协助业主和监理，做好分包单位的选拔和招标工作，并对业主选定的分包队伍的工程施工质量、进度、文明安全等方面实行全过程管理。 第二节对分包管理的管理 本工程实施总承包管理管理原则与管理方法详见（第十一章，总承包管理），根据工程进度计划要求，具体分如下几个阶段对分进行协调配合。 1.分包施工前的协调配合 分包单位迸场前，向分包单位提供《分包单位入场须知》，该《分包须知》是为了加强总分包间密切配合，保证在工程施工中总包便于协调，能有效统一管理各分包单位。《分包须知》主要内容包括：进场程序、入场安全管理程序、物资和机械管理程序等、质量管理程序、现场管理程序，技术与资料管理程序等。同时，为保证分包单位能顺利展开施工，在分包单位进场后，及时为其提供足够的和无障碍的工作面，并提供临时水、电，现有的机械设备及脚手架和办公、仓储用地等。 2．主体结构阶段的协调配合 在结构施工阶段的配合主要是安装预留预埋，土建施工应为预留预埋创造条件，作好专业会签工作；对于隐蔽工程须经专业会签后方可施工。对于需要土建预埋的埋件或预留孔洞，由项目部统一协调，在施工前土建应与机电专业核对，在土建图上明确标明，并在施工现场检查核对，做好会签确认工作，杜绝漏埋和误埋，以保证混凝土面层的施工质量。对于专业自己预埋的部分，土建应提供预留预埋施工所需的基准线，捉醒专业及时插入施工。并为专业预留预埋留出施工时间。 3．粗装修阶段的协调配合 土建在该阶段需与装饰紧密配合，在施工前明确各自的施工范围，做好工序穿插和工作面的安排。在初装修前确定每个房间的装饰做法，并在平面图上进行标注，根据各房间面层做法的不同对抹灰表面进行收光或搓毛，避免给面层施工带来隐患。 墙体和地面内的配管、配线应在墙体和地面施工前完成，交接时做好专业会签。对于专业需在墙体和地面上开槽的，应提前向工程技术部提出申请，经批准后必须采用机械切割，保证线槽平直，深浅一致。 4．精装修与装饰施工阶段的协调配合 进入安装、装饰施工前，土建将以书面形式将各层标高、轴线向安装及装饰队伍移交，各专业一起对其进行复核，切实做好专业会签工作。 机电安装施工前，应对各专业管线位置进行综合排布，并与装修单位一同将天花平面布置图确定，并按布置图确定先上面(或里面)后下面(或外面)的施工顺序。装修工程对管道等隐蔽前，安装专业必须完成管道试压、风管漏风量测试和电气绝缘测试等工作，并经监理工程师隐蔽验收合格。装饰吊顶施工前，装饰应协调各专业对灯具、风口、报警探头、广播音响的位置、预留尺寸和加固措施进行确定，并协调各专业的工序穿插、工作面安排、成品保

关于项目管理存在的问题及整改措施

关于施工企业项目管理存在的问题及整改建议 工程项目是施工企业的经营活动的对象，是企业实力对外展示的窗口，是企业生产和管理的基本点，是企业良好经济效益的源泉。为了提高建设工程施工项目管理水平，促进施工项目管理科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，很多施工企业都在寻求一个能加强施工项目管理的好办法，所以以工程项目管理为中心，提高工程项目管理运作的质量，提高经济效益是施工企业生存和可持续发展关键。当前的施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应新时期形势发展的需要，我结合这几年来对工程施工管理的实际经验，就工程项目上存在的突出问题以及如何加强工程项目管理，提出一些措施建议。 目前我公司在工程项目上存在的几点问题及整改建议： 一、建设工程发包承包方面 工程建设总承包模式是指具有工程总承包资质的总承包企业代替建设单位全面负责工程建设的组织管理工作，总承包企业可以将部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业对总承包企业负责。目前我们公司工程的承包方式大多是施工总承包模式，负责现场的整体施工管理，由于我们公司人力资源有限，很多土建工程都是分包给包工队的，这样本来就微利的施工项目，只能收取几个点的管理费用，大部分利润都被分包队伍拿去了。对我们企业的收入影响很大，几年前我就曾经提出，公司需要成立相应专业的分公司，所以专业的施工任务都应该由我们施工自己组织完成，可以外雇一部分人员，但所有专业工程不在分包，这样分包工程的利润就没有外流，我们只要管理好外雇人员，降低施工成本，就能大大提高工程项目的利润，为企业的良好发展奠定基础。目前我公司已经成立了土建分公司、筑炉分公司、机械安装分公司和综合分公司，我觉得非常好，希望公司继续努力，继而成立电气仪表安装分公司，这样以后再承包项目，我们就完全可以自己组织施工了。当然，要设置灵活机动制度，根据市场需求随时调整我们公司的结构，以适应市场瞬息万变的特点。 二、人力资源方面 企业的发展离不开人才。公司最近几年非常关注大学毕业生的培养，每年都招收一批大学毕业生，形成人才储备和人才梯度的格局。这种想法是很好的，每个企业都是这样，有人退休就得有新毕业生补充进来，必须做好人员的交替，才能保证企业的发展长久不衰，但事实情况有些出入，我们每年都招大学毕业生，可是每年也都有大批工作业务很熟的工作了四五年的毕业生辞职，有些人说我们企业是培养人才的摇篮，一旦成手了可以独当一面了就都跳槽去别的企业了。这是一种悲剧，但为什么会出现这种情况呢？我感觉不外乎有以下几点：1、业务水平提高与收入不成比例。通过四五年的学习与锻炼，这些毕业生已经可以胜任一些工作了，有些甚至可以独当一面了，但是收入水平没多大提高，随着年龄的增长，这其中很多人都已经成家立业了，那么结婚买房、娶妻生子是很自然的事情，可是支出也大大增加了，抚养孩子，还住房贷款，现在的收入不足以满足生活需要，并且有的企业给出了更好的待遇，所以为了生活需要，他们只有辞职了； 2、还有一些外地户口人员，想在本地成家立业需要更多的成本，他们感到企业给不了他们想要的，所以只有趁早辞职，回家乡发展了。 另一方面，是关于企业职工的，这几年，大量筑炉工要陆续退休了，但是，我哦们公司职工出现了断档很严重的情况，目前大部分都是五十岁左右的，三十到五十之间的非常少，那么过个几年当目前的职工退休了，企业就没有在职工人

项目管理常见问题解决办法

当前项目管理中的问题非常复杂，问题的多样性可以用五彩缤纷来形容，可能是不一而足的。我们且对一些有针对性的具体问题及其建议的解决方案尝试汇总如下： 1、问题一：如何修订不合理的项目目标 问题描述：很多项目在签约的阶段就定义了不合理的目标，这往往是由于销售人员的过度承诺或给客户主动建立或被动接受过高的期望值。 建议的解决方案：要使项目成功实施，就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次定义，项目经理需要运用必要的办法在项目管理生命周期内不断去寻求客户或用户可接受的最小或最优的目标边界。当然，项目经理一上任就想动项目或合同的边界，显然会容易引起客户的反感。比较好的策略是先在项目实施过程中做出必要的业绩，在与此同时和客户之间建立彼此的基本信任。在充分了解客户所在企业的核心需求后，适时拿出有理有据的方案一点一点地说服客户调整项目目标边界。 2、问题二：如何处理用户强烈坚持需要的需求 问题描述：用户有时很强烈表示需要一个功能，态度很坚决，应该如何应对 建议的解决方案：从项目所要实现的业务全局出发，考虑用户这个需求到底要解决的是什么问题，然后再和用户探讨真正解决问题的办法，这样用户不但可能收回自己的想法，还会建立对你分析能力的信任。这就是所谓的比用户多想一步，并站在更高的角度去解决当前存在的问题。除此之外，如果用户提出的需求非常到位，确实指出项目所交付的产品的严重不足，项目经理要高度重视，及时调用公司资源予以解决，切记关键性需求绝对不可以绕过或采取临时解决方案。针对用户潜在的或尚未发现的需求，需要提前拟定预案，而不是等这些潜在需求发生后再考虑客户化开发解决，这样就很有可能使项目产生不必要的延期和徒增用户对项目延期所产生的不满情绪。 3、问题三：如何处理来自用户的需求变更 问题描述：用户的需求往往随着项目的深入而有所变化，项目验收标准的不断更改，导致项目验收延期或成本超支等诸多不可控的情况发生。 建议的解决方案：在项目一开始就需要定义变更流程，一般是要求用户内部意见一致后再统一以正式项目文件的方式提交给项目经理做评估分析，项目经理综合考虑此需求的变更对实施成本和项目进度可能造成的影响。必要时寻求公司高层或变更控制委员会(CCB)反馈

浅谈建筑工程项目管理的重要性

浅谈建筑工程项目管理的重要性 【摘要】 近年来随着我国城市化进程的高速发展，建筑施工企业也由雨后春笋般大量出现。如何保证企业在激烈的施工建筑市场蓬勃发展，成为企业发展的重要问题。然而对于施工企业来说要发展必须依赖于施工项目，而一个施工项目要成工功则必须依赖于工程项目的管理。可见以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，敢于管理创新，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益。成为建筑施工企业经营和发展的关键。本文通过管理创新、成本管控、项目管理等几个方面，简单阐述了建筑工程项目管理的重要性。 【关键词】 项目管理、成本管控、管理创新、 【引言】 建筑工程项目作为企业施工的主战场，不仅是展示企业形象的窗口，还是造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业经济效益和发展的源泉所在。工程项目管理作为建筑行业的管理学科越来越得到重视。一个好的工程项目，必须有规范化的项目管理，才能开展。因此项目管理的重要性程度不容小觑，它引导着项目各个环节的流程参与。并最终确保安全、优质、按期向顾客提供产品及实现企业效益。

一、了解项目管理 所谓项目管理；就是对整个工程的计划执行和完工考评等整个过程的管理。项目管理可以分成三个阶段：起始阶段、执行阶段和结束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执行阶段是监督和指导项目的实施完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结评价及各种善后工作。管理是没有界限的大概念，任何事物都需要管理。正所谓：没有规矩，不成方圆。管理是使事物的发展从混乱、无序走向有序、有效发展的唯一方法。管理与人类发展并存，人类从原始走向现代，管理也从低级走向高级，从自发走向自觉，从分散孤立的思想和方法，走向综合统一的学科体系。这种学科体系的建立是不断探索、逐渐完善的过程。 二、工程项目管理 2.1项目管理创新及技术创新 1、管理创新突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。 2、技术管理专设工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。

工程项目分包管理制度

工程项目分包管理制度 1、工程部对土建、机电设备安装分包方的项目实 施过程质量控制。 2、工程部要对施工分包方的施工组织方案进行 严格的审查，保证方案的合理性和可行性。3、在施工过程中,当分包单位对已批准的施工组 织方案进行调整、补充或变动时，应经现场经 理和专业工程师审查签认。 4、当分包单位采用新材料、新工艺、新技术、新 设备时，现场经理和专业工程师应要求分包单 位报送相应的施工工艺措施和证明材料，组织 专题论证，经审定后予以签认。 5、专业工程师应对分包单位报送的拟进场工程 材料，构配件和设备的工程材料/构配件/设备报 审表及其质量证明资料进行审核。 6、现场经理应安排专业人员对隐蔽工程的隐蔽

过程、下道工序施工完成后难以检查的重点部 位进行跟踪检查。对未经专业人员和监理人员 验收或验收不合格的工序，现场经理应拒绝签 认，并严禁分包单位进行下一道工序的施工。 7、对施工过程中出现的质量缺陷，现场经理和专 业工程师及时下达项目管理联系单，要求监理 单位监督分包单位整改，并检查整改结果。8、对需要返工处理或加固补强的质量事故，现场 经理应责令分包单位报送质量事故调查报告和 经设计单位等相关单位认可的处理方案，并要 求项目监理机构对质量事故的处理过程和处理 结果进行跟踪检查和验收。 9、现场经理负责及时向建设单位提交有关质量事 故的书面报告，并应将完整的质量事故处理记 录整理归档。 10、项目经理对整个施工阶段的进度控制负全责。 施工阶段如有延迟误工的情况，现场经理要及

时查找原因并制定补救方案，上报项目经理。施工现场的安全管理是项目经理和现场经理的例行工作。现场经理务必与分包方和监理方密切配合，杜绝一切安全事故和隐患。

对专业分包及劳务队伍的管理和服务措施

对专业分包及劳务队伍的管理和服务措施 对专业分包及劳务队伍的管理和服务措施提要：劳务队伍的素质是保证施工进度和质量的关键因素。我企业通过长期对劳务分包单位的筛选、优化，形成了相对稳定的劳务分包 对专业分包及劳务队伍的管理和服务措施 由于奥体中心体育场改扩建工程的特殊性，以及建设规模，参与工程建设的单位较多，怎样把各单位有机地结合成一个统一的整体，使每个单位能够充分发挥自己的优势，真正做到强强联合、优势互补，这也是总承包管理的一个要点。 因此，做好各单位之间的协调工作是顺利完成奥体中心体育场改扩建工程的关键，使得各单位的工作井然有序、有条不紊，同时，通过各单位之间的交流和协调，使得与工程建设相关的信息能够得到无障碍交流，及时发现工程中的问题，并对其进行有效处理，把握主动，使工程建设始终在受控的状态中进行。 1.总承包对劳务队伍的管理 劳务队伍的选择确定 劳务队伍的素质是保证施工进度和质量的关键因素。我企业通过长期对劳务分包单位的筛选、优化，形成了相对稳定的劳务分包，经过长期的配合，我企业对其施工质量、管理水平、技术力量、劳动力水平等方面均比较熟悉，劳务施工队伍对我企业的管理方式、技术质量要求（尤其是长城杯、詹天佑大奖工程的要求）、工作流程也已熟知，这种默契的配合关系可以保证我企业对工程的所有要求得到及时、迅速的执行。 对于体育场改扩建工程，我企业将在具有长城杯、鲁班奖工程施工经验的、整建制管理的劳务施工队伍中，选择几支最强的队伍以满足体育场改扩建工程的施工需要，这也是体育场改扩建工程施工总体目标得以保证的重要措施之一。 劳务人员的使用和管理 参加本工程的施工管理、作业人员具有省级建设行政主管部门核发的《职业资格证书》，并且已按有关规定办理了合法务工手续。 加强劳务分包企业与其劳动者签订劳动合同的监督，对未与劳务企业签订劳动合同的劳动者禁止在施工现场从事施工活动。 建立施工管理作业人员劳务档案，记录人员身份证号、职业资格证书号、劳动合同编号以及业绩和信用等。 施工作业人员必须持有职业资格证书才能上岗作业。对不合格人员不得从事相应施工活动。 工程经理部设置一名专职管理人员负责劳务管理。 劳务费的支付 及时兑现民工工资：随着工程阶段关键日期的完成，及时兑现各专业队伍的劳务费用，这样既能充分调动他们的积极性，也使各劳务作业队为体育场改扩建工程安排充足的作业人员提供保证。 在同劳务分包的合同中明确约定劳务工程款的支付时间、结算方式以及保证按期付款的相应措施，确保劳动者工资支付。 在支付劳务分包企业劳务工程款时，直接向劳务分包企业支付，并对劳动者是否获得应得的工资进行监督。 工程款支付方式采取每月支付一次，保证劳动者能够获得基本工资，且数额不得低于**市最低工资标准，余下未支付部分，每季度末足额支付。 建立联合工会 工会的作用是为职工群众办事。联合工会将进一步拉近工程经理部和作业层之间的距

项目管理遇到的问题总结

项目管理遇到的问题总结 1.问题描述：进度延迟较严重；阶段计划变更频繁 原因分析： ?前期策划中，对工作量的估计不足，计划过于乐观； ?项目计划的周期过长； ?策划时对风险的预测不充分；未制定有效的应对策略； ?项目组内部管理不是很有效，团队执行力不够； ?项目人力资源配备不充分；结构不合理，新成员太多，梯队在较长一段时间内未形成。 改进措施： ?为项目组制订目标规划;周期不超过半年； ?作目标规划时，可根据预计风险制订分支计划； ?计划尽量切合项目组资源配备实际； ?工作量估计要多吸取已有经验，避免太乐观。 ?项目经理、骨干项目成员和文秘分工承担进度控制责任，避免因项目经理精力不足影响进度控制 2.问题描述：输出产品业务功能需求满足度低，输出产品可用性和易用性差；部分有效的时 间做了无用功。 原因分析： ?需求开发不充分； ?没有积极调研同行资料、进行深入分析； ?设计工作做的不够，急于编码输出成果； ?团队中只有较少成员具备业务知识，没有做到团队整体业务知识的提高 ?在进行详细设计和界面设计的时候，未做需求调研，闭门造车；详细设计时间短，不 够认真仔细，未做评审； ?在业务经验不够充分的时候，没有认识到借鉴同类产品设计的重要性； ?功能模块很多的情况下，规划不合理，开始阶段开发过于求快求多；对模块的优先级 和重要性排不够准确 改进措施： ?出差调研，与客户深入交流和访谈，尽量获取较全面的用户需求； ?积极调研同行资料、进行深入分析，并出分析报告，确认可吸收借鉴的地方，以及如何吸收； ?在整体设计、UI设计和详细设计上专人负责，并尽早动手，做到重要文档都通过讨论评审；重视业务知识汇总、业务知识库的归类； ?在任何时候一定要先排定任务的优先级，永远做最当前最重要的事； ?定期进行业务培训交流，重要部分组织考核； 3.问题描述：跨部门协作和沟通不畅。 原因分析： ?未意识到沟通管理的重要性；未制订沟通计划，建立定期沟通制度； 改进措施：

项目管理常见问题解决办法

当前项目管理中得问题非常复杂,问题得多样性可以用五彩缤纷来形容,可能就是不一而足得。我们且对一些有针对性得具体问题及其建议得解决方案尝试汇总如下: 1、问题一:如何修订不合理得项目目标？ 问题描述:很多项目在签约得阶段就定义了不合理得目标,这往往就是由于销售人员得过度承诺或给客户主动建立或被动接受过高得期望值。 建议得解决方案:要使项目成功实施,就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次 定义,项目经理需要运用必要得办法在项目管理生命周期内不断去寻求客户或用户可接受得最小或最优得目标边界。当然,项目经理一上任就想动项目或合同得边界,显然会容易 引起客户得反感。比较好得策略就是先在项目实施过程中做出必要得业绩,在与此同时与客户之间建立彼此得基本信任。在充分了解客户所在企业得核心需求后,适时拿出有理有据得方案一点一点地说服客户调整项目目标边界。 2、问题二:如何处理用户强烈坚持需要得需求？ 问题描述:用户有时很强烈表示需要一个功能,态度很坚决,应该如何应对？ 建议得解决方案:从项目所要实现得业务全局出发,考虑用户这个需求到底要解决得就是什么问题,然后再与用户探讨真正解决问题得办法,这样用户不但可能收回自己得想法,还 会建立对您分析能力得信任。这就就是所谓得比用户多想一步,并站在更高得角度去解决当前存在得问题。除此之外,如果用户提出得需求非常到位,确实指出项目所交付得产品得 严重不足,项目经理要高度重视,及时调用公司资源予以解决,切记关键性需求绝对不可 以绕过或采取临时解决方案。针对用户潜在得或尚未发现得需求,需要提前拟定预案,而 不就是等这些潜在需求发生后再考虑客户化开发解决,这样就很有可能使项目产生不必要得 延期与徒增用户对项目延期所产生得不满情绪。 3、问题三:如何处理来自用户得需求变更？ 问题描述:用户得需求往往随着项目得深入而有所变化,项目验收标准得不断更改,导致 项目验收延期或成本超支等诸多不可控得情况发生。 建议得解决方案:在项目一开始就需要定义变更流程,一般就是要求用户内部意见一致后再统一以正式项目文件得方式提交给项目经理做评估分析, 项目经理综合考虑此需求得变更对实施成本与项目进度可能造成得影响。必要时寻求公司高层或变更控制委员会(CCB)反馈处理意见。如果同意变更则需要客户在变更方案上签字后实施,如果不同意就按公司高层或变更控制委员会得指示与用户反复沟通。总之,项目经理在清楚理解项目目标得基础上

浅谈项目管理在工程施工中的作用——我的个人论文

浅谈项目管理在工程施工中的重要性 姓名:XX 班级:XXXXＸX学号:XXXXXＸ 摘要：建筑施工企业的项目管理是反应企业管理水平高低的窗口，是建筑企业形象的体现。项目施工水平的高低，施工质量的优劣，文明施工的好差,与项目管理有直接关系,所以，建筑企业应该把项目管理作为企业管理的重中之重。 工程项目是建筑企业得以生存和发展的基础，是企业经济效益的源头和企业形象的展示窗口，也是企业培养高素质人才的阵地。项目管理的好坏直接决定着企业的可持续发展能力.本文从工程施工项目管理六要素，项目部人员、队伍、技术、造价的管理，施工现场质量管理,工程施工项目管理的关键措施这几方面对项目管理进行了一些思考和总结。 一、工程施工项目管理六要素 工程施工项目管理涉及如下六个要素：工程承包的工作范围;工程工期；工程成本；工程质量；工程施工组织；顾客满意度。六个要素中，顾客满意度是施工项目管理的目的，在最合理的工期、最好的工程质量前提下，降低工程成本，实现最优效益是施工项目管理的目标。 为了提高顾客满意度水平，我们在施工项目上组织和安排计划过程中。首先要对顾客的需求进行分析,从而明确市场对本工程项目的需求和业主对本工程的要求，工程项目的需求是多种多样的，通常可分为两类：即必须满足的基本要求和附加要求。

基本需求包括工程的范围、进度、质量、成本以及必须满足的法律、法规要求等;附加需求常常是要求施工单位给予支持方面的要求，例如建设和生产是否有利于环境保护等。 在基本需求的要素中，质量、成本、进度三者是互相制约的;当进度要求不变时,质量要求越高，则成本越高;当成本不变时，质量要求越高，则进度越慢；当质量标准不变时，进度过快或过慢都会导致成本的增加。 这里应单独提到建筑施工的安全生产工作,安全生产和工程项目管理的主要要素息息相关，出了安全事故不仅影响员工的工作情绪，同时也必然影响工程进度，影响工程质量,加大工程的成本，所以安全施工是确保完成工程项目目标的必要条件。 因此工程施工项目管理的目标就是谋求多、快、好、省的有机统一，或者在任务一定的情况下,好中求快，好中求省，这就要求我们在组织施工中要搞好协调,统筹兼顾，尽可能使顾客和我们自己都得到满意。 二、项目部的管理 1、人是生产力中最活跃的要素，打造一支精干的项目管理班子，是保证工程质量、控制工程进度和成本的基础。项目部的管理人员是一个项目的龙头，项目经理就是指挥中心的大脑。项目人员管理，要靠制度、靠教育及人员自身的品德修养。具体的岗位职责,明确的任务分工,让每个岗位人员清楚自己的职责。项目部成员应当注意新老搭配，既经验丰富，又精力充沛，使工作时刻保持高效,并且也可以

工程项目分包管理办法

项目分包管理办法 第一章总则 第一条为规范我部工程分包行为，全面加强工程分包管理，保证工程质量、进度和施工安全，维护企业经济利益,现根据国家有关法规、集团公司《工程分包管理暂行规定》和我局《在建工程施工管理办法》，结合工程实际，制定本管理办法。 第二条凡我部进行在建工程的分包和劳务用工等有关活动及实施监督管理的所有部门和人员，必须遵守本管理办法。 第三条工程分包的分类： （一）工程项目分包：是指在我部履约的在建工程中，我部（定义如本管理办法第二十九条所述），将工程承包合同中部分工程项目切分出来，以包工包料的方式发包给本企业以外的分包商，由分包商完成工程承包合同规定的全部施工任务，但发包方负责监督管理。 （二）工程项目工序分包：是指利用分包商专业技术和专业施工优势，或作为我部履行工程承包合同施工能力的补充，我部将工程承包合同项目中的部分工序的施工任务发包给本企业以外的分包商完成，但发包方负责监督管理和工序间的衔接。 （三）工程项目施工作业分包：是指利用分包商的施工设备和劳务优势，我部将工程承包合同项目施工中某些机械作业任务或劳务作业任务发包给本企业以外的分包商，由分包商组织施工设备或劳务进行现场作业，发包方负责监督管理和现场施工组织。 第四条本管理办法所称劳务用工，是指我部各施工单位直接招用社会劳动者参加工程施工，进行劳务作业或从事管理、服务等工作。 第五条工程分包行为应当合法。 工程分包应当符合《合同法》、《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法规的有关规定。 劳务用工应当符合《劳动法》、《劳动力市场管理规定》等法规的有关规定。 第六条工程分包行为应当守约。 工程分包应当符合工程承包合同的有关规定。合同规定不允许分包的项目，不得分包；合同规定须经监理单位事先审查及与业主协商并取得同意才能分包的项目，在取得同意前不得分包。对工程分包的工期和进度要求、技术和质量标准不得低于工程承包合同相应的要求和标准。 第七条工程分包的行为应当严格接受工程局的经营调控。 工程分包应在充分利用局内资源、有利于工程实施和提高全局综合效益的前提下，有控制地进行。对此，工程局实行工程分包许可与否的立项审批和工程分包统计报告制度。 第八条工程分包必须通过市场竞争方式，公开、公平和公正地在具备相应资质条件的合格分包商中择优选定分包商。对此，工程局实行分包商资质评审和选定分包商的审批制度。 第九条工程分包必须订立有效的规范的书面形式的工程分包合同。对此，工程局实行工程分包合同评审、批准和备案制度。 第十条必须对工程分包的工程质量、进度和施工安全进行严格的控制。对此在发包方和分包商均应严格履行工程分包合同的基础上，发包方应对分包商的工程施工实行监督式、介入式和指导式的管理，不得“以包代管”。 第十一条项目部各领导人员及有关管理人员，应严格遵守有关工程分包的岗位规范和个人行为准则，严格执行国家和工程局的有关规定，不得在工程分包活动中搞暗箱操作和人

建筑施工总承包对分包的管理措施

施工总承包对分包的管理措施 一、总承包对分包队伍管理机构设置的要求 各专业分包单位的管理机构设置总承包不做统一要求，但必须配齐与总承包管理相对应的工程技术人员，要求担任分包项目经理、分包技术人员、分包资料员、分包安全员、分包质量监督员的人员为全天专职人员，每月在工地上班时间不得少于25天，并且不得在该工程以外的项目或地方兼职，如有上述情形发生，总承包将采取必要的措施确保分包工程正常进行（包括警告、要求撤换、直至清退出场）。 二、总承包对分包队伍进场的要求 1、分包单位必须具备市办理的本工程施工单项注册或市的施工注册执照，在进场前将复印件加盖单位印章，上报总承包、监理审查备案。 2、分包单位必须在市有关部门办理安全施工认可证书，在进场前将复印件上报总承包、监理审查备案。 3、各专业分包单位进场后三天需向总承包交付双方约定的配合费和安全保证金。 4、分包单位必须为进场的管理人员、施工人员购买人身保险以防意外伤害发生后带来不必要的纠纷。 5、分包常驻工地的管理人员，如项目经理、总工程师、施工员、质量检查员、安全员、材料员、维修电工等，必须持证上岗。项目经理、总工程师必须具有工程师资格证书。分包单位进场前应向总承包上交管理人员岗位、资格证书。如果证件不全，总承包将拒绝其进场。 6、进场的劳务人员必须持有身份证及在市办理的有效期的暂住证、务工证、特殊工种上

岗证。其中特殊工种包括：电工、电气焊工、维修电工、架子工、起重工等。分包单位进场，必须将其劳务人员的花名册及上述证件复印件上报总承包、监理。劳务人员必须经常携带上述证件，以备随时检查，被查者如证件不全，将被清出施工现场。 7、各专业分包单位进场后三天需向总承包提交下列资料： 1）企业各类资质证书及营业执照； 2）业主签发的中标通知书及投标文件（包括承诺书）一套； 3）管理人员及分工； 4）岗位职责及管理制度； 5）施工工人及劳务注册手续，暂住证明等。 6）分包合同、安全协议书的签订。 上述各项资料由总承包相应专业工程师负责收集、整理、收集齐全后装订成册，送资料室归档。 三、总承包对施工进度的管理 1 施工进度计划管理 总承包依据各分包单位招投标工期时间编排合理的总进度计划，对生产诸要素（人力、机具、材料）及各工种进行计划安排，在空间上按一定的位置，在时间上按先后顺序，在数量上按不同的比例，合理地组织起来，在统一指挥下，有序地进行，力争达到预定的目的。 1．1 总进度控制计划由总承包依据与业主签定的施工承包合同，以整个工程为对象，综合考虑各方面的情况，对施工过程作出战略性的部署，确定主要施工阶段（结构、设备安装调试、装修、验收等）的开始及关键线路、工序，明确施工的主攻方向。

公司项目管理中存在的问题及改进措施

公司项目管理中存在的问题及改进措施 公司已经走过_年的风雨历程了，在_年的风风雨雨中，每当国家进行经济政策调整和重大变化时，公司总是以积极姿态及时调整自己的组织机构、管理机制、方式及经营方略，以顺应形势的变化，力求在新形势下生存、发展和壮大。这也是公司55年得以不断进步的经验之一。2001年，公司实行了项目管理体制，对公司更好的适应市场竞争取得了卓有成效的作用，也积累了宝贵的管理经验，改变了员工的思维方式。随着公司改革的进一步深化，初期项目管理中的存在的问题也逐渐暴露出来，亟待在今后的工作和改革中应对和改进。主要有： 短期行为：项目管理是以单一工程为单位进行管理的一种方式，其本身就具有短期性。在管理过程中，大多数项目管理者为了项目效益的最大化，拼设备、吃公司老本，不注重设备的长期管理，不注重人才的培养，反正这些资源都由公司提供，加之公司对设备管理维护评估考核的可操作性较差，对项目人才培养没有完善的激励机制，反而对项目成本产生或大或小的影响，故项目管理者不愿干这吃力不讨好、为他人做嫁衣的工作。致使公司每年都要发生大额的设备投入和人力资源的投入，隐性浪费极大。 主人翁意识淡化：项目管理改变了传统用工方式，加大了竞争，使员工产生了危机感。但负面影响也随之显现，由于项目对人员的使用尤其是对人员下步走向没有相应权力，加之公司只对项目班子进行考核，而公司规定的项目部对所属管理人员的绩效考核不具有可操作性和现实性，一方面造成项目部对所属员工的制约性和约束力下降，员工的工作责任心自然下降。另一方面使员工产生“项目是领导的、我是打工的，项目成败与我无关，工作好坏与收入高低无关”的想法，加之较成熟的专业人员匮乏，滥竽充数、应付、点卯现象较严重，工作质量和管理水平下降。 对班组控制力不足：笔者较长期在贵阳地区从事房建项目管理，相对而言该片有一定的专业劳务市场和通行的市场规则（虽不尽完善），班组相对容易管理。近期从事市政项目管理，该片公司没有完全形成竞争的劳务市场（这种看法不一定正确，但愿只是笔者的一种不正确的感觉，但笔者在所属市政项目的确有这种感觉），劳务承包不象，劳务分包不是，漫天要价，只吃肉不啃骨头，利益要享受，责任确不肯承担，合同价内利益要，合同价外利益也要插足，输打赢要，动辄以停工和民工围攻相要挟，没有市场规则，项目管理实施难度很大。 合同管理不完善：在与业主方面：一方面是大的市场环境使然，合同双方不在同一平等线上，多数业主只执行对自己有利的条款，不利条款尽力回避；另一方面也存在项目管理基础薄弱、索赔意识不强的原因，合同内的资料都不能及时完善提供，何谈合同外的索赔。在班组方面：一方面是班组合同意识差，只能赢不能输；另一方面合同条款不细不完善，对材料定额消耗、安全、质量、工期损失方面没有制约班组的相应条款，浪费现象严重，项目承担了所有的经营和管理风险。两相夹击，企业效益怎不流失。 环节衔接薄弱：在公司部门与项目部、项目部部门与部门、部门与班组之间都存在着工作衔接上的不够畅通，一些项目部急需解决的问题通过向公司部门反映往往需要较长时间才能解决，有时甚至是泥牛入海无消息，项目部解决问题的捷径往往是直接向分管或主要领导汇报，增加了公司领导的工作量。由于项目部系临时组建，人员相熟不多，磨合需要时间和过程，而项目合作管理一是需要制度二是需要默契。项目运作初期各项工作都急需全面铺开，默契配合更显重要，因此，公司近年的项目中，较长时间搭档的班子工作运转较顺利，新搭档班子问题相对较多。同一地区项目与项目之间没有沟通的桥梁，不能实现资源共享，周转材料浪费较大。

软件开发项目管理中的常见问题和解决方案(精)

软件项目管理常见问题及解决方案资料来源:互联网整理人:class4117 软件行业是一个极具挑战性和创造性的行业, 软件开发是一项复杂的系统工程, 牵涉到各方面的因素, 在实际工作中, 经常会出现各种各样的问题, 甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因,得出有益的教训,对一个公司来说,是在今后的项目中取得成功的关键。 1 .项目管理在软件开发中的应用的成因 目前我国大部分软件公司,无论是产品型公司还是项目型公司,都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式, 虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范,但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定, 软件后期的维护、升级出现麻烦, 同时最终也会损害用户的利益。 2. 软件项目管理常见问题及解决方案 (1缺乏项目管理系统培训 在软件企业中, 以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理, 被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面, 而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。 解决方案:项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的, 有了专业领 域的知识与实践, 再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合,必能大大提高项目经理的项目管理水平。 (2项目计划意识问题 项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足, 因此制定总体计划时比较随意, 不少事情没有仔细考虑; 阶段计划因工作忙等理由经常拖延, 造成计划与控制管理脱节,无法进行有效的进度控制管理。

解决方案:计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识, 采用项目计划制定相关知识、技术、 工具,加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。 (3管理意识问题 部分项目经理不能从总体上把握整个项目, 而是埋头于具体的技术工作, 造成 项目组成员之间忙的忙、闲的闲,计划不周、任务不均、资源浪费。有些项目经理没有很好的管理方法,不好安排的工作只好自己做,使项目任务无法有效、合理地分配给相关成员,以达到“负载均衡”。 解决方案:加强项目管理方面的培训,并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前, 最好能经过系统的项目管理知识,特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习, 并且在实际工作中不断提高自己的管理素质, 丰富项目管理经验, 提高项目管理意识。 (4沟通意识问题 在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足, 造成各做各事、 重复 劳动,甚至造成不必要的损失 ; 有些人没有每天定时收邮件的习惯,以至于无法 及时接收最新的信息。 解决方案:制定有效的沟通制度和沟通机制, 提高沟通意识 ; 采取多种沟通方式, 提高沟通的有效性。通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属 ; 对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位, 例如:除发送 邮件外还要电话提醒、回执等, 重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。 (5风险管理意识问题

浅谈工程项目管理在工程施工中的作用(全)

浅谈工程项目管理在工程施工中的作用 【摘要】：随着我国国民经济水平的不断提高，我国的建设事业也取得了显著的发展。一个优良品质的工程，是多方面、全过程非常复杂和艰辛的过程。只有加强对工程的各方面管理，才能创造出优质的工程。本文从项目部人员管理、施工队伍管理、技术管理、成本控制、施工现场质量管理等方面分析了工程项目管理在施工过程中的作用。 关键词：项目管理；技术管理；造价控制；安全管理 引言 根据具体的建设工程项目做具体的分析，在工程项目的设计、施工和事后评价上全面落实项目的风险管理，把好工程质量及健康安全与环保关，做到工程投资的社会效益和经济效益最大化。 工程项目是建筑企业得以生存和发展的基础，是企业经济效益的源头和企业形象的展示窗口，也是企业培养高素质人才的阵地。项目管理的好坏直接决定着企业的可持续发展能力。从人员、队伍、技术、造价、现场质量管理、企业的文化建设几方面对项目管理进行了一些思考和总结。 一、什么是项目管理 所谓项目管理；就是对整个工程的计划执行和完工考评等整个过程的管理。项目管理可以分成三个阶段：起始阶段、执行阶段和结束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执行阶段是监督和指导项目的实施完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结评价及各种善后工作。 管理是没有界限的大概念，任何事物都需要管理。正所谓：没有规矩，不成方圆。管理是使事物的发展从混乱、无序走向有序、有效发展的唯一方法。管理与人类发展并存，人类从原始走向现代，管理也从低级走向高级，从自发走向自觉，从分散孤立的思想和方法，走向综合统一的学科体系。这种学科体系的建立是不断探索、逐渐完善的过程。 二、项目部人员管理 人是生产力中最活跃的要素，打造一支精干的项目管理班子，是保证工程质量、控制工程进度和成本的基础。项目部的管理人员是一个项目的龙头，项目经理就是指挥中心的大脑。项目人员管理，要靠制度、靠教育及人员自身的品德修养。具体的岗位职责，明确的任务分工，让每个岗位人员清楚自己的职责。项目部成员应当注意新老搭配，既经验丰富，又精力充沛，使工作时刻保持高效，并且也可以通过这样的组合锻炼新人。一个项目班子的好坏决定该项目的最终成绩，因此一个好的项目班子应当有团队精神和凝聚力。即在不同的岗位中发挥着各自的力量，又能充分体现团队的凝聚力。