管理学发展历程回顾

管理学发展历程回顾

在人类社会早期，人类祖先为了战胜恶劣的自然条件，在狩猎活动中往往需要临时组织起来，这样就会涉及简单的分工合作、猎物分配等问题。然而，在漫长岁月里，人们只是凭借自己的经验和直觉来进行管理。与人类的历史相比，管理思想产生和发展的历史是十分短暂的。19世纪末的《简明牛津字典》将管理解释为“耍花招、不诚实的发明装置”。只是到了20世纪初，管理才被认为是一门科学和一个专业。

管理常常被狭义地理解为与企业活动有关，其实，其应用远远超越工商业界。管理在不同的领域会有所不同，但差别只在应用方式上，而不是在管理思想和管理原则上。

美国的管理思想家德鲁克（P.F.Drucker）说：“当今社会是一个管理的社会，我们的工作、生活无不处在管理之中，因此管理不仅仅是首席执行官或者各级主管的事情，每个人都需要了解管理的基本要义。”

在管理学的百年发展中始终有两个目标并存：一是优化配置资源，实现低投入、高产出，不断提高劳动生产率；二是激励，以提高人的积极性、激发人的创造性。这是管理学的两个永恒的主题。

优化配置资源

对于同样的资源，采取不同的配置方式，结果会大相径庭。事实上，把资源或生产要素进行优化配置，正是管理的价值所在。物质投入是重要的，但毕竟是有限的，而人的智慧是无限的。

20世纪初，对管理学做出开创性贡献的两个人是法国人法约尔（H.Fayol）和美国人泰勒（F.W.Taylor）。法约尔曾于1888—1918年间出任法国矿业公司管理主任，他对管理学的贡献主要有三方面：首先，他认为管理是一门具有独立规律的学科；其次，管理具有普遍性，不仅可以应用于矿业公司，也可以应用于医院或邮政局；第三，在1916年出版的《工业管理和一般管理》一书中提出的管理五大职能，即计划、组织、指挥、协调、控制，影响了整个20世纪，成为管理者优化配置资源的方法论基础。

关于计划，法约尔说：“管理意味着预见未来。”“每年做一次预想，每五年修正一次；要想到十年以后。”确实如此，深谋远虑如果不是管理的全部，至少也是一个基本部分。管理者必须明确一个总体目标，这是领导者需要开发的第一软件，然后制订计划与时间表，并推动职工如期实现目标。

组织即管理者必须确定各个工作岗位的职责与任务，以及各项任务间的关系。这些关系决定了谁拥有更大的权力，谁应该听从谁的指挥。巴纳德（C.Barnard）在此基础上发展成组织论，提出了组织的三要素：目标、协作、信息。在共同目标的前提下，组织成员之间必须协作；而为了协作好，组织成员必须共享信息。

指挥就是管理者必须知人善任，把合适的人安排在合适的岗位上，做到双重优化。即对每个岗位来说，找到一个最适合干这项工作的人；而对每一位员工来说，找到一项最适合他干的工作。当然这是一种理想状态；管理者作为一个指挥员，要能激扬士气，指明前进的方向，同时不失时机地做出正确决策。

协调主要是指所属各部门之间工作密切配合，为实现共同目标而努力。长期以来，协调被公认为实施有效管理的重要环节，又是管理活动取得最佳效果的必要条件和手段。小唐纳利（T.Donnelly Jr）认为：“管理就是由一个或者更多的人来协调众人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果。”福特勒甚至说：“管理就是协调。” 这种说法可能有失偏颇，但充分说明了协调的极端重要性。

组织的车轮启动并运行时，管理者必须密切注视动向并定期检查，一旦其偏离目标，就要采取一切必要的矫正措施，把团体重新纳入正确轨道。控制这一职能，由于在20世纪中叶吸取了“控制论”的理论精华，不仅极大地丰富了管理学思想，而且大大减少了资源配置过程中的失误，提高了效率。

著名的管理学家安索夫（I.Ansoff）这样评论法约尔的五大职能：“大多数现代经营实践的最新分析，都被他在想像的天地里正确地一语道破。”

到20世纪中叶，德鲁克在法约尔管理职能的基础上将“目标”引入管理学，提出了“目标管理”新理念。当时正值二战之后，西方经济进入迅速发展时期，企业急需采用新方法调动员工积极性以提高企业竞争力。“目标管理”理论可谓应运而生，一提出便在美国迅速流传，并被广泛应用，日本、西欧国家的企业也纷纷仿效，很多企业大获成功。目标管理也是今日管理界的一种主流做法。

德鲁克提出，在组织最高层确定了目标后，必须对其进行分解，转变成各个部门、直到每个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核和奖惩。下级在承诺目标和被授权之后是自觉的，有一定的自主权。这种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度大大提高了管理效率。目标管理可以说是人本管理的源头之一。

目标管理的具体做法一般可分为三个阶段：计划阶段、执行阶段和评价考核阶段。这就是当今企业中广泛应用的P-D-S循环。P就是计划（plan）；D就是执行（do），将计划付诸行动；S就是评价（see），分析行动后的绩效。对绩效进行分析后，检讨修正，再重新规划，进入第二个P-D-S循环。

美国管理学家帕斯卡尔（R.Pascale）提出的“7S”架构是1980年代最引人注目的管理思想。它们是：战略(strategy)、结构(structure)、体制(systems)、作风(style)、技能(skills)、员工(staff)和共同的价值观(shared values)。“7S”架构实际上是一种管理备忘录，提醒管理者在配置资源时应该注意这7个方面的问题。

激励的理论和实践

从管理学角度看，一个人的工作成绩一部分由他自身固有的能力转化而来，另一部分由管理者激发出来的能力转化而来。激励的本质在于开发出人的潜能，这是管理的又一个价值所在。回顾20世纪激励理论与实践的发展，还可以得出一个结论：对人的本性有怎么样的认识，就会有什么样的对人的管理。20世纪比较有代表性的激励学派有以下几种。

泰勒的“经济人”理论

被称为“科学管理之父”的泰勒说，管理就是“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。”德鲁克曾写道：“自有了工厂以来，没有人曾系统地观察过工人如何工作，直到1885年左右泰勒开始探索这个领域。”

泰勒挑第一流的员工做试验，用秒表计时，分析哪些动作是必要的，哪些动作是多余的；改善员工和工作物之间的距离，制定出严格的标准。泰勒对达标者建立了奖励制度“差别计件工资制”：超过或没有达到定额的以不同的单价计算，而且超过定额后全部以高价计件。泰勒提出：“任务和奖金构成了科学管理在结构上的两个最重要因素。”这是管理学史上最早的目标管理和激励理论。

实行泰勒制后，产量大大提高，成本大大降低，效益十分明显。例如，泰勒计算出，一位最优秀的生铁铲运工，每天可以装运47吨，而普通工作量只有12.5吨。在推广泰勒制前的1900—1907年，美国单位劳动生产率每年提高9.9%,而在普遍推行泰勒制之后的1907—1915年间，这个数字为33%。“在整个文明世界里，20个工人中就有19人坚定地认为，慢些干比快些干更符合自己的利益。他们坚持认为，他们的利益就是以尽可能少的工作来回报他们实际得到的薪酬。”泰勒认为，既然人的行为受物质利益驱使，只有用差别计件工资制来激发员工的积极性，他强调：“科学管理不容许一只会唱歌的鸟不唱歌。”

科学管理成为第一个国际化的管理理论。在日本，泰勒思想深入人心。《科学管理原理》的日文翻译本的书名是《清除多余工作以提高生产力的秘密》。列宁在《苏维埃政权的当前任务》中说：“应该在俄罗斯研究和传授泰勒制，有系统地试行这种制度，并且使它适应下来。”

然而，如果以今天的人性化管理来衡量，泰勒和泰勒主义躬行者的所作所为是非常残忍的。如泰勒说过：“对搬运生铁的工人的首要要求就是，他得像牛一样。” 德鲁克深刻地指出，20世纪最伟大的贡献在于，使体力劳动者的劳动生产率提高了50倍；然而白领的情况就不是这样明显，甚至还有所下降。

正因为泰勒制具有负面效应，美国国会的一个特别委员会曾对泰勒进行详细询问。有些滑稽的是，结果国会通过了一项法律，禁止文职人员使用秒表（因为泰勒在设计定额时用秒表计时）。这一限制到1949年才被取消。

梅奥的“社会人”理论

梅奥（E.Mayo）在1927—1932年于西方电器公司霍桑工厂进行了著名的“霍桑实验”，对于稍后出现的人际关系学派的发展起到了关键作用。梅奥认为，与物质条件相比，“人的满足感”这种心理条件更重要。人，不仅是“经济人”，而且是“社会人”。基于这一理念，梅奥提出在劳动生产率诸因素中，生产条件、工资报酬只是第二位的，置于首位的因素是士气，而士气取决于工人的满意感，而满意感又取决于个人需要的满足和良好的人际关系。为此需要对各级管理干部进行培训，以便使他们能在企业目标和个人需要之间取得平衡。

马斯洛的需要层次理论

马斯洛（A.Maslow）属于1950年代末人际关系学派的一名成员，他认为，要想达到激励人的目的，必须理解并不断满足人们不断上升的需要。只有在满足了较低层次的需要后，人才会产生更高层次的需要；而已经满足了的需要层次，已不能起到激励作用了。马斯洛提出的不断上升的需要层次依次是：衣食住行等生理需要；不担心工伤、失业、养老及生病的安全需要；希望和别人交往、希望归属某个组织或社区的社会需要；希望得到他人尊重的需要；希望做自己想要做的事的自我实现需要。马斯洛写道：“除非一个人已经找到他最适合做的事，否则他会产生新的不满足。假如要得到内心的平静，音乐家一定要作曲，画家一定要画画，诗人一定要写诗。每个人都必须充分发挥潜能，我们可以称这种需要为自我实现。”达到这一层次时，一个人由于在工作中能发挥自己的创造性而感到极大的满足，这样就能使人最大限度地发挥出自己的潜能。

要激励下属就应该对人的全面需要进行分析，把物质和精神需要统统包括在内。马斯洛的需要层次理论改变了人们对激励机制的理解。激励不再简单地由处罚和免职导向，它开始与回报真正挂钩。马斯洛创造的“自我实现”新概念越来越多地出现在管理学和行为科学的教材里，成为人们探讨的课题。

X理论与Y理论

上文中目标管理的指导思想是以激励理论中的Y理论为基础的。X理论和Y理论是美国麻省理工学院的管理学教授麦格雷戈（D.McGregor）提出的激励模型。X理论假设是：员工天生不喜欢工作，只要可能，他们会逃避工作、逃避责任；因此必须采取强制措施或惩罚的办法，迫使他们实现组织目标；大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。Y理论与X理论恰恰相反：员工视工作如休息、娱乐一般自然；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；而且一旦对某项工作做出承诺，会进行自我指导和控制，以完成任务；绝大多数人都具备做出正确决策的能力。

麦格雷戈也说不清楚这两种理论究竟哪一种更符合实际，他只是给研究激励理论和实践的人提供一个立论的基础。

产权学派和股票期权

员工持股是美国律师凯尔索(L.Kelso)自称在《共产党宣言》的启发下提出的新体制。1970年代以来，职工持股在美国迅速得到推广。产权学派认为，职工持股在实现资源的优化配置、调动生产者的积极性和创造性上所起的激励作用是一切传统手段无法与之相比的。

所谓股票期权，是企业资产所有者对经营者实行的一种长期激励的报酬制度。经营者享有在约定的期限内以预先确定的价格购买本公司股票的权利，如该股票价格届时上涨，经营者可以在他认为合适的价位上抛出股票，赚得买进和卖出股价之间的差价。在合同期内期权不可转让，也不能得到股息。

股票期权源于1980年代初的美国。英国的国内收入署在1985年3月-1988年3月间也批准了2 700多个股票期权方案。1996年奔驰公司监事会决定给予总经理股票期权，以此为起点，德国也逐步采用这种激励方法。据统计，在全球排名前500家的大工业企业中，至少有89%的企业对经营者实行股票期权制度。美国主营网络产品的思科公司采取了世界上第一个全员期权方案：公司40%的股票期权发给了普通员工，在每个工程师手里至少有240万美元的期权。我国北京、上海、深圳、武汉等地已有企业开始试行这种制度。

2002年夏，美国爆出一系列大公司做假账的丑闻。这从一个侧面说明股票期权的激励作用虽然十分巨大，但不足之处就是会导致经营者为了使公司的无形资产大幅度增值、股票上涨而不择手段。为克服这一弊端，就必须强调法制。

管理创新

德鲁克在《管理实践》中指出：“管理的时代已经来临。进入20世纪以来，能像管理这样迅速崛起的新制度和领导体系，几乎绝无仅有。人类历史中极少有什么新机制能在这么短的时间内变得如此不可或缺。”

随着管理的复杂化程度不断提高，管理的不断创新是不言而喻的，这已成为管理学发展的一大特征。正因为此，美国的管理学者克雷纳（S.Crainer）甚至惊呼：“管理只有永恒的问题，却没有终结的答案。”青岛海尔的首席执行官张瑞敏说：“昨天的成功经验不能用来解决今天的问题。”

管理创新集中体现在制度创新和观念更新上，如经理阶层的职业化、分层管理、战略管理、全面质量管理、营销管理、动态竞争、应急决策、企业再造、学习型组织、人本管理等。

现代企业制度

1841年10月，由于美国的两列客车相撞，舆论严厉批评老板没有能力领导和管理企业，这一事故导致经理制的诞生。经理由有管理才能的专家担任，老板只拿利润，不管企业业务。从此，财产所有权与经营管理权实行分离，并建立起相应的责任制，即经理要对董事长或董事会负责。

随后企业领导体制不断完善，形成了现代公司的治理结构：既保证作为经营专家的高层经理人员放手经营，又不致使出资者（股东）失去对经理人员的最终控制。随着企业管理的不断创新，逐渐形成了设有股东大会、董事会、监事会、总经理等层次的现代公司制及其治理结构。当企业所有者把企业交给总经理经营时，是要付出“代理成本”的。为了使成本最小化，美国在1960年代进行公司治理结构改革时，又创立了首席执行官制，即CEO制。其特点是将董事会中的一部分决策权过渡到经营层手中。董事会中设立专业委员会——审计委员会、执行委员会、薪酬委员会和提名委员会。在美国，有75%的公司的董事长和CEO是同一个人。CEO也可以是董事会闭会期间代行董事会权力的执行委员会的主席。

组织结构创新

20世纪企业的组织结构，先后出现过直线制结构、职能制结构、直线职能制结构、事业部制结构、矩阵制结构、网络结构等多种形式。下面以事业部制结构为例，来说明企业组织结构的创新过程。

通用汽车公司是20世纪美国强大企业的象征，之所以能取得这样的成就，在很大程度上归功于公司成形阶段的总裁斯隆（A.P.Sloan）。他不仅是一位成功的企业家，而且是首批写出了重要理论著作（《我在通用汽车公司的岁月》，1963）的企业家之一。

当斯隆接掌通用汽车公司时，汽车市场是福特汽车公司的天下。福特公司生产的黑色T型车拥有60%的市场占有率，而通用公司只占12%左右。当时的通用公司是一些小公司的组合，共生产8种车型。斯隆把通用公司的精力集中在当时并不存在的中级市场，把8种车型减少到5种，而且这5种车之间不搞内部竞争。他为每一种车都设置了一个特殊的市场定位，你只要说出5种车型中的任何一个名字，如别克、凯迪拉克等，美国人就能告诉你开这种车的是哪种人。

斯隆认为通用公司不能模仿福特的大批量生产的流水线方式，必须改革组织方式才能适应上述的战略。为了把分散的小公司整合为一个一致性的组织，斯隆在1920年代早期把公司组织成8个分割的单位：5个汽车生产单位和3个零部件生产单位。这些单位是半自主的，每个单位都对自己的业务负责，在自己的专业领域里维持市场占有率和赢利；它们有自己的设计、生产、销售部门。总公司有一个专门机构，监督这8个单位的政策和财务。斯隆最大胆的创新之处在于，零件单位的产品不仅销售给通用汽车集团内的公司，还销售给集团以外的公司。

斯隆把这种组织形式称为“联邦分权制”（decentralization），又称多单元公司（the multi-divisional firm）。这种分权式多单元的组织使斯隆既能够利用公司的庞大规模，又不会因层次太多而受到限制。1950年，美国《财富》杂志所列的“500强”企业中只有20%是分权组织，而到1970年这个比例增加到了80%。

《追求卓越》、《解放型管理》等书的作者彼得斯（T.Peters）研究了20世纪末出现的新型组织结构。他认为，这种新型组织结构的特征是没有明显的结构，如CNN这样的公司有高度灵活的结构，可以随时根据业务的需要加以改变，自由流畅，画不出组织图表，既简单又复杂，这种结构才是未来的希望。彼得斯提倡的新型组织，其结构核心是各种网络：与客户的网络、与供应商的网络，更广义的是对企业有益的任何网络。彼得斯在书中写道：“过去对企业怎样算大、怎样算小的老定义应该淘汰了；新的定义应该是指拥有网络的大小，应以市场力量作为衡量公司大小的标准。”

营销管理

现代营销产生于1950年代。二次大战中剃须刀、可口可乐、罐头食品等在部队中的热销，激发了人们对营销学的兴趣。1954年，德鲁克提出，应把顾客放到前所未有的中心位置上。他说：“关于企业的目的，只有一个有效定义：创造消费者。”1960年，麦卡锡(J.McCarthy)提出营销组合：产品（product）、价格（pricing）、地点（place）、促销（promotion）。这就是非常著名的市场营销4P组合。科特勒(P.Kotler)后来指出，4P 组合实质上是销售方的组合，他又提出了购买方的4C组合：消费者需求（customer needs and wants）、消费者成本（cost to the customer）、方便（convenience ）、沟通（communication）。1960年莱维特(T.Levitt)在《营销近视》一文中提出，公司应该是市场导向，而不是生产导向。铁路只认为自己是铁路事业而不是运输产业；电影业认为自己的任务是制作电影而不是提供娱乐，因而导致行业滑坡。

现代营销的另一句格言是：不是去满足所有人的需要，而是要满足一部分人的所有需要。麦当劳、汽车旅馆等的成功就是范例。

企业文化

企业文化是告诉员工在大多数情况下应该如何行动的一系列正式、非正式法则，是企业管理体系中最具有生命力、最活跃的一部分，可理解为“作为一名企业职工所获得的全部能力与习惯。”一种强烈的文化对生产力的影响是令人惊讶的。

企业文化一般由企业领导层倡导、全体职工共同遵守的传统和行为规范。企业文化以企业全体员工的集体意识为基础，并得到全体员工认同、达成共识，最终融合成为全体员工的习惯与氛围，在这样的环境里，一个人不努力、不创新，就会落后，就会被淘汰。

美国研究企业文化的专家肯尼迪(A.Kennedy)和迪尔(T.E.Deal)认为：“在美国企业中，一种强有力的文化始终是持续成功的推动力。”

回顾百年管理，经历了经验管理—科学管理—文化管理三个发展阶段。文化管理是管理的最高层次，它通过企业文化的培育，使员工形成共同的理想、价值观和行为规范。文化管理充分发挥文化覆盖人的心理、生理，覆盖人的现实和历史的特点，把以人为中心的管理思想落到实处。

未来企业竞争的根本必然是企业文化的竞争。

学习型组织

为了在竞争中取胜，从1990年代初开始，美国企业掀起了学习高潮。《组织的学习》一书的作者阿吉里斯（C.Argyris）撰文指出：“1990年代的商业环境越来越艰难，任何公司要想成功，必须先解决一个根本的难题，那就是，市场上的成功越来越依赖于学习。但大多数人都不知道怎样去学习。更麻烦的是，往往我们认为在组织中最懂得学习的人，结果并不怎么会学习。”

经过15年的集体探索，1990年美国麻省理工学院“组织学习中心”主任圣吉（P.Senge）出版了他的著作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》。虽然，学习型组织这一名词已被大量运用，但很多人并没有真正了解它。圣吉说：“简单地说，学习型组织就是一群不断提高能力、创造未来的人。”学习型组织中的管理者一定要注意创新文化的养成，让员工确认企业的目标、价值和理想究竟在哪里，为此就要对员工不断地进行教育培训与创造力开发。真正的改革需要动员组织内每个成员全心投入。

以人为中心

日本的经营管理大师松下幸之助说：“如果把现代文明社会比作一列火车，那么它是建立在这样的基础之上的：一个车轮代表科技，另一个车轮代表管理，而轴就是人才。”因为任何科技和管理活动都是靠人去掌握和创新的。在松下幸之助模型的基础上，逐渐形成了以人为中心的管理理念，其要点是：人人都是企业的宝贵资源；推行以激励为主的管理方式；建立和谐的人际关系；积极开发人力资源，不仅仅用人去完成任务，而是通过工作来培养人；培育和发挥团队精神——而军队和球队则是最富有团队精神的样板。