海尔集团企业战略管理分析

海尔集团企业战略管理分析

1 海尔集团简介：

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团[1]实现全球营业额1190亿元。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

2 海尔集团不同发展阶段的战略：

2.1 创业期—名牌战略阶段（1984年—1991年）

海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。名牌战略的核心是高质量，“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准，而是要适应市场需求，占领市场，并进一步创造高效的企业经营管理制度。

2.2 奠定基础期—多元化战略（1992年—1997年）

“吃休克鱼”扩展经营是奠定基础期海尔集团的公司战略。“吃休克鱼”简单的说就是挑选硬件好但软件不好(即经营管理不好)的企业作为兼并对象。

而“克隆海尔鱼”是指先做好一种产品，在生产和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后将这种模式移植到另一个企业或产品上，获得相同的效果。通过先吃后克隆的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商，由青岛走向了全国。

2.3 国际发展期—国际化战略（1998年—2005年）

发展国际化战略是海尔集团在国际发展期的公司战略。“国门之内无名牌”是海尔集团名牌战略新的延伸，对于海尔这样的大企业，国内市场已经不能满足这只大鲨鱼，因此，实现国际化是其生存发展的必由之路。这一阶段的主要特征为：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，海尔品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 2.4 新世纪发展期—全球化品牌战略（2005年—今）这一阶段的特征为：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。

3 海尔先难后易的战略分析

海尔战略上的先难后易是指海尔把目标市场定位在欧美等最具有竞争力的国际市场，然后再运用品牌的影响占领其他市场。海尔产品在进入国际市场时，为自己选择的第一个登陆点就是有“冰箱鼻祖”的德国，高举高打，先打开最难进入的市场，逐步培育国际知名度，形成高屋建瓴之势，然后再辐射欠发达国家市场。美国市场是制度最为健全、竞争最为激烈、最难进入的市场。现在，海尔在美国南卡罗莱纳州建立的海尔制造中心、在纽约建立的海尔营销中心、在洛杉矶建立的海尔设计中心已经组合成为设计、生产、销售三位一体的本土化经营格局。经过三年努力，海尔终于成功地打开了欧美市场。并不是所有的企业都能实施这种先难后易的战略手段，成功实施先难后易战略要求企业必须具备相当的实力，作为高知名度、高美誉度、高市场占有率的海尔当然具备实施该战略的实力。

3.1 技术能力

企业必须有较强的研发能力、设计能力和先进的生产制造技术，能够开发出世界主流市场需要的产品。海尔多年来始终坚持技术进步与技术创新，使它具备了“生产一代、研制一代、构造一代”的能力，平均每年开发出200多种新产品。目前，海尔的科研中心聚集了一大批有丰富经验的科研开发人员，拥有世界领先

水平的计算机辅助设计系统，产品实验室已同世界接轨。对市场敏感，善于经营的海尔正确认识到，企业的目标是满足顾客多样化需求，而不仅仅是生产产品，产品仅是满足需求的一个手段。

3.2 资金支持

要有丰富的资金或较强的筹资能力，能够开展大力度的国际营销活动，如做国际广告、参加国际展销会等，以克服当地消费者的原产地效应，树立国际品牌形象。所谓原产地效应是指国外消费者对某产品的态度往往与产品的原产地有关。例如，人们往往认为，家电是日本的最好，丝绸是中国的最好，而对于中国产的家电、日本产的丝绸，他们就不那么信任。所以在有些情况下，原产地效应会成为发展中国家家电产品进入国际市场的一种障碍。海尔集团在刚进入欧美市场时，就遇到了这种障碍，为了克服这种障碍，海尔必须开展国际营销，当然这必须有强大的资金做后盾。据统计，2001年海尔全球营业额达到602亿元人民币，从中国直接出口创汇4。2亿美元，海尔正是有了这种雄厚的资金支持，才得以顺利开展各种国际营销与公关活动，为步人国际化道路

打下了坚实的基础。

3.3 管理服务特色

企业要有自己的管理特色和服务特色，树立牢固的市场意识，创造自己

的品牌，以赢得顾客，赢得市场。大凡了解海尔的人都知道，日清日高(OEC)管理法就是海尔管理上的一大特色。但是要天天按它的要求去做，而且要做好，这并非所有企业的职工都能做得到。然而，海尔人却能做得到，凭借的是什么?在海尔，只有树立“要么不做，要做就做成最好的”雄心，才可能天天都使自己有进步。通过日清日高人人明白当天做到了什么程度，又与过去对比看是否有所提高，从而形成一种自我鞭策机制。近几年，海尔大刀阔斧地走向世界，塑造国际化的海尔，这也反映了海尔已具备了在管理上的实力。 3.4 优秀领导企业要有战略性眼光的优秀的领导。海尔CEO张瑞敏无疑已经成了当今中国成功企业家的代表人物。2001年7月，张瑞敏成为《福布斯》杂志的封面人物，同年9月，张瑞敏荣获“中华管理英才”称号。在《金融时报》评选的“全球

3O位最受尊重的企业家”中，海尔集团首席执行官张瑞敏荣居第26位，进入全球有影响力的企业家行列。学海尔，学什么?首先学张瑞敏。张瑞敏是一个哲商，显然他的管理方式是通过哲学家的思维而形成的。海尔能有今天的成就，非常重要的一条是有一位德才兼备的企业领导人。就拿海尔在美国建厂一例来说，当时很多人对此感到迷惑不解，然而，张瑞敏这样解释：“可以说这是一种逆向思维。我们当时考虑美国很多工厂要迁到中国来，他们到中国生产，他们所看好的就是中国的廉价劳动力，那么，我们现在唯一的一个优势可能就是廉价劳动力，如果我们总等在家里的话，最后我们什么相对优势都没有了，所以我们到美国去，主要是获得人才资本包括技术优势。”

基于企业发展战略模式视角分析海尔企业战略

基于企业发展战略模式视角分析海尔企业战略 随着经济全球一体化，海尔的企业规模和所处的发展阶段都在不断地发生着改变，从最初创时濒于倒闭、产销能力弱、处在亏损阶段到现在的成就辉煌，海尔一路的发展历程可谓是艰辛而又成功的道路。据此，将从战略、企业文化、创新机制和管理团队四方面剖析海尔的战略变革，为当前企业提出发展战略的启示。 标签：发展战略；企业变革；企业战略管理 中圖分类号：F27 doi：10.19311/https://www.sodocs.net/doc/d412069216.html,ki.1672-3198.2017.19.022 1 海尔集团发展历程 對于海尔集团我们并不陌生，它的赫赫声名早已深深地印在中国每一个企业管理者的思想和头脑中。1984年，张瑞敏接手海尔时，它已经濒于倒闭，总资产仅有300万元，亏损147万元，在他的带领下，经过三万多名海尔员二十年多的拼搏奋斗，如今已发展成为全球销售收入达1000多亿元的多元化、集团化、国际化的大型企业，被世界权威的市场调查机构排为白色家电制造企业的全球第五名；也就是说，他用了20多年时间走过了国外著名企业100多年的历程，这不能不令人惊叹！因此，它的经营业绩和超常规发展模式，成为中国制造工业的旗帜。在当代中国企业界，海尔模式和经验是一座里程碑，认真学习、模仿和借鉴其先进管理思想，管理理论，管理方法，对于企业的改革发展无疑其有重大现实意义。 海尔集团创立于1984年，前身是青岛电冰箱总厂，创立之初，企业规模小，产品单一，产销能力弱小，现在其资产已超过百亿；无形资产也从无到有，2000年评估值高达330亿元：已拥有包括自色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群，在国内，海尔每年有1万多个规格品种的家用电器进入人们的家庭，在海外，海尔已建立了38000多个营销网点，2014年全球营业额达到2007多亿元人民币，不仅职工发展到3万人，而民自接拉动就业人数20多万人。目前，海尔品牌在国际上已经有了很强的影响力，在全球有贸易中心56个，设计中心15个（其中在海外有8个），生产三种产品以上，占地600亩以七的工业园8个，拥有一支3000多人的海外海尔经理人队伍.由于卓越的经营和发展业绩，在1998年，海尔集团成为被正式写入案例的第一个中国企业，张端敏也成为登上哈佛讲坛的第一位中国企业家，海尔的无形文化震动了世界一流的工商管理学府。“只要找对了路就不怕路远”，当前，自强不息，勇于挑战自我的海尔集闭和海尔人把创出世界名牌，进入世界500强企业作为最高目标，“居安思危”，“居危思进”，以“创新”为开拓市场、保持经济高速增长的奥秘和利剑，又开始了新的长征，要创出中国的世界名牌，为民族争光！可以说海尔是中国企业的一个奇迹，海尔模式和经验以及管理理念已经成为许多管理者和

(完整word版)海尔集团财务战略案例分析

黑龙江财经学院 《高级财务管理》 案例分析 班级会计学-8班 小组成员陈瑞琪.陈征.王艳辉小组成员董庆波.刘砾瞳 小组成员杨晓丽.李艳艳

海尔集团财务战略案例分析 一、案例背景 海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元 海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。 二、案例分析 1.社会因素 创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程，在莱西援建了第一所海尔希望小学，从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时，在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。 2.政治因素 自1978年改革开放以来，中国的经济腾飞发展，国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策，改变了重农抑商的政策，促进了商业的发展，许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代，国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革，有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生，而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。 3.经济因素 2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》

海尔集团环境分析报告

家电行业环境分析报告——海尔集团环境分析近年来，在我国经济的迅猛发展大潮中，家电行业的发展与增长也随之水涨船高：一方面，行业整体竞争力不断提升，产能呈大规模化发展，上千上万的生产基地层出不穷，产业不断完善，珠三角、长三角，环渤海湾三大产业基地不断发展，合肥、武汉、芜湖等新兴产业基地的不断崛起；企业竞争日趋成熟，价格恶战趋缓，品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵，短期内中国迅速成长为全球家电业得制造中心。另一方面，国内涌现出来了一大批具备国际竞争力的家电巨头，海尔、TCL海信、格力、美菱、春兰等企业除了国内市场树立了较有力的竞争优势，还积极拓展海外市场，分别在欧美等地开拓销售网络，并建立生产制造工厂，实现了“走出去”的发 展。 一、家电行业的宏观环境分析 1、人口环境 我国人口众多，分布不均，各地收入水平差距也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。 2、经济环境 随着中国加入WTO，为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。加入WTO 意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展，这对我国家电企业的出口将是一个巨大的推动。正像康佳集团总经理陈伟荣所说“中国加入WTo 有利于拆除国外对我国出口产品的贸易壁垒，同时，电子巨头在中国市场也不会再有什么更加优惠的政策了，这更有利于我们在国内市场的竞争。” 3、技术 家电产品随着高新技术的不断应用，其数字技术、模糊技术、信息技术的不断导入，使产品的更新换代不断加快，将满足不同阶层和家庭的消费需求，为家电市场创造新的消费领域导入新的消费理念，形成新的消费热点。但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术，产业升级滞后的问题，在技术开发上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距，这也成为我国家电行业发展的瓶颈。 4、法律政策 从1998 年开始，我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策，包括家电在内的耐用消费品已被列入银行创办的个人消费信贷新品种，在一定程度上刺激了城市的消费需求，也推动了家电行业的蓬勃发展。家电下乡补贴政策。 任务环境分析 1、波特的五力模型 海尔集团的波特五力分析由5 个因素构成，即新进入者威胁，现有竞争者的抗衡，替代品的威胁，购买者的侃价能力以及供应商的侃价能力。五个因

海尔企业战略管理

海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析： 一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名 牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家 电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的 名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高 质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 PEST 分析 PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是 技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素 来进行分析企业集团所面临的状况。

政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境： 由于中国的经济政策是先让一部分人富起来，而带动另一部分人富起来，所以存在着贫富差距，而其在地域上也有分布关系：沿海地区人民的生活水品普遍比内地高，城镇居民的生活水平也普遍比农村的高，人口的流动性还处于中等水平，农民工进城务工的人数不断的增加。大家有了钱以后，都希望能让自己的生活水平有所改善，但人们的价值观并没有改变，消费水平也比较的低。 技术环境： 政府督制造业的关注愈来愈高，因为中国的企业属于劳动密集型企业，多处于低端的技术加工，代理加工，技术水平很低，劳动生产率也低，

海尔集团企业战略分析

海尔集团的战略分析 摘要：海尔自1984年创立于中国青岛以来，经过二十多年的发展，已从一个亏损47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和彩色家电的中国家电第一品牌，世界白色家电第一品牌。海尔先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化战略，它的发展经验是值得借鉴的。本文通过对海尔集团不同发展阶段的成功战略进行总结，重点分析海尔先难后易的战略思想，以期能给企业以启发。 关键词：海尔；战略；多元化战略 1 海尔集团简介 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团[1]实现全球营业额1190亿元。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2 海尔集团不同发展阶段的战略 2.1 创业期—名牌战略阶段（1984年—1991年） 海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。名牌战略的核心是高质量，“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准，而是要适应市场需求，占领市场，并进一步创造高效的企业经营管理制度。

海尔调研报告

海尔冰箱与企业之间的关系 （一）摘要 随着信息时代的到来，家用电器的智能化、网络化、信息化越来越引起了业界的关注，其发展速度也越来越快。目前，家庭联网的家电产品主要有空调器、电冰箱、微波炉和数码相机等。用户们渴望能轻松地体验妙趣横生的数字化享受家用电器的生活，客户的应用需求是多种多样的，在现实生活中，家用电器的消费群体逐渐加大。 而国产品牌海尔则是做到了面向市场、面向世界。海尔已成功打入国际市场。面对国际上如火如荼的家电发展形势，本文就海尔集团的现状及发展趋势，进行了深入细致的分析。并在此分析基础上，结合海尔企业现状，提出了三种可行的战略选择及相应的战略实施建议，以巩固和加强海尔集团现有的竞争优势，建立企业未来的竞争优势。 （二）市场分析 .海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 截止到2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。 在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD 国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。 从2006年起，海尔进入了全球化品牌战略阶段，通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着“新顾客

格力企业战略管理案例分析

格力企业战略管理案例分析 一．公司概况 格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2012年业绩快报显示，去年，格力实现营业收入1000.84亿元，同比增长19.84%；净利润73.78亿元，同比增长40.88%。格力成为国内首家超千亿的专业化家电企业。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南9大生产基地，8万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；有技术专利6000多项，其中发明专利1300多项，是从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。 二．外部环境分析 （一）PEST分析 1.政治环境 中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。 此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。 2.社会环境 （1）、消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变。 （2）、消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识有所增加。 （3）、人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化。 3.经济环境 在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费

海尔集团环境分析报告

家电行业环境分析报告 ——海尔集团环境分析近年来，在我国经济的迅猛发展大潮中，家电行业的发展与增长也随之水涨船高：一方面，行业整体竞争力不断提升，产能呈大规模化发展，上千上万的生产基地层出不穷，产业不断完善，珠三角、长三角，环渤海湾三大产业基地不断发展，合肥、武汉、芜湖等新兴产业基地的不断崛起；企业竞争日趋成熟，价格恶战趋缓，品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵，短期内中国迅速成长为全球家电业得制造中心。另一方面，国内涌现出来了一大批具备国际竞争力的家电巨头，海尔、TCL、海信、格力、美菱、春兰等企业除了国内市场树立了较有力的竞争优势，还积极拓展海外市场，分别在欧美等地开拓销售网络，并建立生产制造工厂，实现了“走出去”的发展。 一、家电行业的宏观环境分析 1、人口环境 我国人口众多，分布不均，各地收入水平差距也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。 2、经济环境 随着中国加入WTO，为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。加入WTO意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展，这对我国家电企业的出口将是一个巨大的推动。正像康佳集团总经理陈伟荣所说“中国加入WTO有利于拆除国外对我国出口产品的贸易壁垒，同时，电子巨头在中国市场也不会再有什么更加优惠的政策了，这更有利于我们在国内市场的竞争。” 3、技术 家电产品随着高新技术的不断应用，其数字技术、模糊技术、信息技术的不断导入，使产品的更新换代不断加快，将满足不同阶层和家庭的消费需求，为家电市场创造新的消费领域导入新的消费理念，形成新的消费热点。 但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术，产业升级滞后的问题，在技术开发上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距，这也成为我国家电行业发展的瓶颈。 4、法律政策 从1998 年开始，我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策，包括家电在内的耐用消费品已被列入银行创办的个人消费信贷新品种，在一定程度上刺激了城市的消费需求，也推动了家电行业的蓬勃发展。家电下乡补贴政策。 二、任务环境分析

海尔公司市场营销战略分析

海尔公司市场营销战略分析 二十年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2004年全球营业额1016亿元的中国第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度；产品已经从当时的单一电冰箱到现在的空调、冷柜、洗衣机、彩电、热水器、国旅、家居等十几个大门类。2004年，海尔品牌价值实现616亿元，蝉联中国第一品牌。据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示:按公司销量统计，海尔集团目前在全球白色家电制造商中排名第四，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。 海尔的成功是由许多因素造成的，但其正确而超前的营销战略则具有决定性作用。海尔从创建之初到今天，营销战略在三个方面发生了根本变化，而且这些变化代表了市场经济走向成熟时企业营销战略的发展方向。 一、营销客体从“有形具体产品”到“无形 企业整体形象” 海尔对营销客体的认识就是根据消费者的需求把每一件产品做好，满足消费者对高质量产品的要求。在冰箱是奢侈品且质量高销路就好的客观社会经济环境下，海尔人很自然地把以“市场导向”为

核心内容的市场营销观念作为自己的经营管理指导思想，因此也便产生了海尔创建之初的一系列旨在提高产品质量的管理标准与措施。其中比较突出的有两个方面:首先是制定严格的质量标准。当时他们对电冰箱的各项技术指标的规定均高于国家标准，其中重要的七项指标的实测值均优于发达国家水平。为了满足当时用户对高档家电的特殊需求，他们对外观、噪音等指标还作出了特别要求。如冰箱外观，国家标准要求1.5米以内看不出划痕，而他们要求则是0.5米以内不得看出划痕;噪音，国家规定为52dB，海尔企业内控标准为50dB。然后是对少数不合格产品的处理措施严厉。如1985年，检查出76台电冰箱不合格，而是抢起大锤把它们砸碎，以显示海尔人生产一流产品的决心与信心，这才有了80年代末的一系列质量优势与声誉。 但是，到90年代，随着企业规模的扩张，产品日趋多元化，消费者需求的变化，尤其是随着供过于求逐渐成为我国家电行业市场供求关系的主旋律，这种单纯依靠技术手段管理控制和提高产品质量的方法已越来越不适应市场的需求，海尔人开始逐步认识到“企业只有在经营观念上领先，才能在市场竞争中领先，即没有思路便没有出路”。海尔对产品和产品质量问题的认识发生了质的变化。他们着手从理念上、制度上、全员意识上和生产全过程上采取措施，力争在经营观念上有所突破，主要从三方面着手解决产品问题:1、根据自己几年来在产品管理上积累的经验，总结提炼出“日清日高管理理念（OEC）”。率先引进国际上最先进的全面质量管理标准ISO9001系列标准管理法，并于1992年在我国电冰箱行业率先通过了国际认证，1994年又

海尔的战略管理分析

陆淼208030421人力 海尔的战略管理分析 一、海尔简介 年，2009年创立于中国青岛。截至海尔是世界白色家电第一品牌，1984 个海外贸易公司，8个综合研发中心，19海尔在全球建立了29个制造基地，亿元，品牌价值年，海尔全球营业额实现12436万人。2009全球员工超过年蝉联中国最有价值品牌榜首8812亿元，连续 二、海尔的外部环境分析 五力竞争模型分析 （一）新进入者的威胁 对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而国内的家电市场的需求潜力很大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进进这个领域。随着“家电下乡”的进行，将会从政策上激励更多家电行业新进入者。新进入企业规模普遍较小。不会对海尔地位产生影响，但跨国公司盯住了我国的家电产业，外国家电品牌大举进攻中国家电市场，这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。 （二）与现有竞争者的抗衡 中国家电行业经过多年高速发展，家电企业的不断崛起。再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。此外，由于人民币升值引起家电行业的固定成本的回升，企业为了降低单位产品的固定本钱增添产量降低售价，从而产生引发价格战的危险，加剧行业竞争。海尔的最大竞争对手是美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成就，对海尔在白色家电领域的地位构成威胁。格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手。 （三）替换品的威胁 随着环保压力加大，我国拟对空调，家用电冰箱推行可再生应用率指标限定值和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会颁布了《产品可再生利用率指标。节能环保家电产品逐渐成为市场。随着信息技)》限定值和目标值(第一部门术的发展，高级家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的前提下，更加智能化、人道化。因此，海尔应该掌握最新技术发展趋势与市场需要，在适当的机会引进合适的替换产品，从而占得先机。 （四）购买者的议价能力 为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。客户在相称程度上能够对 守家、担保及其它服务名目进行讨价还价。企业管理者逐步采取服务等级来权衡绩效，这些等级常常用来决定经销受权的机遇、失掉广告资金和其余经济优惠的标准 （五）供应商的议价能力

青岛海尔财务战略案例分析报告

青岛海尔财务战略案例分析报告 会计0801 江远彬 1081350104

目录 1. 海尔简介 (3) 1.1 青岛海尔 (3) 1.2 海尔集团 (3) 1.3 海尔文化 (4) 2. 家电行业基本分析 (5) 2.1 宏观环境分析（PEST分析） (5) 2.1.1 政治环境 (5) 2.1.2 经济环境 (5) 2.1.3 技术因素 (5) 2.1.4 社会因素 (6) 2.2 产业环境分析（波特五力分析模型） (6) 2.2.1 潜在进入者 (6) 2.2.2 替代品 (7) 2.2.3 供应商议价能力 (7) 2.2.4 买方议价能力 (8) 2.2.5 产业内竞争 (9) 2.3 家电行业品牌 (9) 3. 青岛海尔投资战略分析 (10) 3.1 投资规模分析 (10) 3.2 投资方向及结构分析 (11) 3.3 资产效率分析 (13) 3.4 投资战略评价 (15) 4. 青岛海尔筹资战略分析 (16) 4.1 筹资规模分析 (16) 4.2 筹资方式分析 (19) 4.3 资本结构分析 (20) 4.4 股利分配政策分析 (22) 4.5 筹资战略评价 (23) 5. 青岛海尔财务战略总体评价 (25)

1.海尔简介 1.1 青岛海尔 青岛海尔股份有限公司成立于1989 年 4 月28 日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社会公开发行5000万股股票，成为国内最早一批通过上市谋求发展的企业之一，1993年11月19日，青岛海尔股份公司在上海证券交易所上市，募集资金3.69亿元，股票简称：青岛海尔，股票代码：600690。 作为海尔集团的核心企业之一，青岛海尔十多年来在冰箱、空调、冷柜等领域不懈努力，取得了长足发展，目前公司已成为中国 A 股市场最大的家电类上市公司之一、国内冰箱、冷柜、空调市场的领军企业、国际知名家电企业。公司业务范围拓展至涵盖包括洗衣机、热水器在内的所有白电产品。截至2011 年5月，青岛海尔总市值已超过340 亿元。 图表1-1 公司与实际控制人之间的产权及控制关系图（据2010年年报） 1.2 海尔集团 海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。"海尔"已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。

SWOT分析法在企业战略中的应用-以海尔企业为例-李锦

发展战略 SWOT分析法在企业战略中的应用 ——以海尔企业为例 李锦郭湛坤 （兰州财经大 学） 摘要：企业战略规划在企业发展过程中具有不可替代的重要地位，企业战略决策是否正确决定着企业的前途，一个企业要做出正确的战略规划，就必须要做到知己知彼。在综合考虑企业面临的优势与劣势，存在的威胁与机会之后，才能充分发挥自己的优势，避开劣势，弥补缺陷，把握机会，迎接挑战，做出最正确的战略决策，使企业在竞争中处于不败之地，这也就是SWOT分析法在企业战略中的应用。本文以海尔作为 研究对象,通过对海尔内部环境与外部环境的分析，得出海 尔集团应该采用S-O战略以获得长久的发展优势。 关键词：SWOT分析法；企业战略；海尔 企业战略规划对于企业发展具有举足轻重的地位，战略 制定的过程也就是对企业各个方面进行分析的过程，而SWOT分析法是现在做战略规划时一种常用的分析工具。明确企业资源优势和缺陷，了解企业所面临的机会和挑战，对于企业制定未来发展战略有着至关重要的意义。 一、SWOT分析法的概念 SWOT分析法即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势(Strength)、劣势(Weakness)、外部的机会(Opportunity)和威胁(Threat)等通过调查列举出来，并依照矩阵形式（见表1）罗列，然后运用系统分析的研究方法将各因素相互匹配起来进行分析研究，从中得出一系列相应的结论,并为企业战略的选择和决策,提供必要的信息。 SWOT 分析的主要目的，就是通过对企业综合情况进行客观、公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，并将其中与战略相关的因素分离出来。 表1 SWOT矩阵分析框架 优势(S)劣势（W） (SO战略)(WO战略) 机会(O) 把握机会，发挥优势利用机会，克服弱势 (ST战略)(WT战略) 威胁（T） 把握机会，避免威胁克服弱势，避免威胁SWOT 分析实际上是将企业内外部条件进行综合和概括，进而分析企业的优劣、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较；而机会和威胁分析则将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却有可能完全不同。因此，两者之间又有必然联系。 二、海尔企业的SWOT分析 （一）海尔的内外部环境分析 海尔集团申请的专利主要是以外观实用新型为主，核心技 术缺乏导致了其缺乏核心竞争力，掌握不了核心技术，也无法参与行业标准的制定，更无法进入高档产品市场；海尔在宣传和公关技巧方面十分欠缺，这将使在中国的未来收购企业很困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题,只注重对技术、知识的考察而忽略了对个人能力的考察；缺乏跨文化和国际性管理人才，导致企业在传播、管理、公关等多方面显示不足，人才问题也将成为海尔进一步走向世界的障碍；海尔固有的战略优势及营销思维，难以适应 3.机会 （O） 市场需求增加，国内的夹断市场发展迅速，市场容量每年递增速度很快，面临很大的发展空间。另外，中国家电的高端市场一直以来都是呈增长趋势，对于高端产品的需求很大；家电连锁销售渠道的增加，国美、苏宁、永乐等家电连锁渠道在国内将加速扩张，各连锁的门店数量每年都要增加50%以上，门店的增加必将带来家电产品的销售增长；得到国家政府的支持，海尔在国内是国家重点扶持的创牌企业，也是国家鼓励走出国门进军世界500强的品牌。海尔集团通过借助政府资源， 将企业做强做大。 4.威胁 （T） 目前,伴随着家电企业的不断兴起,技术的不断完善,家电行业竞争激烈，品牌淘汰率也很高；遭到国际品牌的打压，众多国际著名家电企业纷纷在发展中国家建立自己的全球性生产、研发和销售基地，它们具有行业标准制定的发言权、先进的核心技术、高端产品市场的占有率、良好的管理能力、丰富的国际化运作能力和经验、闻名全球的品牌等，这些在高端市场、国际化管理能力、核心技术等方面处于弱势的海尔公司构成了威胁；国内家电企业的低价战略侵占市场；西方国家的贸易保护，越来越多的国家采用非关税壁垒的方式进行贸易保护，这无疑将提高中国家电进入国际市场的门槛，增加国内产品的成 2.劣势 （W） 终还有产品的回访服务，这一系列服务不断满足用户的要求。最后是海尔集团的渠道优势，海尔实行个性化营销的策略，根据不同渠道的特点，进行专业化分工，管理渠道十分严格，每个地区只设立一家核心代理商作为物流平台和服务中心，分区控制。

海尔的战略管理分析

海尔的战略管理分析 一、海尔简介 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首 二、海尔的外部环境分析 五力竞争模型分析 （一）新进入者的威胁 对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而国内的家电市场的需求潜力很大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进进这个领域。随着“家电下乡”的进行，将会从政策上激励更多家电行业新进入者。新进入企业规模普遍较小。不会对海尔地位产生影响，但跨国公司盯住了我国的家电产业，外国家电品牌大举进攻中国家电市场，这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。 （二）与现有竞争者的抗衡 中国家电行业经过多年高速发展，家电企业的不断崛起。再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。此外，由于人民币升值引起家电行业的固定成本的回升，企业为了降低单位产品的固定本钱增添产量降低售价，从而产生引发价格战的危险，加剧行业竞争。海尔的最大竞争对手是美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成就，对海尔在白色家电领域的地位构成威胁。格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手。 （三）替换品的威胁 随着环保压力加大，我国拟对空调，家用电冰箱推行可再生应用率指标限定值和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会颁布了《产品可再生利用率指标限定值和目标值(第一部门)》。节能环保家电产品逐渐成为市场。随着信息技术的发展，高级家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的前提下，更加智能化、人道化。因此，海尔应该掌握最新技术发展趋势与市场需要，在适当的机会引进合适的替换产品，从而占得先机。 （四）购买者的议价能力 为吸引客户，各家电企业竞相降价并给予折扣。客户在相称程度上能够对守家、担保及其它服务名目进行讨价还价。企业管理者逐步采取服务等级来权衡绩效，这些等级常常用来决定经销受权的机遇、失掉广告资金和其余经济优惠的标准 （五）供应商的议价能力

海尔案例分析报告

案例分析报告 一、案例综述 海尔的名牌战略是中国商界乃至世界商界的经典案例。从1984年两个濒临倒闭的小厂合并成立青岛电冰箱总厂，到发展为年营业额超800亿，世界最具影响力品牌100名内，海尔用了20年完成了一次次飞跃。 上世纪80年代，许多行业的生产还停留在计划经济的模式中。质量不重要，只要生产出产品就能出厂。上任伊始的厂长的张瑞敏发现，中国市场上除了洋品牌，基本没有中国自己的名牌。这激发了张瑞敏的品牌情节。他果断提出高质量，创名牌的战略。 然而在当时的大环境中改变质量是件艰难的工作。张瑞敏导演了着名的砸冰箱事件，以此立下自己的质量宣言。不破不立，张瑞敏的班子从此动了真格。不久，海尔引进德国技术生产的高质量电冰箱问世，在当时的市场上鹤立鸡群，迅速获得消费者青睐。甚至在原材料涨价失控的局面下，海尔对产品提价，销售情况却不降反升。 依靠质量在行业洗牌中大获全胜的海尔，下一步走向了规模扩张。扩张之初一度混乱。张瑞敏迅速调整策略，成立了海尔集团公司，使各个分厂成为独立的利润中心，以海尔模式统一管理，而在整个集团层面进行统筹。下属企业各自为战，但是不能各自为政。在这种管理模式下，海尔大踏步开始了多元化扩张之路。 经过十余年发展，海尔成为了中国家电业的领头羊。然而这样的日子并不轻松，外有国外品牌的强势侵入，内有组织结构臃肿的压力。张瑞敏意识到公司进入了一个临界点，必须制定新的发展战略。为此海尔进行了多方考察。结论是，市场份额决定企业命运，而服务水平决定市场份额。据此，海尔提出了“服务重于利润”的战略思想，并以此制定了二次创业的核心目标。通过一系列架构改革，采取星级服务措施和计算机化等先进手段，使海尔产品在行业中始终处于制高点。 张瑞敏还善于于细微处捕捉需求。海尔陆续推出了针对小空间的瘦长冰箱，针对农村用电环境的宽幅冰箱，针对夏天洗衣任务的小型洗衣机等特色产品，填补了市场空缺。 时至今日，海尔已经以907.62亿人民币的品牌价值连续十年位居“中国最有价值品牌”第一名。成就了名副其实的传奇。 二、问题 本报告试图从需求和供应的角度分析以下问题： (一)海尔集团创立名牌的行为对企业的需求曲线、价格和销售量有何影响 (二)产品质量，广告宣传和服务分别对消费者偏好会产生哪些影响 (三)实施名牌战略的基础 三、分析 (一)1984年，张瑞敏在海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂就已经体会到，产品质量必 须上一个台阶，才能在市场上占据一席之地。此后他与德国企业合作引进技术，试图以高起点来弥补起步晚的劣势。但是在当时行业中普遍还是落后的生产模式，生产出什么产品就卖什么产品。海尔引进技术，开始生产高质量冰箱，意味着比同行付出更高的成本。在1989年间还伴随着原材料的价格波折不得不提价。然而海尔产品始终受到消费者青睐，这是为什么呢？

企业战略管理经典案例(1)

北京人资网 海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：

北京人资网 一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 PEST 分析 PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

北京人资网 政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。

海尔集团战略分析

海尔集团战略分析 学院：工商管理学院专业：工商管理二班姓名：薛灿灿 学号：0316

海尔集团战略分析 一、公司简介 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。 2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商 二、企业战略

（一）名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 时代机遇：国家实行改革开放 一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量 海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量 海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一 上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。

海尔的战略管理分析

海尔的战略管理分析 摘要：本文主要是对家电龙头海尔集团进行的战略管理分析，包括外部环境与国际环境分析。外部环境分析侧重于国内家电企业对海尔行成的竞争、威胁、制约，而国际环境分析则侧重于资源、技术、创新以及品牌核心价值、核心文化的竞争。 关键词：管理、环境、品牌、文化、竞争 正文： 一．简介 海尔是一家大型家电生产企业，在世界家电品牌中位列第四。它于1984年在中国青岛成立。到2009年，海尔共建立了29家生产基地，8项专利，19家国外子公司，职员总数超六万。在2009年，海尔的年营业额达到12430亿，海尔分公司总价值812亿。它已经持续八年成为中国最有价值的品牌了。 二．外部环境分析 五种竞争模式 1.新进入者的威胁 中国的电信行业由于规模经济的影响,潜在的进入者进入壁垒低,入口风险低，又因为国内的潜在需求很大,便吸引了许多竞争对手。“家用下乡”这一政策也鼓励更多的公司进入这一领域。因为国内新进入者的规模很小,他们不会威胁到海尔的位置。但跨国公司进入市场,就意味着海尔将面临更为庞大的冲击波。 2.企业间的竞争 在受到经济发展带动与政策鼓励影响下，家电公司都进入了高速度发展阶段，所以竞争更加激烈。由于人民币升值，该行业的固定成本上升，因此为了降低成本，公司便进行了更大规模的生产和低价出售商品，而这些都可能引发价格战。海尔的最大竞争对手是美的。使美的变强大的领域是空调和冰箱，与此同时格力、三星、海信都是海尔的重要竞争对手。 3.替代产品的威胁 在环境保护的压力之下，我国国家标准草案相关法律的制定，都有所限制海尔的目标实现和发展效率。家用电器能源保护化和环境保护化成为必然的发展趋势。随着家电信息技术的发展，高水准的家用电器将会覆盖全网络，将人类带入智能化社会。海尔应该掌握新技术以满足客户需求，不断导入适当的替代品。4.客户的讨价还价能力 为了吸引顾客,每家企业都会给予客户一定价格以更好地竞争。客户可以在一定程度上向卖家索要折扣。而企业管理者需要通过提高服务质量来进行一定的增加产品性能。服务质量决定了市场营销、广告支

海尔的品牌战略——案例分析报告

海尔的名牌战略 ——需求偏好分析 学生姓名： 学号: 日期：

案例陈述 1984年,两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了渠道电冰箱总厂,这就是现在拥有900亿品牌价值稳居世界5００强，创造中国民营企业神话的海尔集团的前身。研究海尔的发展历史，不难看出，海尔品牌的成长并不是一蹴而就的，在每个成长阶段都有适合当时情况的恰当的目标和战略方针。 1９85年在张瑞敏领导下的砸冰箱事件让海尔员工悟出“质量是企业的生命”这个简单而又深刻的道理,从这个时候开始,“质量高于利润”成了海尔为贯彻“名牌战略”而采取的经营理念。这个事件是海尔确立名牌阶段的标志性事件，此后，海尔不仅扭转了过去的被动局面，而且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。 １991年海尔确立了规模经济道路,从此进入了一个迅速扩张阶段。海尔为组建一支实力强大的联合舰队，先后兼并了18家亏损企业,使海尔企业规模得到了空前的扩张。而且这个时期大力开展了多元化经营,使海尔从一个冰箱企业变成了生产各类家电产品的企业,这个阶段是海尔扩展实力的阶段。由于实力的扩展,海尔品牌的名声进一步提高，海尔集团成了本行业的主导企业之一。 90年代中后期,中国已前所未有的态势进入了世界经济体系，大量高质量，高科技的外国家电涌入中国市场，面对这种全面而激烈的竞争,海尔提出了“服务终于利润”的战略思想,订立了“高标准，精细化,零缺陷”的星级服务目标，并不断发现,挖掘市场潜在需求，已创新和个性化产品创造新市场。海尔在这个国际化经营阶段反应及时，稳扎稳打，终于最终成为国际知名品牌。 提出问题 分析案例可以得知,海尔的价格虽然高于其他同类商品,但是,它的市场份额却遥遥领先于其他品牌,这不得不说是海尔的品牌效应。下面,我们可以带着以下几个问题去解析海尔的成功： 1.海尔创立名牌产品的行为对企业的需求曲线，价格和销售量有何影 响？ 2.产品质量,广告宣传和服务对消费者偏好产生哪些影响? 3.实施名牌战略的基础是什么? 背景分析 海尔成立之初，国内电冰箱生产企业林立，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱挤满了市场,但是，海尔的高层分析后认为，尽管国内市场上中国自己的品牌不少，但并没有真正意义上的“名牌冰箱”。为此,他们果