{团队建设}打造高效执行团队

（团队建设）打造高效执行

团队

创业离不开做事的人，离不开中层经理人和基层的员工。当然，很多创业企业均仍没走到设立“中层管理者”那壹步。

尽管壹个人也能够把项目启动起来，但最终你仍得招聘人来做事。产品、研发、市场、销售、管理、人事、行政、财务、资本运作、战略等，各个环节，每往前推进壹步，企业规模增大壹点，均需要人来完成。

如果能于创业初期或者创业过程中找到恰当的合伙人，壹起玩，当然更好，壹者扩大资金投入的数量，分担资金压力，二者共谋大计，共商策略，发挥各自的优势和特长，形成合力，成功率相对较大。

马云返回杭州创办阿里巴巴时，带了18个弟兄，其中包括后来淘宝网总裁孙彤宇；李彦宏携百万级投资回国创业时，徐勇是其搭档；于线旅游业的龙头老大、上市公司携程刚创办时，沈南鹏、梁建章、季琦、范敏构成了黄金团队，成为创业大军中的经典故事和美谈；希望集团刘氏四兄弟分道扬镳前的精诚合作造就了希望、新希望南北双雄且

立之格局。

当然，独撑门户的风云人物也很多，比如，顺驰地产创始人孙宏斌、实德集团董事长徐明、搜狐掌门人张朝阳、网易旗手丁磊等，创业初期时大多未采用雇人做事的方式，于做到壹定程序的基础上，同投资人形成了资本层面的合作关系。

壹、寻找创业伙伴

想创业的人，均不用找，尤其是当下创业热潮涌动期，满大街均是；真正付诸行动的创业者就要少壹点了，估计十个人有创业的想法，其中只有壹人将想法付诸实践；但要能找到壹起共事、共谋大计的创业者，就比较困难了。

要于壹段较长的时间，比如三五年，壹起做成壹件事情，双方扮演合作互补的角色，而非壹种追随关系。如表10所示，合作伙伴的素质对创业是非常重要的。

表10合作伙伴素质要求

如果你想创业，且

不壹定非得扮演“大哥”的角色，能够选择壹个相对成型的团队加入，

或者跟随壹个你信任的创业者，壹起打拼。

我们对创业不要作过于狭义的理解，大多数人认为自己干就是创业，创业就是自己干。认真想想，很容易见到、想到“自己干”这个词已经难以成立。设想你做领导者，带壹支队伍，其实你壹直于跟大家壹起干事，跟客户合作共赢，同产业链的上下游谋求互利，跟媒体寻求双赢。如果你以某种角色加入壹支创业团队，拥有壹定的股权，你同样也是自己干。

大多数情况下，任何创业团队、创业企业均会有壹个核心人物，这个核心人物决定最终的发展战略，国际国内，概莫能外。如果说企业没有这个核心人物，估计会壹盘散沙，企业中途解散的可能性会非常大。

如果你扮演这个核心人物，你得去找合作伙伴，通过你的个人魅力、项目的吸引力吸引更多的高手加入。如果你手头上掌握有壹定的资金，创业伙伴的招募过程可能更快壹点，但更多的会是聘用关系。

无论如何，企业骨干、创业伙伴的选择，价值观和能力互补这俩方面，什么时候均最好不要忽略。

案例说明：Google的“三驾马车”

1998年，凭着对未来搜索引擎市场的信心，Google的俩位创始人佩奇和布林放弃了斯坦福大学的博士课程，通过信用卡透支了15000美元，开发了当时最为先进的搜索引擎技术，创办了Google。

到2001年，经过三年的时间，即使身处2000年互联网泡沫经济的破灭，Google仍是凭借其技术优势，赢得了业界广泛的关注和认可，成为了壹颗耀眼的互联网明星。这个时候，佩奇和布林知道，为了打造互联网有史以来的航空母舰，他们已经不能分担公司所有的角色，

Google需要壹个经验丰富的职业经理人，将Google的商业价值挖掘出来。于Sun、Novell 等知名企业担任过CEO的施密特，担任了Google的CEO。

至此，Google的“三驾马车”组建完成。施密特负责运营，佩奇负责研发，布林负责制定公司政策。又过了三年，“三驾马车”使Google成为业界鼎足而立的旗舰力量之壹，创造了超过800亿美元的资本神话。

二、组建壹支能打硬仗的团队

我们将创业团队的范围定位三种层次：壹是核心团队，包括合伙人，拥有股权，也包括后来聘用的骨干型经理人/员工；二是职业经理人和部门主管，这些人处于中层，负责战略细化和策略提交，组织公司计划的全程执行；三是普通员工，计划细分后的具体执行者，也就是企业壹线做事的人，比如业务员、编辑、程序员、美工、设计人员、客服、撰稿人、库管员、理货员等。

无论核心团队是几个合伙人组成，仍是壹个人独撑门户，聘用员工，均有必要将壹起做事的人视为创业伙伴，尤其是其中的骨干员工以及怀有人生理想、拥有事业激情的员工。如果能够将你招募进公司的人员培养成伙伴式的员工，那么于企业孕育、青春和发展期，这些成员将成为披坚执锐、冲锋于前的勇士，于企业遭遇危机的时刻，这些人员可能成为你坚定的追随者，支持你渡过难关。

创业团队不于多，于于精干，于于精干基础上的互补，比如三人团队，三人分别执掌产品、营销及资本运作，同时于各个职能模块下带领各自的团队执行公司策略和计划。

如果成员均不是绝顶高手，其实不用担心，如果其中各个均是某方面的高手，而且能达成某种默契和协作，事情大有可为，成功的曙光就于眼前。

作为创业企业核心成员的首席执行官，仍有壹点需要特别注意，那就是壹定要选择对项目有信心的人加入团队，于企业初创期，所有人要有每天长时间工作的准备。任何人才，不管创

业者（他或她）专业水平多么高，如果你对创业的信心不足，将无法适应创业的要求，而这样的消极因素会对创业团队产生负面影响。于业务、产品、市场、融资等关键岗位上的员工，均应该具备这样的信心。

创业初期整个核心团队可能需要每天工作十六个小时，不停地工作，甚至做梦的时候也会梦见工作，所以对核心团队要求更高、更强，如果你扮演了老大，也即整个团队的核心角色，那么你必须率先垂范，如果你是某个业务线的负责人，最好也这样，而且要提醒其他人。同壹辆战车上，如果不想垮掉，如果仍想成功，那么谁均不能懈怠，哪怕壹分钟。

《中国企业家》杂志于2004年针对中国企业家阶层“工作、健康及快乐调查”的结果显示：于所有企业家中，有18.3％的企业家壹周7天均处于工作状态，而有超过1/3的企业家每天的工作时间超过12个小时。目前有高达90.6％的企业家处于不同程度的“过劳”状态。

上述调查结果从正面揭示了企业家的工作时间均很长，压力均比较大，但也从壹个侧面说明企业的创始人或高管们均非常辛勤，也许真的是“痛且

快乐着”。

选择高科技，仍是服务业，创业要求和应对策略上存于差别，需要分别妥善处理。高科技企业，无论是信息技术，仍是传统制造业，研发和技术创新构成最基础的壹环，研发人员至关重要。对于项目所需的核心技术人员，要求你自己就是技术高手，能搞定，扮演这样壹个角色。比如，腾讯创始人马化腾做QQ，丁磊创建网易，皇明集团创始人黄鸣进入太阳能行业，百度CEO李彦宏开发搜索引擎，自己均扮演了技术人员的角色。如果自己不能搞定，只有找这样的合作伙伴：要么高薪聘请，要么给予股权激励，提供合伙人地位。

于服务业里寻找商机，对团队要求有些不壹样。比如餐饮、酒店、旅游等传统服务业，往往是劳动密集型，创业的初始资本要求较高，后续资金要求大，亦即要想让事业成功率有壹定保障，最好是做好资金来源的保障，有几个恰当的合伙人是壹种策略。

核心团队构建上，服务和营销是关键。

以餐饮业为例，壹是找好大厨，做好饭菜，二是服务员的服务水平，需要进行培训和监督，三是如何塑造饭店的形象，让更多的人知道，把第壹次光临的顾客变成回头客、忠实顾客，这是营销操作层面的事情。

如果是信息服务业，比如，市场调查、管理顾问、营销策划、公关传播、法律服务、财务服务等，属于智力密集型、创意密集型领域，要么你是壹位资源整合高手，能够壹端整合各种专家资源，然后将这些打包整合后的专家资源卖给另壹端的客户；要么你本人即是壹位拥有壹定实力的操盘手，于某个方向进行了较深入的钻研，或者拥有某种创新的策略，从而能够面向客户提供服务。如果俩者均不是，那只好忽悠了，忽悠到壹笔钱，把这笔钱当成第壹桶金吧，然后赶紧闪人，免得出师未捷身先死。

合伙也好，单干也罢，草创之初，即使公司只有几个人，也有必要建立壹套员工考核方案，对员工的工作业绩定期进行考核。规模较小、人员较少、层级较少的创业企业，于考核方案制定上，90％之上的指标最好量化，除德行外。不要吝啬重奖那些业绩显著的员工，尤其是企业的关键岗位。据了解，巨人网络公司员工加班期间，史玉柱动辄发放数千元奖金。

随时记住，员工需要钱，他们也要养家，大家均不是圣人，能够做出显著的业绩，这说明他们更有欲望、更有能力、更有策略、执行力更强，对这样的角色，仍吝啬什么呢？

于考核基础上，企业领导者要拟订壹份员工能力发展计划，帮助员工于工作中、企业内部培训中以及自学中不断提高自己的能力。这种策略对公司所有成员均是壹种鼓励。

创业初期，创业团队的成员大均是朋友，经过壹段时间的事业上的磨合之后，或许有的人不能认同理念，或许有的人有其他的打算，或许有的人不称职，人员流动不可避免。领导者要有果断换人和“洗牌”的勇气。

三、随时审视团队变化

其实每个创始人每天均会花大量时间琢磨整个团队，观察某个人，无论是有意识的，仍是无意识、自发的；相应地，团队中的每个人也均喜欢琢磨其他成员，比如跟随者如何见待他们的“带头大哥”，员工经常背后评价他们的老板。这是人的壹种本性，习惯于琢磨跟自己利益关联的人和事。

无论是扮演整个团队的领军人物，仍是核心团队中的壹员，作为创业者，针对团队宏观层面的思考、针对某些岗位的局部审视、针对某些员工的考虑最好是有的放矢，有壹定的目标定位。于没有明确的思路时，遵循壹定的思考路线有助于清晰地把握团队发展情况，找出问题，予以纠正、改进、优化，找到成员间的差异化优势，予以提升和增强。

1．团队结构是否仍能优化

团队结构，即公司的组织架构设计，管理层级的安排，合伙人和核心团队结构，管理人员和基层人员的配置等，这些安排决定着公司的生死，尤其是产品和营销这俩条线的人力资源策略和人员配置。

考察壹下知名企业于创业初期的团队结构，他们于组织结构、管理层级、创业合伙人、核心团队、产品线和营销线均是如何安排的，有哪些可借鉴之处，他们均用了哪些人，这些人均具备哪些明显的特征和技能。

信息产业：能够研究壹下Google、雅虎、微软、思科、苹果、英特尔、阿里巴巴、百度、搜狐、网易、征途、盛大等IT标杆！

传统制造业：海尔、正泰、奥普、海信、创维、蒙牛等知名公司是很好的榜样！

对那些曾经名噪壹时，但已经烟消云散或遭遇被收购的企业，最好也能参考壹下，于创业起跑阶段，这些企业无疑是成功的。于创业发展期时，有的甚至比现存的标杆企业均跑得更快、活得更好、知名度更高。把握其快速起跑的动力因素，发现其失败之深层因素，从团队结构方面入手，是壹个重要的切入点。比如三株、南德、托普、诚成文化、德隆、瀛海威、亚细

亚、顺驰等曾经辉煌过的企业。

2．团队执行力

什么是执行力？执行力就是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。

我们的团队执行力如何？要见清楚其实很简单，那就是我们设定的目标，是否有人及时拿出了计划，是否有人将计划分割成了工作安排，各部分人马是否按着安排，于推进这个目标的实现？

随时审视，随时密切关注，发现重要的细节问题，最好是及时予以纠正，以免逐渐滋生，形成大患，须知“千里之堤，溃于蚁穴”。

3．补充新鲜血液

人员流动很正常，如果外部有合适的人选，要及时给团队引进新员工、补充新鲜血液。

壹般大中型企业，人力资源部基本上大部分工作均于招聘人员：壹方面用于弥补辞职员工带来的人员空缺；另壹方面解决各部门提交的人员需求，同时通过这种办法随时搅活人力资源这潭水。

团队成员长期没变化，会产生这样四类问题：壹是不利于增强员工危机感；二是不利于引进新思想、新见法、新力量；三是静止的团队之水需要新锐力量搅动，团队如水，只有流动，才能“流水不腐”；四是不利于塑造壹种欣欣向荣的兴盛气象。

即使是合伙人、核心团队的成员，或者是追随者，甚至包括我们自己，于创业征程中均需要有外部力量时不时地搅动搅动。

所以，创业者要随时观察团队的工作热情，每隔壹段时间检查壹下工作效率，见是否应该补充新鲜血液了。

当然，如果企业发展够快，补充新鲜血液就成必然之事了。

4．引进高手永不放弃

高手壹般均比较高傲，尤其是某种专业方面的高手，或者怀有远大理想抱负之人。高手会给当下的团队带来强力冲击，尤其是对现有的领导者施加非常大的压力和挑战。高手善于做事，把事情做好，尤其是产品研发方面的工程师、营销壹线的干将、资本运作层面的长袖善舞者。如果我们想做成壹件大事，或者想尽可能快地做好壹件事情，将创业起跑从孕育期快速推进到发展期、成熟期，就需要引进高手，给予各类高手合伙人身份，配置壹定量的股权。

对高手而言，壹般均具备爆发力，也会产生相当的破坏力。尽可能将高手转化成我们忠实的伙伴，这就需要创业者将整个团队塑造成壹个实力强悍的“军团”。

5．不要抛弃忠诚的伙伴

想把壹件事情做成，俩种人少不了：壹是能办事的人，尤其是能独当壹面的高手；二是忠诚的伙伴，他会随时提醒自己、跟随自己。

对于长期无怨无悔跟随自己打拼天下的弟兄，无论何时，须善待之、优遇之，快跑过程中，不要让忠实的伙伴成为落伍者；如果其能力无法堪当重任，壹定要想办法进行培养，让忠诚的伙伴能适应某些重要岗位。

四、塑造个人威信和领导力、执行力

扮演团队的“老大”，均需要个人威信；即使只是某个业务线、某个团队的领头人，均需要威信。拥有威信，合作伙伴认可你、重视你，容易沟通；拥有威信，部下尊重你、服你，计划和策略、规定容易推行。

威信和个人的领导力、执行力均是密切关联的。于市场组织中，利益的竞争和平衡需要有人把握。威信很重要，创业者大多明白，但如何树立威信，如何打造强悍的领导力、执行力，不是任何壹个人均做到。这种能力的缺失，是众多中小企业倒闭的诸多原因之壹。

五、从壹个人到管理更多人

企业刚刚起步，团队也就几人、十几人、数十人。这时候就去想100个人怎么管理、1000

个人怎么领导，这种做法是不是太遥远了？

我们壹定要做好人员扩张的准备，通过中长期的发展规划，加强时下团队中个人能力、团队能力、组织能力的培养和磨练。

比如：作为决策执行层，于人数增加的情况下如何构建中层管理团队，如何控制人力成本，如何树立威信，如何加强整个公司的向心力，如何长期激励员工的昂扬斗志、使之持续保持做事激情，如何理清业务线和管理部门等。创业初期涉及这些内容较少，可是于创业过程中可能会逐步涉及到全部。

当产品推出后，市场开发、渠道组建及终端销售推进得相当顺利，团队人数会不断地、快速地增长，甚至有可能从20人飙升到500人。

六、创业企业的股权、薪酬、福利、升职等问题

大多处于创业阶段的中小型企业于薪酬、福利方面均不理想。比如，企业没有保险，加薪周期长，很难享受到额外的福利，非业务部门很难享受到额外的奖励等，更别说壹年能发十三、十四个月的薪酬了。有时候，甚至可能拖欠工资发放。这种情况下如何凝聚团队，如何延揽高手加盟，如何调动工作的积极性，股权、薪酬、福利、升职、远景等多种诱导力量的组合运用，就变得非常必要。

1．股权

股权分配向来是企业的头等大事，壹般而言，创业初期股权分配比较明确，结构比较单壹，几个合伙人按照出资多少分得相应的股权。随着企业的发展，股权分割又会发生变化。

同时于股权分配上，又会因股权分配参和者关系的不同而又有差异。

（1）家族企业的股份安排壹般有分散化股权安排和集中化股权安排俩种方式。

分散化股权安排：让尽可能多的家族成员持有公司股份，而不论其是否于公司工作。国内部分民营企业倾向于这种方法。

股权集中方法：只对于企业工作或于企业任职的家族成员分配股权。这种方法注重控制所有权而非管理权，着眼于保证家族权力的世代持续。国内非常多的民营企业采用这种办法。这种安排的好处于于以下俩个方面：第壹，由于所有权和管理者的利益连于壹起，决策程序能够加快；第二，由于家族成员只有通过努力争取才可能成为股东、管理者，企业能够不断引入具备激情、思想进取的家族人才，有利于推动企业基业长青。

（2）合伙企业股份安排壹般采取奇数原则，即奇数合伙人结构，比如壹个企业拥有三个合伙人，其中俩个处于强势地位，另壹个处于弱势，任何壹个人均没有决定权。彼此的制约关系是稳定的基础，当然这也可能影响效率的提高。

同时，为了吸引优秀人才，不论是家族企业仍是合伙企业，均应该拿出部分股份预留或分配给部分高级人才。按照通常的股权规则，70％～80％由创业者或合伙人拥有，其余20％～30％由高级人才拥有。他们享受相应的投票和分红的权利。当下越来越多的企业开始引入这种股权分配方式，尤其是于新经济行业里。

2．薪酬

创业企业于吸引人才方面，存于明显的优势和不足，其中，优势主要集中于：高风险、高收益，宽松的工作环境，较大的工作自主权，容易出业绩、提升快，能够更好地发挥个人才能等。

不足之处也很明显，诸如：福利待遇差、社会声誉低、人员流动频率高、工作难度大、硬件环境差等。

对于企业的创始人来讲，如何设计员工薪酬制度是于企业创建之初就面临的重要问题之壹。首先，员工处于不同层次，针对不同层次的员工应采取何种不同的激励制度？其次，有各种薪酬制度可供选择，如员工持股、期权制，企业做到壹定程度仍有MBO（经理层收购）等制度选择。

我们认为，企业内部能够分为技术岗位部门和壹般运营服务型俩类。俩者于工薪制度上将有所区别：技术高度密集型岗位，企业对所招募的员工有比较强的依赖性。所以为了招募到技术人才，壹般设置了较高的基本薪酬，同时会采用直接配股、高福利等措施。对于壹般运营、服务型部门和岗位，应采用岗位、级别的等级工薪制度，定岗、定员和定级、定薪。同时和业务发展情况挂钩。

七、让加班变得很愉快

对于某些行业的某些公司来说，加班非常必要。对于某些发展阶段的公司而言，加班往往显得非常必要，尤其是项目型公司，包括软件、制造、管理/IT咨询等行业的企业。

对壹个创业型企业，无论处于快速成长期，仍是孵化孕育期，加班均是壹件很正常的事情，经常加班的现象如同家常便饭，如项目赶工、销售任务量加大、临时应对客户需求变化、紧急事故处理等。

如何让员工乐意加班，且

且效率尽量不打折扣，对我们每个创业者均是壹件至关重要的事情，应该认真琢磨，且

且构思出详细的操作方案和手段。琢磨员工的心理和行为之后，创业者不妨采用以下壹些策略。

（1）加班时给员工发放现金奖励，或者其他某种象征性奖励，或者偶尔于加班时请壹顿大餐，唱唱歌。当然，尽量节省成本，比如史玉柱于员工加班期间发放奖金。

（2）把员工当伙伴对待。这种操作方法有很多细节，比如，于公司的多种场合强调团队和成员概念，尽量少提“员工”、“老板”、“管理层”等层级说法。多开头脑风暴会，让更多执行层面的员工也有机会多多参和，让他们感受到重视等。

（3）和员工壹起加班。大多创业者实际上是最辛苦的，每天工作十四个小时之上，甚至没有节假日的概念，全年全天候运转，可能晚上做梦均于想产品、销售、品牌、客户。

（4）加班的业绩和员工壹起分享。加班应该得出成绩、出效果、出业绩，没有任何效果和业绩的加班，既浪费人力物力，更浪费心力。每个人的加班、每次统壹加班，我们最好是将加班成果予以统计量化，且

进行评估，最后将成果展示给员工见。

八、障碍突围：精英加盟和管理层协调

1．企业不能少了精英、缺了高手

企业不能缺少独当壹面的人才，也即我们壹向所指的精英、高手。

技术型企业，对研发的高手是求之若渴；销售型公司，对营销带队人的需求是非常迫切的。创业初期，产品和销售层面的高手往往能将企业带到快速起跑的阶段；快速发展期，管理和运营方面的资深人士往往承担起了维持快速发展、建构企业运行系统的重要责任。

而快速发展之后，企业要再上台阶，或发起行业洗牌，或展开大规模收购，或扩大市场覆盖范围，就需要更充足的资本金和团队支持，这时候资本运作高手是企业的精英。

2．寻找所需要的高手

高手很重要，不讲，估计大家也明白。但如何把握企业需要什么样的高手，到哪里去找这些高手，怎么识别企业所需要的高手，对不少创业者而言，均是值得注意的事情。壹般而言，发布招聘启事，面向社会招聘是壹种策略。同时业界朋友的介绍也是壹种办法。

3．精英策略

高手、精英均有自己的想法、自己的目标，或者说成型的职业经验。首先我们自己要成为高手，“英雄相惜”，自古皆然。高手和高手之间，壹般均能找到共同话语，甚至共同的志趣，从而达成合作。