管理沟通总知识点

一个完整的沟通过程包括信息源/发送者、编码、渠道、接收者、解（或译）码、反馈六个环节和一个干扰源（即噪音）。

接收方式：听觉、视觉、触觉及其他感觉活动等。

噪音对信息传递过程的干扰会导致信息失真。

常见的噪音源有：价值观、伦理道德观、认知水平的差异；健康状态、情绪波动及交流环境；身份地位差异；编码与解码所采用的信息代码差异；信息传递媒介的物理性障碍；模棱两可的语言；难以辨认的字迹；不同的文化背景等。

沟通的目的：取得对方的理解与支持

有效沟通的标志：信息接受者愿意按照信息发送者的意图采取相应的行动。

有效沟通的条件：基本条件：信息发送者，传递信息的渠道或方法，信息接受者附加条件：发送者发出的信息应完整准确

接受者能接受到完整信息并能够正确理解这一信息

接受者愿意以恰当的形式按传递过来的信息采取行动

沟通的要素：1.发送者（目的、风格、可信度、知名度）2.听众（背景、对你的了解程度、感受、偏见）3.目标(传递信息、获得理解、保持关系、表达感情)4.信息（信息内容的组织，参考下页图记忆曲线）5.渠道（口头的、书面的、非语言的）6.环境：沟通总是在一定的环境中发生的，任何形式的沟通都会受到各种环境的影响。7.反馈：指给信息发送者的提示，使其了解信息接收者如何接收并理解信息的，从而使信息发送者根据需要进行调整。

沟通环境包括：①心理背景：沟通双方在沟通时的情绪和态度，如激动、兴奋、愤怒、热情、冷淡等；②物理背景：沟通发生的场所，如在办公室；③社会背景：沟通双方的社会角色关系，涉及对沟通方式的预期；④文化背景：沟通双方所代表的文化。

反馈包括：口头的、书面的；语言的、非语言的；有意的、无意的等：如讲课的反应对上课的影响；正反馈、负反馈

沟通的方式：取决于：1信息发送者希望对内容的控制程度2听众参与的程度。

沟通的目的、听众、信息内容等

沟通可分为：告知、推销、征询和参与四种方式。观众参与程度升高，内容控制程度降低

何时采用告知/推销风格：你掌握了足够的信息；你不需要他人的意见或建议；

你需要或想控制信息内容

何时采用咨询/参与风格：你没有足够的信息；你需要他人的意见或建议；你需

要听众提供或完善信息内容。

沟通障碍原因：1时间和地点2信息传递中断3资源缺乏4语义问题5观念差异

6欠妥的语言7不专心8缺乏信任

沟通的障碍来源：1.发送者的障碍（1）目的不明（2）表达模糊（3）选择失误（4）形式不当2、接收者的障碍1知觉偏差2思想差异3心理障碍4过度加工3 根据障碍内容分为1、地位差异2、可信度3、认知偏见4、过去的经5、情绪的影响

如何克服沟通障碍：1、换位思考2、掌握沟通节奏3、挑选沟通方式4、行动强化沟通效果5、充分利用反馈

管理沟通的内容：个体沟通：—强调自知之明，培养自我沟通、战胜自己的能力人际沟通：—强调掌握人和人之间的沟通技巧，包括倾听、非语言沟通、冲突处理、口头沟通、书面沟通、压力沟通等技巧。组织中的人际沟通是管理沟通的基础。组织沟通：—是自我沟通能力和人际沟通技能在在组织特定沟通形式中的综合体现，这些特定沟通形式包括纵向沟通、横向沟通、群体和团队沟通、会议沟通、面谈和危机沟通等。

管理职能与沟通：计划，组织，领导，控制

管理角色与沟通：人际关系角色（包括挂名首脑、领导者、联络者）信息传播角色（包括监听者、传播者、发言人）决策制定角色（包括企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者）

挂名首脑：口头沟通能力和非语言沟通能力

领导者：面谈等口头和非语言沟通

联络者：会议、面谈等口头和非语言沟通能力

监听者：理解和倾听能力

传播者：选择多种沟通途径或形式

发言人：报告等书面沟通和演讲等口头沟通形式。

管理沟通的作用：1.管理沟通是润滑剂；2.管理沟通是黏合剂；3.管理沟通是催化剂

管理沟通的目的：控制成员的行为，流通信息防止断裂，激励员工改善绩效，表达情感分

管理沟通有利于职业生涯发展：成功良好的沟通能力是胜任要职的先决条件，是获得更快提升的可靠保证

赢家：危机意识，沟通能力，时间观念，取财有道，平常心，从坏处着想CEO：沟通能力，有抱负，外表特征，高等教育，决策能力，自信，通过他人完成任务的能力，从事艰苦工作的能力

影响管理沟通的因素：（1）组织内部环境1组织机构：直线职能式组织.矩阵

式组织结构2组织文化（2）外部因素（多变性；复杂性）：1一般性环境，由经济、技术、政治、社会、法律、文化和自然资源等要素构成2具体环境，由顾客、竞争者、供应商、投资与融资机构、行业协会和政府部门等有关组织构成管理者的类型：双盲型被动型强制型平衡型

管理模式：命令式，支持式，指导式，授权式

有效管理沟通的策略：1重构组织结构2营造新型组织文化氛围3、健全完备高效的沟通网络

提升管理沟通的能力：感同身受，高瞻远瞩，随机应变，自我超越

第三章管理沟通的相关理论

工业革命对组织和管理沟通的影响：

工厂制度的产生引起了社会生产和分配方式的改变，从而改变了人们之间的相互关系。

劳动分工的出现和等级制的诞生也极大地影响了管理沟通方式的形态。

科学管理理论代表人物：“科学管理之父”——弗雷德里克·泰罗

观点：最好的管理是一门以明确规定的法则、规章和原则为基础的真正的科

学

评价：以劳动分工和统一命令链为原则，靠命令和指令来维持，工人被认为

是组织这台大机器上的零部件，是机械被动的

官僚制代表人物：“组织理论之父”——马克斯·韦伯

观点：官僚制排除了个人的感情、情绪和社会关系中的个人成分对其在组织中的影响，而严格按照法律、规章办事。因而是非个人化的，是高度理性的

评价：在组织沟通方面，它强调的是对职权和规则的绝对服从而忽略个人的情感因素

官僚制组织的特征：实现劳动分工，明确规定每一个成员的权力和责任

各种职位按权力等级组织起来，形成一个等级链

由一系列的规章制度来制约组织成员的行为

管理人员领取固定薪水，但没有企业的财产所有权

根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织成员

所有的管理人员是“专职的”，不能任意地不公平地解雇

梅奥的主要观点：“社会人”假设“非正式组织”新的领导能力（提高员工的满意度，提高员工的士气，提高劳动生产率）

巴纳德的观点：《管理者的职能》（1938），强调合作在组织中的重要性，管理的主要作用是沟通和劝说，有效的管理者是通过鼓励的方法与工人进，行沟通以使个人目标与组织目标趋于一致

俄亥俄州立大学的领导者特征研究的两个维度:注重组织关心下属

赫兹伯格的双因素理论：保健因素，激励因素

人际关系理论的贡献和不足：从沟通的视角出发，人际关系理论的贡献在于它对于组织理性的个体模型的批判，并强调组织应该加强与内部成员及外部社会的沟通。

人际关系理论虽然认识到个体决策在组织中受到了限制，却未能提出一个理想的解决方案。旨在通过对领导者特征的研究来提高生产率的人际关系运动被认为是不现实的。比如，怎样才能使员工在组织决策中的个人意见得以充分表达，特别是能与上层管理者进行有效沟通呢？

然而，对于人际关系、决策制定以及组织与环境的关系等方面的研究仍继续对现在的管理理论和实践产生深远的影响。

人力资源管理理论：阿吉里斯“不成熟—成熟理论”，马斯洛的需求层次理论（自我实现，尊重，安全，社交，生理），麦格雷戈的“X-Y理论”，里科特的员工参与理论（管理方式Ⅰ，又叫作“利用-命令式”。管理方式Ⅱ，又叫做“温和-命令式。管理方式Ⅲ，又叫作“商议式”。管理方式Ⅳ，集体参与式

第四章组织沟通

组织沟通类型：一、内部沟通纵向沟通(下行、上行)、横向沟通(部门间)和斜向沟通。二、外部沟通是沿着组织结构外斜线进行的沟通，它涵盖了一个组织与其他相关组织的沟通与联系

正式沟通与非正式沟通书面沟通和口头沟通单向沟通和双向沟通

下行沟通的主要形式：书面形式，面谈形式，电子形式

下行沟通中的障碍：管理者的沟通风格与情形不一致(命令式、指导式、支持式授权式)，接收者沟通技能上（主要是理解能力）的差异，沟通各方心理活动引起的障碍，不善倾听，草率评判，编码环节语义方面的歧义

下行沟通的策略：1.制定沟通计划，明确沟通目标2.精兵简政，减少沟通环节3. 去烦从简，减轻沟通任务（例外原则，排队原则，关键时间原则）4.引入授权5. 言简意赅6.启用反馈7.多介质组合8.头脑风暴式会议9.遵循减少抵触、怨恨的沟通五法则（首先掌握事实，了解当事人的想法，私下处罚员工，对事不对人，不要意气用事）

下行沟通的技巧：多说小话，少说大话；注重倾听，勿施权威；态度和蔼，语气亲切；部属有错，合理指正；宽容豁达，息事宁人。

下行沟通小结：抱持正面，认同的态度；打破【我是上司，听我命令行事】的作风；尊重下属的感受；让大家共同参与设定共同的目标；有功有赏，大伙共享；有责有难，一人独当。

上行沟通的目的：为员工提供参与管理的机会，减少员工因不能理解下达的信息而造成的失误，营造开放式氛围，提高企业创新能力，缓解工作压力

上行沟通的主要形式：意见反馈系统，员工座谈会，巡视员制度

上行沟通的障碍：封闭式企业文化，内部沟通机制不健全，信息失真，此外，下行沟通的六大障碍也会出现在上行沟通中

上行沟通的策略：建立信任。采用走动管理,鼓励非正式的上行沟通。改革管理体制，让员工参与决策。

工作中上行沟通具体应用四法：请示工作谈方案，汇报工作谈结果，总结工作谈过程，会议工作谈感想

上行沟的通技巧：持有相反意见，勿当面顶撞；若有他人在场，宜仔细顾虑；意见略有差异，先表示赞同；若有建议上述，请选择方法；心中存有上司，比较好沟通。

上行沟通小结：努力了解上司的个性及办事风格；尽力配合上司；善尽枪手的职责；认真实践上司无意的谈话内容；要有敏锐的洞察力和判断力

横向沟通的作用：保证组织目标的实现，弥补纵向沟通的不足

类型和形式：部门管理者之间的沟通、部门内员工间的沟通、一部门员工与另一部门员工间的沟通三种类型。

跨部门的横向沟通形式有会议、备忘录、报告等，以会议为主，会议有决策性会议、咨询性会议和信息传递性会议

部门内员工的横向沟通形式主要是面谈、备忘录等

部门员工与其他部门的管理者或员工的沟通形式有面谈、信函和备忘录等。

横向沟通的障碍：部门“本位主义”，员工短视倾向，“一叶障目”，对组织结构抱有偏见，如营销部门认为天生比其它部门重要，个性冲突，猜疑、威胁和恐惧

横向沟通的策略：树立内部顾客理念，倾听而不是叙述，换位思考，选择正确的沟通形式（决策性会议，咨询性会议，通知性会议），设立沟通官员，制造直线权力压力

横向沟通的技巧：彼此尊重,从自己先做起；换位思考,站在对方的立场；如有误会,诚心化解障碍；了解情况,选用合适方式；知己知彼,创造和谐氛围。

横向沟通小结：同事之间要惜缘，能在一起共事是缘分；同事之间要感恩，同事间的相互支持是我们工作顺利的保障；同事之间换位思考，站在自己的角度思考，他永远都是有理的；同事之间要相互尊重，敬人者人皆敬之；同事之间要多沟通，大处认同小处尊重，多多合作。

沟通网络：1、正式沟通网络：（1）链式沟通网络（2）环式沟通网络（3）轮式沟通网络（4）全通道式沟通网络2、非正式沟通网络：单线型，饶舌形，偶然形，集束型（使用最多）

非正式沟通网络特点：不受管理层控制，被大多数员工视为可信，传播迅速，关系到人们的切身利益

小道消息产生的原因：焦虑，为了搞清楚支离破碎的信息，作为联合群体的一种手段，大家都是同路人，作为拥有权力地位的一种象征

减少小道消息的消极影响：1公布组织内外的一些必要信息（马上透明）2公开解释那些似乎不一致或隐蔽的决策和行为3进入操作环节4公开讨论事情可能的最差结局，减少由猜测引起的焦虑，根据发展的情况，进行修正

对外沟通的六个要领：留给对方良好的第一印象；牢记并常说出对方的名字；让对方拥有足够的优越感；察言观色解析其心灵密码；遵守基本的商务沟通礼仪；重视并有效处理客户异议。

与人交往的两个法则：黄金法则：你希望别人怎样对待你，你就怎样对待别人。白金法则：别人希望你怎样对待他们你就怎样对待他们。也就是说我们要用别人喜欢的方式对待别人。

组织沟通中的障碍汇总1信息泛滥2时间压力3组织氛围4信息过滤5缺乏反馈成功团队的特征

团队中所有成员明确团队目标，并能全身心投入；

团队成员具有强烈的归属感和责任感；

团队成员注重沟通，肝胆相照，共同努力；

团队成员积极参与决策，为提供有效的解决问题的方案献计献策；

团队成员坦然接受批评，欢迎不同声音；

一旦作出决策，团队成员会全力以赴加以实施；

团队的人员构成具有灵活性，根据任务的需要可随时增减；

团队成员关注客户，注重与外界进行有效沟通。

团队决策技巧

标准议程7步法

（1）了解团队必须完成的任务、采取的方式，明确截止日期，确定现有资源；（2）识别问题，明确错在哪里；

（3）收集信息；

（4）制定标准；

（5）形成预案；

（6）根据有关标准检测各个方案；

（7）挑选最佳解决方案。

第五章群体、团队沟通

群体是指处于同一地方的一群人；团队是一群有着共同目标的人。

群体与团队的区别：成员之间的关系，成员的工作流程，成员之间相聚的目的团队始于群体，但团队能够达到更高的质量水平。

群体的类型：结构型群体，协调型群体，决策型群体

群体的形成与发展：第一阶段为区分群体的类型并形成群体第二阶段为群体按步骤发展，同时群体的发展受到群体规模、规范和凝聚力的影响第三阶段为群体成熟阶段，能够形成群体决策，并与其他群体相互作用第四阶段为衰老阶段，并出现明显的消极特征第五阶段为死亡阶段，由于群体成员的目标差异，从而破坏了共同的规范，导致群体解体

影响群体凝聚力的因素：领导的要求与压力；成员的共同性；群体的规模；信息沟通的程度；群体与外部的关系；群体对成员的依赖性；群体的地位；目标的实现。

影响群体士气的因素：对组织目标的认同；合理的经济报酬；对工作的满足感；有优秀的管理者；同事间的和睦关系；良好的意见沟通；奖励方式得当；良好的工作心理环境。

群体沟通中成员的角色：工作维护性角色，组织维护性角色，自我维护性角色群体沟通的要点：（1）遵守准则（2）制定决策（四个阶段：群体的定位，群体的冲突，群体决策的产生，群体意识的增强）（3）群体决策中的障碍

团队与群体的差异：在领导方面：作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其是团队发展到成熟阶段，成员共享决策权；目标方面：群体的目标必须与组织保持一致；但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标；协作方面：协作性是群体与团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还比较消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛；责任方面：群体的领导者要负很大的责任；而团队中除了领导者要负责任外，每一个团队成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责；技能方面：群体成员的技能可能是相同的，也可能是不同的；而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有机组合；结果方面：群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和；团队的结果或绩效是大家共同合作完成的产品。

团队类型：开发型，功能型，解决问题型

团队沟通的要素：规范的制定，成员的角色，领导者的素质

校正违反规范者：让时间“校正”，潜移默化；以幽默轻松的方式提醒；调侃、嘲笑违规行为；严肃劝说；孤立或排斥违规者。

团队成员角色：积极角色：领导者，谋略者，信息员，协调员，评估员，激励者，追随者，旁观者消极角色：绊脚石，支配者，逃避者，自我标榜者

团队领导者素质：胜任能力，值得他人信赖的能力，适应环境的能力，把握方向的能力，敬业精神

团队沟通：初创阶段谨慎相处型，初见成效阶段相互竞争型，持续发展阶段和谐融洽型，成熟阶段协作进取型。

团队决策类型：沉默型无效团队，权威型无创造力团队，合伙型孤立型团队，少数服从多数型较民主的团队，比较一致型趋同型团队，完全一致型高效的团队会议决策模式：议会讨论法，冥想法，头脑风暴法，德尔菲法

会议的含义：第一，会议是人类社会发展的产物；

第二，会议是人类社会的一种集体活动形式；

第三，会议是有目的、有组织的集体活动；通常是为了解决一个或多个问题；第四，会议是短时间聚集的集体活动形式。

特征：普遍性；目的性；组织性；集体性

目的：交流信息:给予指导:解决问题:作出决策

种类：谈判，通知，解决问题，决策，交流

会前准备：（1）明确会议的必要性（2）确定会议的目标（3）拟定会议议程（4）准备会议文件（5）分发预阅资料（6）确定会议主持人(7)确定与会人员（8）预定会议场所（9）补充最新信息

作为主持人，他应具有敏捷的思维能力，沉着自信，表达能力强、富有幽默感，并且具有较强的领导能力

会议议程的设计原则：表明议题，确定主次，注重实效，适时调整，提供背景资料

会议议程的设计步骤：突出问题，提出新议题，选择重要议题，分清主次顺序，确定时间，表明顺序，结束议程

会议记录的内容：会议名称；地点、日期；起止时间；主办者；出席人员；缺席人员；会议主席致开幕词并宣布会议议程；会议过程；会议决议；下次会议的时间及地点。

会议记录的注意要点：充分了解会议主题、目的及议程；可以采用多种记录方式：笔记、电脑直接录入，或同时采用录音、照相或摄影方式记录；记录时紧跟会议进程；及时确认要点，澄清含糊不清的观点；避免夹杂自己的主观意识；会后应校对记录并及时打印。

会议中的角色：会议主持人，会议秘书或记录员，其他与会者。

主持人素质：思维清晰敏锐；善于言词表达；良好的沟通能力；积极倾听的能力；较强的应变能力；很好的分析能力；公正公开；幽默。

作用：引导，激励，控制。

主要职责：做好会前的准备、宣布会议准时开始、提出会议的议题、控制会议进程、总结会议过程、追踪会议的结果等。

会议秘书职责：准确记录会议要点、发放会议纪要、确认执行人、完成时间以及所需资源

其他与会者职责：明确会议目的；了解会议内容；作好发言准备；遵守会议制度。影响会议成效的因素；会议目的不明确，会议持续太久，简单问题复杂化，发言者过于健谈，会议时间不当

有效会议的策略：不搞形式主义，明确会议目的和目标，提前分发会议备忘录，选择合适的与会者，控制好会议议程，分发会议简报，

会议沟通的技巧：建立正面态度；学会倾听；消除抱怨与不满；培养良好情商；尽量鼓励；掌握提问技巧；强化个人沟通能力。

危机的特征：突发性，破坏性，不可预见性，紧迫性，信息不充分，资源严重匮乏，挑战性，情绪失控性，舆论关注性

危机四个阶段：危机爆发前，危机暴发初，危机爆发中，危机爆发后

危机沟通的类型：危机前的沟通，危机初到危急中的沟通，危机后的沟通

危机前的沟通：危机调查和危机预测

危机初到危急中的沟通步骤：控制局势，界定问题，收集信息，设立应急中心，及时沟通

危机后的沟通：与受危机影响的各方进行沟通，保持运营状态，制定计划以避免危机重来

危机沟通中的障碍：缺乏沟通危机意识，封闭式组织文化，缺乏预警系统，不善倾听，提供虚假信息，缺乏应变能力

危机沟通的策略：加强培训，建立危机预警系统，诚信至上，创建开放式组织文化

危机管理者的基本素质：1具有强烈的危机意识，能够敏锐地洞察危机的发展2能够灵活应对各种复杂的情况，敢于迎接挑战3口齿清晰，口才良好，善于沟通和倾听4在公司中拥有权威5富有同情心，善于运用非语言与人沟通6在外界压力下能保持冷静7精力充沛，能进行长时间工作8拥有危机沟通知识和技能

与媒体进行危机沟通的技巧：1判定沟通政策2做好充分准备3与新闻界保持良好关系4正确应答5把握时机6出口谨慎7掌握主动8注意非语言沟通

第八章面谈

面谈的特征：目的性，计划性，控制性，双向性，即时性

信息

面谈信息：客观信息（描述性信息，验证性信息，行为性信息）

主观信息（观念性信息，情感性信息，价值观信息）

面谈的准备：面谈的目的.。面谈的对象.。面谈的地点和时间。.面谈的内容。.面谈的方式

面谈过程：营造氛围，阐明目的，交流信息，结束面谈

如何营造氛围：1简要概述面谈对象和面谈这所面临的问题2简述如何发现问题的3就某个问题征求意见或寻求帮助4向面谈对象列举采用你的建议的好处5以引人注目的事实打开话题6提及漫谈对象对某个问题提出过的看法7不谈问题本身而谈背景原因8说出派你与漫谈对象见面人的名字9说出你代表的组织、公

司或团体10请求占用面谈对象十分钟或半小时时间11以提问为先导

提问方式：封闭式提问，是非性提问，引导式提问开放式提问，提示性提问，重复性提问，探究式提问，假设式提问。

面谈的种类：获取信息的面谈，传递信息的面谈，解决问题的面谈.绩效反馈面.谈招聘面试

绩效反馈面谈：回顾被评估者在某一特定时期内的表现；指明其将来绩效改进的方法；制定其个人绩效目标；评估其培训和发展的需要等

准备：确定面谈者，收集与分析信息，拟定绩效反馈面谈提纲，选择面谈时间地点并通知面谈对象。

程序：面谈开场白，面谈对象的自我评估，对面谈对象进行评估，交换意见，深入讨论达成共识

绩效反馈面谈的原则：（1）认真倾听、真诚友好（2）先肯定成绩，再指出缺点（3）实事求是，客观评估（4）关注员工的工作绩效（5）把握面谈的局面

面试的类型：结构化面试非结构化面试个人面试小组面试集体面试

结构化面试：优点：对所有应聘者同一标准，提供结构与形式相同的信息，便于分析与比较，减少主观性，信度与效度较好。缺点：过于僵化，难于随机应变所收集信息的范围受到限制

非结构化面试：优点：灵活性强，问题因人而异，可深入浅出，可获得较深入的信息。缺点：缺乏统一的标准，对主考官要求较高

招聘面试的基本程序：（1）工作分析（2）确定目的（3）编制面试问题（4）确定面试标准（5）组成面试小组并实施面试

面试的目的：①遴选适合担任招聘岗位工作的应聘者：②向应聘者说明岗位工作的职责③树立良好的企业形象

面试者的技巧：避免无准备的面试，选择合适的地点和时间，营造开放的氛围，鼓励应聘者多说，尊重应聘者，避免感情用事，倾听并适当做记录，注意非语言行为

应聘者的面试技巧：“一个了解”全面了解自己与面试企业“两个切忌”切忌好高骛远，不切实际。切忌妄自菲薄，患得患失“三个准备”心理准备，业务知识准备，体能仪表准备“四个度”（1）体现高度（2）增强信度（3）表现风度（4）保持热度“五个问题”（1）弄清单位的性质（2）弄清录用后是否签订聘用合同或劳动合同（3）弄清工资、工时；（4）弄清保险；（5）弄清福利待遇

面谈者的技巧：了解面谈对象，阐明目的，营造氛围，恰当提问，适时记录

面谈对象的技巧：明确目的，提供见解，安排时间，积极反馈

第九章人际冲突处理

冲突类型：内心冲突（目标冲突，认识冲突）人际冲突，小组冲突，组织内部冲突，组织外部冲突

冲突产生的原因：误解;个性差异;缺乏合作精神;欠佳的绩效表现;对有限资源的争夺;工作方式方法上的差异;文化及价值观的差异;追求目标的差异;工作中的失败导致观念差异的主要因素：个体的经历和成长背景、对话语的理解、对情感的反应、固有的偏见等。

观念差异导致：急于下结论、武断;混淆观点与事实;成见。

克服：具体、避免扣帽子;确定是否亲眼目睹;了解自己的偏见

冲突过程：潜在冲突，感知冲突，感觉冲突，公开冲突，冲突结果

冲突的消极作用：影响员工的心理健康；造成组织内部的不满与不信任；使组织内相互支持、相互信任的关系变得紧张；导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏合作；阻碍组织目标的实现。

冲突的积极作用：促进问题的尽快解决；提高员工在组织事务中的参与程度；增进员工间的沟通与了解；促进问题的公开讨论；化解积怨。

人际冲突的处理方式：根据合作程度与自信程度分为，回避，对抗，妥协，迎合，合作。

合作成功的条件：（1）冲突双方要完成的任务是相互依赖的；（2）冲突双方的权力平等，需坦诚相待；（3）有潜在的互利，特别是长期的互利。

冲突处理策略：激化，减弱，维持，避免。

冲突的处理：提出积极的、建设性的措施，否认或隐瞒，压制或缓解，支配，妥协，合作。

如何快速融入新公司：1.收买人心法2.搞定老板法3.拿到资源法4.占据竞争力法5.勇于承担责任

第十章倾听

五位一体法则：用耳听，用眼观察，用嘴提问，用脑思考，用心灵感受

积极倾听的益处：给予鼓励，获得全部信息，增进理解，改善关系，解决问题听：耳朵接受响声的行为；只有声音，没有信息被动的、无意识的行为主要取决于客观

倾听：主动获取信息的一种行为有信息，需要专心关注积极的和有意识的行为主要取决于主观意识

倾听的类型：（1）全神贯注的倾听（2）专心的倾听（3）随意的倾听(社交性的) 不善倾听的人的分类：（1）坐立不安者（2）追根寻源者（3）情感冷漠者（4）有耳无心者（5）断章取义者

倾听中的障碍：环境障碍：封闭程度，氛围状况，对应关系。干扰信息的传递过程，削减或歪曲信息；影响沟通者的心境。倾听者障碍：说话速度与思维速度的差异，思想不集中，急于发言，排斥异议，情绪制约，观念和文化差异，感觉乏味或不感兴趣，消极的身体语言

有效倾听的策略：全身心投入，换位思考，适当记录，听其声观其行，耐得住寂寞，反馈

反馈的形式：语言的，非语言的，正式的，非正式的，有意识的，无意识的

反馈的类型：评价，分析，提问，复述，忽略

倾听：必要的准备，培养兴趣，倾听的主要观点，集中注意力，提供语言反馈，注意身体语言，学会克制自己

有效的提问：开放式，清单式，假设式，重复式，封闭式

应避免的提问方式：引导式，诱导式，组合式，斥责式

第十一章非语言沟通

握手的技巧：手掌略微向一侧倾斜，大拇指朝上；力度适中；体位前倾；脸带微笑；目光注视；思绪跟上。

非语言沟通的特征：较模糊的，连续不断的，多重管道、途径同时进行，人们比较相信非语言沟通所传递的信息

语言沟通与非语言沟通关系：重复，代替，矛盾，强调相互关联而不是相互独立。

非语言沟通的主要功能：态度信息，心理信息，情绪信息，相关信息

非语言沟通的途径：身体语言，副语言，人际距离，时间行为，其他

身体语言主要包括：眼神注视、脸部表情、肢体动作和姿势、触摸行为等

眼神注视具有五种功能：提供信息，规范互动，表达亲密，执行控制，促进任务达成

肢体动作分类：象征性为，说明行为，情感表现，规范行为，改编行为

触摸行为分类：（1）功能性—专门性触摸（2）友谊—温暖触摸及爱情—亲密触摸（3）性唤起触摸（4）社交—礼貌性触摸

触摸的正确运用：适当的触摸以建立良好的关系；触摸手背、前臂或上背；触摸的平等性；注意文化差异

副语言：说话的方式，包括说话的频率、声调、音高、音量、重音，质量，补白等。

副语言的策略：（1）声调的变化（2）音高的印象（3）语速的选择（4）音量需适中

人际距离: 1.亲密距离：亲密距离的范围大概是0到0.5米左右，适用对象为父母、夫妻、恋人或知心朋友2. 个人距离大约是0.5米到1.25米之间。适用于酒会、交际过程中与他人接触时的距离；3. 社会距离：社会距离大概是在1.25米到3.5米之间,适用于商业和咨询活动。4. 公众距离3.5米到7.5米

影响人际距离的因素: 地位的影响, 个性的因素, 人与人之间的熟知程度, 互动双方的喜欢程度, 性别

四种最佳非语言行为：微笑触摸肯定的点头目光注视

非语言沟通的技巧：1.与交流者形成一个恰当的角度，调整高度与距离，尊重人的个人空间范围习惯 2.以开放的姿势和身体语言进行交流 3.交流中尽量集中你的注意力4.轻微地向前倾斜以表示兴趣 5.在倾听时保持适当的眼睛接触以鼓励说话者 6.跟随讲话者的话题给予适当的反馈7.放松与平和——以使得轻松和开放的交流变得更容易

介绍的原则：将级别低的介绍给级别高的；将年轻的介绍给年长的；将未婚的介绍给已婚的；将男性介绍给女性；将本国人介绍给外国人。

第十二章口头沟通

演讲类型：照稿式演讲，背诵式演讲，提示卡式演讲，即兴演讲，腹稿式演讲演讲准备：明确目的，评估自己，了解听众，明确主题，收集资料，组织演讲稿视听辅助手段，预先试讲

演讲目的：传递信息，说服听众，娱乐听众，激励听众

演讲类型：劝说型，告知型，交流型，比较型，分析型激励型，娱乐型

演讲稿结构：开场白，过渡，主体，结尾

开场白类型：引证型，反问型，宣言型，时事型，数据型，故事型

开场白方法：开门见山法，自我介绍法，情感沟通法，环境烘托法，借题发挥法主题设计方法，年代顺序法，优先顺序法，空间顺序法，问题解决法

结尾类型：重复型，挑战型，号召型，开场白型

成功演讲的特点：开场白有力，演讲者充满信心，具有逻辑性主体，明示结尾解答问题的技巧：做好准备，显示自信，控制局面，应对提问

沟通：人们通过语言或非语言的方式传递和理解信息、知识的过程，是了解他人思想、情感、观点及价值观的双向的互动过程。

信息源：信息产生于信息的发送者，它是由信息发送者经过思考或事先酝酿策划后才进入沟通过程的，是沟通的起点。

编码：将信息以相应的语言、文字、符号、图形或其他形式表达出来的过程。接收者：信息发送的对象，接收者不同的接收方式和态度会直接影响其对信息的接受效果。

解码：也称之为译码或翻译，是指接收者对所获信息的理解过程。

反馈：信息接收者对所获信息所做出的反应。反馈使沟通成为双向的互动过程。噪音：对信息传递过程产生干扰的一切因素。

沟通障碍：主要指导致信息传递过程中出现的噪音、失真或停止的因素或原因管理沟通：是为实现组织目标而进行的组织内部及组织外部的知识、信息传递和交流活动。

管理沟通：是围绕组织目标而进行的信息、知识传递和理解的过程，是实现管理目的的媒介，是组织有效运作的润滑剂。

约哈瑞窗实际上是一种人际沟通与信息处理的方式。可以帮助我们进行自我认知，更加客观地了解他人，并减少管理沟通中的知觉偏差。

管理模式:管理者的类型及其沟通风格，以及管理者的管理模式也会对管理沟通产生影响。

组织沟通：就是在组织结构环境下的知识、信息以及情感的交流过程；它涉及战略控制及如何在创造力和约束力之间达到一种平衡。

纵向沟通：是指沿着组织结构中的直线等级进行的信息传递；它包括下行沟通和上行沟通；

其中下行沟通是纵向沟通的主体；而上行沟通是纵向沟通的关键。

下行沟通是指上司作为信息发送者与下属进行沟通的一种形式。

上行沟通就是下属主动作为信息发送者而上司作为信息接收者的沟通。

横向沟通是指沿着组织结构中的横线进行的信息沟通，它包括组织中同一层面上的管理者或员工进行的跨部门、跨职能的沟通。

“内部顾客”的理念认为：工作服务的下一个环节就是本职工作的顾客，要用对待外部顾客、最终顾客的态度、思想和热情为内部顾客服务。

群体指的是组织中两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了达到基于其各自目的的群体特定目标而组成的集合体。

正式群体是由组织创立的工作群体，有着明确的工作任务和工作分工。

非正式群体是为满足人们社会交往的需要而在工作环境中出现的一种自发性的群体。

群体沟通指的是组织中两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了达到基于其各自目的的群体特定目标而组成的集合体，并在此集合体中进行信息交流和传递的过程。

准则就是群体中各成员都应该自觉遵守的规定，如准时、积极面对冲突等。

团队（WORK TEAM)是指由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协调地工作，解决问题，达到共同的目标。

团队沟通是指两名或两名以上的能够共同承担领导职能的成员，为了完成预先设定的共同目标，在特定的环境中所进行的相互交流、相互促进过程。

项目团队：是为了完成一些特定的项目、产品或服务而产生的团队。

工作团队：是由为顾客（包括内部和外部）提供产品或服务的整个工作过程或部分工作过程负责的一群人所组成的团队。

规范是在团队中发展起来的，包括行为、思想和感觉等。

会议是群体或组织中相互交流意见的一种形式，它是一种常见的群体活动。

面谈的定义：是指组织中有目的、有计划地通过两人（或更多人）之间面对面的交互式谈话而交流信息的过程

冲突可以被描述为个体或组织在达到目标过程中或所关心的事物中察觉或经历挫折的过程。

观念是客观世界在人们头脑中的理性反映，即人脑对客观世界的理性认识。

倾听的定义：所谓倾听，就是用耳听，用眼睛观察，用嘴提问，用脑思考，用心灵感受，换句话说，倾听是对信息进行积极主动的搜寻的行为。

非语言沟通是指人们在沟通过程中，不采用语言作为表达意见的工具，而运用其他非语言的方式传递信息；包括身体语言、副语言、人际距离、时间行为等。身体语言：是指透过我们的眼神注视、脸部表情、肢体动作和姿势、以及触摸等行为传达的讯息。

时间行为，意指我们如何使用和组织时间、个人对时间的反应以及时间所传递的信息。

危机：影响企业生存发展的独立事件

危机沟通：个体或组织为了防止危机的发生，减轻危机造成的破坏或尽快从危机中得到恢复而进行的沟通过程

演讲：管理者在特定的时间和环境下，借助有声语言和肢体语言面对组织内外听众发表意见抒发感情以影响和感召听众，从而达到管理目的及实现组织目标的一中正式的口头沟通活动

计划：设置目标，并确定由当前所处的位置到达预期目标的最佳路径的过程

组织：管理者为实现目标而进行资源配置、设立一个正式的职权分明的职位结构或职务结构。

组织结构：一个正式的有目的构划而成的职位结构或职务结构

书面沟通：指以书面或电子为载体，运用文字、图片进行的信息传递