总承包单位项目管理手册

建筑工程有限公司

**项目管理手册

编制日期：说明

为更加规范有序的推进各项管理工作，提高项目执行力，在参考行业先进经验的基础上，结合本项目实际情况和管理需求，提炼了项目管理相关的岗位职责，总结了一些切实有效管理制度和规定。本项目管理手册的实行既能为项目管理人员开展相关工作提供指引，又能更好的实现职责清晰、责任明确、奖惩有据，最终达到提升项目管理水平，打造高效执行团队的目的。

本项目管理手册在第一版的基础上修订和完善了部分管理制度。修订完善后本手册包括三个部分：

第一部分：项目管理组织结构及岗位设置。本部分介绍了项目部根据管理需求和实际情况构建的组织结构体系，以及相应的岗位设置情况。

第二部分：项目部关键人员岗位职责。本部分根据项目组织结构和岗位设置情况，归纳提炼了符合项目实际情况的关键人员岗位职责，具体包括项目经理岗位职责，生产部门中生产经理、栋号长、施工员、安全负责人、安全员等人员的岗位职责，技术部门中技术负责人、技术员、测量员、资料员、质检负责人、质检员等人员的岗位职责，成本合约部门中成本负责人、预算员等人员的岗位职责，材料部门中材料负责人、材料员等人员的岗位职责，财务部门中财务负责人、会计、出纳等人员的岗位职责。

第三部分：项目部相关管理制度和规定。本部分在思考、总结的基础

上，结合项目部管理的需要，制定了相应的管理制度和规定，具体包括：工作指令单、工序质量验收交接等生产管理规定；劳务公司（班组）预结算工作制度等成控管理规定；混凝土材料管理等材料管理规定；图纸会审、技术核定和设计变更、工程资料管理、技术交底等技术管理制度；责任追究、文明卫生居住管理、项目部消防管理等综合管理制度。

1 项目管理组织结构及岗位设置

项目部根据生产管理需要，构建了在项目经理的统一领导下多级直线式管理组织结构，设立了生产管理部、安全监督、技术部、质量检查部、成本合约部、材料后勤部、财务部等部门，具体组织结构见** ?翡翠湾项目部组织结构图。

项目部根据现场实际情况设置了相应岗位并进行了分工，其中，项目经理一人，负责全面统筹管理项目各项事宜，并负责主管成本和财务；项目副经理两人，一人主管生产和安全、一人主管材料和后勤；技术负责人一人，主管技术和质量；栋号长三人，分别负责1-4#高层、5-8#高层、别墅区生产施工；质检负责人一人，负责项目质量检查；安全负责人一人，负责项目安全检查；成本负责人一人，负责项目预结算及成本管控；材料负责人一人，负责项目材料管理；财务负责人一人，负责项目财务管理；同时在相关部门分别配置了施工员、安全员、技术员、测量员、资料员、质检员、预算员、材料员、会计、出纳等管理人员。

2 项目部关键人员岗位职责

项目经理岗位职责

1. 认真贯彻、执行国家的政策、法规、强制性标准和公司各项规章制

度。

2. 全面负责项目经理部工作，认真履行施工合同，确保工程质量、

安全、工期目标的实现。

3. 全面负责项目经理部成员的选配，确定项目管理组织结构形式

和管理职责。

4. 全面负责现场项目管理有关的各项管理规章制度制定。

5. 全面负责施工准备工作和生产计划的安排，统筹安排劳动力、材料

设备等的管理工作。

6. 全面负责协调处理项目参与各方关系，解决项目施工过程中出现的

问题。

7. 建立安全组织机构，全面负责现场安全文明施工。

8. 建立应急组织机构，全面负责及时处理突发应急事件。

9. 参与工程竣工验收，及时组织进行工程结算。

10. 配合进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。

11. 处理项目部的收尾工作。

生产管理部门岗位职责

1. 在项目经理的领导下，全面负责项目现场的生产管理工作。

2. 参与编写施工组织设计，并按施工组织设计合理安排组织施

工。

3. 负责现场项目进度管理，结合项目实际情况制定项目生产控制性进

度计划。

4. 负责现场项目质量管理，监督落实质量计划与各项质量管理制度。

5. 负责现场安全文明管理，监督落实各项安全措施，组织安全施

工，检查安全工作执行落实情况。

6. 负责现场施工现场协调管理，合理优化配置现场资源，协调管理

各工区的生产工作，协调解决施工过程与甲方、监理方的配合工

作。

7. 对进入现场的施工人员、施工机具、建筑材料等生产要素进行优

化配置和动态管理。

8. 负责具体质量事故、安全事故和环境污染事故的调查处理以及落实

各项整改措施。

9. 参与分部和单位工程的质量验收工作。

1. 在生产经理的领导下，负责工区内的生产管理工作。

2. 参与图纸会审、技术核定。

3. 负责施工作业班组的技术交底。

4. 参与制定并调整施工进度计划、施工资源需求计划，编制施工作

业计划。

5. 认真熟悉图纸，全面负责组织工区内班组现场按图施工。

6. 参与施工现场组织协调工作，合理调配生产资源，落实施工作业

计划。

7. 负责施工过程中质量预控、安全措施的跟踪检查，参与隐蔽、分项、

分部和单位工程的质量验收。

8. 参与质量、环境与职业健康安全问题的调查，提出整改措施并监督

落实。

9. 负责及时编制和提交现场经济技术签证有关的资料。

10. 负责编写施工日志、施工记录等相关施工资料。

11. 负责汇总、整理和移交施工资料。

12. 及时完成生产经理交办的其他工作。

施工员岗位职责

1. 在栋号长的领导下，负责分管内容的现场生产管理工作。

2. 熟悉图纸，了解设计意图和质量要求，参与图纸会审和设计交底。

3. 组织有关班组熟悉施工图纸，向班组操作人员进行技术交底。

4. 参与完成编制施工作业计划。

5. 落实施工作业计划中的分管内容

6. 协助完成施工作业的质量、环境与职业健康安全过程控制，参与隐

蔽、分项、分部和单位工程的质量验收。

7. 参与质量、环境与职业健康安全问题的调查，落实整改措施。

8. 参与现场经济技术签证有关的资料的编制。

9. 负责编写施工日志、施工记录等相关施工资料。

10. 负责整理和移交分管内容的施工资料。

11. 及时完成栋号长交办的其他工作

技术部门岗位职责

1. 在项目经理领导下，全面负责项目的技术管理，主持制定项目技术

管理工作计划与技术管理制度。

2. 组织有关人员熟悉与审查图纸，参加图纸会审和设计交底，并对结

果进行确认。

3. 组织编制和报审施工组织设计、重大危险源识别和控制方案、专项施

工方案，审核作业指导书并组织实施。有分包单位时，应负责督促落实分包单位的相应工作。

4. 负责进行技术核定和设计变更处理。

5. 负责主持技术交底工作，并负责监督交底内容的执行情况。

6. 指导质量检验和试验。

7. 参加工程验收，负责组织调查、处理质量安全问题。

8. 组织各项技术资料的编制、收集、整理和归档。

9. 负责主持竣工技术文件资料的编制，参加竣工验收。

技术员岗位职责

1. 在技术负责人的领导下，负责完成分管的各项技术管理的工作内

容。

2. 参加图纸会审和设计交底，并对结果进行确认。

3. 参与编制施工组织设计、重大危险源识别和控制方案、专项施工方

案。参与进行技术核定和设计变更处理。

4. 参与技术交底工作，并具体监督交底内容的执行情况。

5. 参与调查、处理质量安全问题

6. 负责分管的各项技术资料的编制、整理和归档

EPC工程总承包项目管理的主要内容及控制关键点

For personal use only in study and research; not for commercial use 1、 EPC 项目管理概述 项目管理者联 盟 随着中国经济的不断发展， 工程建设项目也随之逐渐增多。 业主在选择建设项目的同时必然考虑整个项目的实施模式。 选择合理的实施模式对一个项目的成功运转具有至关重要的作用。 EPC(Engineer ，Procure ，Construct) 是指 “公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包 ”。EPC 总承包模式项目管理是指用项目管理的知识、技能工具和技术应用于 EPC 工程中，以满足项目投资 方对 EPC 总包项目的需求和 期望。 EPC 总承包项目管理的好坏直接影响到项目所带来的最终利润价值。 项目管理者联盟 在西方国家， EPC 的项目管理模式是 20 世纪 80 到 90 年代项目建设的主流 形式，发展至今已经相对成熟。我国对 EPC 项目管理的研究和行业的时间起步 较晚，但近些年因其工期短、管理方便等特点受到青睐，发展十分迅速。 项目管理者联盟 文章 2、EPC 工程总承包项目管理内容 项目管理者联盟 EPC 工程总承包项目是业主将整个工程的设计、 采购、施工等全部打包委托给一家具有相应资质的工程承包商进行。 而工程承包商又可以将整个项目拆分成若干个单元进行分包， 因此整个项目的高效管理就十分重要。 EPC 工程总承包项目管理主要包括以下几个方面的内容： 设计技术与管理、 资源计划与管理、 项目进度管理、项目费用管理、项目风险管理以及项目合同 / 采购分包管理等。 2.1 设计技术与管理 https://www.sodocs.net/doc/d77013030.html, 总承包项目的设计技术原则上由设计项目经理负责 ,设计部门遵照工程总计划协调。为了保证项目质量和工期目标的完成， 往往需要现场和采购等部门的积极配合。哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程由于以前经历了三次重大改造， 许多环节都与原始图纸有很大变化，如果完全按照一般性设计进行，与实际偏差则太大。 这就需要现场及时提供实际使用和测绘资料， 同时对设计成品进行复核， 最后才能投入施工。为此现场项目部投入专人管理相关技术联络、 沟通，保证技术资料、 信息是最新的，给工程施工以技术支持，避免造成返工和浪费。 2.2 资源计划与管理 项目管理 者联盟 EPC 总承包项目是由多 个分项目组成的， 各分项目按专业或施工方法划分为几个专业工程，分包至具有相应资质的分包商。各分包商的人力、物力、信息资源相对独立，在 项目实施过程中经常有交叉、重复，一旦计划管理出现偏差，就 会造成资源利用率偏低。 在哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程总承包项目实施过程中，为减少资源浪费， 项目管理 者联盟 项目管理 者联盟 项目管理 者联盟

企业项目管理手册范本.doc

企业项目管理手册范本 项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求，那么企业的项目管理手册怎么写呢?下面我给大家介绍关于企业项目管理手册范本的相关资料，希望对您有所帮助。 企业项目管理手册如下 总则 第一条为加强农业项目管理，规范项目建设程序和行为，提高项目建设质量和投资效益，根据农业部以及省、市有关规定，结合县农业局实际，制定本制度。 第二条本制度适用于由县农业局管理的、使用政府性资金(包括各级财政预算投资资金、国债资金、纳入预算管理的专项建设资金、国际金融组织和外国政府贷款等主权外债资金、法律法规规定的其他政府性资金)投资建设的农业项目的申请、安排、实施和监督管理。 第三条农业项目实行领导责任制。县农业jú长对局属农业项目的实施负领导责任。项目建设单位的法人代表对项目申报、实施、质量、资金管理及建成后的运行等负总责。县农业局产业发展科作为项目管理职能科室，负责局属农业项目的规划布局、组织协调、监督检查。 第四条农业基本建设项目要严格遵循基本建设程序，包括提出项目建议书、编制可行性研究报告、进行初步设计、施工准备、建设

实施、竣工验收、后评价等阶段。小型项目或者田间试验类项目可根据实际需要适当合并简化程序。 项目前期工作 第五条农业基本建设项目必须严格按基本建设程序做好前期 工作。农业基本建设项目前期工作包括项目建议书、可行性研究报告、初步设计的编制、申报、评估及审批，以及提出开工报告、列入年度计划、完成施工图设计、进行建设准备等工作。 第六条项目建设单位根据建设需要提出项目建议书。项目建议书必须对项目建设的必要性、可行性、建设地点选择、建设内容与规模、投资估算及资金筹措，以及经济效益、生态效益和社会效益估计等作出初步说明。项目建议书应由建设单位或建设单位委托有相应工程咨询资质的机构编写，经县农业局统一行文，由产业发展科向上级申报。小型项目或田间试验类项目，可由项目建设单位自行编写申报材料，经县农业局专家组审定后，向产业发展科提交电子版和纸质版备案，再由项目建设单位自行申报。 第七条项目建议书批准后，建设单位在调查研究和分析论证项目技术可行性和经济合理性的基础上，进行方案比选，并编制可行性研究报告。可行性研究报告的主要内容包括总论、项目背景、市场供求与行业发展前景分析、地点选择与资源条件分析、工艺技术方案、建设方案与内容、投资估算与资金筹措、建设期限与实施计划、组织机构与项目定员、环境评价、效益与新增能力、招标方案、结论与建议等。农业基本建设项目可行性研究报告应由具有相应工程咨询资质

工程项目管理手册模板

工程项目管理手册 模板 1 2020年4月19日

文档仅供参考 2 2020年4月19日 项项目目管管理理手手册册

目录 〔雨景花园〕项目部质量目标 (1) 〔雨景花园〕项目部岗位职责 (3) 〔雨景花园〕项目部人员行为规范 (30) 〔雨景花园〕项目部招投标执行小组成员 (33) 〔雨景花园〕项目管理流程 (34) 〔雨景花园〕技术管理工作流程 (36) 〔雨景花园〕设备安装工程控制流程 (37) 〔雨景花园〕计划管理流程 (38) 〔雨景花园〕投资控制流程 (39) 〔雨景花园〕投资程序说明 (40) 〔雨景花园〕材料控制流程 (47) 〔雨景花园〕套餐装修管理流程 (48) 〔雨景花园〕地盘归档资料目录 (49) 〔雨景花园〕地盘文件管理说明 (52) 〔雨景花园〕技术工作平台 (62) 3 2020年4月19日

设计及标准做法篇 (65) 注意事项篇 (78) 施工技术篇 (80) 〔雨景花园〕一期验收及入伙问题总结 (85) 附:新到学员培训大纲 工程配合指引 监理配合要求 4 2020年4月19日

〔雨景花园〕项目部质量目标 ?月度工作计划完成率100％; ?对项目进行有效监控,对施工现场巡视至少每 周一次,问题处理率90％、及时率80％; ◆统计公式:一周内处理完毕的问题数／一 周内发现的总问题数×100％ ?对工程质量进行有效监控,一般性偏差问题处 理率90％,系统性偏差处理率100％; ◆统计公式:出现系统性偏差并处理的次数 ／出现系统性偏差的次数×100％ ◆出现一般性偏差并处理的次数／出现一般 性偏差的次数×100％ ?入伙前,房间验收率100％,发现问题处理率 100％; ◆统计公式:入伙前验收的房间总套数／入 1 2020年4月19日

EPC总承包项目管理手册

EPC总承包项目管理手册WORD版本下载后可编辑

1 编制说明及依据 1.1 编制说明 1.1.1 概述 为提高工程总承包(以下简称总承包)项目管理水平，某某市场经济发展的需要，促进总承包项目管理的科学化、规范化、法制化和国际化的发展，特制定《EPC项目总承包管理手册》。 (1) 本手册本着指导性、控制性、实用性原则，以EPC项目总承包为主线，内容涵盖设计、采购、施工、试运行等工程总承包，重点突出项目总承包管理的纲领性作用，并与施工过程中的分部分项工程专项施工方案和总承包管理方案互为补充(三级编制原则)，以达到符合总承包项目管理标准化、规范化、科学化的指导目的。 (2) 本手册内容包括项目组织管理、机构设置、编制项目计划；项目设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理；项目范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、安全、职业健康和环境保护管理、风险管理、沟通与信息管理、合同管理、现场管理等总承包管理全过程的管理措施。 1.1.2 本手册和总承包管理方案的关系 (1) 本手册是企业内部总承包管理方案的编制依据； (2) 上报业主的总承包管理方案要调整部分内容后按程序递交业主； (3) 投标期间总承包管理方案可根据招标要求，参考本手册部分章节编制。 1.1.3 工程总承包基本模式 (1) 项目总承包是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)受业主委托，按照合同约定对工程的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包，并对工程项目的质量、安全、工期、造价等向业主负责。 设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 1) 设计采购施工(Engineering,Procurement,Construction 简称EPC)/交钥匙总承包 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2) 设计、采购、施工管理总承包( Engineering Procurement Construction Management)简称EPCM 设计、采购、施工管理承包是指项目总承包企业按照合同约定，承担项目的设计、采购、施工管理，并对承包项目的管理、安全、工期、造价负责。 3) 设计一施工总承包(Design Build 简称 DB) 设计一施工总承包是指工程总承包企业按照合合约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计一采购总承包(E-P)、采购—施工总承包(P-C)等方式.

项目管理手册[(完整版)]

1. 目的 为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作，贯彻落实局各项规章制度，增强项目的执行力，提高项目的创效水平，确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期目标，特制定本手册。 2.适用范围 本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。 3.术语和定义（专用名词） 3.1 工程材料：指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。 3.2 职业安全卫生与环境管理计划：针对特定的产品、项目或合同，规定专门的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。 3.3 单位工程：在建设项目中，根据签订的合同，具有独立施工条件的工程，可以单独作为成本计算对象的工程。 3.4 分部工程：在单位工程中，应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划分为若干个分部工程。 3.5 分项工程：在分部工程中，应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划分为若干个分项工程。 3.6 关键过程：对工程质量和工期有重大影响，施工难度大、工艺新、质量易波动并起关键作用的过程，如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。 3.7 特殊过程：指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。常见的有预应力张拉、孔道压浆（后张法）、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。 3.8 重点工程：指局内年度确定为监管重点的工程。 3.9 安全重点工程：指局内年度确定为安全监管重点的工程。 3.10 投标施工组织设计：是指根据招投标文件要求，结合施工单位的实际编制

的文件。是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。投标施工组织设计应简明扼要、清晰、施工方案重点突出、可行、技术先进、经济合理、施工安全。工期、安全、质量、环保应符合业主的要求，满足工程实施的需要。 3.11 实施性施工组织设计：是施工单位中标进场后，在施工单位对编制的初步性施工组织设计评审的基础上，为按期、保质、安全、经济、有效地完成工程任务，根据工程特点，编制的详细的施工计划、施工方案、施工方法、施工程序；根据实际情况，配备需要的人员及组织形式、机械设备及资金等。实施性施工组织设计是全面的施工策划，直接指导施工，具有具体、详细、实际可操作性强的特点。实施性施工组织设计是编制施工预算的依据，其中施工计划是核心内容。 3.12 施工方案：以分项工程为编制对象，用以指导分项工程施工活动每步骤的安全、技术的综合性文件，包括技术、质量、安全、环保、消防、材料、技术资料、文明施工、冬雨期施工等技术措施。 3.13 安全技术措施：指施工方案或分项工程施工方法中对事故预测预控所采取的措施，是施工组织设计的重要组成部分，是施工单位指导安全施工的技术性规范文件。 3.14 技术交底：是施工企业极为重要的一项技术管理工作，使参与工程施工的技术人员与工人熟悉和了解所承担的工程项目的特点、设计意图、技术要求、质量标准、施工工艺、安全措施、环保要求及应注意的问题，明确交底人与接受交底人之间的责任，以便更好的施工。 3.15 设计交底：由设计人员向施工单位就设计意图、图纸要求、技术性能、施工注意事项及关键部位的特殊要求等进行技术交底。 3.16 工程变更：简单地讲，工程竣工图与签订合同时业主提供的施工图不同的内容就是工程变更。一般有工程技术标准变更、工程量变更、工程项目变更、地质水文条件引起的变更以及其他施工自然条件引起的变更。 3.17 “四新”：新技术、新工艺、新设备、新材料

2020年(企业管理手册)项目管理手册

（企业管理手册）项目管理 手册

目录 １、总则（1－2 ） ２、项目管理程序（3－7 ） ３、总部服务控制与专业施工保障（8－10 ） ４、项目经理部职能及组织机构( 10 －28 ） ５、项目方针目标管理（29－32） ６、项目合约管理（33－35） ７、项目施工管理（36－42） ８、项目技术管理（43－51） ９、项目试验管理（52－55） １０、项目质量管理（55－60） １１、项目安全与文明施工管理（61－67） １２、项目物资管理（67－71） １３、项目成本管理（72－77） １４、项目资金管理（78－81） １５、项目竣工验收与用户服务（81－84） １６、项目经理部解体（84 ） 序 为了完善与加强项目经理部的职能，真正按项目管理的要求组织施工，急需一本具有可操作性的规范化的手册。 编制本《手册》的主导思想：

一、阐明了工程项目管理的含义，推行项目管理的目的，以及推行中应遵循的主要原则; 二、《手册》明确指出公司对项目经理部的服务控制与专业施工保障，以及项目经理部的责、权、利，以便于项目经理部对项目进行全面、科学、高效的管理； 三、强调合约管理： １、认真履行业主的合同，在熟悉合同的基础上找出索赔的依据； ２、对社会上的分承包方及公司内部各专业公司要签订分承包合同，以明确双方的职责，便于项目经理部的统一协调与指挥。《手册》中特别强调要加强对分承包方的履约监督。 四、明确工程项目制造成本实施计划由项目经理部负责编制，实施与控制； 五、在结合公司当前实际条件的情况下，引进了海外公司一些好的管理办法。 随着项目管理工作的进一步深化，在施工过程中还会创造出更好更完善的管理办法。同时，随着公司内部管理水平的逐步提高，将会促使项目施工管理更加标准化，规范化。所以公司将会对本手册的内容不断加以修改、补充、完善，使之逐步达到国际项目施工管理同等的水平。 本《手册》在编制过程中，得到了公司各主管领导、各部门及项目经理部领导的大力协助与支持，在此谨表感谢。 《工程项目管理手册》编委会

中建总公司项目管理手册66457

内部资料 注意保密 项目管理手册 （第一版） 中国建筑股份有限公司 二○○九年十二月

项目管理手册 （第一版） 中国建筑股份有限公司 2009年12月

编委会组成名单 编委会主任易军 编委会副主任王祥明王伍仁 总编王祥明 副总编王伍仁 编委会成员毛志兵马剑忠马国荣张翌翟志刚杜书玲薛克庆秦玉秀肖绪文张伟姚新宾赵兵元 编写人员马国荣韩绍洪项艳云乔登邹骥王振海赵保东王云龙世军周剑虹王雅辉蔡红丽吴平建崔建存 吴峥嵘何昌杰张华峰荔宏峰张琼杨晓徐宏春 周德军王娅兰孙玉莲 编审人员任铁栓马国荣郭洪涛郭成林胡普生常陆军李君樊光中刘励新张运龙卢彦斌白文山李勇陈绍业 虢明跃李重文周勇蔡甫王存贵邵辉丁建民 李海建校荣春郭显亮刘亚平薛灏刘杨仲济厚 郝传志杨双田邹俊

文件修订第0次修订 目录 发布令 (1) 前言 (3) 项目管理方针 (5) 总则 (6) 1目的 (6) 2适用范围 (6) 3相关文件 (6) 4项目管理机构 (6) 5项目管理职能 (9) 6项目管理基本流程图 (11) 7手册使用与修订 (12) 第一章项目启动及策划 (13) 1项目启动管理 (13) 2项目全过程管理 (13) 3项目策划 (13) 4项目授权管理 (14) 第二章项目投标管理 (15) 1项目调查分析 (15) 2项目风险分析 (15) 3项目现金流分析 (15) 4项目投标总结 (15) 第三章项目组织管理 (16) 1项目组织原则 (16) 2项目部岗位及定员 (16) 3项目部组织机构及岗位职责 (16) 4项目部责任书 (17) 5项目部实施计划及项目经理月度报告 (17) 6党群工作 (17) 第四章项目部薪酬与项目考核 (19) 1项目部薪酬管理 (19) 2项目管理能力考核 (19) 4项目部绩效考核 (20) 5项目审计与监察 (20) 第五章项目合同管理 (21) 1合同日常管理 (21) 2合同谈判及索赔管理 (21) 3合同责任分解及交底 (21) 4项目部商务月度报告及项目履约管理 (22)

企业项目管理手册范本

企业项目管理手册范本 项目治理是运用治理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的题目或达成项目的需求，那么企业的项目治理手册怎么写呢?下面给大家先容关于企业项目治理手册范本的相关资料，希看对您有所帮助。 企业项目治理手册如下总则 第一条为加强农业项目治理，规范项目建设程序和行为，进步项目建设质量和投资效益，根据农业部;农业基本建设项目治理办法;以及省、市有关规定，结合县农业局实际，制定本制度。 第二条本制度适用于由县农业局治理的、使用政府性资金(包括各级财政预算投资资金、国债资金、纳进预算治理的专项建设资金、国际金融组织和外国政府贷款等主权外债资金、法律法规规定的其他政府性资金)投资建设的农业项目的申请、安排、实施和监视治理。 第三条农业项目实行领导责任制。县农业j;长对局属农业项目的实施负领导责任。项目建设单位的法人代表对项目申报、实施、质量、资金治理及建成后的运行等负总责。县农业局产业发展科作为项目治理职能科室，负责局属农业项目的规划布局、组织协调、监视检查。 第四条农业基本建设项目要严格遵循基本建设程序，包括提出项目建议书、编制可行性研究报告、进行初步设计、施工预备、建设实施、竣工验收、后评价等阶段。小型项目或者田间试验类项目可根

据实际需要适当合并简化程序。 项目前期工作 第五条农业基本建设项目必须严格按基本建设程序做好前期工作。农业基本建设项目前期工作包括项目建议书、可行性研究报告、初步设计的编制、申报、评估及审批，以及提出开工报告、列进年度计划、完成施工图设计、进行建设预备等工作。 第六条项目建设单位根据建设需要提出项目建议书。项目建议书必须对项目建设的必要性、可行性、建设地点选择、建设内容与规模、投资估算及资金张罗，以及经济效益、生态效益和社会效益估计等作出初步说明。项目建议书应由建设单位或建设单位委托有相应工程咨询资质的机构编写，经县农业局同一行文，由产业发展科向上级申报。小型项目或田间试验类项目，可由项目建设单位自行编写申报材料，经县农业局专家组审定后，向产业发展科提交电子版和纸质版备案，再由项目建设单位自行申报。 第七条项目建议书批准后，建设单位在调查研究和分析论证项目技术可行性和经济公道性的基础上，进行方案比选，并编制可行性研究报告。可行性研究报告的主要内容包括总论、项目背景、市场供求与行业发展远景分析、地点选择与资源条件分析、工艺技术方案、建设方案与内容、投资估算与资金张罗、建设期限与实施计划、组织机构与项目定员、环境评价、效益与新增能力、招标方案、结论与建议等。农业基本建设项目可行性研究报告应由具有相应工程咨询资质的机构编写。技术和工艺较为简单、投资规模较小的项目可由建设单

中国建筑项目管理手册宣贯测试题

中建股份《项目管理手册》宣贯测试题 一、选择题（注意在下列试题中有些有可能多个正确答案或完全没有正确答案）： 1、下列关于项目管理的理解哪些是正确的？ a)项目管理是总公司对全系统的在建项目的管理； b)项目管理是局或直营二级企业对本企业范围内的在建项目的管 理； c)项目管理是三级企业对本企业范围内的在建项目的管理； d)项目管理是项目部在工程项目施工现场所从事的管理活动的总 称； e)项目管理及企业的项目管理部门代表企业对各项目部的日常管 理活动。 2、下列关于项目管理机构设置的说法哪些是正确的？ a)企业应建立项目管理委员会； b)企业应建立专门的项目管理部门，并配备适当的人员； c)企业的项目管理部门应尽量包括与项目管理有关的职能，如生 产计划、统计、计量、测量、试验、材料设备等方面； d)当项目部的人配备较齐全时，企业的项目管理部门的力量配备 可以尽量从简。

e)企业如果设立了项目管理部门，其它部门就不能直接对项目部 开展与本部门有关的管理活动。 3、关于项目管理的启动，下列说法哪些是正确的？ a)对特定项目的管理应按规定程序首先办理启动； b)项目的启动应在工程项目中标后，以中标通知书为依据办理； c)项目的启动应在企业获得招标信息，并在企业通过对招标条件 进行评审后，决定参与投标时办理； d)项目的启动应由企业最高经营者批准； e)项目的启动应由企业指定的部门负责，相关部门参与，共同承 担项目启动阶段的相关工作。 4、关于项目全过程动态管理，下列说法哪些是正确的？ a)企业对项目的管理应理所当然包括全过程，这是客观的事实； b)企业应按规定的程序和要求开展项目的全过程动态管理； c)企业对项目的全过程动态管理应由专门的部门牵头进行，汇总 项目各阶段各方面的信息，为企业领导决策及相关部门的职能 开展提供服务； d)项目动态管理应从项目启动开始，直到项目整个生命周期； e)项目动态管理主要是对资料及报表的管理。 5、关于项目的策划，下列哪些说法是正确的？ a)项目的策划由项目部承担，形成项目策划书，经企业批准后实 施； b)项目策划是企业层级的责任，是企业按照规定的程序针对特定

18总承包项目管理手册--项目收尾管理

XXXX有限公司企业标准 总承包项目管理手册 项目收尾管理 （征求意见稿） XXXX有限公司 2018年5月

目录 1. ............................................................................................................................................................... 项目收尾一般规定.. (1) 1.1 项目收尾负责人 (1) 1.2 项目收尾工作内容 (1) 2. ............................................................................................................................................................... 项目收尾组织机构及职责.. (1) 3. 竣工收尾 (2) 3.1 项目竣工计划 (2) 3.2 项目收尾总承包项目部任务 (2) 3.3 项目收尾阶段人员管理 (3) 3.4 项目收尾阶段财务管理： (3) 3.5 项目收尾管理工作移交 (4) 4. 竣工验收 (4) 4.1 竣工验收一般规定 (4) 4.2 竣工验收程序 (5) 4.3 项目竣工验收依据 (5) 4.4 工程文件档案规定 (5) 4.4.1 工程文件档案目录规定 (5) 4.4.2 工程资料移交 (6) 5. ............................................................................................................................................................... 项目竣工结算 (6) 5.1 项目竣工结算规定 (6) 5.2 项目竣工结算依据 (6) 6. 项目总结 (7) 6.1 项目总结规定 (7) 6.2 项目总结内容 (7) 7. 项目考核评价 (7) 7.1 项目考核评价规定 (7)

建设工程项目管理手册

第十三章工程计量支付治理 第一节总则 为进工步规范集团建设项目计量支付、签报工作，加强高速公路施工治理及投资费用操纵，依照《中华人民共和国标准施工招标文件（2007年版）》、《公路工程标准施工招标文件（2OO9年）》、《安徽省交通投资集团有限责任公司高速公路建设工程变更实施细则》等制定本方法。 第二节计量前预备工作 一、计量单位划分 开工前, 监理工程师应会同建设办合同部，将各合同段实体工程按单位工程、分部工程、分项工程和计量单元进行细化。计量单元是操纵计量的最小组成部分，指能够独立施工的工点，如某路段一定标高范围内的挖方、填方，某处防护工程等，或工序独立的工程部位，如某座桥的承台、基础钢筋等。 二、工程量清单复核 承包人对比施工图进行工程量清单复核，编制工程量复核报表。工程量清单复核报表应在承包人进场后60天内完成。依照工程量复核结果办理0号工程变更报监理人、建设办审核，集团公司审批，审批后工程量清单作为中期计量支付依据，工程交工前工程量清单不再调整。 三、依照批复清单建立支付台账。 第三节工程的计量支付的规定 一、计量的范围 集团公司和承包人签订的施工合同，具体为：

1.工程量清单及调整后的工程量清单； 2.工程变更令。 二、工程计量的依据 1.合同文件、技术规范、工程量清单； 2. 施工图纸及变更设计图； 3. 中间交工证书、质量检验凭证； 4. 有关计量补充方法； 5. 经审批同意的其他内容。 三、工程计量的原则 1. 工程计量必须做到真实、准确、及时; 2. 按照合同文件规定的方法、范围、内容、单位计量： 3. 不符合合同文件要求、手续不全的、工程质量不合格的工程，不得计量; 4. 超清单的不得计量; 5. 变更工程依照变更令计量。 (1) 变更申报中涉及新增单价的，由施工单位申报新增单价，经监理单位、建设办审核，报集团公司批复，建设办依照批复单价，签发变更令后计量； (2) 变更工程量超过建设办权限的，按照集团公司建设工程变更实施细则相关规定执行。 四、计量的流程和时刻安排 施工计量原则上以月为时刻段落，每期计量支付月报截止时刻为每月⒛日。具体流程图如下：

中国建筑优秀项目管理奖评选细则

附件一 中国建筑优秀项目管理奖评选细则 一、评选范围 中建系统各单位自行完成的工程项目，符合本细则规定的均可 申报中国建筑优秀项目管理奖。评选范围包括：房屋建筑、市政工 程、路桥工程、专业工程等以及对提升企业形象具有特殊意义的工 程。 二、奖项设置 每年评出60－80个优秀项目管理奖。其中设房屋建筑、市政工程、路桥工程、安装工程、装饰工程等五个专业项，另设海外工程奖。其中，海外工程奖（包括香港、澳门、台湾地区）获奖数量原则上控制在10%左右，市政工程、路桥工程、安装工程、装饰工程获奖数量根据申报情况具体确定。 三、评选条件 （一）项目规模要求 1.建筑面积2万平方米以上的办公楼、写字楼、综合楼、营业楼、侯机楼、铁路站房、教学楼、图书馆、地铁车站、仓库、会堂等公共建筑。 2.建筑面积在 1.5万平方米以上工业建筑或合同额在3000万元以上的工业设备安装工程。 3.建筑面积在2万平方米以上的住宅小区或住宅小区组团；建筑面积在1.5万平方米以上的单体高层住宅（包括以住宅为主的综合楼）。 3

4.高速公路1个标段以上（含一个标段）、一级公路2个标段 以上（含二个标段）的公路工程，或长度在500米以上的公路隧道。 5.市政工程 （1）桥面面积1万平方米以上的城市立交桥以及10万平方米的城市道路。 （2）日供水5万吨以上的独立水厂。 （3）日处理能力5万吨以上的独立污水处理厂。（4） 长度在500米以上的市政桥梁。 （5）投资额超过5000万元以上的城市轨道交通和其他市政工 程。 （6）一个标段长度以上（含一个标段）的铁路工程。 （7）用地面积5万平方米、建筑面积1万平方米以上的园林建筑工程以及建筑面积3000平方米以上的古建筑重建工程。 （8）合同额在3000万元以上的各类构筑物。 （9）合同额1000万元以上的装饰工程。 （10）具有重要意义或普遍推广价值的工程项目（如省级以上的纪念馆、纪念碑等）以及城市标志性建筑。 （二）其它条件 申报的项目应是上年度9月30日以前竣工验收并全面投入使用的工程，但自申报之日起，已通过竣工验收的时间最长不得超过3年。上年度已申报而未获得优秀项目管理奖的项目，下年度原则上不得再次申报。 各单位申报优秀项目管理奖的项目必须具备以下条件： 1.工程已竣工验收。工程质量获得二级单位优质工程或者项目

《项目管理手册》表格部分版

文件发送人员或部 中国建筑 项目管理表格 项目启动令 表格编号 CSCEC —PM —0101 项目名 称 项目地 点 建设单 位 监理单 位 设计单 位 工程结构形 式 规模 工程造价 启动项目的主要依据或理由： 建筑面积 层数 项目基 本情况 结构类型 建筑用途 计划开工 高度 投标范围 计划竣工时间 项目基本特性 项目属 性 规模分 类 功能分 类 投资分 工程性 施工技 承建模 类 质 术 式 实施阶 段 项目启动期限 起： 止： 共： 天 启动期间的主要任务 序号 工作内容 责任部门 完成期限 备注 1 项目编码 2 项目立项 3 提名项目班子及项目部 组成人员 4 项目投标安排 5 项目现金流分析 6 项目投标策划 7 项目投标成本测算 8 投标、履约保函办理 9 其它有关事项 制表人 时间 审核 时间 启动 命令签署人： 时间： 要求 文件发送人员或部门 签收 签收 备注 门

表修订情况 启动 警 安全预警 成本预警 □ □ 注：启动方面的任务由企业根据实际工作需要灵活安排。 中国建筑 项目管理表格 项目全过程动态管理表 表格编号 CSCEC —PM —0102 已用时 主管部门 及人员 时间 竣工 时间 间% 已完工 程% 资金预警 工期预警 质量预 一、项目概况 工程名称及编 码 环保预警 项目位置 建设单位 工程现场情 况 监理单位 设计单位 （国家） （省、自治区、市或帮） （县、区、市） 链结业主调查表（CSCEC-PM-0201） 链结现场调查表（CSCEC-PM-0202） 项目基本情 况信息 建筑面积 结构类型 建筑用途 计划开工 层数 高度 投标范围 计划竣工时间 项目基本特性 项目属 性 规模分 类 功能分 类 投资分 工程性 施工技 类 质 术 承建 实施阶 模式 段 承包方 式 二、项目投标及签约阶段（时间： 年 月 日～ 年 月 日） □工程总承包□设计施工总承包□施工总承包□外部分包□内部分包 □其它： 来 源：□政府拨款 □自筹+拨款+贷款+其它 □全部自筹 资金情况 □已筹齐 □资金不齐但无垫资要求 需垫资：%，约 万 元 付款方 式 □预付款： %□ 进度款： □保 修金： 预期收益率 社会效 应 大 中 小保函要 求 □投标保函 □预付款□履约保函 □维修 与竞争对手比 □有信誉优势 □无信誉优势 □有技术优势 □无技术优势

工程项目管理手册

项目管理手册颁布日期：年月日

前言 工程项目管理是施工企业管理工作的中心。为加强工程项目管理工作，把项目管理纳入科学化、规范化、法制化的轨道，公司在总结先进企业项 目管理先进经验基础上，结合本企业的实际情况，本着先进、可行的原则 编制了保信四公司《项目管理手册》。 本手册是保信四公司项目管理的规范性文件。手册的核心就是要充分 体现项目经理部作为成本控制中心，在企业法人授权下实施项目管理；企 业作为经济利益的主体对项目实施全面控制的原则。 本手册的指导思想是全面贯彻落实企业提出的“精品工程战略”和“低成本战略”，项目管理工作中，一切要围绕着建精品工程，创名牌企业和降 低制造成本，这两条主线。 项目管理手册的贯彻须通过一定策划过程，要充分体现企业和项目整 体管理水平。公司管理层要对项目的实施及其目标进行精心的策划，将预 控指标下达给项目经理部。项目经理部根据公司下达的预控指标，精心组 织，精心管理，精心施工，圆满地完成各项预控指标。 本手册编制中考虑了目前企业项目管理的现状与发展水平，所以本手 册并未完全体现项目管理工作的最高要求。另外，由于时间匆促，手册中 还存在有待完善之处，希望各项目经理部在执行过程中，能及时总结经验， 并向公司提出改进意见，以趋完善。 本手册由公司各相关业务处室负责解释。

企业宗旨、文化、道德规范、行为准则 企业宗旨 力争为社会提供最好的服务，创造最好的社会效益和最大的经济效益。 企业文化 无时不在的危机意识和永不满足的进取精神。 企业道德规范 ⑴全心全意为社会服务。把科学组织施工，交用户满意产品，完善的服务保修视为自己的天职。 ⑵遵纪守法，积极为国家做贡献，保证按规定上交利润和税收。 ⑶认真核算，处处节约，降低成本，提高效益。 ⑷在保安全、保质量、保凝聚力、保发展的前提下，求效益。 企业行为准则 ⑴在对自己的要求上：以做有思想、有道德、有抱负、识大体、顾大局、成大器的高尚人为荣；以意志消沉、目光短浅、只顾个人、只顾眼前利益为耻。 ⑵在对待集体的态度上：以热爱企业，全心奉献为荣；以当和尚撞钟，挣钱混事的雇佣观念为耻。 ⑶在对待工作的态度上：以当主人翁，积极认真工作为荣；以敷衍应付，不负责任为耻。 ⑷在对待领导的态度上：以尊重领导，坚决执行上级指示为荣；以有令不行，有禁不止为耻。 ⑸在对待社会的责任上：以提供用户满意、社会满意的最好服务为荣；以只重利，不重义，用户怨声载道为耻。 ⑹在对待金钱的态度上：以合理劳动所得为荣；以不顾社会、不顾集体、不顾群众，只顾个人私利为耻。 ⑺在对待纪律的态度上：以自觉遵守纪律为荣；以自由散漫，稀稀拉拉为耻。 ⑻在对待学习的态度上：以求知若渴，不断更新知识为荣；以荒废时光，虚度年华为耻。 ⑼在与同仁的关系上：以团结友爱，热情互助为荣；以漠不关心，小事斤斤计较为耻。 ⑽在行为举止上：以举止端庄，衣着整洁，谈吐文雅为荣；以口出不逊，举止粗俗为耻。

中国建筑,岗位职责,安全职责

一、项目经理作为企业法人的代理人，对本工程项目全面负责。 二、认真贯彻执行国家有关方针、政策、法令及本企业的各项规章制度，正确协调处理各方之间的利益关系。 三、根据《项目管理手册》规定，协助分公司人力资源部做好项目全体员工的竞聘与录用。 四、主持制定施工组织设计，并在施工中组织贯彻质量标准、施工规范及保证质量的各项制度和措施。 五、合理确定项目“五大目标”(工期、质量、安全、成本和文明施工等)，做好实施过程的全面监控。 六、根据与分公司签订的承包合同，结合项目实际，组织各部门签订责任制合同，严格履行合同。 七、科学的组织和管理进入施工现场的人、财、物等生产要素，深入现场，及时解决施工中出现的问题。 八、组织人员办理工程的内外结算，建立项目核算制度，定期召开工程项目经济合同分析会。 九、加强各类经济技术资料的收集、整理与管理，办理各种验证，及时组织收取工程进度款，积极向有关单位办理经济索赔，争取应得的利益。 十、每月按要求对分管部门员工进行绩效考评，并跟踪验证。 十一、完成领导和上级部门交办的其它工作。

一、宣传党的路线、方针、政策；保证监督企业党组织的决议落实，支持行政领导行使经营生产和资源配置调度指挥权，保证监督本项目经济运营、成本控制和各项工作的全面完成。 二、加强对党员的管理，坚持党员发展“十六字”方针，严格党的组织生活，监督党员切实履行义务，保障党员的权利不受侵犯，充分发挥党员在施工生产和经营开拓及管理工作中的先锋模范作用。 三、按照《准则》，对党员特别是党员干部实行有效监督。发扬党内民主，积极开展批评与自我批评，同违法违纪行为做不懈的斗争。 四、围绕深化企业改革，转化经营机制和本项目生产经营等各项工作深入基层，联系群众，做细致的思想政治工作。 五、同行政负责人密切配合，团结合作，积极支持、协助行政负责人正确行使职权和关心、改善职工的物质文化生活。 六、加强对工会、团支部的思想政治领导，充分发挥他们的作用，支持群众组织独立负责的开展工作。 七、积极加强党建工作，认真开展党支部达标活动，充分调动党员的积极性，发挥党支部的战斗堡垒作用。 八、认真听取党内外职工的意见和建议，了解并掌握他们的思想、工作和学习情况。关心职工疾苦，接受职工监督，发现问题及时解决，不断改进工作。 九、每月按要求对分管部门员工进行绩效考评，并跟踪验证。 十、完成上级组织交办的其它工作。

项目管理手册范本

项目标准化管理手册 中国中铁

目录 一、项目概况 (1) 二、项目目标 (2) （一）质量目标 (2) （二）安全目标 (2) （三）工期目标 (3)

（四）成本目标 (3) （五）环保目标 (3) （六）技术创新目标 (3) 三、项目部组织机构图（含架子队机构图） (3) 四、部门职责及工作流程、岗位职责及任职标准 (6) （一）部门职责及工作流程 (6) （二）岗位职责（附件1） (15) （三）任职标准（附件2） (15) 五、管理制度框架（106项） (15) （一）施工技术管理制度（含物资设备及专业化公司制度）45项 (15) （二）质量管理制度16项 (18) （三）安全管理制度29项 (19) （四）计财管理4项 (21) （五）科技创新管理制度1项 (21) （六）综合管理制度（含环境）11项 (21) 六、作业指导书清单 (22) （一）路基工程18个 (22) （二）桥梁施工36个 (24) （三）轨道工程19个 (26) （四）隧道工程16个 (27) （五）钢结构17项 (28) （六）房建工程11个 (29) （七）铁路“四电”工程作业指导书125个 (30) 七、作业卡片清单 (39) （一）路基工程22个 (39) （二）桥梁施工61个 (40) （三）铁路隧道工程46个 (44) （四）制梁及轨道板工程42个 (47) （五）铺架工程40个 (50)

（六）轨道工程18项 (52) （七）房建工程61个 (53) （八）钢结构8个 (58) （九）四电149个 (58) 八、“四个区”的建设 (68) （一）标准化生产区、辅助生产区场地布置（附件3） .. 68（二）标准化办公区（附件4） (68) （三）标准化生活区（附件5） (68) 九、试验室建立（见试验室标准化管理手册） (68) 十、施工组织设计（单独成册） (68) 附件1：岗位职责 (69) 附件2：任职标准 (104) 附件3：生产区、辅助生产区标准化 (119) 附件4：办公区标准化 (152) 附件5：生活区标准化 (156)

工程项目总承包(EPC)管理手册

集团公司 CORPORATION EPC总承包管理手册 编写组 2 O X X年9月

目录 第1章总则 (1) 1．1手册编制背景与目的 (1) 1．2手册编制思想 (1) 1．3手册编制原则 (2) 1．4手册编制依据与主要参考文献 (2) 1．5手册框架结构 (3) 第2章工程总承包项目运作方式 (5) 2．1工程建设项目的基本运作模式 (5) 2．1．1传统模式 (5) 2．1．2管理承包模式 (6) 2．1．3施工管理模式 (7) 2．1．4伙伴关系模式 (7) 2．2工程总承包模式 (8) 2．2．1工程总承包模式概述 (8) 2．2．2工程总承包模式适用的条件 (8) 2．2．3工程总承包模式的分类 (9) 2．2．4工程总承包模式的特点 (10) 2．2．5工程总承包项目管理的要点 (11) 2．3工程总承包的发展 (13) 2．3．1工程总承包在国内外的发展 (13) 2．3．2我国石油行业开展工程总承包的意义 (14) 第3章工程总承包企业管理 (16) 3．1工程总承包企业管理概述 (16) 3．1．1我国工程总承包企业发展的驱动因素 (16) 3．1．2工程总承包企业特点 (16) 3．1．3我国工程总承包企业核心业务的拓展 (18) 3．2工程总承包企业的战略管理 (19) 3．2．1工程总承包企业战略分析 (19) 3．2．2工程总承包企业战略选择 (20) 3．2．3工程总承包企业战略实施........................................................................2l 3．3工程总承包企业的组织设计 (21) 3．3．1工程总承包企业组织机构的选择原则 (21) 3．3．2工程总承包企业典型的组织机构 (23) 3．3．3工程总承包企业组织设计的发展方向 (24) 3．4工程总承包企业的人力资源管理 (25) 3．4．1工程总承包企业的人力资源计划 (25) 3．4．2工程总承包企业人力资源管理 (26) 3．4．3工程总承包企业项目经理 (27) 3．5工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管 (30) 第4章工程总承包企业投标管理 (31) 4．1工程总承包企业的投标决策 (31) 4．1．1投标决策依据 (31)

项目管理手册完整版)

1.目的 为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作，贯彻落实局各项规章制度，增强项目的执行力，提高项目的创效水平，确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期目标，特制定本手册。 2.适用范围 本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。 3.术语和定义（专用名词） 3.1工程材料：指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。 3.2职业安全卫生与环境管理计划：针对特定的产品、项目或合同，规定专门的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。 3.3单位工程：在建设项目中，根据签订的合同，具有独立施工条件的工程，可以单独作为成本计算对象的工程。 3.4分部工程：在单位工程中，应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划分为若干个分部工程。 3.5分项工程：在分部工程中，应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划分为若干个分项工程。 3.6关键过程：对工程质量和工期有重大影响，施工难度大、工艺新、质量易波动并起关键作用的过程，如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。 3.7特殊过程：指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。常见的有预应力张拉、孔道压浆（后张法）、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。 3.8重点工程：指局内年度确定为监管重点的工程。 3.9安全重点工程：指局内年度确定为安全监管重点的工程。 3.10投标施工组织设计：是指根据招投标文件要求，结合施工单位的实际编制

的文件。是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。投标施工组织设计应简明扼要、清晰、施工方案重点突出、可行、技术先进、经济合理、施工安全。工期、安全、质量、环保应符合业主的要求，满足工程实施的需要。 3.11实施性施工组织设计：是施工单位中标进场后，在施工单位对编制的初步性施工组织设计评审的基础上，为按期、保质、安全、经济、有效地完成工程任务，根据工程特点，编制的详细的施工计划、施工方案、施工方法、施工程序；根据实际情况，配备需要的人员及组织形式、机械设备及资金等。实施性施工组织设计是全面的施工策划，直接指导施工，具有具体、详细、实际可操作性强的特点。实施性施工组织设计是编制施工预算的依据，其中施工计划是核心内容。 3.12施工方案：以分项工程为编制对象，用以指导分项工程施工活动每步骤的安全、技术的综合性文件，包括技术、质量、安全、环保、消防、材料、技术资料、文明施工、冬雨期施工等技术措施。 3.13安全技术措施：指施工方案或分项工程施工方法中对事故预测预控所采取的措施，是施工组织设计的重要组成部分，是施工单位指导安全施工的技术性规范文件。 3.14技术交底：是施工企业极为重要的一项技术管理工作，使参与工程施工的技术人员与工人熟悉和了解所承担的工程项目的特点、设计意图、技术要求、质量标准、施工工艺、安全措施、环保要求及应注意的问题， 明确交底人与接受交底人之间的责任，以便更好的施工。 3.15设计交底：由设计人员向施工单位就设计意图、图纸要求、技术性能、施工注意事项及关键部位的特殊要求等进行技术交底。 3.16工程变更：简单地讲，工程竣工图与签订合同时业主提供的施工图不同的内容就是工程变更。一般有工程技术标准变更、工程量变更、工程项目变更、地质水文条件引起的变更以及其他施工自然条件引起的变更。 3.17“四新”：新技术、新工艺、新设备、新材料