管理学考研笔记整理周三多版本

管理学考研笔记整理--周三多版本

第一章管理活动与管理理论

一、管理的定义

1、管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

2、对定义的进一步解释:

1)管理的载体是组织

2)管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程

3)管理的对象是包括人力资源在内的相关资源

4)管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新

5)管理的目的是为了实现既定的目标

3、管理者:组织中从事管理活动的人员。

二、管理的职能:信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新

一般压缩为:计划、组织、领导和控制

三、管理者的角色:

1、人际角色:代表人角色、领导者角色、联络者角色。

2、信息角色:监督者角色、传播者角色(内部传递)、发言人角色(外部传递)。

3、决策角色:是管理者处理信息并得出结论。

企业家角色、冲突管理者角色、资源分配者、谈判者角色

四、管理者的技能

1、技术技能

运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力

2、人际技能

成功地与别人打交道并与别人沟通的能力

3、概念技能

产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力

(一)科学管理理论

1、泰罗的贡献(科学管理之父——泰罗)(论述、简答)

(1)泰罗科学管理理论的基本内容:

A、工作定额。

B、标准化。操作方法，工具、机器和材料，作业环境

C、能力与工作相适应

D、差别计件工资制

E、计划职能与执行职能相分离

(2)对泰罗科学管理理论的评价

A、它冲破了百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理办法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法。

B、由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高了二三倍，推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要。这是管理理论上的进步，也为管理实践开创了新局面。

C、由于管理职能与执行职能的分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作。

这就使管理理论的创立和发展有了实践基础。

D、泰罗把工人看成使会说话的机器，只能按照管理人员的决定、命令进行劳动，在体力和技能上受最大限度的压榨。把人看作是纯粹的“经济人”。

(3)(不足,)

--------亨利?法约尔 (二)组织管理理论-

一、主要理论观点:

(1)企业的基本活动和管理的五种职能。

企业的基本活动

a、技术活动，指生产、制造和加工;

b、商业活动，指采购、销售和交换;

c、财务活动，指资金的筹措、运用和控制;

d、安全活动，指设备的维护和人员的保护;

e、会计活动，指货物盘点、成本统计和核算;

f、管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。即管理的职能(管理的五要素)。经营:就是努力确保六种固有活动的顺利运转，以便把事业拥有的资源变成最大的成果，从而导致事业实现它的目标。

(2)管理的十四条原则

A、分工

B、权力与责任

C、纪律

D、统一指挥

E、统一领导

F、个人利益服从集体利益

G、报酬合理

H、集权与分权

I、等级链与跳板

J、秩序

K、公平

L、人员稳定

M、首创精神

N、集体精神

(3)对法约尔的评价

法约尔的贡献是在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点，为以后的管理理论的发展奠定了基础。

(三)、行为管理理论

梅奥及其领导的霍桑试验

1、霍桑实验的成果

1933年出版《工业文明中人的问题》——人际关系学说

2、主要内容:

(1)工人是社会人，而不是经济人。

(2)企业中存在非正式组织。

(3)生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围的人际关系。

3、不足:实验的方法不科学和结论片面,

?(计算、案例分析)第五章决策与决策方法

第一节决策与决策理论

一、决策的定义

1、决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。

2、决策的主体是管理者，可以是组织，也可以是个人;

3、决策的本质是一个过程;

4、决策的目的是解决问题、利用机会

二、决策的类型

1、从决策影响的时间看:长期决策和短期决策

2、从决策的重要性看:战略决策、战术决策和业务决策

3、从决策的主体看:集体决策和个人决策

4、从决策的起点看:初始决策和追踪决策

5、从决策所涉及的问题看:程序化决策和非程序化决策

6、从环境因素的可控程度看:确定型决策、风险型决策和不确定型决策

第二节决策过程

);2、明确目标;3、拟定方案;4、筛选方案;5、执行 1、诊断问题(识别机会

方案;6、评估效果

第三节决策的影响因素(大题)

一、环境因素

1、环境的稳定性

2、市场结构

3、买卖双方在市场中的地位。

二、组织自身的因素

1、组织文化

2、组织的信息化程度

3、组织对环境的应变模式

三、决策问题的性质

1、问题的紧迫性

2、问题的重要性

四、决策主体的因素

1、个人对待风险的态度

2、个人能力

3、个人价值观

4、决策群体的关系融洽程度

第四节决策方法

一、定性决策方法

(一)集体决策法(特点、不足、三种决策方法异同)

1、头脑风暴法

特点:针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路，倡导创新思维。

四项原则:1)各自发表自己的建议，对别人的建议不作评价;2)建议不必深思熟虑，越多越好，来;3)鼓励每个人独立思考，奇思妙想;4)可以补充和完善已有的建议。

时间为1—2小时，参与者以5—6人为宜。

2、名义小组技术

名义小组法适用情况:在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组法。

名义小组法具体使用方式:管理者先选择一些对要解决的问题有研究或者有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自先不通气，请他们独立思考，要求每个人尽可能把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。

特点:小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想像力。

3、德尔菲技术

关键:1)选择好专家;2)决定适当的专家人数(10—50人);3)拟订好意见征询表。

优点:能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。

缺点:过程比较复杂，花费时间较长。

二)有关活动方向的决策方法

?1、经营单位组织分析法(BCG法)

经营业务的状况的四种类型:瘦狗型、幼童型、金牛型、明星型。(分析企业

图及其相互间转换)

二、定量决策方法(计算题)

?(一)不确定型决策方法

1、小中取大法(悲观决策法)

2、大中取大法(乐观决策法)

3、最小最大后悔值法

(1)首先计算各方案在各种自然状态下的后悔值，

某方案在某种自然状态下的后悔值=该情况下的最大收益,该方案在该情况下的收益

(2)找出各方案的最大后悔值，

(3)选择最大后悔值最小的方案。

?(二)风险型决策方法(计算题)

1、最大期望收益准则:期望收益值最大的方案

2、最大期望效用准则:

3、面对小概率事件需要注意的问题:

4、多阶段决策问题与决策树:目标可以使最大期望收益也可以使最大期望效用。 (风险:可以预知一种行为会出现多种结果，并且每种结果出现的概率已知，但具体出现哪种结果未知的现象。

决策树法:是用树状图来描述各种方案在不同情况(自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而做出决策的方法。

期望收益E=Σ每个自然状态下的损益值×相应概率，取E最大者。)

第六章计划与计划工作

第一节计划的概念及其性质

一、计划的概念

1、名词:计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内，组织以及组织内不同部门和不同成员,关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。

2、动词:计划指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。

3、计划工作是选定任务和目标以及达成这些目标或完成任务的行动，它需要作出决策，以便在未来的各种活动方案中进行选择。

?第三节计划编制过程

1、确定目标

2、认清现在

3、研究过去

4、预测并有效地确定计划的重要前提条件

5、拟定和选择可行性行动计划

6、制定主要计划

7、制定派生计划

8、制定预算，用预算是计划数字化。

?(案例分析)第七章战略性计划与计划实施

战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

第二节战略环境分析

一、外部一般环境

二、行业环境

波特行业竞争分析的主要战略选择

基本战略、成长战略(核心能力企业计划的组织实施

(一) 目标管理基本思想(看一下)

第八章组织设计

第一节组织与组织设计

1、组织是对完成特定使命的人们的系统安排

2、组织的三个特征:,

3、组织结构的特点:复杂性、规范性和集权性。

第二节组织的部门化

组织部门化的基本形式与特征比较(了解):

1)职能部门化2)产品或服务部门化3)地狱部门化4)顾客部门化5)流程

)矩阵型结构7)动态网络型结构部门化6

?第三节组织的层级化

一、组织的层级化和管理幅度

(一)管理幅度与组织层级的互动性

在一定组织规模下，管理幅度与组织层级成反比

在一定组织层级下，管理幅度与组织规模成正比

?(简答题)比较扁平式组织结构和锥型式组织结构:

扁平式组织结构形态的优点是:由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，因而信息的失真度也比较低，同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。其缺点是:过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。

锥型式组织结构形态的优点是:管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制;另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。其缺点是:过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，因而信息的失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。

?(二)管理幅度设计的影响因素(简答题):

1、管理者和被管理者的工作能力

2、管理工作的内容和性质

(1)主管所处的管理层次

(2)下属工作的相似性

(3)计划的完善程度

(4)非管理事务多少

3、工作条件

(1)助手配备情况

(2)信息手段的配备情况

(3)工作地点的相似性

4、工作环境

二、组织设计需要解决的主要问题:集权与分权(了解)

第九章人力资源管理

第一节人力资源计划

编制人力资源计划?招聘员工?选用员工?确定有能力的员工?职前引导?培调员工?职业生涯发展?留用杰出人才

第二节员工的招聘

一、员工招聘的标准(了解)

1、管理人员需要量的确定:组织现有的规模、机构和岗位;管理人员的流动率;组织发展的需要。

2、考虑以下几个方面:

管理的愿望;

良好的品德;

勇于创新的精神;

较高的决策能力;

沟通的技能

二、员工招聘的来源与方法及员工的解聘

1、员工招聘的来源。(问答)

1.外部招聘:

优点:?具备难得的“外部竞争优势”;?有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系;?能够为组织输送新鲜血液;

局限:1)外聘者对组织缺乏深入了解;2)组织对外聘者缺乏深入了解;3)最大局限性是外聘对内部员工的积极性造成打击。

2.内部提升:

优点:?利于调动员工的工作积极性;?有利于吸引外部人才;?有利于保证选聘工作的正确性;?有利于使被聘者迅速展开工作。

局限:?可能导致组织内部“近亲繁殖”的现象发生;?可能会引起同事之间的矛盾。

3.招聘应注意的几个因素:1、所需选聘人才的层次2、企业经营环境的特点3、企业所处的发展阶段。

2、员工招聘的程序与方法:?制定并落实招聘计划;?对应聘者进行初选;?对初选合格者进行知识和能力的考核;?选定录用人员;?评价和反馈招聘效果。

3、员工的解聘。

第三节员工培训

彼得现象

产生原因:是我们提拔管理人员时往往主要依据他们过去的工作成绩和能力。在较低层次上表现优异、能力突出的管理者能否胜任较高层次管理工作,答案是不肯定的。

解决方法

第十章组织变革与组织文化

组织变革的一般规律第一节

第二节管理组织变革

一、组织变革的过程与程序

(一)组织变革的过程

解冻阶段?变革阶段?再解冻阶段

?(二)组织变革的程序

1、通过组织诊断，发现变革征兆

2、分析变革因素，制定改革方案

3、选择正确方案，实施变革计划

4、评价变革效果，及时进行反馈

第三节组织文化及其发展

?(一)组织文化的结构

1、潜层次的精神层(组织文化的核心和主体)

2、表层的制度系统

3、显现层的组织文化载体(物质层)

第十一章领导概论

第一节领导的内涵

领导者:只拥有领导职权的人以及能够影响他人的人。

领导:指“领导者”所从事的活动。即拥有组织赋予职位和权力的领导者影响下级完成组织目标的一种管理过程。

领导和管理(简答):联系与区别

联系:二者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权利的构成看，两者也都是与组织层级得岗位设置有关。就组织中的个人而言，可能既是管理者，也是领导者;也可能只是领导者不是管理者;也可能是管理者，而不是真正的领导者。区别:管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理。被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。而领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权利。

实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者;一个好的领导者也不一定是个好的管理者。

二、领导的作用:指挥、协调、激励

(选择题)三、领导权力的来源:法定性权力、奖赏性权力、惩罚性权力、感召性权力、专长性权力

第二节领导风格类型

一、按权力运用方式划分

集权式领导者

民主式领导者

二、按创新方式划分

魅力型领导者

变革性领导者

三、按思维方式划分

事务型领导者

战略性领导者:战略的基本特点是长期性、整体性和前瞻性

第三节领导理论

1、(选择题)布莱克和穆顿的管理方格论:

贫乏型:这种方式的领导者在领导过程中既不关心人也不关心工作，管理效果最差。

乡村俱乐部型:这种类型的领导者在领导过程中高度注意下级人员的需求，但却缺乏对工作的计划与安排，不注意完成工作的效率，是一种轻松的领导方式。 中间型:这种类型的领导者追求的是正常的工作效率和维持人们一定满足程度的士气。 任务型这种类型的领导者集中精力注意完成组织的任务，却很少关心和注意下级人员的需求和士气。为了达到完成任务的目标，领导者更多地是靠职权的形式来使下属服从。 理想型:这种类型的领导者既重视组织的工作效率又重视组织成员的需求的满足，领导者通过协调和综合与工作有关的活动来促进生产的发展和士气的提高，是一种协作式的领导方式。 2、菲德勒权变理论:领导环境决定领导方式。好坏都采用低LPC(任务型领导方式)，中等环境采用高LPC(人际关系型) 3、保罗?赫塞和肯尼斯?布兰查德领导生命周期论(?图):领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当考虑成熟度这一因素。将成熟度定义为:个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素:工作成熟度与心理成熟度。 领导的生命周期理论提出两个领导维度:工作行为和关系行为。细化:

1) 、指导型领导(高工作一低关系)

领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。 2 )、推销型领导方式(高工作一高关系)

领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。

3 )、参与型领导方式(低工作一高关系)

领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。 4 )、授权型领导方式(低工作一低关系) 领导者提供极少的指导或支持。

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第一章管理与管理学 (4) 第一节人类的管理活动 (4) 第二节管理的职能与性质 (5) 第三节管理者的角色与职能 (5) 第四节管理学的对象与方法 (6) 第二章管理思想的发展 (6) 第一节中国传统管理思想 (6) 第二节西方传统管理思想 (7) 第三节西方现代管理思想的发展 (9) 第四节中国现代管理思想的发展 (12) 第三章管理的基本原理 (13) 第一节管理原理的特征 (13) 第二节系统原理 (13) 第三节人本原理 (14) 第四节责任原理 (15) 第五节效益原理 (15) 第四章管理道德与社会责任 (15) 第一节企业管理为什么需要伦理道德 (15) 第二节几种相关的道德观 (16) 第三节道德管理的特征和影响管理道德的因素 (17) 第四节改善企业道德行为的途经 (17) 第五节企业的社会责任 (18) 第五章管理的基本方法 (18) 第一节管理的方法论 (18) 第二节管理的法律方法 (18) 第三节管理的行政方法 (19) 第四节管理的经济方法 (20) 第五节管理的教育方法 (20) 第六节管理的技术方法 (21) 第六节伦理原理 (21) 第六章决策 (22) 第一节决策的定义、原则与依据 (22) 第二节决策的类型和特点 (22) 第三节决策的理论 (23) 第四节决策的过程与影响因素 (24) 第五节决策的方法 (24) 第七章计划与计划工作 (26) 第一节计划的概念及其性质 (26) 第二节计划的类型 (26) 第三节计划的编制过程 (27) 第八章计划的实施 (28) 第一节目标管理 (28) 第二节滚动计划法 (29) 第三节网络计划技术 (29)

周三多版管理学必背名词解释考研复习期末复习

周三多《管理学原理》名词解释 1.管理： 管理是管理者为了有效实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 管理是人类有意识有目的的活动； 管理应当是有效的； 管理的本质是协调； 协调是运用各种管理职能的过程。 2.管理的职能: 计划、组织、领导、控制、创新。 3.管理的自然属性： 管理的出现是由人类活动的特点决定的；管理是人类社会劳动过程中一种特殊职能；管理也是生产力。 4.管理的社会属性： 管理是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动；管理从来就是为了统治阶级、生产资料所有者服务的；管理是一定社会关系的反应； 5.管理者的角色： 人际角色（代表人、领导者、联络人）、信息角色（发言人、监督者、传播者）、决策角色（企业家、风险应对者、资源分配者、谈判人） 6.管理者的技能： 人际技能：成功与别人打交道并与别人沟通的能力。 技术技能：运用管理者所监督的专业领域的过程、惯例、技术和工具的能力。 概念技能：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 7.中国古代管理思想： 宏观的治国学和微观的治生学。顺道、重人、人和、守信、利器、、对策、节俭、法治。 8.泰罗制的三个观点： ①科学管理的根本目的是达到最高工作效率； ②达到最高工作效率的重要手段，是运用科学的管理方法代替旧的经验管理； ③实施科学管理的核心问题是，要对管理人员和工人在思想上和精神上来一个彻底的变 革。 9.泰罗制的五项制度： ①对工人提出科学的操作方法，以便合理的利用工时，提高工效； ②在工资制度上实行差别计件工资制； ③对工人进行科学的选拔、培训和提高； ④制定科学的工艺规程，并以文件的形式固定下来，以利推广； ⑤将管理和劳动分离，管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。 10.泰罗制的四点评价： ①将科学引入管理领域，并创立了一套具体的科学管理方法，这是管理理论的创新，为 管理实践开辟了新局面； ②提高了生产效率，推动了生产的发展，适应了资本主义经济发展的需要； ③由于管理职能和执行职能的分离，使管理理论的创立和发展有了实践基础； ④把人看做纯粹的“经济人”，而忽视了工人之间的交往以及工人的感情、态度等社会 因素的影响。

周三多管理学笔记完整版

第一章 1、什么是管理，管理的概念含义？ 答：为了有效地实现组织预期的目标,由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法以人为中心进行的协调活动的过程。这一过程体现在计划、组织、领导、控制与创新管理职能的基本活动中。 这一表述包括以下几个内容： 1、管理的目标是为了实现预期的目标，世界上不存在无目标的管理，也不可能实现无管理的目标。 2、管理由计划、组织、领导、控制与创新这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。 3、管理的本质是协调。协调就是使个人努力与组织的预期目标一致。每一项管理职能，每一次决策都要进行协调，都是为了协调。 4、协调的中心是人。任何组织都同时存在人与人、人与物的关系，但人与物的关系最终仍表现为人与人的关系，任何资源的分配也都是以人为中心的。由于人不仅有物质需要而且还有精神需要，因此，社会与人的各种因素都会对协调产生重要的影响。 5、管理存在于组织之中。管理依存于组织的集体活动，离开了组织的集体活动来讨论管理是没有意义的。 6、协调的方法是多种多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。 7、管理活动即强调目的又注重过程。强调目的就是选择去“做正确的事”，这关系到管理活动的效果问题;注重过程则重视“正确的做事”，这关系到管理活动的效率问题。在效果与效率之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是要标本兼重即“正确地去做适当的事情”。其他： ⑴管理目的:管理是手段,其本身不是目的; ⑵管理主体:管理者;一种职业;

⑶管理客体:组织活动及其参与要素; ⑷管理过程:计划、组织、领导、控制以及创新。 （5）有效的管理者＝理论掌握＋技巧运用 2、管理的职能 答：计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理最基本智能。 计划：计划是指“制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动”。管理者必须制定符合并支持组织总体战略的目标。另外，他们必须制定一个支配和协调它们所负责的资源的计划，从而能够实现工作小组的目标。 组织：计划的执行需要靠他人的合作。组织工作正是源自人类对合作的需要。应根据工作的要求与人员的特点、设计岗位、通过授权分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转。领导；组织目标的实现需要依靠全体成员的努力，需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解与信任，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。 控制：控制的实质就是使实践活动符合计划，计划就是控制的标准。控制的时效性越强，控制的定量化程度也越高；越是高层的管理者，对控制的时效性的要求就越弱，而控制的综合性越强。控制与信任不完全对立。管理中可能有不信任的控制，但不存在没有控制的信任，没有控制就没有管理。 创新：最近几十年来，由于科学技术的发展，社会活动的空前活跃，市场需求的瞬息万变，社会关系日益复杂，不创新就无法维持。成功的关键就是创新。 各项管理职能的相互关系：每一项管理工作都是计划开始，经过组织，领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始新的一轮管理循环。如此循环不息，把工作不断推向前进。创新在这个管理循环之中处于轴心位置，成为推动管理

管理学要点笔记 周三多 第五版

管理学原理与方法(周三多第五版) （加◆◇符号为重点知识） 第一篇总论 第一章管理与管理学 第一节人类的管理活动 一：◆◇人类活动的特点◆◇ 1：目的性 2：依存性 3：知识性 二：◆◇管理的必要性◆◇ 1：资源短缺 2 科学技术是阻碍生产力的原因之一 3：高度专业划的社会分工 4：实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。 5：近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。 三：管理的概念 几种代表性的观点 1：管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。--法约尔1916年提出 2：管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。 3: 管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。 4：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。 5：管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。这种表述突出了人际关系和人的行为。 6：管理也是社会主义教育--毛泽东1964年提出 7：管理就是决策。--1978赫伯特。西蒙 ◆◇管理的概念◆◇ a：管理的目的是为了实现预期的目标 b：管理的本质就是协调 c：协调必定产生在社会组织当中 d：协调的中心是人

e：协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，业需要定量的专门技术 第二节管理的职能与性质 一：◆◇管理的职能◆◇ 计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。 二：◆◇管理二重性◆◇ 管理的自然属性 不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。--管理的自然属性。 管理的社会属性 为统治阶级服务 第三节管理者的角色与职能 一：◆◇管理者的角色◆◇ 明茨伯格这十种角色可归入三类。 人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色 信息角色：监督者、发言人、传播人 决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 二：管理者的职能 卡次◆◇管理者三种技能◆◇ （一）技术技能 （二）人际技能 （三）概念技能 第三节管理学的对象与方法 一：管理学的研究对象：各种管理工作中普遍适用的原理与方法 二：◆◇管理学的研究方法◆◇ 归纳法、试验法、演绎法 第二章管理思想的发展 第一节中国传统管理思想 ◆◇中国传统管理思想的要点◆◇ 中国传统的管理思想分为 1：宏观管理的治国学--（财政赋税、人口管理、货币管理、等） 2：微观管理的治生学--（农副业、手工业、运输、建筑工程等） （一）顺道--顺应宏观的治国理论和客观的经济规律

(完整版)周三多《管理学》笔记整理

《管理学-原理与方法》 第一篇总论 第一章管理与管理学 第一节人类的管理活动 一．人类活动的特点：目的性依存性知识性——管理实践悠久历史原因 二．管理的必要性 1．作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象，特别是资金、能源、原材料往往成为企业和社会经济发展的桎梏。 2．作为发展中国家，科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一。 3．高度专业化的社会分工是现代国家的企业建立的基础。 4．实现社会发展和企业或任何社会组织的发展的预期目标，都要靠全体成员长期的共同努力。 5．近几年来，以计算机技术为基础，信息网络、互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。 三．管理的定义 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行的协调的过程。 （一）管理是人类有意识有目的的活动 管理不再单纯是为了实现组织目标，同时也要十分关注实现组织中每个人的发展和实现组织的社会责任。 （二）管理应当是有效的 不仅要有较高的效率，同时还要有较好的效果。 （三）管理的本质是协调 协调包括两方面内容。一是组织内部各种有形和无形资源之间的协调；二是组织与外部环境的协调。 （四）协调是运用各种管理职能的过程 第二节管理的职能与性质 一．管理的职能 计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理活动最基本的职能。 （一）决策 组织中所有层次的管理者，都必须从事计划活动。 （二）组织 计划的执行要靠他人的合作。 组织目标决定着组织结构的具体形式和特点。 组织职能是管理活动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依托。 （三）领导 需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一

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第一篇总论 第一章管理活动与管理理论 3．根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色?（书后题） 根据亨利·名茨茨伯格研究发现管理者常扮演十种角色，总体可归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。 （1）人际角色 人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。 1）管理者扮演代表人角色。作为所在单位的领导，参加一些重压的社会活动时，所在单位的领导必须行使一些具有礼仪性质的职责。 2）管理者扮演领导人角色。由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们必须在单位内扮演领导者的角色。员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。 3）管理者扮演联络者角色。与外界进行信息交流沟通。 （2）信息角色 在信息角色中，管理者负责确保和其一期工作的人能够得到足够的信息。管理的职责性质决定了管理者既是其所在单位的信息传递中心，也是别单位信息传递的渠道。 1）管理者扮演监督者角色。监督的目的是获取信息。管理者可通过各种方式获取一些有用的信息，这些信息有助于管理者识别潜在的机会和威胁。 2）管理者扮演传播者。管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工。管理者有时也因特殊的目的而隐藏特定的信息。 3）管理者扮演发言人角色。管理者必须把信息传递给外界。 （3）决策角色 决策角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。 1）管理者扮演企业家角色。作为企业家，管理者对发现的机会进行投资。 2）管理者扮演冲突管理者。一个组织运行的过程中总会遇到冲突或问题。管理者必须善于处理冲突和解决问题。 3）管理者扮演资源分配者。管理者决定组织资源用于哪些项目。组织资源包括财力资源或设备、时间、信息和其他类型的重要资源。 4）管理者扮演谈判者角色。管理者把大量的时间花在谈判上，谈判对象包括员工、供应商、客户和其他组织。无论是何种类型的组织，其管理者为确保组织目标的实现都必然要进行谈判工作。 4.根据卡茨的研究。管理者应具备哪些基本技能?（书后题） 根据罗伯特·卡茨提的研究具备三类技能：技术技能、人际技能和概念技能。 1）技术技能：是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、技术、惯例和工具的能力。对基层管理者最重要

周三多管理学考研复习提纲

周三多《管理学》考研复习提纲 注：以高教版为主，复旦版为辅 第一篇总论 一、名词解释 1、管理 是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过信息、决策、计划、组织、领导、控制、创新等各项职能活动，对包括人员在内的一切可以调用的各种资源进行合理分配、协调的过程。 补复旦版：管理是管理者为了有效地实现组织目标，个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。（有意识有目的的活动；应当有效；本质是协调；运用各种管理职能的过程） 2、欧文 罗伯特·欧文是19世纪初英国著名的空想社会主义者，“人事管理之父”，因其开创了在企业中重视人的地位和作用的先河。他曾在其经营的一家大纺织厂中做过试验，内容包括改善工作条件、缩短工作日、提高工资、改善生活条件、发放抚恤金等，目的是探索对工人和工厂所有者双方都有利的方法和制度。 3、泰罗（泰罗制） 弗雷德里克·泰罗是美国著名的管理学家，科学管理理论奠基人，“科学管理之父”。最根本的贡献是，在管理实践和管理问题研究中采用“观察、记录、调查、试验等手段的近代分析科学方法”。（他对管理理论的贡献主要体现在树立新的管理哲学、采用科学工作方法

并推行相应的管理制度。）代表作是1911年出版的《科学管理原理》。（泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制） 4、甘特 亨利·甘特是美国管理学家、机械工程师，他的主要贡献在于计划和管理技术方面。他最重要的贡献是创造了“甘特图”，一种用线条表示的计划图；另一贡献是提出了优于泰罗的“差别计件工资制”的“计件奖励工资制”，即对于超额完成定额的工人，除了支付给他日工资，超额部分还以计件方式发给他奖金；对于完不成定额的工人，工厂支付日工资。 5、法约尔 亨利·法约尔是法国一家大型煤矿公司的管理者，“经营管理之父”，代表作是《工业管理及一般管理》。他被公认为第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家，其理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。 6、韦伯 马克斯·韦伯是德国著名的社会学家，“组织理论之父”。他对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。他认为高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。 7、官僚制 “官僚制”又称为“科层制”或“理想的行政组织”，由德国社会学家马克斯·韦伯提出。其实质是在于以科学确定的“法定的”制

周三多笔记 整理

周三多<<管理学原理>>笔记减缩版,打印只要21张 第一章管理与管理学第一节人类的管理活动 一:人类活动的特点1:目的性:人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。2:依存性:人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。3:知识性:人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。二:管理的必要性1:资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。2:科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术真正转化为生产力。3:高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。4:实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。5:近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。三:管理的概念几种代表性的观点1:管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。——法约尔1916年提出2:管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。3:管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。4:管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。5:管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。这种表述突出了人际关系和人的行为。6:管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出7:管理就是决策。——1978赫伯特。西蒙综合前人的研究，管理的概念可以概括为a:管理的目的是为了实现预期的目标b:管理的本质就是协调c:协调必定产生在社会组织当中d:协调的中心是人e:协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，业需要定量的专门技术 第二节管理的职能与性质 一:管理的职能。许多新的管理论和管理学实践已一再证明:计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。（一）计划.计划:制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。（二）组织.根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点（三）领导:指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。（四）控制:控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。（五）创新:创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。二:管理的自然属性.不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。——管理的自然属性。三:管理的社会属性1:科学技术的进步，经济的快速发展，企业规模扩大，职能经理人出现，企业经营权和所有权分离2:部分职工持有股票，企业所有权的人数增多。3:西方发达国家的政府对本国经济采取不同形式不同程度的干预4:企业管理需要考虑消费者利益和社会生态环境的保护 第三节管理者的角色与职能 一:管理者的角色.根据亨利。明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。人际角色:代表人角色、领导人角色、联络者角色.信息角色:监督者、发言人、传播人.决策角色:企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者二:管理者的职能 罗伯特。卡次的研究，管理者必须具备三种技能（一）技术技能:运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例、技术和工具的能力。（二）人际技能（三）概念技能:能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个

管理学第五版_周三多_笔记讲课教案

管理学-原理与方法（第五版）周三多 第一篇总论（主要介绍管理学的形成历史、基本原理、管理道德、管理基本方法） 第一章管理与管理学 一、管理的职能与性质（管理是干什么的） 决策、组织、领导、控制、创新这是管理学的几大模块，按此顺序分模块复习 二、管理的二重性自然属性与社会属性要能分辨出这两种属性 三、管理者的角色和技能 人际角色、信息角色、决策角色要记住，案例分析中能分辨出是什么角色，并解释 1、人际：在组织之外是礼仪角色，相当于外交官，代表组织整体的利益和形象；在组织之内是领导者的角色； 在内外之间是联络者的角色，是个桥梁。 2、信息角色：监督工作，向上边汇报情况；向下边传递、发布信息；对外边当发言人，代表组织的整体声音。 3、决策角色：企业家，保证组织的更好发展；处理冲突，内部外部；资源分配 四、管理者的技能 技术、人际、概念概念都要记住 五、21世纪管理者面临的挑战及如何应对标题要记住，内容要会用自己的话来答 信息网络化、经济全球化、知识资源化、管理人本化 一）挑战：1、网络使信息变的透明，好事坏事都是一夜天下闻。所以管理者将不能像过去那样轻松地保守一些秘密。比如对于顾客，产品的好坏，产品出现质量问题，都会迅速地形成舆论，并在瞬间决定企业竞争的成败，如三鹿的例子，对于企业而言，应该考虑如何加快对市场突发事件的处理，如何利用网络打造自己的品牌价值，以及如何与消费者沟通、反馈等等。此外，在企业内部也应通过网络打造沟通的环境，信息的渠道。 2、经济全球化。宽容、博大、高瞻远瞩。把握机遇、应对挑战。双赢。对金融危机的处理。体制改革、学习。 3、对知识的管理。技术、理念、制度、品牌、产权、人才，学习型组织。 4、人本。现代文明的标志。重视人尊重人全面发展人。80年代日本与美国管理的比较。 二）应对：1、管理指导思想的创新。首先也是首要的要从思想上来一次大的变革，以知识的无限性和投资规律的递增规律为指导思想和依据。知识成为更重要的资本，掌握知识的员工很牛逼。他们将得到索取剩余价值的权利，从而颠覆过去的雇佣关系。知识的重要体现于知识产权、品牌价值、技术核心等等。 2、管理原则，就是怎么做，实际工作的时候的做法。对等的知识网络，就是知识、信息共享；集成的过程； 对话式的工作，就是多沟通，了解全局，而不是自己的那一个方面；人类的时间与计时；虚拟组织与动态团队。 3、经营目标创新。以前追求利润最大，现在求可持续发展，包括对员工、社会的责任、影响，业务效率等等。 以前追求市场份额，现在求市场价值。个人理解，市场价值高了，就代表这个公司名声更好，更被社会认可，长远地看，更有发展前途，而市场份额只是中短期战略的结果，不是绝对的。 4、经营战略创新。以前你死我活，现在双赢。 5、生产系统创新。四大系统：（设计与开发、生产自动化、质量控制、管理） 6、企业组织创新。扁平化；学习型；两级化；虚拟公司，即动态联盟。 第二章管理思想的发展 主要介绍西方管理学的发展，由科学管理，到经营管理，到行为管理，到人本管理。 一、科学管理

周三多的管理学笔记

周三多的《管理学笔记》 第一章绪论 一、管理的涵义 人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间） 共同目标 定义: 为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨） 或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。 ?管理的实质是一种手段、工具，不是目的。 ?管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。 效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确地做事 效果指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事 好的管理在于把对的事情做得更好。 低水平的管理表现在:1）无效率（某些政府部门的办事程序） 2）无效果（某些企业的库存积压产品） 3）牺牲效率的效果 [例] 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划:通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错:它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。 ------答:有效果，无效率 二、管理的基本特征 1、管理是一种社会现象。（只要有人类社会存在，就有管理活动） 管理产生的二个条件: 二人以上的集体活动 共同的目标 管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。 2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。 什么是组织？ 3、操作者: 管理者:有下属向其汇报工作。 上层 包括中层共同任务:设计和维持一种环境，使人们努力工作以 基层实现既定目标。 4.管理的核心是处理各种人际关系。 5、管理的职能 法约尔: 计划、组织、指挥、协调、控制 孔茨: 计划、组织、人员配备、领导、控制 6、管理工作的普遍性 管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。 ?组织的类型（如企业、政府部门、学校）

周三多《管理学》第二版学习笔记

第一章管理活动与管理理论 第一节管理活动 一、管理的定义 几种代表性的观点 1:管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。——法约尔1916年提出 2:管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。 3:管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。 4:管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。 5:管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。这种表述突出了人际关系和人的行为。 6:管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出 7:管理就是决策。——1978年赫伯特?A?西蒙综合前人的研究，管理的概念可以概括为 a:管理的目的是为了实现预期的目标 b:管理的本质就是协调 c:协调必定产生在社会组织当中 d:协调的中心是人 e:协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，业需要定量的专门技术 二、管理的职能 一:管理的职能。许多新的管理理论和管理学实践已一再证明:计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。 （一）计划:制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。 （二）组织.根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能组织目标决定着组织的具体形式和特点（三）领导:指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。 （四）控制:控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。 （五）创新:创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。 三、管理者的角色与职能 （一）:管理者的角色. 根据亨利?明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。人际角色:代表人角色、领导人角色、联络者角色.信息角色:监督者、发言人、传播人.决策角色:企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 （二）:管理者的技能 罗伯特?孔孜的研究，管理者必须具备三种技能（一）技术技能:运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例、技术和工具的能力。（二）人际技能（三）概念技能:能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系 二:管理的自然属性：不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全

周三多《管理学—原理与方法》(第6版)笔记和课后习题(含考研真题)详解(17-21章)【圣才出品】

第十七章控制与控制过程 17.1复习笔记 【知识框架】 【重点难点归纳】 一、控制及其分类

1．控制的必要性 （1）控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。控制工作的主要内容：确立标准、衡量绩效和纠正偏差。有效的控制不仅要求选择关键的经营环节，确定恰当的控制频度，收集及时的信息，而且要求合理运用预算或非预算的控制手段。 （2）控制的必要性 ①环境的变化。企业面对的不是一个完全静态的市场，企业外部的一切每时每刻都在发生着变化。 ②管理权力的分散。企业分权程度越高，控制就越有必要；每个层次的主管都必须定期或非定期地检查直接下属的工作，以保证授予他们的权力得到正确的利用，保证利用这些权力组织的业务活动符合计划与企业目的的要求。 ③工作能力的差异。完善计划的实现要求每个部门的工作严格按计划的要求来协调地进行。然而，由于组织成员是在不同的时空进行工作的，他们的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异；即使每个员工都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。某个环节可能产生的这种偏离计划的现象，会对整个企业活动的进行造成冲击。加强对这些成员的工作控制是非常必要的。 2．控制的类型 （1）根据确定控制标准Z值的方法分类 ①程序控制 程序控制的特点是，控制标准Z值是时间t的函数。即Z＝f（t）。在企业生产经营活动中，大量的管理工作都属于程序控制性质。必须严格按事前规定的时间进行活动，以保证整个系统行动的统一。 ②跟踪控制

跟踪控制的特点是，控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。若先行量为W，则Z＝f（W）。 在企业生产经营活动中，税金的交纳，利润、工资、奖金的分配，资金、材料的供应等都属于跟踪控制性质。 ③自适应控制 自适应控制的特点是，没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态Kt的函数。即Z值是通过学习过去的经验而建立起来的。即Z＝f（Kt）。 在企业的生产经营活动中，情况是千变万化的，企业最高领导人对企业的发展方向很难进行程序控制或跟踪控制，而必须进行自适应控制。 ④最佳控制 最佳控制的特点是，控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X，传递因子S和K及各种附加参数C，即Z＝maxf（X，S，K，C）或Z＝minf （X，S，K，C） 在企业的生产经营活动中，普遍应用了最佳控制原理进行决策和管理。例如用最小费用来控制生产批量，用最低成本来控制生产规模，用最大利润率控制投资，用最短路程控制运输路线等。 （2）目标控制 根据时机、对象和目标的不同，可以将控制划分为三类： ①预先控制。指在企业生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。 ②现场控制。又称过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。

周三多《管理学》(第5版)笔记和课后习题(含考研真题)详解 第五篇 控 制 【圣才出品】

第五篇控制 第十四章控制与控制过程 14.1复习笔记 【知识框架】 【考点难点归纳】 考点一：管理控制的必要性及其类型（见表14-1）★★★★ 表14-1管理控制的必要性及其类型

考点二：管理控制的工作内容及其要求（见表14-2）★★★ 表14-2管理控制的工作内容及其要求 考点三：危机与管理控制（见表14-3）★★★★

表14-3危机与管理控制 14.2课后习题详解 1．何谓控制？为什么要进行管理控制？ 答：（1）控制的定义 控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度；在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。 （2）管理控制的必要性 管理控制的必要性主要是由环境的变化、管理权力的分散、工作能力的差异所决定的，其主要内容包括： ①环境的变化。企业外部的一切每时每刻都在发生着变化，这些变化必然要求企业对原先制定的计划，对企业经营的内容作相应的调整。

②管理权力的分散。任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次中。企业分权程度越高，控制就越有必要。 ③工作能力的差异。由于组织成员在不同的时空进行工作，他们的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异，即使能完全正确地理解，由于成员工作能力的差异，员工他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。因此，加强对这些成员的工作控制是非常必要的。 2．控制有哪些类型？不同类型的控制有何特点？ 答：控制的类型和特点主要包括： （1）根据确定控制标准Z值的方法分类 ①程序控制。程序控制的特点是，控制标准Z值是时间t的函数，即：Z＝f（t）。在企业生产经营活动中，大量的管理工作都属于程序控制性质。 ②跟踪控制。跟踪控制的特点是，控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。若先行量为W，则：Z＝f（W）。在企业生产经营活动中，税金的交纳，利润、工资、奖金的分配，资金、材料的供应等都属于跟踪控制性质。 ③自适应控制。自适应控制的特点是没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态K t的函数。即Z值是通过学习过去的经验而建立起来的，即：Z＝f（K t）。在企业的生产经营活动中，情况是千变万化的，企业最高领导人对企业的发展方向很难进行程序控制或跟踪控制，而必须进行自适应控制。 ④最佳控制。最佳控制的特点是，控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X，传递因子S和K及各种附加参数C，即：Z＝maxf（X，S，K，C）或Z＝minf（X，S，K，C）。在企业生产经营活动中，普遍应用了最佳控制原理

周三多管理学笔记完整版教学文稿

周三多管理学笔记完 整版

第一章 1、什么是管理，管理的概念含义？ 答：为了有效地实现组织预期的目标,由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法以人为中心进行的协调活动的过程。这一过程体现在计划、组织、领导、控制与创新管理职能的基本活动中。 这一表述包括以下几个内容： 1、管理的目标是为了实现预期的目标，世界上不存在无目标的管理，也不可能实现无管理的目标。 2、管理由计划、组织、领导、控制与创新这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。 3、管理的本质是协调。协调就是使个人努力与组织的预期目标一致。每一项管理职能，每一次决策都要进行协调，都是为了协调。 4、协调的中心是人。任何组织都同时存在人与人、人与物的关系，但人与物的关系最终仍表现为人与人的关系，任何资源的分配也都是以人为中心的。由于人不仅有物质需要而且还有精神需要，因此，社会与人的各种因素都会对协调产生重要的影响。 5、管理存在于组织之中。管理依存于组织的集体活动，离开了组织的集体活动来讨论管理是没有意义的。 6、协调的方法是多种多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。 7、管理活动即强调目的又注重过程。强调目的就是选择去“做正确的事”，这关系到管理活动的效果问题;注重过程则重视“正确的做事”，这关系到管理活

动的效率问题。在效果与效率之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是要标本兼重即“正确地去做适当的事情”。 其他： ⑴管理目的:管理是手段,其本身不是目的; ⑵管理主体:管理者;一种职业; ⑶管理客体:组织活动及其参与要素; ⑷管理过程:计划、组织、领导、控制以及创新。 （5）有效的管理者＝理论掌握＋技巧运用 2、管理的职能 答：计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理最基本智能。 计划：计划是指“制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动”。管理者必须制定符合并支持组织总体战略的目标。另外，他们必须制定一个支配和协调它们所负责的资源的计划，从而能够实现工作小组的目标。 组织：计划的执行需要靠他人的合作。组织工作正是源自人类对合作的需要。应根据工作的要求与人员的特点、设计岗位、通过授权分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转。 领导；组织目标的实现需要依靠全体成员的努力，需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解与信任，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。 控制：控制的实质就是使实践活动符合计划，计划就是控制的标准。控制的时效性越强，控制的定量化程度也越高；越是高层的管理者，对控制的时效性的要求就越弱，而控制的综合性越强。控制与信任不完全对立。管理中可能有不信任的控制，但不存在没有控制的信任，没有控制就没有管理。

周三多《管理学-原理与方法》课后习题(管理的基本方法)【圣才出品】

第五章管理的基本方法 1．管理的法律方法的内容和实质是什么？有何特点和作用？如何正确运用？ 答：（1）法律方法的内容与实质 ①法律方法是指国家根据广大人民群众的根本利益，通过各种法律、法令、条例和司法、仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业、单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法。 ②法律方法的内容，不仅包括建立和健全各种法规，而且包括相应的司法工作和仲裁工作。这两个环节相辅相成、缺一不可。 ③法律方法的实质是实现全体人民的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的、统一的管理。法律方法既要反映广大人民的利益，又要反映事物的客观规律，调动各个企业、单位和群众的积极性、创造性。 （2）法律方法的特点与作用 ①法律方法的特点 a．严肃性。法律和法规的制订必须严格地按照法律规定的程序和规定进行。一旦制定和颁布出来后，就具有相对的稳定性。 b．规范性。法律和法规是所有组织和个人行动的统一的准则，对他们具有同等的约束力。 c．强制性。法律、法规一经制定就要强制执行，各个企业、单位以至每个公民都必须毫无例外地遵守。否则，要受到国家强制力量的惩处。 ②法律方法的作用

a．保证必要的管理秩序。管理系统内外部存在着各种社会经济关系，只有通过法律方法才能公正、合理、有效地加以调整，保证社会经济秩序的正常运行，为管理活动提供良好的外部环境。 b．调节管理因素之间的关系。根据对象的不同特点和所给任务的不同，规定不同管理因素在整个管理活动中各自应尽的义务和应起的作用。这是管理的法律方法所具有的一定的自动调节功能。 c．使管理活动纳入规范化、制度化轨道。法律方法的运用，有助于使符合客观规律、行之有效的管理制度和管理方法用法律的形式规范化、条文化、固定化，使人们有章可循。 （3）法律方法的正确运用 ①在管理活动中，各种法规要综合运用、相互配合。就企业管理而言，法律方法不仅要求企业掌握和运用“企业法”以及与企业生产经营活动直接相关的经济法律，而且也要掌握和运用民法赋予的权利和义务。 ②企业应根据国家、政府的有关法律、法规制定自己的管理规范，保证必要的管理秩序，有效地调节各种管理因素之间的关系，使宏观法规在本单位得以顺利地贯彻执行，避免与法律、法规有悖而造成不必要的损失。 2．管理的行政方法的内容和实质是什么？有何特点和作用？如何正确运用？ 答：（1）管理的行政方法的内容和实质 ①行政方法是指依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。 ②行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位来进行管理。它特别强调职责、职权和职位，而不是个人的能力或特权。任何部门、单位总要建立起若干行政机构来进行管理。

周三多《管理学》(第4版)笔记和课后习题(含考研真题)详解

第一篇 总 论 第一章 管理活动与管理理论 1.1 复习笔记 【知识框架】 管理的定义 管理的职能 管理职能的表现形式 管理职能之间的相互关系 人际角 色 管理活动 管理者的角色 信息角色 决策角色 技术技能 管理者的技能 人际技能 概念技能 中 国早期管理思想 中外早期管理思想 外国早期管理思想 管理活动（或管理实践）、管理思想和管理理论的关系 科学管理理 论 古典管理理论 组织管理理论 行为管理理论 梅奥及其领导的霍桑试验 行为科学 运筹学 数量管理理论 系统分析 决策科学化 管理理论的 系统管理理论 形成与发展 权变管理理论 关注顾客 注 重持续改善 全面质量管理 关注流程 精确测量 授权于 员工 学习型组织 20 世纪 90 年代的 精益思想 管 理理论新发展 业务流程再造 核心能力理论 【重点难点归纳】 一、管理活动 1．管理的定义 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。其理解 要点体现在以下五个方面： （1）管理的载体是组织。组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等。 管理活动与管理理论

（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。“合理”是从管理者的角度来看的，因而有局限性和相对的合理性。 （3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。可以调用的资源通常包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息等。在这些资源中，人员是最重要的，管理要以人为中心。 （4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。 （5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。 2．管理的职能管理的职能有五种：决策与计划、组织、领导 、控制、创新。 （1）管理职能的表现形式 ①决策职能，通过方案的产生和选择以及计划的制定表现出来； ②组织职能，通过组织结构的设计和人员的配备表现出来； ③领导职能，通过领导者和被领导者的关系表现出来； ④控制职能，通过对偏差的识别和纠正表现出来； ⑤创新职能，通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进表现出来。创新是各项管理职能的灵魂和生命。 （2）管理职能之间的相互关系（见图1—1） ①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据。 ②组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。 ③创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。 3．管理者的角色根据亨利·明茨伯格的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类，如图1-2 所示。 图1-2 管理者的角色 （1）人际角色 人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是： ①代表人角色。作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如管理者有时必须参加社会活动，出席社区的集会或宴请重要客户等。 ②领导人角色。由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们必须在单位内扮演领导者角色。这时，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。 ③联络者角色。没有联络，管理者就无法与别人一起工作，也无法与外界建立联系。 （2）信息角色