研祥：HR如何深入走进集团战略

研祥：HR如何深入走进集团战略

随着组织的扩大，研祥集团的人力资源部门通过密切沟通和更多实践配合了业务战略的实施，短短三四年时间，自信的他们与企业完全融为了无法割裂的有机体。

6年前，当人力资源总监廖廓加盟研祥集团的时候，公司对她寄予了很多厚望。但是，对她的定位，管理层当时还是有一点模糊，他们只是希望能够更多做一些人力资源的工作，而不仅仅停留在人事本身。在2003年，这两个概念在国内企业的管理者眼中几乎没有本质差别。研祥集团当时的人力资源部只有5名员工，主要从事考勤、发放工资等基本工作，完全无力站在公司战略层面想事情。

试图快速将企业规范化的管理层，要求廖廓在高层例会上为大家详细讲解绩效考核。这对刚加入公司一周的廖廓自然是不小的挑战，但也就是这次挑战，让研祥的HR真正有机会从自己的小圈子里走了出来。

“企业在发展，管理层当时只是感觉要做绩效考核，他们希望从具体事务中转到更科学的人力资源管理上。公司给了我很多平台，在当时对我还不甚了解的情况下，就让我到只有6个人参加的公司最高层会议中讲课，可想而知他们对新知识的渴求和对我的信任。”

廖廓的培训课程很受领导欢迎，大家不仅听的认真，对不了解的问题还有很多互动。这样连续十几次的课程，廖廓感觉自己快被掏空了，但这让她对公司有了更多理解，对未来的工作重点有了深入的思考。

“那些课程对我来说提高的很快，我开始了解到公司的需求，讲课之后我整理了很多材料，后来主动推动了公司的全面岗位竞聘、骨干培训的精英训练和轮岗，如果我没有去给高层讲课，我自己感觉不到应该做什么，而且没有这些支持很多事情我自己也不敢去做。”

之后的廖廓逐渐开始更多了解公司的战略和高层决策，这次努力也成为了研祥HR更深入的走进战略的起源。

支持集团战略

直到现在，廖廓非常重要的工作之一依然是参加公司的高级例会，每周一次的会议让她对公司日常发生的所有事情了然于胸。同时作为公司考核委员会和战略会议的成员，在战略年会上，廖廓需要向副总裁级别的人讲解如何从HR角度实现公司的战略目标，所以她也更详细的了解了公司长远的业务发展和实现方法。

虽然公司每年都有详细的发展重点，但历史的看，研祥集团的业务战略在1993年、2000年和2007年分别明确过3次，最近的一次公司明确突出了规模、海外市场和社会大众知名度三个关键词。

对于诞生仅仅16年，就已经排在了世界第三的特种计算机设计生产企业研祥集团，他们的眼中始终充满危机。面对横亘在面前的西门子、美国通用两大巨头，研祥总裁陈志列正是在2007年公开表示，10年后，研祥要打败这些老前辈，成为世界第一。眼前的金融危机显然有可能让这一计划提前实现。

研祥试图通过产品的增加、渠道的增加和销售区域的增加形成三维的拓展规模，这种业务的飞跃必定要带公司组织架构的调整。比如在2007年研祥的分公司为20个左右，而现在已经接近50个，而且开始按照华北、华中等区域分片管理。廖廓需要带领人力资源部门全面参与新部门的领导委任和拆分部门的负责人转岗问题，除此以外还包括员工数量的增加。

“面对上百款新产品，我们需要招聘大量的产品推广经理，这些人员需要具备45%技术的功能，25%业务的功能和30%规划功能。只有让这些人发现了新的市场，我们才能实现扩张。”廖廓表示，面对这种复合型人才，研祥不仅需要招募部分产品推广经理，还要从以往的岗位进行孵化，研发人员、客服人员中喜欢接受新的市场挑战的员工都可以转到产品推广岗位。两年多时间，HR就已经高效的搭建好了企业的组织框架。

以往，研祥的产品更多在做企业级的用户，面对新产品增加和定制服务的推广，公司也希望在大众知名度上有所突破。而此时的HR也扮演了不可或缺的角色。在公司自己出版的图书《研祥再造非经典》中，关于企业文化、培训和HR管理的章节就占到了1/3的比重。这其中的更多深意在于雇主品牌的加强。

“公司的人数增加很快，如果自己的员工都不认同企业，怎么能让品牌变得更加赋予美誉度？”HR在企业文化上着重新员工的快速融入。比如研祥延长了入职培训时间，相对于以往的两三天宣讲，如今，加盟公司的毕业生入职培训为期6个月，社会招募员工为期半个月，公司将全面的新人培训统称为铸剑计划。

入职时，公司还会发给大家一封信，告诉他们研祥欣赏怎样的人，在公司看到一些现象也不要奇怪，比如在这里见面不用称呼对方“经理”等等。接下来的培训包括军训、拓展、旅游等等全方位的活动。

对于第一天来研祥入职的员工，大家通常会有些惊讶，因为这里没有人帮助你把所有的入职手续都办理好，更多的是依赖一种自助的方式。HR会发给每位员工一张表格，上面详

细开列出，都需要到哪些部门领取相关物品，联络电话和负责人都是谁。虽然起初有点“恐怖”，但是一天下来，新人发现已经认识了不少公司各部门人员，对公司的熟悉也非常快。

而且每位新人有100元的旅游费用，他们需要用这部分资金邀请到不少于部门1/3的老员工参加的旅游活动。新员工需要自己去组织和邀请老员工，这也为新员工的快速融入找到了新的渠道。

“如今公司有60％的员工都是80后，对于他们的管理，公司花了很多功夫，我们甚至邀请了很多专家来给管理层讲课。在工作中我们也发现，他们是非常有朝气的一群人，肯付出，敢发言，企业管理层需要做的只是尊重他们的个性，给他们自由发挥的平台。这和研祥的企业文化高度一致。”

做业务的润滑剂

对HR来说，和公司战略的捆绑不仅仅涉及针对企业的未来所做出的努力，更多工作来自日常的点滴，其中非常关键的是对各用人部门的支持和帮助。廖廓很肯定的表示，研祥的HR在很多时候比业务部门负责人更了解其部下的员工状况。

在两年前，研祥新聘任了标准化系统中的一名总监，在HR随后进行的跟进测评中，HR 发现，新总监下属的一位Q经理对他的评价非常差，而总监对经理的评价属于一般。HR开始着手了解这种差异产生的原因。通过沟通访问，他们发现，Q经理对新总监的一些做法深表不满，比如工作内容从原来的抽检变成了全检，这势必增加了员工数量，而研祥用人是要计算人均产出的，人增加了，意味着每个人的年终奖都会受影响，而且新总监上任不久便调整了Q经理手下的两位主管。

“这样敏感的问题很多时候经理不敢和领导讲，但是在评分中可以表现出来，我们侧面了解了其他相关部门经理的意见，大家有支持的也有反对的，这时候我们发现，HR已经成了一个判断是非的部门，但是判断对错不能解决问题，我们关心的是问题产生的原因是什么，以后是不是要让这两个人继续配合。”

廖廓随后和对接的HR详细了解了开除主管的原因，一个属于操作失误，而另外一位是和其他部门的人吵架所致。新总监认为，研祥的企业文化是祥和的，所以吵架就是违背了公司的文化。最终，廖廓带着这个问题到公司的高层会议中进行了深入的讨论。最终HR要求该标准化总监自己主动邀请Q经理进行一次深入的沟通，并告诉了标准化总监HR建议他们如何协调关系及公司对该部门用人的考虑。

之后HR还特意找到QA经理询问他沟通后的状况，明显感觉他心情好了很多。但是HR 继续担心的是，经理的心情是表面现象，于是廖廓在公司拓展的游戏环节特意安排了这两位在一起的活动，并从中观察两人的反应。

“做公司的业务伙伴不是喊口号出来的，对我们来说，这种协调的细节很多。很多时候这种关系是非常微妙的，有人想加薪也找到我们，我们就需要权衡是否要把这种需求直接告诉他的上级，所以HR是业务部门的润滑剂。用我们的专业精神和负责的态度，才会让业务部门真正感觉HR是不可获缺的。”

在研祥，所有部门负责人是有HR交叉负责跟进的，比如新来的一位供应链的总监，就会有技术本部的HR负责人和供应链管理本部的HR负责人双线跟进。由于技术部HR属于跨部门沟通，对总监的考量往往比较客观，他会在私下和供应链部门的员工一对一沟通，还会请总监的上级对他进行评价，这种360度的沟通可以比较全面的反应状况，而对于每天朝夕相处的供应链HR，他可以反馈到更详细的信息。

研祥对部门负责人的考量是有跟进表的，重点跟进的对象，每一个月到三个月进行一次双线HR反馈，廖廓自己也会亲自沟通。“我们要创造一个平台，让大家说出心理的感觉，这种沟通也是有技巧的，有时候不能太直接，比如我不会直接问，‘你的直接上级怎么样？’，这样对方会非常紧张，我们通常会说‘近期感觉工作中是否给你的资源还不够？’，从看事情的角度出发，实际上每个事情背后都是人的原因，通过这种方式，事情本身HR了解了，人也了解了。”

除了协调业务部门的关系，研祥的HR还要在选拔执行战略的关键人员和人员结构上发力。比如公司会非常详细的计算出人均营业额，这也就涉及人员的配比，这些数字支撑也让HR不仅仅停留在软性的支持上，将他们的所有行动变得更加有说服力。

“HR要参与到战略中，总是不像技术或者销售部门那样天经地义，所以我们必须展示自己的价值，事实上，最开始的时候我也没有想明白，是在逐步工作的过程中，才意识到这些是可以肯定的。现在业务负责人要选接班人的时候，经常会让我帮助他们看看这些人的潜质，他们非常信赖我们。”

廖廓的自信来自实践。她表示，真正参与到战略首先要了解业务，自己用了三到四年的实践逐步建立了这种伙伴关系。同时这种支持和专业也让公司的高层更加信赖HR，研祥的领导层曾经表示，在公司里，做业务的人是团长，HR是政委。公司也正是因为HR的不可获缺，将HR的意见放在了相当高的位置，比如公司要求管理层在竞聘时必须有HR的意见，同时HR享有一票否决权。

“HR的价值绝对不能停留在计算考勤和交社保上，如果公司认为你没有价值，马上就会被外包掉，所以HR的整体素质非常重要，我们在选择HR内部人员的时候也非常审慎。”

做自信的HR

在研祥公司内部开会时，HR的说话声音始终处于比较大的一群，这和廖廓的选人思路很相关。她选择的HR员工必须符合3个标准，第一是有责任感，第二要懂业务，还有一项就是要胆子大。

“前两项似乎是天经地义的，之所以强调胆子大，是因为我个人感觉，很多HR是不自信的，他们普遍说话声音很小，这怎么能很好的推动工作？我们需要敢于和管理者沟通、敢于承担责任和敢于创新的人。”

廖廓从来都认为，人力资源部是有很多创新可言的。这反应在很多方面，比如研祥每年由HR发起设立的奖项总有变化，去年年会他们设立了冒险精神奖，前年则有转化思维奖。在表彰员工的环节，他们总能在设计上屡出新意，有时候，公司的获奖员工会被他们包装的像明星一般。这也让业务部门更多的给予了HR赞誉。除了年会，对于用人也是如此，比如一些部门不愿意要的人而HR认为他们是好苗子，研祥的HR会很有自信的把人放到精英训练营中培养好，让原部门改变观念来接受此类人或让此类人更换部门有更大平台。

在研祥，甚至有时候自信的HR被认为是比较强势的。比如在公司竞聘过程中，如果某部门的下级来参加竞聘，HR是可以不用告诉他的上级，如果竞聘取得成功，上级也必须无条件放人。

这种自信并非空穴来风。廖廓认为自信并不是简单的精神状态问题，是需要通过实践沉淀的。团队自信，首先要了解自己，还要知道公司要做什么，同时还要能明确自己能做什么，只有了解自己才敢于强调自己的想法，发挥自己的专长，同时有效对工作进行改进。

“另外，HR要懂得宣传自己，让别人接收我们，当他们讨论业务的时候，我们要有勇气参与，如果长时间不参与，别人就会漠视HR的存在，话语权是自己争取的，合作多了，慢慢的这种与业务的捆绑、战略的捆绑就会变得很自然。”

人力资源战略公司人力资源年战略规划

（人力资源战略）公司人力资源年战略规划

XX公司人力资源5年战略规划 壹、总体目标 根据集团总体战略运营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就壹支有操守、懂专业、善运营、能管理的人才队伍，包括房地产关联专业人才队伍、营销策划人才队伍、运营管理人才队伍和资本运作人才队伍；且将这支人才队伍锻炼和凝聚成壹个上下目标壹致、内外价值壹致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队， 构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成壹定的"文化"和"习惯力量"。可是这种"文化"和刘总倡导的文化仍有差异，仍存于壹些消极面。因此，需要花壹段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；且通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设壹个工期的工程，壹方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另壹方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成壹个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理支作能够整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团和各控股公司之间理顺关系打下基础。 规范人事体系：作为壹家集团公司，壹个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置和流动的基础。因此需要建立科学

xx公司人力资源5年战略规划

XX公司人力资源5年战略规划 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构 建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人 力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操 守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队 伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标 一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队， 构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量”。但是这种” 文化"与刘总倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一 个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各 部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理支作可以整合各部 门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。 规范人事体系：作为一家集团公司，一个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰 选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业务能 力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也 就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质 模型。协助员工建议素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展，另一方面有利于员工根据 公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。

人力资源管理的战略规划及方案.

人力资源的战略规划及方案 一、人力资源规划 现代企业人力资源管理最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据企业发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来人力资源的供需状况来进行分析、预测估计，对岗位编制，人员配置、技能培训、绩效考核管理、人力资源政策、招聘和选人等内容进行人力资源部门的职能性规划。 二、人力资源战略的目的 1、规划人力发展 人力发展包括人力预测、人力增补以及人员培训，这三者是密不可分的，人力资源规划一方面对目前人力现状的分析，了解人事动态，另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对以后企业人力的增减进行通盘考虑，再根据现状制定人力增补和培训计划，所以说人力资源规划是人力发展的基础。 2、促使人力资源的合理运用 目前大多数企业，一些岗位的设置的不合理，导致一些员工的工作负荷过重，而另一些员工则工作过于轻松，也许有些人的能力有限，而另一些员工则感到能力有余，自己的才能没有得到充分发挥和利用。那么，人力资源规划就可以改善人力分配不平衡的现状，谋求合理化，使人力资源能更好的配合企业发展的需要。 3、配合企业发展的需要 任何企业，都是要不断的追求和发展的，而生存与发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是说如何能适时、适量、适质的使企业满足的各类人才的需求，就需要人力资源规划针对外在多变因素来配合企业发展的目标。 4、控制和降低用人成本 如何做到降低用人成本呢，人工成本中最大的支出就是工资，而工资的总额在很大程度上取决于企业员工的分布情况，人员分布状况指的是在公司中人

员在不同职务、不同级别上的数量状况，当一个企业年轻的时候，处于低级职务的人多，人工成本相对便宜，随着企业的发展壮大，随着时间的推移，人员的职务等级水平的上升，工资成本也就增加，如果再考虑物质上升的因素，人工成本可能超过企业所承担的能力，在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此预测未来企业发展的条件下，有计划的逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的范围内。使人力资源效能充分发挥，降低人力资源成本中所占的比率。 三、人力资源战略规划的功能 1、企业管理确定的重要依据 无论是从人员的需求量、供给量还是职位提升以及岗位任务的调整，不通过一定的计划很难去实现。例如，什么时候需要补充人员，补充哪些层次的人员，如何避免各部门员工提升机会不均，如何组织多种需求的培训等，它会为企业员工的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本控制等工作提供了准确的信息和依据。 2、人事决策 人事决策对管理影响是非常大的，而且持续时间长，调整起来也困难，为了避免人事决策的失误，掌握准确的第一信息室至关重要的。 例如，公司在未来某段时间内缺乏某个岗位有经验的员工，而这种经验的培训在短时间内难以实现岗位需求，那么是如何处理呢？如果从外部招聘有可能找不到合适的人选，而且也不可能在短的时间内适应工作，如果自己培养，就要提前物色合适的人员进行培训，同时还要考虑培训过程中人员流失的可能性，显然，在没有准确的信息，决策是难以客观的，而且也没有考虑到这方面的问题。 3、有助于调动员工的积极性 只有在人力资源的规划下，员工才可以看到自己的发展前景，对企业有归属感，从而确定了自己的人生目标，积极努力的争取，有利于引导员工认识职业生涯的设计和职业生涯的发展。人力资源规划还采用多种对员工的激励方式

(完整版)某集团公司人力资源5年战略规划

［原创］某集团公司人力资源 5 年战略规划 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3 到5 年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队。 构建企业文化：公司成立和运作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种" 文化"与公司倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。

规范人事体系： 作为一家集团公司， 一个合理规范的人事体系是非常有必要的， 留提供了最基本的依据， 也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。 因此需要建立科 学 规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、 绩效管理制度和淘汰 选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型： 员工对企业的贡献主要取决于两个因素： 业务能力和工作动力。 其中业务能 力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位， 业务能力的要求是不同的，也 就是要求员工具备不同种类和程度的能力。 这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质 模型。建立员工素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展， 另一方面有利于员工根据公司 的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。 优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一 方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬， 另一方面， 要不段完善包括期权、 补充保险等在内 的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。 通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。 三、实施方案 1、建立公司职位体系 由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然 都有职务 名称， 但职位体系相对比较混乱， 需进行统一的规范， 以便于以后子公司管理人员的流动与 掌握经营管理权的公司进行人力资源的统一管理。 （1 ）规范职位名称： 建议整个集团职位后缀统一为 7 个：总经理、总监、部经理、经理、主管、专员、助理。 具体的职位称呼即为：专业名称＋职位后缀，如人力资源部经理、企划主管等；如为副职， 则在专业名称和职位后缀间加 "副 "字。 这为选用育 任命。 根据公司的法人治理结构和公司法有关规范， 集团可对全资子公司、 控股公司和集团

某公司人力资源战略

xx公司人力资源发展战略 人力资源管理是一种人的运作，是一个企业综合管理水平的体现，也是一个企业能否适应市场生存，能否在市场中游刃有余的关键。因此，人力资源管理的最终目标和任务就是：搭建统一的人力资源管理平台；研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案；为各下属分公司提供方向性技术指导。各下属分公司在集团公司的统一领导下，结合本公司的实际情况，贯彻执行集团设计的人力资源管理方案。 xx实业经过十余年的发展，经营范围逐步扩大，企业实力逐渐增强，由此带来的管理压力也成为制约企业发展的“瓶颈”。 就其人力资源管理状况来看，主要存在以下几方面的问题： 1、人力资源情况分析 伴随着公司的高速发展，公司员工队伍不断壮大，已拥有百余名的员工队伍，但其结构严重不合理。其中，管理人员中具备一定管理经验和较高管理水平的不足40%，基层员工中知识水平和专业技术水均达到要求的不足60%。由此看出，公司急需在人力资源配置方面进行调整。 2、人事基础制度不完善 人事管理的基础制度和考核、激励制度还停留在“人制”的基础上，尚未形成一套完整的制度，导致管理中出现“执行依据不足、人为因素过多”，难以对员工的工作做出公正的评价，产生“人浮于事”的现状，因此，在公司人事管理和考核、激励方面形成公开、透明的规范化管理。 3、对人力资源管理的要求与公司的日前的发展状况不符 公司目前发展状况离规范性的企业运作还有一段距离，从企业战略到营利水平，从企业文化建设到组织机构建设，远远达不到规范性企业管理的要求。因此，对人力资源管理的要求就必须适应企业的发展要求。在现阶段，人力资源管理的主要任务就是在做好人事管理的基础上保障人力资源的供给、合理公正的评价员工的工作业绩。 由于我公司目前的三项业务，广告业务属于劳动密集型产业，环保业务属于技术密集型产业，房地产则属于管理型产业，对人员素质的要求各不一样，要想培训这样一批优秀人员，所花费的精力和资金将是很大的，不符合我公司的现状，为此，从经济原则来看，在未来一段时间，我们在保障人力资源供给方面应主要采取阶段性用人方式，以招聘外部人员的方式为主。员工的流动率不宜太低，全年流动率维持在40%――50%左右，利用一至两年的时间给企业选择一批优秀的管理人员和技术人员。同时，制定出关键人员的培养计划，一旦确定为关键人员应从待遇、职位、未来发展计划、培训等各方面予以关注，确保人员的稳定性。 当公司形成一定规模后，经济实力大幅提升，经营战略目标将对人力资源管理提出更高要求，如何留住人才？培养人才？使用人才？激励人才？开发人才？将成为企业管理中的第一矛盾，为此，以不同的阶段的经营战略目标为依据，以专业的人力资源管理软件为工具，以各级管理部门的配合为支持，进行集团化的人力资源规划，搭建科学、合理、制度化的人力资源构架，将是人力资源管理的主要目标和任务。 人力资源管理整体战略 一、不同战略阶段的目标 第一阶段： 基本消除目前弊端，搭建人力资源整体架构，夯实基础管理。（短期计划：2003年），应该建立和完善围绕集团经营发展战略目标，结合各下属企业实际状况的人力资源政策和管理体系；夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，努力形成以“集团管理为平台，下属企业实际情况为终端”的集团化人力资源管理模式；并集中现有资源，有针对性地开展当前紧迫的工作，解开瓶颈环节； 第二阶段： 系统规划，实现管理的分步提升，使集团化人力资源管理模式进入成熟阶段。（中期计划：2003年---2004年），全面推动人力资源管理体系的运作，对集团人力资源工作进行综合统筹、分级管理，引进各种方法和手段，推进集团人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、实施与完善。在集团与下属企业间充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，提升管理水平，使一大批管理人员快速成长，推动集团国际化进程及经营战略目标的实现。 第三阶段： 完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用。（长期计划：2004年--），全面夯实人力资源各项工作，根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护；在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，使得人力资源管理

集团人力资源战略

集团人力资源战略 集团人力资源战略 人才市场 全国失业率上升，但优秀的管理人才匮乏。 外资、合资企业大部分在中国经营不景气，优秀人才却大量滞留其中。 优秀人才企图“跳槽”，又担心国内企业不正规而影响个人发展。 北京市对外地就业人口的限制越来越少，将使大量外地人才涌入北京。 XX北京的“人才基地”方针将为全国的分支机构输送中高层专业人才。 一、社会文化、法规 现在的中国人才市场供大于求，效益好的企业处于“买方市场”的优势中。 现行的《劳动法》有倾斜于企业的趋向，促进了企业用人机制的无限灵活。 高级人才越来越在乎《聘用协议》的法律保障，甚至要求公证。 普通求职者基本不关心法规和文化因素，以能就业为主要目的。 二、员工期望 1、北京户口 2、四险一金 3、培训机会

集团人力资源战略4、晋升机会 5、加薪机会 6、住房条件 7、公平竞争 8、处罚不良 9、评价贡献 10、工作环境 11、公司地址 12、人际氛围 13、同事素质 14、流利英语 15、使用电脑 16、驾驶汽车 17、非工时间 18、工作有趣 19、责任明确 20、技能应用

集团人力资源战略 21、上司赏识 22、能被倾听 23、及时反馈 24、公司荣誉 25、职位级别 26、新鲜挑战 三、企业文化 勤奋、务实、高效、创新 四、企业目标 2004年实现销售额50亿元人民币。 五、内部资源（截止至2001-9-6） 1、数量

员工总数97518315827643164611621233475604645 总部休假东北华北华东华南华中天津西北西南永新 2、 性别 区域总部休假东北华北华东华南华中天津西比西南共计员工总数97518315827643164611621233474085女性33714122274267401962555921422男性638419351558712441537682552836男性比例65%22%61%62%91%76%68%60%55%73% 69% 0% 20%40%60%80%100%总部 休假 东北 华北 华东 华南 华中 天津 西比 西南 共计 系列1 3、管理者

某某公司人力资源部战略规划

《人力资源战略管理》课程考查设计 XX公司人力资源部(五年或十年)战略规划 XX公司人力资源部 2011年6月

目录 前言 (2) 第一章人力资源部战略目标 (3) 第二章人力资源现状分析 (4) 第三章人力资源职能规划 (6) 第四章结束语 (13) 附件：1. 《2010年人力资源部工作计划进度表》 2.《 2010年人力资源部费用预算方案》 3. 《W公司2010年培训计划总表》 4.《人力资源部月度工作总纲》

前言 xx公司处于什么发展阶段，现状如何？公司战略如何？对人类资源部门的要求？（系统化、规范化和科学化） 未来5年（10年）公司战略与人力资源管理部门发展面临如何的局势？……实现经营目标，获得更大的发展，高素质的员工队伍和科学化的人力资源管理是重要保障。 人力资源规划是实现公司战略规划的关键性环节，通过预测因未来的环境变化和经营目标变化导致人力资源管理的需求，为公司提供未来所需要人员的配置方案、实施办法以及持续改进的措施，为实现公司总体战略目标提供人力资源保障。

第一章人力资源部战略目标 一、人力资源规划的使命 人力资源规划的使命是为W公司经营发展提供人才保障，建设并完善一个充满凝聚力和竞争力的平台，吸引与公司吻合的人才，提供培训和发展机会，用兼具竞争性和公平性的激励机制，使员工能最大限度发挥其潜力，在为W公司创造价值的同时，实现W公司和个人发展的双重目标。 二、发展目标 公司层面：对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动科学化管理进程，形成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。 业务层面：能够准确及时的配置营销人才、管理人才等。提供足够的人力资源，建设科学的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。 职能层面：结合职位、工作、人三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工提供优良的成长机制和发展空间。

公司人力资源战略分析

XX公司人力资源战略分析 人力资源分析 1、人力资源内部环境分析 【企业高层】 企业高层是企业战略成功实施的关键，一个人企业要想发展，人才是关键。XX公司目前有一支老龄化、不稳定、不团结的领导团队。年龄结果搭配不合理，没有形成梯队态势。高管人员部分拥有相应的行业知识、管理经验和强烈的发展欲望，并就公司的未来发展基本没有形成统一认识。 【企业中层】 企业中层是企业战略成功实施的保障。XX公司目前的中层人员基本具备不同程度的管理经验，并具有相应的行业技术技能。但水平参差不齐，缺乏想到企业管理理论培训，导致部门管理方式较为粗放，企业的内部管理还有较大的挖掘空间。由于管理不善导致的企业成本，效率的损失还很严重。中层管理人员在公司内部管理中起枢纽作用，涉及企业高层指令的传达，企业基层具体情况的上传，企业基本经营活动的组织开展。目前企业中层管理人员占管理人员总人数的绝大多数，但因为历史原因对目前的薪金不满，处于一种可走可留的状态。 【企业基层】 企业基层是企业战略成功实施的基础。目前XX公司基层相对处于稳定状态，员工技能基本能够满足公司战略的发展需求，但要加强专业技能培训，努力品质及降低成本。目前企业中基层是企业面临人力资源风险的主体来源。 2、人力资源外部环境分析 XX公司相对与本地企业薪酬处于较高水平，就同行业而言薪酬水平也属上

游，导致公司发展缓慢的一个重要原因是：基层员工的平均工资就同行的薪水过高，而中层干部的薪水较低，这就使得中层领导缺乏积极性和敬业精神及创造力。应当说XX公司的薪酬对企业吸引人才还是有较大的优势的。但公司所处地区地处西部地区，周边高校较少，当地经济发展缓慢，而且公司离市场集散地比较远，缺乏高素质的专业人才，难以吸引高层次人才扎根公司。 3、目前XX公司人力资源管理存在的问题 无人力资源预测体系支撑人力资源需求计划； 绩效考核不能指导薪酬分配、培训、岗位调整、解聘等人力资源功能； 未能在企业内部形成良性的公平竞争机制，使企业真正形成优胜劣汰的员工流动，因此不能有效的激励员工的创造力； 公司内部员工素质目前还不足以支撑整体战略目标的实现； 公司管理层很多管理办法还停留在过去的经验上，系统的管理理论培训尤为必要； 公司成立时间短，员工的工作技能有待提高； 由于考核及优秀企业文化的缺失，公司员工工作中所体现出来的责任心和荣誉感不强，导致目前的激励手段仅仅停留在经济方式上； 人员普遍惰性较强，需要采用较为有效的激励方式，引入优胜劣汰的竞争体制； 与行业内领先企业比较XX公司的人力资源管理处于滞后状态，人力资源体系还处在初步形成阶段。 4、结论及整改措施 根据公司内外部环境分析及竞争对手分析，XX公司目前的问题集中体现在管理机构庞大，效率低下，员工惰性较强，低效员工在企业内有生存的温床，

某公司未来5年人力资源战略规划书.doc

人力资源战略规划书

（1）人均产值：指公司单个员工贡献的产值。 （2）人均销售收入：指公司单个员工贡献的销售收入 （3）人均利润：指公司单个员工贡献的利润。 3．人力资源构成类指标：该类指标从人员结构的角度分析公司人力资源的现状。 （1）各职系员工数量比例：指各职位系列：职务、行政、技术、技工、通勤的员工总数的相对比例。 （2）学历比例：指公司某职系（或全公司）的员工某学历占该职系（或全公司）员工总数的比例。该指标能从一定程度上反映员工的知识水平。 （3）年龄比例：指公司某职系（或全公司）的员工某年龄段占该职系（或全公司）员工总数的比例。 …… （七）各种执行表单 1．各阶段各部门人力资源配置原则一览表 2．员工构成（总数）需求调查表 3．员工年龄结构需求调查表 …… 相关说明 编制人员审核人员批准人员 编制日期审核日期批准日期 美文欣赏 1、走过春的田野，趟过夏的激流，来到秋天就是安静祥和的世界。秋天，虽没有玫瑰的芳香，却有秋菊的淡雅，没有繁花似锦，却有硕果累累。秋天，没有夏日的激情，却有浪漫的温情，没有春的奔放，却有收获的喜悦。清风落叶舞秋韵，枝头硕果醉秋容。秋天是甘美的酒，秋天是壮丽的诗，秋天是动人的歌。 2、人的一生就是一个储蓄的过程，在奋斗的时候储存了希望；在耕耘的时候储存了一粒种子；在旅行的时候储存了风景；在微笑的时候储存了快乐。聪明的人善于储蓄，在漫长而短暂的人生旅途中，学会储蓄每一个闪光的瞬间，然后用它们酿成一杯美好的回忆，在四季的变幻与交替之间，散发浓香，珍藏一生！ 3、春天来了，我要把心灵放回萦绕柔肠的远方。让心灵长出北归大雁的翅膀，乘着吹动彩云的熏风，捧着湿润江南的霡霂，唱着荡漾晨舟的渔歌，沾着充盈夜窗的芬芳，回到久别的家乡。我翻开解冻的泥土，挖出埋藏在这里的梦，让她沐浴灿烂的阳光，期待她慢慢长出枝蔓，结下向往已久的真爱的果实。

集团人力资源战略规划

集团人力资源战略规划 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

龙川集团人力资源战略规划（三年）（2005年11月）为实现龙川集团2005年中期制定的集团发展战略，科学地提供企业发展所必须的人力资源服务与支持，特制定本人力资源战略规划，并将根据外部市场及企业战略目标实施情况逐年调整更新，这是集团人力资源管理工作的指导性文件。 第一部分人力资源状况分析 人力资源状况分析将从三个方面入手，对现有人力资源管理问题进行明确和分析，并可对未来三年的人力资源需要与管理状态进行预测。 一、企业战略决策对人力资源的影响分析 公司确定的战略方针： 科技领先、龙川支柱； 产品营销、控制终端； 产业成链、优势互补； 服务打造，终身客户。 战略目标： 长期目标：用8年左右时间，在2012年底前，产业链整合优势整体显现，形成产业链的团队协同作战能力；成为国内最大，国际知名的洁净室企业。年产销额达50－60亿元。 中期目标：用5年左右时间，在2009年底前，产业链全部机能健全，其中产品、工程、设计咨询在本领域内基本实现做专、做精、做强，同时进军国际发展中国家市场。年产销额达15－20亿元。 短期目标：用3年左右时间，在2007年底前完成从整体到分体运作的全部变革过程，健全各分体的组织机能，解决变革时期的观念转变问题，各分体在主观和客观上不存在发展障碍，开始步入发展快车道，全速向各自目标前进。年产销额3－5亿元。 根据战略目标的要求分析，对人力资源的要求大致分以下几点： 1、人员数量需大量增加： 在战略目标中，不论短期、中期、长期目标均对年产销额有量化的要求，净化行业属高科技企业，按《天津市高新技术企业认定管理办法》要求，全员劳动生产率在

复星集团集团管控体系(终审稿)

复星集团集团管控体系文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

复星集团的集团管控体系剖析复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家民营高科技企业集团。复星集团只用13年时间，就从一家自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步，发展到年销售收入281.3亿元，上缴税收34. 7亿元的大型控股企业集团。在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。复星集团的成功可以说是战略的成功，可以说是产业经营的成功，但是华彩认为：复星成功的关键基础在于集团管控体系的建立。 第一节复星集团集团管控问题的由来 作为一家知识性的企业，在旁人看来，复星的发展仿佛也受到特别的眷顾，漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的平衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。 其实，在漂亮的业绩的背后，可以给我们更多启示和借鉴意义的是复星在建立强大产业投资和产业经营能力过程中，对于横跨多个产业、拥有集群企业的大型企业集团的集团管控方法的艰辛探索之路。 众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经

营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。 复星产业经营之路理念上无疑是先进的。但值得大家注意的是：德隆拥有同样的梦想和理念，德隆甚至在这条道路上迈出了更大的步伐。最大的疑问就在于，为什么德隆倒下了，而复星却依旧稳步前进呢？ 复星产业运营成功的关键有两点：集团战略上对于产业的整体把握，及集团资源的有效共享；产业上及产业中的核心企业在专业性和主观能动性上，得到充分发展。两者结合复星拥有敏锐的行业发展预测能力、良好的项目掌控和运做能力以及独特资金运做能力；同时在企业的管理方面具有持续的战略规划能力，良好的战略执行能力，良好的集团管理体系。 能够结合这两点优势的只有——集团管控。 其实，复星有效的集团管控体系并不是与生俱来，也不是郭广昌精明的大脑凭空想来的，而是在经营管理中遇到困难，甚至遇到危机不断逼出来的。 一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。 1.1如何实现从企业经营到产业经营？

人力资源五年战略规划

企业人力资源是一个企业得以维持、发展的重要资源，也是现代企业经营战略中的一个重要组成部分。根据公司第二届第三次董事会提出“加强人才战略管理建设”的要求，着眼当前、筹谋未来，结合公司实际特制定武汉鑫锦程投资有限公司人力资源五年战略规划。 一、总体目标 依据公司总体战略经营目标，利用三到五年时间（2014-2018）围绕公司核心产业即：水务工程建设、工程监理、环保（污水处理）、投融资。以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动公司向现代化新型企业发展，打造公司可持续发展管理的升级版。 二、目标解读 1、积蓄人力资本：其基本思路是按照“一稳定、二培养、三引进、四使用”的原则，利用3至5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理、干实事的人才队伍，包括水务、市政工程建设专业人才队伍；营销策划人才队伍；环保（污水处理）技术人才队伍；监理、造价人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致，内外价值一致，内部沟通协调、专业能力互补和共担风险成果的高效能团队。 2、构建企业文化：公司成立五年来已提出“企业至上、诚信为本、爱岗敬业、协作高效”的企业精神，集中体现了公司的经营宗旨，价值准则和管理信条，已形成一定的“文化”和“习惯力量”，但企业文化的真正传播、弘扬和扎根于员工中，还有待加强。因此，需要花一段时间来逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设是一个长期工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年内能形成一个初步框架和适合本公司（企业）

公司人力资源战略规划

某公司人力资源5年战略规划 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队， 构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种"文化"与刘总倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效

管理支作可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。 规范人事体系：作为一家集团公司，一个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。协助员工建议素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展，另一方面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。 优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期权、补充保险等在内的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。 三、实施方案 1、建立公司职位体系 由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然都有职务名称，但职位体系相对比较混乱，需进行统一的规范，以便于以后子公司管理人员的流动与任命。根据公司的法人治理结构和公司法有关规范，集团

美国公司人力资源战略

人力资源哲学 _______专为******公司而设计 ******公司人力资源基本理念 每一项人力资源基本理念的陈述都与******公司的商业战略和基本价值观念一致，这些核心价值观念包括成本效率、令人骄傲的优质服务、诚实、正直、责任共担。这些阐述将鼓励公司高层、经理、主管、雇员在公司发展的过程中全方位的交流。 队伍建设：吸引、选拔、保持一支高素质员工队伍，这支员工队伍将致力于：专业、技术领先，运作高效，可信赖，合格的管理，广泛合作，顾客、社区向导。 员工关系：创造一种信任的和充分沟通的环境，在这种环境中，人力资源政策能有力地支持企业战略和文化，也能被恰当地应用；在这种环境中，基础广泛的团队能为组织目标做出贡献。 培训与开发：创导一种促进发展的共同责任感，这种共同的责任感将提升工作绩效，打造一种有助于促进组织成功的工作能力。 绩效管理：提供计划、反馈、评估、开发，使得员工和组织成功的机会最大化。 信息管理：展开技术和信息管理流程，以有效的识别、接触、收集、流转、使用，有助于组织目标达成的信息。 变革管理：通过组织对变革的接受来改变企业的战略，认可支持设想中的企业文化。 沟通：推动有效的、全方位的沟通，不断建设一种信任的文化氛围，从而使员工为******公司的成功作出贡献。 风险/安全：和员工一起共同承担提供安全的工作环境的责任，遵守联邦、政府、州、当地的法规和环保法规。 员工福利计划：反映组织的价值，员工的计划安排，保证不同层次的选择、灵活性和安全，在保持经济性、竞争性、合法性原则的同时不断的反映员工的需求。 ******公司人力资源管理基本理念和指导原则 队伍建设：

公司人力资源发展战略报告

某集团公司2009年人力资源发展战略报告 企业集团人力资源战略规划 21世纪伊始，当中国政府首次明确提出将“人才强国”作为一项重大国家战略的时候，国有企业集团的老总们也已深刻地意识到“人才兴企”的至关重要。人力资源已被视为企业的第一资源，其贡献价值远远超过了物质资源。人力资源的形成、培植、开发和使用已经成为决定企业生存发展的决定性因素。因此提升人力资源的管理水平，塑造核心人才竞争力，成为摆在大型企业集团面前的紧迫任务，而人力资源规划将在此发挥极为重要的作用。

一、人力资源规划能为企业带来什么 企业间的竞争归根结底是人才的竞争，这已经成为不争的事实。而围绕“人”产生的许多问题也越来越让企业的老总们感到棘手和头痛。产业多元化的发展对专业化人员的强劲需求缺乏人才支撑，企业基于增强竞争力的规模扩张受限于员工素质能力，知识型员工的个人发展诉求变得日益强烈，各层次员工发展需求的差异得不到满足，人工成本的不断增长却无法维持对核心人才的吸引......，这些问题如果不能得以解决，就会影响企业的发展进程，削弱企业的竞争能力，最终导致企业战略目标无法实现。 信息时代，企业生存环境瞬息万变，以及企业面对变化缺乏适时的应变能力，是导致上述问题接踵而来，而企业家们却苦无良策的根本原因。那么如何增强自身的应变能力，充分预测“人”这个最为活跃的因素对企业可能的影响，而及时采取措施平复或减缓其所产生的振荡呢？人力资源规划实质上就是这样一项未雨绸缪的举措，它能够帮助企业发现现有人力资源与未来发展需要的差距、通过分析产生差距的原因，明确未来人力资源开发培养的方向和途径以及面临的潜在风险，并且设计和调整相应的政策和制度，以保证及时适应未来的环境变化，为实现人员的合理配置和有效使用创造条件。 二、中华－博略对企业集团人力资源规划的理解和认知 现代人力资源规划与传统意义上人力资源规划的区别见表1，现代人力资源规划的立足点是基于战略的高度，合理配置人力资源，

某公司人力资源战略分析报告

某公司人力资源战略一、公司人力资源现状分析 公司人力资源环境SWOT分析

二、可行的战略组合分析

三、面向公司经营战略的人力资源战略及目标： 公司三个层次的经营战略和多元化、国际化发展的经营思路，事业部制的管理模式，需要相应的人力资源战略调整，其主要的战略方向和目标为： ?战略方向：培养一只职业管理队伍和专业技术、营销队伍；目标：两年内培养60名高级管理人员、20名各技术岗位带头人、60名高级技术专家、80名高级营销人员、160名中级营销人员、

18名海外营销专家。 ?战略方向：建立制度化的管理体系包括明确的层级岗位结构、岗位职责和关键业绩指标，配套的培训体系和任职资格制度。公开、透明的人事选拔、考评和晋升体系。目标：两年内80%以上的人事作业有明确的业务流程。 ?战略方向：激活的人力资源管理；目标：10%以上的岗位淘汰和晋升率（包括管理岗位）；2%左右的流失率，专业岗位保持10%的轮岗率。 ?战略方向：竞争力的薪酬制度、高效的人事运作、切实有效的培训。目标：薪酬总体水平在两年内与沿海企业持平，工资费用比和人均劳动生产率高出主要竞争对手两个百分点。3年内培训费用达工资百分比为2%。专业岗位人均培训时间不低于36小时，技能岗位不低于18小时。 ?战略方向：营造一种相互尊重和公平竞争的人事氛围，提高公司凝聚力。目标：员工整体满意度（抽查）在两年内达到80%。 ?组建一只专业人力资源管理团队 四、面向人力资源战略的人力资源管理体系 1、理念改变： ?人性假设是人力资源管理的理念基础，人力资源管理理论的构建和方法的设计，都是以对人性的一定看法为基础的。现在的 理论和实践逐渐群向于人性本中的学说，即“人性中的确有向 善的倾向：友谊、同情、善良、正义；但也有为恶的倾向：嫉

某集团人力资源五年战略规划

[原创]某集团公司人力资源5年战略规划 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队。 构建企业文化：公司成立和运作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种"文化"与公司倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要

时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。 规范人事体系：作为一家集团公司，一个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。建立员工素质模型

如何制定人力资源战略规划

如何制定人力资源战略规划 人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。本案例中客户公司所面临的人力资源战略规划问题是如何使人力资源管理工作由人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡。华恒智信在围绕该公司所属集团整体发展战略目标的前提下，结合该能源环境公司实际状况，通过人力资源战略规划目标确定，人力资源管理机制建立，人力资源管理体系构建三个步骤，逐步创建和完善其人力资源政策和管理体系，打造集团公司的人力资源管理平台，按照不同的发展阶段及实际状况，对集团公司人力资源管理工作进行综合统筹、分级管理、相互协调，使得集团公司与各企业人力资源管理层级形成职责明晰、各司其职的状态，促成人力资源管理的体系化。 【客户行业】能源环境公司 【问题类型】人力资源战略规划的制定 【客户背景及现状分析】 刘经理几天前才调到北京某能源环境公司的人力资源部当副经 理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在14天内提交一份本公司5 年的人力资源战略规划。虽然老李从事人力资源工作已经多年，但面 对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的一番整理和 苦思，他最后决定求助于我们，帮助他来编制这个规划。 通过与刘经理的沟通，以及对公司人力资源状况的调研，我们了 解到公司的基本情况如下： 首先是本公司人力资源现状。该公司目前拥有一批具有较高水平的研发人员近100人，其中高级职称的技术人员占19%，中级职称的技术人员约占24%。该能源环境公司高层管理人员20人，平均年龄34岁，本科以上学历占88.8%；技术人员150人（其中研发人员120人），中高级职称占45%。其次，该能源环境公司是隶属于某集团公司的下属企业，近年该集团公司“人才国际化”和“国际化人才”有较大进展，一批曾在国际著名大企业高级管理层任职和从事研发工作的人才开始加入。