企业竞争力九力分析模型

企业竞争力九力分析模型

什么是企业竞争力九力分析模型？

九力分析模型是一个在企业竞争力“资源观”的观照下对企业内部的静态属性与其外部的动态属性作系统分析的工具，借助它可对企业目前所具有的竞争力得出全面的认识。

具体而言，属于企业外部属性的竞争力包括“品牌力”（Power Of Brand），“研发力”（Power Of Researching），“营销力”（Powor Of Marketing）、“制造力”（Power Of Producing）和“产品

力”（Power Of Product）。

所谓“品牌力”，是对企业所拥有的各个品牌在市场上的稳定性、在同行业中的地位，所受到的支持度、受保护的程度及其发展趋势的综合评价；

所谓“研发力”，即企业在研究与开发新产品的时间、资金，技术、人员等方面所拥有的相对优势；

所谓“营销力”，指企业营销的体系、范围、人员、潜力等方面的综合实力；所谓“制造力”，是企业制造产品的技术、设备、厂房、人员等方面的整体力量：

企业的“产品力”，则是其产品在质量、外观、价格等方面为消费者所赞誉的程度。此五大外在竞争力，所对应的是企业竞争力的外部属性，是企业参与市场竞争的，动态的外在力量，相对于企业的内部属性，这些竞争力的可变性更强。企业能够在相对较短的时间内予以控制。

属于企业内部属性的竞争力包括“资源力”（Power Of Sources）、“决策力”（Power Of Decision-Making），“执行

力”（Power Of Executing）、“整合力”（Power Of Integrating）。

所谓“资源力”，即企业所拥有的自然资源、资金资源、政府资

源。人力资源的多寡与程度；

所谓“决策力”，是企业的领导人、中高层管理者在日常企业管理中作出重大决策时的速度与效度；

所谓“执行力”，指企业管理机构信息传达的通畅程度与决策执行的有效程度；所谓“整合力”，是企业在建立其整体形象、整合其各种资源方面的能力。此四大内在竞争力，是企业参与市场竞争的，相对静态的内在力量，对应的是企业竞争力的内部属性。

以上所述企业的“品牌力”、“研发力”、“营销力”、“制造力”、“产品力”，“资源力”。 “决策力”、“执行力”、“整合力”，这九大竞争力共同构成了“九力分析模型”中的基本要素。

“九力分析”的目的：是要对以上复合的“九力”逐一进行客观的、定量的评价，进而得出对企业整体竞争力的全面认识。

九力分析模型的方法

九力分析的具体方法，采用的是量化取向的分析。其操作方法借用的是社会科学研究中常用的利克特量表，采用来评分的量表可以是5级，也可以是7级、11级等，或者可以采用百分制，具体采用何种方法，可视分析的需要而定。由以上的分析，我们事实上已将“九力”做了逐一分解，这些被分解出来的具体要素，则构成了最终评分的具体指标。譬如，分析某企业的研发力，若采用5级利克特量表，总分应为5分，便可对企业在同行里在研究与开发新产品的时间，资金、技术、人员等方面所拥有的相对优势进行评价，若其研发力相当强，居于同行业内之首，则可评为5分，若完全没有任何研发力可言，对应的是1分，若处于中等水平，则为3分，若被评为4分，则表明该企业的研发力处于中上游的位置。依此类推，对于九大竞争力的分析。我们可以采用下表进行评分：

至于具体的评分者，可根据研究的需要由项目主持人召集10-20位相关领域的专家来评分，评分的指标细化到何种程度可视项目的需要而定。对专家的评分进行算术或者加权平均的结果，即为企业九大竞争力的数量表述，最终，我们可对分析的结果进行实态描述，并将其用柱状图、星状图等予以直观显示。

九力分析模型的应用（案例分析）

以A企业为实例，采用“九力分析模型”对其进行整体考量，以全面把握企业的综合竞争力。

A企业最初是一家罐头食品厂，创始于上一世纪80年代，1995年吸纳外商投资成立食品集团公司，之后企业发展迅速，迄今已初步建成集研究开发、加工制造和品牌建设为一体的专业化食品企业集团。集团占地面积十余万平方米，职工人数有2000余人。目前形成具有1000余个经销点的强大销量网络，年销售收入为3亿元。产品销往全国的各省、市。自治区，港澳台市场，同时远销泰国，韩国，马来西亚，印尼等东南亚市场。2000年，公司产品获得“福建省著名商标”称号。2001年A 企业通过并推行IS09001：2000国际质量管理体系。2002年，某国际巨星出任公司的形象代言人，品牌得到全面提升。

A企业为制定并实施新的发展战略，需全面认识企业的竞争力，若采用“九力分析模型”作为工具，我们可对A企业的竞争力作如下分析。

一、A企业竞争力的外在力分析

1、品牌力分析

形象代言人的成功运作为A企业赢得了较高的知名度和美誉度，企业通过一系列广告公关活动树立了良好的品牌形象，成为行业中的强势品牌；A企业所在地区中国名牌产品林立的区域优势成为促进其品牌提升的辅助力量。然而，A企业现有品牌力主要仍是由形象代言人的强势形象和影响力构筑起来的，留在代言人的知名度上，品牌性格比较模糊。在5级李克特量表上，专家组给企业品牌力的综合评分为3.15分。

2、研发力分析

企业在市场成功运作的带动下产品研发力已具备一定实力；与当地大学联合开办的研究机构增加了的企业研发力；引进专家及与学者的合作为企业的研发力注入了活力。但企业仍缺乏一个合理的研发结构，应提倡产品的梯队开发、梯度开发，形成产品伞和产业链。专家组给企业研发力的综合评价为2.00分。

3、营销力分析

集团在长期的发展过程中取得了较好的经销商。代理商资源，在销售终端具备了较强的影响力；同时，二、三级市场消费层次和消费能力的逐步提升，使企业具备了较大的市场潜力。但企业的营销通道有待于通过改造和提升，建立起以深度分销和精细化营销为代表的营销力。专家组最终为企业营销力的综合评分为3.62分。

4、制造力分析

A企业在长期的食品生产过程中形成了具有一定规模和成长性良好的生产基地；新工业园区的规划与建设将为企业的发展拓展新的空间，同时与工业园配套的区域制造优势为企业的发展创造了良好条件。企业急需解决的是要形成以全国布局合理的制造基地为代表的制造力，将企业在全国各地的制造基地合理调配，把企业工业园区作成制造业的高端与产业孵化器，由此衍生出全国的制造网。专家组为企业制造力的综合打分是 3.27分。

5、产品力分析

市场调查发现A企业产品的性价比较好；休闲生活方式的普及化与大众化为企业的闲点类食品扩大了市场空间，培育了消费氛围。然而，食品行业市场的高度成熟与饱和，使行业竞争更趋激烈；企业仍缺乏区别于竞争对手的明显的产品优势；产品的口感。设计仍需进一步改良；企业现有的产品线相对较短，市场发展空间受到一定的局限。专家组最终给企业产品力的综合评分为2.77分。

二、A企业竞争力的内在力分析

1、资源力分析

A企业在长期的发展过程中，积累了丰富的政府关系资源和社会影响力；入股当地银行增强了企业的资金实力；同时企业内部已形成相当实力的人力、物力、财力。但企业高层管理人员流行性较大，将产生一些人力资源的风险。专家组为企业资源力的综合打分是3.77分。

2、决策力分析

企业有一位胸襟宽广、虚心好学、勤奋起家的企业家；具有一支眼界开阔、精明能干的高层管理人员队伍；但在面对重大决策问题时企业比较慎重，广泛征求多方意见，从而削弱了决策的速度和进度。总体来看，企业仍缺乏长远的战略性的规划。专家组为企业决策力的综合评价

是2.81分。

3、执行力分析

企业在系列的整合发展中，建立起了较为合理的管理机构和颇为通畅的执行体系；但由于企业整体长远规划不够明确，执行过程中存在较多疑虑。专家组为企业执行力的综合打分是2.35分。

4、整合力分析

企业在品牌的传播过程中较好地对资源进行了整合，达到了颇为良好的传播效果，树立起了较佳的品牌形象；企业在逐步走向现代化，规模化，企业整体综合实力亦在不断提升。另一方面，企业在现代化工业高速发展过程中，企业文化发展相对滞后，工业园区的建设需大量资金的投入，将给企业未来发展带来一定风险。专家组为企业整合力的综合评分为2.29分。

综观而言，A企业核心竞争力之中目前存在的几对主要矛盾是：营销力强与研发力相对较弱的矛盾；品牌力强与产品力相对较弱的矛盾；资源力强与整合力相对较弱的矛盾；企业高层决策力较强而中下层的执行力相对较弱的矛盾。

总体来说，目前A企业正处于战略转型期，须尽快实现由生产型企业向营销型企业的转变；由产品的批发经营向商超经营转变；由经营产品过渡到经营品牌；由最初的家族式管理逐步实现现代化、规范化管理。

最终，A企业竞争力的实态分析为：A企业是一家外在品牌力、营销力、制造力突出，研发力，产品力不足，内在资源力凸显，决策力、执行力、整合力较弱的成长迅速、发展空间广阔但劣势明显的企业。

打造核心竞争力方案

背景 随着我国高等教育进入大众化发展的阶段，高等教育面临着深刻变革，就如何提升我院在校大学生的核心竞争力，学院、系、各班从11年春期开始开展了长时间深入的讨论，就核心竞争力的内涵和外延，核心竞争力的生成机制，开发和培养核心竞争力的途径，核心竞争力与学生人格发展、就业和职业生涯发展，核心竞争力培养的内、外部条件等问题，一零级物流专业学生已经形成了较清楚的认识。 此次核心竞争力的讨论，限制在职业人核心竞争力范围内，是指在职场竞争中的竞争对手在短期内难以模仿，职业人长期拥有，使职业人的职业生涯能够稳定发展的可持续性竞争优势。核心竞争力可以通过有目的、有计划的长期训练加以培养。学院、系、班级加强方向引导、营造良好氛围、提供适当条件，可以加强核心竞争力培养计划的效果，让更多学生受益。 在学院、系不断加强打造建院学子核心竞争力的大背景下，我们结合本年级本专业实际，制定了一系列计划和措施，我们相信，通过我们的不懈努力，在秉承建院优良传统的同时，一定能够创造属于我们这个群体的独特文化、精神和气质，全面提升我们的核心竞争力。

方案设计的前提假设 一、能力素质模型（Competency Model）。能力素质划分为五个层次：1、知识（Knowledge）、2、技能（Skill）、3、自我概念(Self-Concept)（态度、价值观和自我形象等）、4、特质(Traits)、5、动机(Motives)。哈佛大学教授大卫.麦克里兰（David McClelland）博士把不能区分优秀者与一般者的知识与技能部分，称为基准性素质（Threshold Competencies），也就是从事某项工作起码应该具备的素质；而把能够区分优秀者与一般者的自我概念、特质、动机称为鉴别性素质（Differentiation Competencies）。 二、大学生的日常表现明确体现出自身社会角色定位和未来规划（如定位不明确，应加强引导，明确定位）。学生群体大致可分为：理论学习类、社会实践和交际类、就业导向类，其他类。应因材施教，提供差别化教育、管理、服务。 三、大学生的深层次鉴别性素质已经形成，同时，有组织、有计划、有目的的施加影响，能强化符合教育目的的鉴别性素质。 四、核心竞争力提升依赖于符合教育目的的鉴别性素质的强化。

提高企业核心竞争力调研报告

.精品文档. 提高企业核心竞争力调研报告一、实践调查内容 （一）引言企业文化具有构建核心竞争力的功能、作用，但能否真正发挥这种作用，还要看企业文化是否正确反映企业的性质和内外环境的变化，与时俱进，不断创新。因此，企业文化的创新对于企业文化建设及企业核心竞争力的提升具有重要的理论意义和实践意义, 发挥着独特的作用。企业文化创新是提高企业核心竞争力的源泉在全球经济一体化，跨国公司大发展的背景下，经济逐步融入经济全球化的潮流中，企业正面临着前所未有的竞争压力。面对激烈的竞争和挑战，企业只有培养、塑造企业核心能力，才能够保持长期的竞争优势。核心竞争力是竞争对手无法模仿的竞争能力，是相对竞争对手的竞争优势，具有独特性和不可模仿性等重要特征。能力、、人才、技术、知识、制度、流程无论如何先进，具有竞争优势，只是一家企业核心竞争力的反映或表现，而非核心竞争力本身和动力源。那么，驱动技术、、人才等的力量源泉就是企业文化的创新或优秀的灵活适应的企业文化。企业核心的竞争力是建立于企业文化创新力之上的一种“合力”。它来源于企业独有的创新力（包括:管理创新力、组织创新力、制度创新力、知识创新力、技术创新力、产品创新力、营销创新力等）。从动态的经济理论来看，在经济增长

过程中，企业能够在实现利益相关者平衡发展的同时提升竞争力，其关键的解决方法是企业文化创新。企业文化创新是培育和提升企业核心竞争力的保证一个拥有优秀企业文化的企业所体现出的市场竞争力是竞争对手难以超越的。因为优秀的企业文化不但塑造和丰富了良好的品牌形象，而且还能极大地提高企业员工工作的积极性和主动性，增强员工的团队精神和企业的凝聚力，使员工的潜能得到最大限度地挖掘。一方面，在企业文化中弘扬创新精神，使全体员工在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作，就能使企业各种得到最佳配置、效用得到最好发挥，企业的市场竞争力自然会发挥到最强。另一方面，通过不断地学习借鉴，来改善和丰富企业文化的内容，实现企业文化的创新，使企业更具活力和竞争力 （二）公司的企业文化 企业文化具有构建核心竞争力的功能、作用，但能否真正发挥这种作用，还要看企业文化是否正确反映企业的性质和内外环境的变化，与时俱进，不断创新。因此，企业文化的创新对于企业文化建设及企业核心竞争力的提升具有重要的理论意义和实践意义, 发挥着独特的作用。 企业文化创新是提高企业核心竞争力的源泉在全球经济一体化，跨国公司大发展的背景下，经济逐步融入经济全球

国外企业核心竞争力理论研究综述与展望

国外企企业核心竞争力理论研究综述与展望 一、企业核心竞争力理论的萌芽 核心竞争力(core competence)又称核心能力或核心专长。企业核心竞争力的思想可以追溯到亚当?斯密的分工理论中。1776年，亚当?斯密在《国富论》中提出企业内部劳动分上决定企业的劳动生产率，进而影响到企业的成长，而企业核心竞争力理论强调企业之间的能力分上，企业内部的能力分上决定企业的成长。李嘉图1817年在《政治经济学和赋税原理》中指出.组织特定的资产、技巧和能力对分工效率影响很大。这可能是竞争力概念的雏形。1959年，潘罗斯(Edith Penrose)发表了其经典著作《企业成长论》( The Theory of the Growth of the Firm)，潘罗斯认为，一个企业能否获得大于平均收益水平的投资收益率很大程度上取决于企业的内部特点。所以采用这种战略思维模式的企业不应把制定战略的重点放在外部环境分析和行业选择上，而应放在取得竞争对手不可能模仿（或者难于模仿）的资源和能力上。她从分析单个企业的成长过程入手，对企业拥有的能够拓展其生产机会的知识积累倾向给予高度重视，特别强调了企业成长过程中两种主要的内在机制:1、企业所积累的“标准化操作规程”和“程序性决策”方面的知识的机制；2、企业所积累的用于产生“非标准化操作规程” 和“非程序性决策”的新知识的机制。她认为：企业管理就是一个连续产生新的非标准化操作规程和非程序性决策并不断把它们转化为标准化操作规程和程序性决策的过程，而这一过程依赖于企业内部的能力资源。到了1957年，社会学家塞斯内克首先用独特竞争力来表示企业同其竞争者相比做得较好之处。 随后，林内德和安德鲁也分别得结论：拥有独特竞争力的组织有望获得更高的经济绩效。1989年夏爱温和料克尔斯提出核心技巧说，认为组织拥有的核心技巧能使其开发出来带来收益的产品和服务，而组织战略成功的关键在于核心技巧的组织整体所拥有的关键能力。 二、企业核心竞争力理论的形成 关于核心竞争力理论研究真正意义上的开创者当属Prahalad和Hame。 Prahalad和Hamel发表的《企业的核心竞争力》一文中第一次明确提出“核心竞争力”这一概念。Prahalad和Hamel指出，核心竞争力是能使企业为客户提供附加价值的一组独特的技能和技术的综合体，而不是单个分散的技能或技术:它是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。核心竞争力是对各种技术学习心得以及各种组织知识的整合与提升。核心能力所提出的中心思想和基本原则，被认为是迄今企业战略理论中最有价值的成果之一，它对指导企业增强竞争实力、营造竞争优势无疑将产生积极的作用。 文章发表以来，一场关于核心竞争力的研究热潮得以掀起。1993年Foss 发表的“核心、能力论”以及1994年哈默和哈尼发表的“企业能力基础竞争论”，等等，这一时期的企业核心竞争力研究成为《战略管理》、《管理》和《哈佛商业评论》等美国知名度很高的期刊上关注的热点。 Prahalad和Hamel在1990年第一次提出核心竞争力概念之后，还通过对很多企业的分析对企业核心竞争力的应用进行了开创性的研究。重要观点如下：1、核心竞争力的三个判别标准:用户价值性、独特性、延展性。2、树型理

提高企业核心竞争力实践报告

提高企业核心竞争力实践报告 一、实践报告背景 企业文化具有构建核心竞争力的功能、作用，但能否真正发挥这种作用，还要看企业文化是否正确反映企业的性质和内外环境的变化，与时俱进，不断创新。因此，企业文化的创新对于中国企业文化建设及企业核心竞争力的提升具有重要的理论意义和实践意义，发挥着独特的作用。企业文化创新是提高企业核心竞争力的源泉在全球经济一体化，跨国公司大发展的背景下，中国经济逐步融入经济全球化的潮流中，中国企业正面临着前所未有的竞争压力。面对激烈的竞争和挑战，中国企业只有培养、塑造企业核心能力，才能够保持长期的竞争优势。核心竞争力是竞争对手无法模仿的竞争能力，是相对竞争对手的竞争优势，具有独特性和不可模仿性等重要特征。能力、资源、人才、技术、知识、制度、流程无论如何先进，具有竞争优势，只是一家企业核心竞争力的反映或表现，而非核心竞争力本身和动力源。 二、实践报告主要内容 （一）企业核心竞争力的构成要素概述 企业核心竞争力不是单一的某项能力或者技术，是协调各种技术以及整合资源后形成的核心技术或者能力。基于该解释，很多学者从不同的角度分析了核心竞争力的构成要素。詹姆斯（Rod Coombs 1996）认为，技术竞争力和组织竞争力是核心竞争力的两大要素，核心竞争力不仅包含核心技术能力，同时也包括能有效的整合这些核心技术的组织管理能力企业核心竞争力=F （技术能力，管理能力，整合能力）。根据他研究，其将企业核心竞争力中的技术能力划分为三个层 次：1）科研人员所具备的获取或创造新技术的研发能力；2）工程人员所具 备的以现有成熟技术为基础，生产制造客户所需的、具有特定交织的产品或服务的能力；3）具体作业人员所拥有的具有核心竞争里特征的作业能力。赵国浩对管理能力的定义是广泛的，他认为在向客户提供产品或服务的各个环节所体现的具有核心竞争力特征的市场调研、研发管理、生产管理、销售以及售后服务管理能力，都是核心竞争力中管理嗯哪管理的范畴。对于整合能力他则认为主要包括信息能力、决策能力和执行能力。将技术、市场、信息、观点整合起来的能力，可以快

市场竞争力分析

第一节市场竞争分析 竞争是自然界和经济社会的普遍规律。随着社会生产力的提高和科学技术的发展，社会供给能力得到了极大的增长。社会经济告别了供给短缺的现象，市场供求矛盾的主要方面由生产供应转为消费需求，生产供应转变为供给竞争。在这种环境中，具有竞争优势的企业才能成为满足市场需求的实际供应商，才能获得经营绩效。 消费需求是市场分析的基础和营销活动的对象，供应竞争则是市场分析的关键和取得经营绩效的唯一途径。越来越多的企业不仅重视对消费需求的研究、分析，同时也意识到竞争力的重要作用。实际上，离开了实际竞争能力，任何市场机会都不可能转化为企业的经营绩效。因此，竞争分析在市场分析中具有非常重要的地位。 一市场竞争的概念 所谓企业竞争，就是指在市场经济条件下，企业作为商品生 产者和经营者为了争取实现企业自身的经济利益．并获得有利的产销条件而发生争夺、较量、对抗的经济关系。 市场竞争分析实质上是对竞争对手和自身实力的分析，分析的过程也就是—个“知己知彼”的认识过程． 1. 确认企业所处的产业竞争市场类型 市场竞争体现于各产业市场，体现于同类产品和服务的经营过程。具有明确主营业务的企业，其市场竞争集中在以产品和服务划分的行业领域。现代经济理论把市场竞争模式分为完全竞争、完全垄断、垄断竞争和寡头垄断。在现实的社会经济中，完全的竞争市场

模式几乎不存在，完全垄断的时常模式仅限于极少数行业，大部分产业或行业基于垄断竞争或寡头垄断模式。基于不同的市场竞争模式，各企业的竞争分析存在差别。 2. 分析识别竞争者 一个公司成为一个企业实际的和潜在的竞争者范围是相当广泛的，但是在市场竞争中必须认准现有的竞争对手和潜在的竞争对手。判断的标准有： (1) 当其他企业以相似的价格向相同的用户提供类似的产品与服务时，企业就可以将 它视为竞争者； (2) 如果公司或企业实力雄厚，则可以更加广义地把凡是翻造经营相同产品和同类产品的企业都看成是自己的竞争者， (3) 那些提供相同局部产品(如零部件厂)也是竞争者； (4) 与本企业可能争夺原材料、资金的企业，同样是竞争者。 在市场竞争中的策略，在产品质量及服务、价格、销售渠道和促销手段等方面，本企业和竞争对手之间进行比较，判断各自有什么优势和劣势，从而可以改变自己的劣势，才能处于有利地位。 3．分析判明对手的目标 在识别出主要竞争对手和他们的竞争策略之后，要进一步探索、断定竞争对手的目标，也就是竞争者在市场上追求什么；他们的行为推动力是什么。企业在市场上追求的目标是很广泛的，尽量获取最大的经济利益(利润)是一个基本目标，围绕着这个基本目标，可以

销售人员胜任力素质模型问卷调查分析报告

销售部胜任力模型构建问卷统计分析报告 一、样本基本信息 此次问卷调查共发放问卷15份，回收问卷15份，所回收的问卷全部有效，有效回收率为100％。 根据调研对象的职位不同，对样本进行分类，此次调查的样本分布状况如下： ，2代表“不太重要”，3代表“一般”，4代表“比较重要”，5代表“非常重要”。以下同。 二、关键的知识要求 产品知识：包括产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点等。 公司知识：包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等。 行业知识：行业发展状况、行业新闻及重大事件、竞争对手情况、相关行业的情况。 营销知识：营销心理学、价格管理、预测与调研、品牌管理、客户服务及管理、电话营销、礼仪公关。 专利知识：对专利的理解，每个产品对应的专利点的了解。 从上述四幅图中可以看出，产品知识、公司知识、行业知识、营销知识、专利知识是销售部人员认为最为重要的五个知识要求。

三、关键的行为能力 创新能力：不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作和学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。不断的有新的销售策略、新的销售方法。 分析判断能力：从市场信息收集、整理到分析运用的全程处理能力。对已知的事实进行分析推理，看问题能抓住事情的本质。通过观察分析很快就能抓住了解全貌，敏锐，能很快发现关键问题，抓住要害。 沟通能力：正确倾听他人意见，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 计划能力：对工作目标有一定计划，工作前做好充分准备。工作能按部就班的进行。 客户管控能力：有效地与业务伙伴和客户建立良好的工作关系，并运用各方方面的资源完成工作的能力。 人际交往能力：对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动热情的态度，以及诚恳、正直的品质赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围的能力。 市场开拓能力：为达到市场开拓目的而具备的沟通、组织等方面的技能与知识。能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产品的需求，提出产品改进建议。 市场预测能力：密切关注市场，通过对市场变化中反映出来的现象、数据信息等，进行分析处理，用以了解市场变动的趋势、了解客户的需求、指导自己的工作。 谈判能力：在谈判中有效的达成公司的目标，并最大限度地争取和维护公司的利益的能力。 问题解决能力：为了达到最终的结果能够从不同角度分析问题，寻求答案的能力。遇到问题时，能自主地、主动地谋求解决，能有规划、有方法、有步骤地处理问题，并能适宜地、合理地、有效地解决问题。 学习能力：发展自己的专业知识，与他人分享专业知识和经验，学习专业知识的能力。能根据自身学习需要，采用适当的技术手段和方法，获取、加工和利用知识与信息。 应变能力：为应对将来可能面临的困难和挑战，提前采取预防措施或做好相应思想准备的能力。反应迅速，能很好处理突发事件，随机应变，能控制局面。 影响力：说服或影响他人接受某一观点或领导某一具体行为的能力。

波特五种竞争力分析模型

波特五力模型 新进入者威胁。新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。 替代品的威胁。市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。 买方的讨价还价能力。如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果是影响收益率。 供方的讨价还价能力。与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。 现有竞争者的竞争能力。竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。

竞争对手 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 新进入者 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 替代产品 在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 供应商 供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。

贵州茅台的核心竞争力分析

贵州茅台的核心竞争力分析 贵州茅台酒厂集团（简称贵州茅台）由中国贵州茅台酒厂有限责任公司及其全资子公司、控股公司、参股公司等近20家企业构成，集团所涉足的产业领域包括白酒、啤酒、葡萄酒、红酒、证券、银行、保险、物业、科研等。在激烈的市场竞争中,虽然面对着五粮液、剑南春及众多高中档白酒品牌的激烈竞争,贵州茅台仍然能够保持利润率第一,主要是由于其具有强大的核心竞 争力。故本文拟对贵州茅台的核心竞争力作个详细解析，以为其他企业提高核心竞争力提供借鉴与思考。 一、贵州茅台核心竞争力横向分析 哈默(1994)在《核心竞争力的概念》一文中，提出确定核心竞争力的五个标准：①核心竞争力代表许多单个技能的整合。②核心竞争力不是无生命的事物，它是一个凌乱的学识的累积活动，包括隐性的和显性的知识。③核心竞争力必须能够对顾客感知的价值做出极大的贡献。④核心竞争力必须具有竞争力的独特性。⑤至少从整个公司而不是某项业务的角度来看，核心竞争力应当为企业进入新市场提供入口。据此笔者从财务角度出发，选取盈利能力指标、偿债能力指标、现金能力指标、资产负债能力指标和成长能力指标作为综合反映核心竞争力的五个标准。其中盈利能力指标选取了净资产收益率、固定资产净利润率、每股收益、P/S、主营业务毛利率、成本费用利用率和主营业务比率；偿债能力指标选取了流动负债与经营活动现金流比、资产负债率、速动比率；现金能力指标选取了每股营业收入、经营活动产生的现金净流量增长率、现金自给率；资产负债能力指标选取了总资产周转率、存货周转率、固定资产周转率、流动资产周转率；成长能力指标选取了每股收益增长率、总资产增长率、净利润增长率、固定资产投资扩张率。笔者还特别选取了主营业务收入、主营业务收入增长率、销售人员占员工总人数比三个指标来反映核心竞争力在市场竞争上的贡献；选取了技术人员占员工总人数比来反映核心竞争力在技术上的贡献；选取了固定资产比率、固定资产成新率来反映核心竞争力在设备上的贡献；选取了营业周期来反映核心竞争力在管理上的贡献。

五大企业的竞争力分析

苹果公司公司历程：苹果电脑公司由斯蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·盖瑞·沃兹尼亚克和Ron Wayn和郑文轩在 1976年4月1日创立。总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子 科技产品，近几年，它似乎开始如同IBM一样，开始向着服务提供商转变。目前全球电脑 市场占有率为8.3%。苹果的Apple II于1970年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh 接力于1980年代持续发展。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod 数位音乐播放器和iTunes音乐商店，它在高科技企业中以创新而闻名。 苹果公司logo 1977年苹果正式注册成为公司，并启用了沿用至今的新苹果标志。同时，苹果也获得了第 一笔投资——Mike Markkula的92000美元.苹果股份有限公司（Apple Inc.，简称苹果公司，NASDAQ： AAPL，LSE：ACP），原称苹果电脑（Apple Computer）。 1976年，由斯蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）和斯蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak，简称沃兹）创立。在当年开发并销售Apple I电脑。 1977年，发售最早的个人电脑Apple II。 1984年，推出革命性的Macintosh电脑。 2001年，推出iPod数位音乐随身听。 2003年，推出最早的64位元个人电脑Apple PowerMac G5。 2005年6月6日，斯蒂夫·乔布斯宣布下一年度将采用英特尔处理器。 2007年1月9日，苹果电脑公司正式推出iPhone手机，并正式更名为苹果公司。 2008年1月15日，苹果公司在MacWorld2008展会上发布MacBook Air笔记本电脑，它是目前市面上最薄的笔记本电脑。 2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，苹果公司凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。 2010年5月26日，超越微软，成为世界上市值最大的高新科技公司。 苹果电脑主要的硬件产品有: iPod classic、iPod、iPod nano、iPod shuffle、iPod mini、iPod touch（音乐播放器） PowerBook、iBook、MacBook、MacBook Pro、MacBook Air（笔记本电脑） PowerMac、eMac、Mac Pro、iMac（个人电脑） Mac mini（小型台式电脑） ipad 平板电脑 20英寸、23英寸或30英寸Apple Cinema Display（显示器） 24英寸Apple LED Cinema Display（显示器） Xserve、Xserve RAID（服务器） iSight（Webcam）（电脑摄像配件） AirPort Extreme（54Mbps 802.11g base station）（网络连接设备） iPhone（移动电话） Apple TV （家庭电视终端） 苹果新产品 iPod shuffle3： 09年秋季的iPod发布会上，苹果向世人展示了功能更强大的iPod touch 3，增加了

岗位胜任力模型

岗位胜任模型 个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 中文名岗位胜任模型性质模型作用确保个人完成工作特点显著区分优秀与绩效 目录 1 定义 2 基本内容 3 建立岗位胜任模型步骤 ?定义绩效标准 ?选取分析效标样本 ?获取效标样本有关胜任特征的数据资料 ?建立岗位胜任模型 ?验证岗位胜任模型 4 作用 ?工作分析 ?人员选拔 ?绩效考核 ?员工培训 ?员工激励 定义 20 世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。 基本内容 1.知识

某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； 岗位胜任模型岗位胜任模型 2.技能 掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； 3.社会角色 个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）； 4.自我认知 对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； 5.特质 某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； 6.动机 决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。 建立岗位胜任模型步骤 定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。

企业竞争力SWTO分析

重庆万和药房连锁有限公司竞争力研究 报告 重庆万和药房连锁有限公司唐先伟 在已经过去的六年里，在零售药房连锁高手如云的重庆，重庆万和药房连锁有限公司历经破冰、圈地与价格战的淬炼，一路走来，披荆斩棘，2008年成功进入全国药房零售连锁100强。在新的跑马圈地中，又正在上演一场更加惊险的“与狼共舞”剧目，而比拼的不再是简单的价格，更加入了商品和资本等元素。面对激烈的市场竞争，我们对公司的竞争力进行SWOT分析(SWOT分别为优势、劣势、机会和威胁的英文单词的首个字母)，也许能让大家对零售药房连锁未来的发展有一个更清醒的、客观的认识。 第一部分企业基本情况 重庆市万和药房连锁有限公司始创于2003年12月30日，前身是重庆市万和药业有限公司，是一家集药品销售、物流配送为一体的大型民营药品经营企业。公司现有员工1500余人，平价超市药房总数达124家，门店网络覆盖重庆主城及周边各大区县，发展会员65万余人，经营品种超过11000个，2008年的销售总额突破1.8亿元，跻身中国药品零售连锁百强企业。 我们把“只为健康生活”作为最高追求，力张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体，宣导没有不合格的员工，只有不称职的领导的人才管理理念；尊重知识、尊重个性、集体奋斗，也决不迁就有功的员工；坚持经营梦想，创造价值的企业宗旨；秉着诚信经营，真情服务的企业理念；弘扬用心做事，用爱相处的企业文化；坚持求真务实、实事求是的行为准则；坚持爱国家、爱同胞、爱事业和爱生活的做人准则；凭良心卖药，用真心服务，并不断虚心学习优秀企业的管理经验，开拓创新，持续改进。 第二部分企业竞争力分析（STWO分析） 一、优势(strength)和劣势(weakness)分析 自21世纪起，重庆药房连锁从画地为牢、诸侯割据到金戈铁马，此间民营药房曾有盛极一时的时珍阁药房连锁、巨琪药房连锁、麦克药房连锁、君红长谊药房连锁等，洗牌后的今天，已经形成了以重庆和平、重庆桐君阁连锁国有药房为龙头，而民营药房连锁则以重庆万和药房连锁、重庆全兴药房连锁、重庆昌野药房连锁等为主大的规模效益，以及相对稳定的格局。作为我们重庆万和连锁药房所具有的较强的竞争和发展优势，主要表现在具有对市场保持最敏捷反应速度的商品力，较强的资本力，还有能打持久战的综合管理能力。具体表现在有操作规范流程管理的五大系统、网络化的门店布局、优秀的管理人才储备、还有精细化的营销管理、装潢百货化的购物环境、以及营业员的优质服务和平价品牌的深入人心等方面：

2019年从波特五力模型出发看宁德时代的核心竞争力

2019年从波特五力模型出发看宁德时代的核心竞争力

宁德时代怎么成长起来的，现在是一家什么样的公司？ (5) 脱胎于ATL，受益国内新能源车市场发展迅速成长 (5) 宁德时代的发展可以分为三个重要阶段 (5) 公司核心高管产业经验丰富，多次股权激励将高管利益与公司绑定 (6) 纵向一体化布局控成本，产能快速扩张、成立合资公司巩固龙头地位 (8) 公司历史收入和归母净利润呈高增长 (9) 怎么看动力电池行业？ (12) 动力电池在电动车的定位和发展趋势怎么看？ (12) 动力电池作为电动车的核心零部件，将从“够用”向“好用”发展 (12) 动力电池技术迭代和细分需求分化带来产品差异化 (12) 怎样才能做好动力电池？ (13) 研发能力决定产品技术领先性 (13) 工程制造能力决定产品品质 (13) 现金流管理能力决定经营持续性 (14) 未来动力电池市场空间有多大？ (15) 全球汽车电动化大趋势不可逆转 (15) 我们预计2025年全球动力电池需求量达到778GWh，未来7年年均复合增速 36% (16) 从波特五力模型出发，宁德时代的竞争力如何？ (18) 公司对上游各环节议价能力较强，但同时也受各环节的竞争格局影响 (18) 公司高镍三元的技术领先将使其对下游客户的强议价能力持续 (19) 替代者：氢燃料电池或为互补技术路线，固态电池产业化还有距离 (19) 氢燃料电池：更适用于商用车领域，与现有锂电池体系或互为补充 (19) 固态电池：或为下一代锂电技术，量产还有距离 (20) 已有竞争者：难以挑战公司全球一梯队龙头地位 (20) 从国内看，难有竞争对手超越公司 (20) 从全球范围看，公司已跻身一梯队，竞争力有望位列全球前三 (21) 新进入者：我们对车企自建电池持谨慎态度，第三方电池供应商仍是主流 (25) 盈利预测和估值 (26) 收入拆分 (26) 费用假设 (28) 盈利预测和投资建议 (28)

经营现状与核心竞争力分析

第三部分宝铁经营现状与核心竞争力分析 一、宝铁总体经营现状分析——SWOT分析 一个企业要在竞争中获胜，既要全面审视自身所面临的外部环境，还要了解自身区别于其他竞争者的优势和弱点，只有这样企业才能扬长避短，趋利弊害，在竞争中始终处于有利的地位，乃至挑战行业领导者的地位。 （一）分析方法简介 宝铁总体经营现状分析采用的是SWOT分析方法。SWOT是“优势”（Strengths）、“劣势”（Weaknesses）、“机会”（Opportunities）和“威胁”（Threats）四个英文词的字头缩写。SWOT分析法实际上就是将对企业内外部条件各方面的内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势，面临的机会和威胁的一种方法。其中优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。 （二）宝铁经营现状分析 ◆S:优势（Strengths） 优势，并不是指企业具有什么能力，而是指企业较之竞争对手在某些方面 ．．．．所具有的不可 匹敌、不可模仿的独特能力 ．．．．；一个企业的优势，不仅是指能做什么，更重要的，是指在哪些方面能比竞争对手做得更好。 宝铁优势分析： （1）宝铁管理比较规范。宝铁沿用宝钢集团的管理模式，一切按照标准化且在宝钢集团控制下组织生产，宝铁于2001年通过ISO9001国际质量体系认证。 （2）宝铁业务高效。宝铁拥有一支在为用户提供提货、储存、加工、发运、到达送货

一条龙服务上具有丰富经验的业务队伍。 （3）仓储规模较大。在规模上，宝铁处于行业竞争者的地位，仓库规模大则仓库应变能力、机动能力强，具有较大的回旋余地。 （4）宝铁服务功能比较齐全。除仓储外，宝铁已有较为系统的加工1、运输、维修能力，能为用户提供一些辅助的服务，逐步实现钢铁物流供应链一体化管理，逐步 减少流通中间环节，逐步减少重复运输，为用户降低物流成本。 （5）宝铁每年的储运来源较为稳定。宝铁每年的储运来源为：宝钢股份出口钢材产成品集配40万吨，宝钢股份以及宝钢国际所属钢材供应单位定金制产成品50万吨， 外地钢厂产品40万吨。并占到宝钢股份厂外铁路发运量的90%以上。 （6）领导创新意识强。在交大欧姆龙宝铁项目组与宝铁领导的多次交谈中，可以深刻地感受到宝铁的领导层是一个具有忧患意识、进取心强、有闯劲、敢于冒险的领 导队伍，他们对自身的能力充满信心，愿意为宝铁的进一步发展承担责任和风险。 （7）设备能力较同行业的民营企业强。宝铁是国有企业，资金实力相对雄厚，它的设施配备比较齐全、先进，无论从量上，还是质上都比民营企业要占优势。 （8）宝铁拥有良好社会信誉。宝铁是从宝钢集团中分出来的，以宝钢多年的优秀品牌，再加之宝铁十年来兢兢业业的努力，宝铁已在客户的心目中树立了良好的形象。 （9）宝铁是宝钢国际的子公司。宝钢国际能够给予宝铁资金、技术以及业务上的大力支持，同时宝钢国际优秀的品牌给宝铁提供了一项重要的无形资产。 （10）宝铁具有优越的地理位置。优越的地理位置对于一个储运企业来说至关重要。宝铁在地理位置上紧靠宝钢股份，这一点对宝铁给宝钢股份提供便利快捷的物流服 务提供了优惠的条件。 （11）宝铁拥有部分素质的较高的员工。宝铁有136名员工来自宝钢股份，他们参加过宝钢85.9投产，十分了解宝钢股份生产工艺，非常熟悉宝钢股份产成品储运质 量要求且经过严格考核上岗。这是宝铁优良的人力资源。 ◆W: 劣势（Weakness） 所谓劣势，指的是企业较之竞争者在某些方面 ．．．．的缺点与不足。劣势是多方面的，如规模小、产品品种少、市场面狭窄、资金不足、产品粗糙、促销不力等。 1包括冷轧、热轧和酸洗，目前宝山地区的同类型企业仅有宝铁拥有如此全面的加工能力。

胜任力模型

平安保险公司A类管理干部胜任素质模型 2012年1月

目录 一、简介 2 二、模型结构 3 三、胜任素质定义与层级 5 结果导向 6 适应调整7 监控能力8 影响能力9 团队领导10 组织理解11 战略导向12 建立创新组织13 归纳思维14 组织文化认同15 积极心态16 责任心17 重诺言18 学习领悟19 人际理解20

一、简介 作为中国金融界的飞速发展的企业，平安保险努力在激烈的竞争中保持健康的发展势头，迎接中国加入WTO后保险业面临的挑战。储备干部体系的完善是管理人员整体水平的提高的一个关键。为了建立一个高效率的管理干部发展和储备系统，A类管理干部胜任素质模型明确界定了作为优秀的平安管理干部需要具备的能力和行为特征。 胜任素质（COMPETENCY）方法是由国际知名的美国哈佛大学心理学教授McClelland博士倡导创立的。“胜任素质”是能区分在特定的工作岗位、组织环境、和文化氛围中个人工作表现的任何可以客观衡量的非技术性的个人特征。胜任素质是在国际上，特别是先进企业中得到普遍认可和广泛应用的管理干部选拔、培养和发展的有效方法。 A类管理干部胜任素质模型是由平安项目小组与昱泉管理顾问(上海)公司团队合作，经过严格的研究开发努力的结果。模型建立过程严格遵循胜任素质方法的基本准则和操作要求。分析与平安公司优秀的管理业绩直接挂钩的管理行为模式。该模式与平安的实际情况密切结合，直接服务于平安的发展战略和商业目标，促进平安管理干部的职业生涯发展。 该模型建立在广泛深入搜集的第一手材料的基础上。平安各级管理干部提供了大量的客观数据。通过对各种数据的详细分析，形成具有十五项胜任素质的平安A类管理干部胜任素质模型。

建筑企业竞争力分析

建筑企业竞争力分析 建筑企业竞争力分析 摘要：本文运用战略管理理论和竞争力理论，通过对比分析江浙的建筑业发展模式，了解当前国内的建筑业发展和建筑企业经营的内外部环境；研究建筑企业的发展战略和竞争力构建。本文研究发现，建筑企业竞争力构建的重点是：战略成本管理、企业文化建设和科技创新等。 关键词：建筑企业发展战略竞争力 中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号： 分析某一行业企业的竞争力，必须关注其行业特征。建筑行业中的企业与其他行业的企业在竞争力构建上的差异源于其建筑产品的 差异，以及建筑业的生产方式、交易过程的不同。建设市场中的产品，即建设项目总是千差万别的，无法标准化和批量生产，并且生产周期长，市场瞬息万变。因此，建筑企业的竞争力必然有其独特性。 一、建筑企业核心竞争力定义 建筑企业竞争力是指建筑企业在市场竞争中，整合和运用内部与外部资源，构建企业可持续发展的能力。由于建筑企业属于传统的劳动密集型产业，其竞争力主要包括两个方面： 1．优化传统生产要素的能力：劳动力、资金和自然资源；2．可持续发展能力：掌握信息、知识以及技术创新的能力。 如何判别建筑企业的某种能力是否为核心竞争力的标准是顾客 价值、稀有性、难于模仿性和不可替代性。其核心含义是，从建筑企业的客户的角度看，资源是有价值的和不可替代的，而从建筑企业的同行业竞争者的角度看，则是不可模仿的和具有生命力的。 1．为业主创造价值 顾客价值是指那些能为建筑企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力。顾客价值促使企业形成并执行战略，从而为特定的客户创造价值。这实际上是以客户为导向的竞争战略，战略的正确与否，主要取决于建筑企业对建筑市场潜在客户的理解程度（市场

加强供应链管理-提高企业竞争力

加强供应链管理，提高企业竞争力摘要：供应链管理是以现代信息技术为基础的一种战略管理模式，它主要涉及供应、生产计划、物流、需求四个领域，其核心是物流与信息流的控制。实施供应链管理，通过业务重组和优化，确保物流、信息流和资金流畅通，从而达到降低企业整体库存、成本和风险，提高企业应变能力、产品和服务质量，提高企业竞争力的目的。本文在介绍供应链管理的概念、内容及作用的基础上，着重论述了如何加强供应链的管理，以提高企业竞争力。 关键词：供应链管理物流信息流企业竞争力 供应链管理（Supply Chain Management）是以现代信息技术为基础的一种战略管理模式，通过供应链建立企业与企业之间的战略合作关系和信息共享，对产品的原料供应、加工组装、分销配送等过程进行集成，对贯穿整个供应链的商流、物流、信息流和资金流进行协调、控制，实现企业间共同降低经营风险、共同提高竞争力、共同获利的目标。供应链管理是打开市场、完善原材料和零部件采购以及提高最终产品销售的关键。 一．供应链管理的内容 供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求，其核心是物流与信息流的控制。 （一）．企业竞争力的重要基础——企业的物流管理。 企业运作中的物流被看成是企业与其供应商和客户相联系的能力。来自客户和有关客户的信息，通过销售活动、预测及其它各种形式传遍整个企业，然后这种信息被提炼成具体的制造和采购计划。材料和半成品经过生产过程的增值，最终以产成品的方式转移给客户，其目的在于帮助企业按最低的总成本创造客户价值。仓储地点设置、库存补充和运输管理是有效控制物流的三个要素。 1.仓储地点设置

仓储地点是组成物流和信息流的物理结构。支配地点决策的因素有许多，例如有利的劳动力资源、临近市场、接近资源供应商等。在仓储地点设置过程中主要考虑管理费用和运输费用，遵循以最小的费用支出达到最大效益的原则来设置仓储地点。 2.库存补充。 库存占用企业大量的资金，过高的库存会恶化公司的经济状况。因此，库存管理中，既要考虑库存可以满足需求，又要尽量降低库存量。对于供应来讲，要根据生产需要及时制定物资需求计划，对于常用材料，可依据生产状况、生产周期制定常备库存量，以钻井单位为例，上半年生产任务重，用料需求大，库存量应保持在较高的水平，而下半年生产工作量相对减少，则应适当减少库存；对于不常用而易购得的材料，可以与生产厂商保持密切联系，在需要时，直接从厂商处购入；对于长期库存无动态的材料，可根据实际情况取消库存。 3.运输管理。 运输管理的主要目的是在保证全部仓库具有必要库存情况下，减少运输费用。在复杂的地理网络中优化决定车辆线路是运输服务的核心问题。减少运输费用依赖最佳地在由库存节点构成的网络中确定车辆路径，最佳地安排车辆的出发时间，以及有效地利用车辆。 （二）信息流管理。 信息流是各种需求在一个物流系统中所处状态的体现。它综合配送、制造和采购三个领域。发现和明确具体需求的主要目的是要计划和执行综合物流作业。有关订货的规模、存货的可用性及运输的时间性等方面存在着各种不同的需求。而信息分享的主要目的就是要协调满足这些需求。物流信息涉及两种主要类型的流动：协调流和作业流。协调流是整个信息系统结构在价值链参与者之间的支柱。而作业流上体现的信息用于处理订单管理、配送作业、存货管理、运输和装运及采购等。

波特五种竞争力分析模型复习课程

波特五种竞争力分析 模型

波特五力模型 新进入者威胁。新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。 替代品的威胁。市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。 买方的讨价还价能力。如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果是影响收益率。 供方的讨价还价能力。与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。 现有竞争者的竞争能力。竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。

?竞争对手 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 ?新进入者 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。

?购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 ?替代产品 在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 ?供应商 供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。 决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。