(价值管理)关于企业价值

关于企业价值

企业的价值，即企业存在的根本意义。对这一概念的认识程度，在很大意义上反映了企业领导人的成熟度和企业发展的格局。

企业作为社会资源运营和存在的一种方式，企业的价值从根本上来讲是对社会的贡献。然而人们对企业价值的认识，经历了从股东（投资者）角度追求经济效益，逐步演变到相关方利益最大化的过程。这一认识过程顺应了社会经济发展的趋势，是企业价值理念上的进步，更是社会文明的一大进步。

在这个变化过程中，公共关系管理、供应链管理、追求合作共赢、科学和谐发展等技术和理念发挥了积极的促进作用,也反映出社会经济环境发生了多么大的变化。而且，中国的企业规模也在不断成长变大，大企业和小企业的最大区别之一就是：大企业能够通过占用和调配更多的社会资源，对行业和社会具有较大影响力，同时大企业所要面对的相关方利益也比较明显，承担的社会责任就大；而小企业的社会性相对就小些。所以，随着中国大量的小企业正在变成大企业，对企业价值的重新审视变得愈加重要。

一、关于企业价值

1、经济价值取向模式

利润最大化：认为企业的价值在于追求利润的最大化，因此，作为出资人的股东最关心的是企业的利润及产生利润的载体—企业的资产和净资产。

股东财富最大化：股东财富最大化要求最大化资产负债表右方所有者权益的价值。计量方法有每股收益法、股票市价法、净资产收益率法、未来现金流量折现法等多种，尤以股票市价法和现金流量折现法最为流行。

2、利益相关者价值取向模式

企业是所有者的企业，然而，实现股东价值的过程和驱动因素，越来越受到相关方的影响，所以只从股东的经济利益角度来定义企业的价值，具有片面性，这可能与其他利益主体如债权人、经理人员、内部职工、社会公众等所希望的利益目标发生矛盾，从而直接影响股东价值。

随着对企业价值最大化的不断探索，提出了“利益相关者价值最大化”，认为企业是多边契约关系的总和：股东、债权人、经理阶层、一般员工等等对企业的发展而言缺一不可，各方面都有自身的利益，共同参与构成企业的利益制衡机制。企业在追求价值最大化应做到的几方面:

一,为股东创造价值是企业存在和发展的基本目标。企业要以良好的经营业绩和稳定的股利分配回报股东；

二,客户是我们的事业伙伴，企业要以一流的产品和服务满足和超越用户的期望，与用户共同创造价值，实现共赢。

三,员工是企业最重要的资源，企业要为员工的成长和价值提升创造机会，实现企业和员工价值的和谐一致，为企业创造更多的财富。

四,其他各相关者的利益最大化。企业要协调好所有者、企业员工、其他相关者之间的利益关系，形成企业利益均衡机制，以保持企业的持续发展，实现企业价值最大化。

五,社会是企业生存的土壤，回报社会是我们义不容辞的责任，企业要为社会进步和文明发展作贡献，为改善地球生态作贡献。

2.1企业经济价值≠企业价值

企业是一个经济实体和经营共同体，因此，其价值观中必定包含十分明确的“盈利”这一经济价值取向和行为准则。但这绝不意味着优秀企业在经济价值取向上是一种单纯的谋利组织，绝不意味着企业的全部经营管理在于谋取利润最大化。

管理大师彼得德鲁克说：“企业的目的在于企业之外。”近年来相继发生的企业丑闻，也让我们不得不纠正过分以财务信息为中心的企业价值判断。

企业活动中的各种现象都有效率方面,但又离不开道德价值的评判。企业经济活动只是基于事实的判断,而企业的社会责任则是从道德价值判断得到的企业目的。

2.2 利益相关者价值最大化的经济评价标准

将企业作为社会资源的一种组织形式，从社会的角度评价企业的经济价值，需要最大化资产负债表右方所有负债和权益资本的价值。

管理大师德鲁克很早就指出“用于股本投资的钱实际上不是利润，在企业的收益高于它的资本成本以前，一直是亏损经营。企业是否纳税，并非是判断赢利与否的标准。在经营亏损的情况下，企业贡献给社会的财富少于社会给予企业的资源。只有企业报告的利润超过资本成本时，它才可以补偿成本。否则，企业不是创造财富，而是破坏财富。”后经美国纽约Stern Stewart Co.咨询企业创立的Economic Value Added(EVA),即经济增加值财务管理指标及基于其上所搭建的管理体系，在300多家大牌企业成功运行后，陆续在经济界、管理界和企业界研究、完善、创新和推广。

EVA指标设计的基本思路是：理性的投资者都期望自己所投出的资产获得的收益超过资产的机会成本，即获得增量受益；EVA是指企业资本收益与资本成本之间的差额，ＥＶＡ = 税后营业净利润 - 资本总成本= 投资资本×（投资资本回报率—加权平均资本成本率）。如果这一差额是正数，说明企业创造了价值，创造了财富；反之，则表示企业发生价值损失。如果差额为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。

EVA指标最重要的特点就是从社会资源的角度重新定义了企业的利润，考虑了企业投入的所有资本（包括权益资本）的成本，EVA 增加值是对企业创造的新财富的价值衡量，增加值的多少体现企业为社会创造的新财富的实际水平,同时它也是企业股东、债权人、经营者、政府、员工等利益相关者的利益源泉。

2.3利益相关者价值取向，需要企业关注社会责任

企业社会责任(Corporate Social Responsibility ，简称CSR)，指的是企业对社会合乎道德的行为，其要求是企业或组织在赚取利润的同时，必须主动承担对环境、社会和利益相关者的责任。

把企业经济利益与社会责任相统一的现代企业管理的社会综合价值体系是对传统理性管理的单纯利润价值体系的扬弃，是对经济主义管理理念的超越。这是知识经济时代企业管理的高境界追求,是一种不能回避的目标选择。追求企业利润和社会责任双重目标的统一,是21世纪企业管理的基本趋势，但并不是“企业办社会”卷土重来,内涵例举：

对资源利用、生态平衡、环境保护、安全、社会经济的可持续发展承担责任

●对消费者的直接利益和间接利益承担责任

●对员工的安全、身心健康和全面发展承担责任

●为投资者带来应有的收益承担责任

现代企业为什么必须重视承担社会责任呢？

第一，企业主动承担社会责任可以使自己更有竞争力。

今天，无论是本土企业之间还是土洋企业之间，竞争已越来越激烈和残酷，相互之间的竞争不再停留于单纯的产品、价格、渠道、促销等方面，而是一种除此之外还包括品牌、公关、社会影响力等在内的全方位的较量。

企业如果能通过承担社会责任，将保护和促进社会发展作为一项经营战略，有利于拉近自己与公众的距离。除此之外，实际上也是对政府和相关机构在管理社会公共事务上的支持，一般都能够争取到他们对自己给予经营上的支持，帮助企业树立起良好的社会形象和品牌形象。

可以说，企业通过主动承担社会责任，可以将之变成一种企业品牌的投资、企业信誉的投资以及企业社会形象的投资。

比如GE，2005年召开新闻发布会高调宣布，企业今后将在绿色科技研发方面增加一倍的支出，以此支持全球环保事业，其目的是为了突出GE产品“绿色、环保”，以及GE是一家负责任的企业。GE的CEO杰夫·伊梅尔特并不讳言：“我们这样做是为了挣钱。”再比如BP（英石油公司），其在中国市场长期以来取得的商业成功与坚持“承担社会责任”是分不开的,它的宣传口号：BP是“一直致力于在中国的长期发展，并对中国的能源安全做出贡献”。很显然，它的主诉求点“扎根中国”、“服务于中国”，目的在于拉近与中国消费者的距离，让大家对它产生好感，从而促进销售。

第二，有利于突破贸易壁垒和市场壁垒。

最近几年来，随着国内市场竞争的加剧，我国许多企业，特别是电子、服装企业对对外贸易的依赖越来越大，一些企业甚至采取“内销亏损，外销补贴”的策略，使企业勉强生存下来。然而，一个必须重视的问题是，我们正日益遭遇进口国家利用社会责任标准设置的贸易壁垒和市场障碍。比如，2004年10月，国际上《关于持久性有机污染物（POPs）的斯德哥尔摩公约》正式对我国生效。这是继1987年《保护臭氧层的维也纳公约》和1992年《气候变化框架公约》之后，第三个具有强制性

减排要求的国际公约，对我国相关企业影响巨大。2005年8月，欧盟议会及理事会通过的WEEE、RoHS双环保指令也对中国企业正式生效了，它规定，从2006年7月1日起，中国企业在欧洲销售电子产品必须承担支付自己报废产品回收费用的责任。

除了环保方面的壁垒，许多跨国企业还十分重视对其全球供应商进行维护劳动者权益的评估和审核，“维护劳工权益”这个概念已经越来越多地出现在订单的附加条件中。尽管我们有理由反对跨国企业借推行社会责任标准构筑新的贸易壁垒，但重视劳动者权利、提高劳动标准毕竟是大势所趋。因为没有社会责任感的企业，往往意味着有较大的道德风险，而这种道德风险随时可能转化为商业风险。

从营销的角度讲，主动承担环保方面的社会责任，不仅能让我们获得一张进入国际市场的通行证，巧妙突破种种贸易壁垒和市场壁垒，而且对于快速提升企业品牌形象，进入和拓宽国际市场能起到至关重要的作用。

第三，有利于促进企业稳定发展。

企业在具有法人资格的同时还具有“道德人格”。

企业只有和各方建立起合作、和谐、共赢的发展关系，才能兴旺发达、长治久安。要充分认识到企业与利益相关者还有一些非契约性的关系（譬如保护环境、维护员工利益）。这些关系虽然不像契约关系那样刚性，但常常会对企业经营产生影响，有时甚至可以决定企业的生死。

为什么我国很多企业，特别是民营企业原本有很好的发展势头，可是一旦爆发危机后，就会“四面楚歌”，“墙倒众人推”，而日韩一些企业遇到同样的问题，包括员工、合作伙伴、政府等能自发组织起来帮助企业度过难关？这里面一个很大的原因是，前者对于社会责任方面理解不足，后者虽然也唯利是图，但懂得分配和调和。

二、企业如何实现价值最大化

1、转变经营观念，体现相关者利益最大化，做有社会责任感的企业

科学发展观，企业需要通过重新定义与相关方的关系，来实现相关者价值最大化，构建合谐社会。

1.1 以市场为导向进行技术创新和管理创新，实现用户价值最大化

坚持强化危机感和市场竞争意识。只有增强企业的危机感，提高自身的行动力，才能让企业体魄健全、真正强大起来。危机意识要求我们在当前效益还很好的时候，就要考虑下一步的增长点在什么地方，未来我们要向什么方向发展？也即需要战略性、前瞻性的思考。

如何从客户的角度和立场思考问题，维护客户的利益，不断提升客户忠诚度，这是企业在市场运作上需要重点考虑的。除了市场导向的技术创新外，也需要根据用户的需求特点，在企业的组织和管理方面进行相应的创新，提高组织反应速度。

1.2把员工从人力资源向人力资本的认识转变

人力资源通俗地说就是劳动力。为了更加强化以人为本意识，需要把人力资源提升到人力资本的高度来认识。

人力资本比商品、货币等物质资本具有更大的增值空间，特别是在当今后工业时期和知识经济初期，人力资本将有着更大的增值潜力。因为作为“活资本”的人力资本，具有创新性、创造性，具有有效配置资源、调整企业发展战略等市场应变能力。

企业在经济活动过程中，一方面不间断地把大量的资源投入生产，制造各种适合市场需求的商品；另一方面需要以人为本，加大力度对员工知识、技能和体力(健康状况)等方面的提高，形成更高的人的生产能力，并建立健康向上的企业价值观和文化，建立有效的绩效评价系统，最终发挥人力资本的效益，建立起企业与员工共生共荣的关系。

1.3企业与供应商和客户的商业交易和潜在竞争关系转变到更注重合作关系

传统的企业经营理念中，企业与供应链上下游主要是两种关系：一是单纯的商业交易关系;二是属于同一行业中的潜在竞争者，往往比较容易通过纵向一体化发展，形成直接竞争关系。从而，习惯于互相挤压，都想把蛋糕自己拿到手，不愿意和别人分享，企业每天都面临着争斗，企业与供应商的争斗、银行的争斗，制造商和零售企业的争斗等。

然而，随着20世纪90年代的商业趋势创造了对供应链管理的需求。产品周期的逐步缩短，产品种类的飞速增加，个性化需求加快了企业反应速度，从而加剧了供应链的成本费用和复杂性(著名的“啤酒游戏”就揭示了供应链中的“牛鞭效应”)。

随着外部采购的兴起，以及商业职能的精细分工，使得企业必须从整个供应链的角度来决策而不能仅仅局限在单个企业内部。并且，信息技术的飞速发展促进了实时信息共享与整合，推动了各个企业之间共同决策。同时，企业也意识到，加强供应链管理不仅提高了企业的效率和竞争力，而且有利于行业作为一个链条的顺畅高效，提高整体效益和良性发展，为企业的利润获取和发展拓展了更大空间。

由此，供应链的各环节企业间会更加重视合作关系：通过供应链管理软件系统来强化企业间的业务合作，把贯穿于行业的各企业纳入一个虚拟的企业来统一协调控制，以实现更加密切的分工协作;另一类是通过资本合作来扶持上游或下游，或者以契约方式建立起战略联盟关系。

1.4企业与竞争者的直接竞争关系转变为竞合关系

战略管理大师迈可·波特[Michael E Porter]在其著名的《竞争策略》中说，创造竞争优势主要表现为提高价位与降低成本，而相应的竞争策略有差异化策略（提高产品在消费者心目中的价值，而不只是依賴低成本）和低价格竞争。但是，低成本赖以实现的营运效益改善并非长久之計，因为大家都在朝更有效率的生产方式前进，最严重的是导致“竞争合流”，大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都沒什么差別，消费者没有別的选择，被迫从价格上做选择，从而又导致厂商都采取低价策略，最后必然导致通盘皆输。

所以真正的策略竞争就是大家都朝不同的方向上竞争，就是你选择你自己的目标，你是和自己竞争，而別人选择他们自己的目标. 策略竞争发展出別具特色的产品，使你和其他产品有所区別，创造出独特的价值，而消费者根据不同的需求选择他们想要的产品。

企业界的现实案例也一再提示，需要从行业整体发展的角度、从供应链管理的角度，重新定义“竞争”以及与竞争者的关系，变对抗性竞争为合作性竞争.

企业竞合，是指企业对市场经营环境进行研究时，不仅要考虑竞争关系，还要

考虑企业与企业之间的合作。企业经营理念和产品的同质化往往带来恶性竞争，从而制约了企业进一步做大做强。在这种行业状态下，竞合将成为企业不可或缺的发展策略。

前不久，在一次高峰论坛上，有一位美的空调的市场人员问中国空调行业老大的格力空调总裁董明珠女士：您认为格力和美的会形成什么样的竞争局面？董明珠认为，针对相同的消费群体，两者可能会有所竞争，但两家企业更多的是在不同的定位群体内发挥各自的优势。要说格力和美的存在激烈的竞争，不如说两家企业在共同把空调市场做大，彼此都从中获益，增加销量。今后，格力和美的更多的会是合作关系，而不是单一的竞争关系。

另外，格兰仕从一开始便坚持“价格是最高级竞争手段”，取得了连续11年微波炉世界销量冠军。然而由于原材料涨价、竞争的加剧，本来就比较薄的利润空间受到了影响，也严重影响了与供应商和渠道商的关系。

格兰仕逐步意识到必须寻找真正的发展性的竞争策略。他的口号也由之前的“世界品质，全球制造”悄悄改成了“世界领导品牌”，由单纯的制造领先转向创造领先，由价格型企业开始向价值型企业转变。

格兰仕集团执行总裁俞尧昌在2006年8月15日向外界披露“格兰仕今后会依据不同的地区，不同的渠道体系，不同的消费人群，推出各自不同的产品和型号。坚决走差异化的道路”。

竞合高于竞争，是竞争的高层次状态，是竞争对手在企业诸多要素上优势互补，实现资源共享、市场共拓、利益共享。如果照明企业主们能从这个角度来思考行业现状和发展态势，一定能豁然开朗，人与人之间也会变得更加和谐。

1.5 与政府、非政府社会组织等相关方的被监督关系到主动承担社会责任的合作关系，创建和谐社会

从全球范围来看，企业与政府、与社会大众的关系主要表现为"警察与司机关系”，政府只需要告诉企业什么事不该做，然后对企业的执行情况进行监督。

随着社会的发展,越来越多的企业感觉到,影响企业目标和任务实现的公众不仅仅是股东、供应链和消费者, 同政府、社会大众有良好的公共关系，往往对企业的

发展具有事半功倍的效果。

而企业良好的公共关系是建立在主动与政府和社会公众的沟通、理解，并积极承担社会责任的基础上。一个不承担社会责任的企业得不到社会公众的信任,而得不到信任的企业必将无法生存。正是在这样的价值观理念的引领下,三星在中国由三星中国更名为中国三星,提出了做“受中国人民爱戴的企业,贡献于中国社会的企业”，承担起对中国人民的社会责任。

企业的价值理念也要体现企业的社会价值，并从中体验价值和快乐。企业的社会价值一方面要求企业的产品、服务必须符合社会的需求，另一方面就是要求企业的非生产性的行为要为社会创造正面的积极影响。如此以来，企业与社会的发展进步可以融为一体，被社会所接纳的企业可以更好的利用既有的社会资源，企业与社会的发展相适应并且互相促进。企业置身于动态的微调的过程当中，保证了企业战略的稳定性，大大增强了企业的适应能力，企业长久的生命力才有保障。

2、创新运营模式，做好实体价值，开拓虚拟价值,并实现二者互动促进关系

通过强化公共关系建设、品牌和文化建设，来建立良好的社会形象等无形资产作为“抵押”来换取社会信心，不但能够直接提升实体价值[具体产品和服务所创造的价值]，而且能以低成本进行资本运作和融资活动，在以证券业为代表的虚拟经济市场上寻租获利，获得更大利益。这个过程中即变现了虚拟价值。

由此，在实体价值和虚拟价值之间，需要创新的模式来实现二者互促进关系。

比如：美国经常是一种新一代武器在预研和概念设计阶段，就开始大肆炒作，甚至像炒作好莱坞大片一样下功夫，在用一只眼睛盯着研究发展新一代航空武器时，同时就把另一只眼睛盯着打造股市上的虚拟价值。

可以想象，美国在投入资金不断研发新型武器的过程，也是为打造综合国力创造新概念的过程，新武器还没有完成研制开发任务之前，所投入的资金也许早已从证券市场上筹集到了。结果是，美国十二个航母战斗群在世界各大洋耀武扬威地游弋时，全世界人民却都透过证券市场为美国买单。

3、战略统筹下的企业再造改革体制机制深化管理创新

●首先，体制、机制和管理的创新需要根据企业的战略发展要求来进行。

体制主要落实企业结构上的问题，包括企业各层面的业务结构、治理结构、组织结构，并考虑上下以及左右的业务关系和管理关系。

机制主要明确与人相关的责任分工、权力分配及其人事、业绩管理和分配。企业发展的三个关键机制是分配机制、用人机制、决策机制。在利益相关方价值最大化的价值理念下，企业应实现劳动、技术、管理、资本等多种要素参加分配；同时，用人机制也要有进有出、能上能下保持人才池的动态优化；而决策机制需要规范化、科学化。

在企业具体运行时，如果战略要求企业更加面向外部竞争性市场运作，那么在机制设计时就可能引入竞争、淘汰，会强调能上能下、能进能出、能高能低，人员从外部快速引进职业经理人的幅度就会大一些、内部培养少一些，那么同时在分配机制上也要做出相应的市场化突破。

管理主要是操作方法、流程，需要根据战略所定义的业务流程、客户特性来设计。

●其次，企业体制、机制、管理三者必须协同发展。

企业作为一个复杂系统，要有效发挥三者的整体作用，必须坚持系统化思想进行同步性设计.如果企业在体制上是直线职能制，在机制上会相应强调职明确分工的基础上协作，但在管理上却是矩阵式的、项目形式的管理，那么必然互相扯肘。

而与之形成对照的是，许多企业对“流程再造”理解不透，认为流程再造仅仅是管理操作层面的优化活动，或者进行纯粹的业务流程优化，或者在对当前流程进行效率优化的基础上作为业务蓝图，实施信息管理系统。结果往往是，作业方法与原有的体制和机制的理念或原则不一致，无法实施或使企业更加混乱。

流程再造或优化活动，往往需要从企业的战略发展高度，对企业的架构、总体流程（包括供应链和价值链分析）、管理策略和管理关系进行重新定义后，才对具体的各层面的流程层层展开优化。而其结果首先是组织结构的变革、管理理念和策略的转变、机制的相应转变，然后才能保证各层面的流程能够落实，而且能按原先所预期的效率和效果运行。

4、加强品牌和企业文化建设，增强社会认同度，提升企业无形资产价值。

企业需要从它向社会所提供的产品和服务中凝练出产品的独特性和企业之魂，融入企业精神，增强社会的认同度，从而实现企业的价值最大化。

如航天集团的“特别能吃苦、特别能战斗、特别能攻关、特别能奉献”的航天精神已经随着“神五”、“神六”的飞天而深入人心，不管什么产品，只要它是航天集团生产的甚至是只要和它沾边的，消费者就信赖它。一方面，因为它是航天的品牌而信赖它的质量，但是我相信更重要的，大部分人在提到航天的时候，在消费航天的产品的时候，都会有一种油然而生的民族自豪感。