国美的营销案例：“高手”黄光裕
国美的营销案例：“高手”黄光裕
高手下棋，举一而动三。即使可以看到其中的三步，却也无法准确判断其真正要走的是哪一步，以及对自己具有致命威胁的是哪一步。出神入化，高深莫测，使得对手疲于奔命，观众一片哗然。在中国零售行业，有一个人每走一步棋都会让人始而惊讶不已，继而百思不解，终而拍案叫绝，这个人就是“高手”黄光裕。
2004年，国美公然把家用空调行业的“老大”格力扫地出门。经历了一年多了的时间，相信现在业内人士都已经认识到：黄光裕这一招失去的仅仅只是与格力微乎其微的合作量，得到的却是众多品牌的服服贴贴。随后，黄光裕成功地运用了一个“左右手互倒”的手法，将国美以2.41亿元人民币的净资产以88亿元人民币的价格卖给中国鹏润，并使得国美借壳中国鹏润曲线上市，正式步入其梦寐以求的资本市场，黄光裕无疑做了一个可能是其一生最赚钱的买卖。
2005年，国美进军南京和收购易好家，再次印证了其出奇制胜、出神入化的做事风格。
进军南京
国美为何进军南京？相信现在仍然还有不少人认为国美是在和苏宁较劲。而国美在对外宣传上确实也有意地向外界传递出这样的信号。如果你真的以为国美进入南京完全是出于和苏宁较劲的目的的话，那就正中了黄光裕的“迷魂大法”了。
南京市场是苏宁和五星的大本营，在经过了两家多年来的扩张运做之后，市场份额基本被两家瓜分了，因此很多人认为国美在南京市场扩张甚至立脚都是难度很大的事情。但事实可能正相反。
首先，正因为有了苏宁和五星两家多年的大力度扩张运做，使得南京市民已经形成了“买家电，到卖场”的牢固习惯，家电卖场几乎已经垄断了消费需求，传统经销商和百货业态的障碍早已经被打扫干净。可以说目前南京市场对家电卖场的认可度之高和传统经销商与百货业态的市场占有率之低都是国内任何城市无法相比的，这对于国内家电连锁老大国美来说，无疑是个绝好的条件。
其次，南京市民对于本地两家家电卖场多少已有些腻烦，国美的进入无疑是新面孔，消费者从而也可以货比“三家”，何况国美还是家电连锁的老大。国美新街口店的开业时空前拥挤的人潮已经证明了南京市民对于国美的欢迎程度。
事实上这些内在的利害关系，苏宁与五星早已看的十分清楚。不然国美新街口店开业的当天，两家也不会表现得如此紧张：国美在金陵饭店举行的开业仪式的时候，苏宁与五星不但给厂家施压，使得多数厂家一把手没有到场，而且在黄光裕主持开业仪式的时候，两家步
调一致的把全国分店经理悉数招回本部开临时扩大会议，而且近期时有两家互伸橄榄枝联合抗敌之传言。
此外，众所周知，苏宁是国美在全国市场扩张的最大的竞争对手，两家短兵相接、贴身肉搏时有发生。黄光裕杀入苏宁的大本营，宣称在南京市场将进行大规模地快速扩张，与苏宁“平分天下”。即使黄光裕的放言是假的，相信苏宁也绝对不敢掉以轻心。而如果黄光裕的放言是真的话，国美在南京会一直成为让苏宁寝食不安的心头病，那么苏宁无疑要把已经投放在全国市场的部分注意力重新转移到南京市场上来，这在一定程度上也是对苏宁在全国扩张的牵制。
收购易好家
近日传言国美收购易好家，虽未尘埃落定，但也几成定局。很多了解黄光裕与易好家现任总裁何炬之间的恩恩怨怨的人第一判断就是：黄光裕这一招叫釜底抽薪，以惩治叛臣。事情并非这么简单，让观众很容易就看清楚其招数的真正目的，或者“一石一鸟”从来都不是黄光裕的做事风格。
仔细分析一下，我们就会发现黄光裕此“一举”所能达到的目标至少有三个：
其一、为其在华南市场的扩张提供了一条捷径
众所周知，在何炬的带领下，易好家近两年来已经在华南市场开创出了不错的业绩，而国美在华南市场尽管已经位居前列，但时有扩张的阻力。收购易好家对于国美来说无疑是一个清楚障碍，加快扩张步伐的捷径。这是黄光裕此“一举”所能达到的最大的利益。
其二、打击同行士气
从4月份江苏五星收购青岛雅泰以来，永乐收购灿坤3C，随后又传出苏宁将收购厦门思文，家电零售业随之掀起了并购之风，而相对与对手来说，国美显然走在了后面。作为家电零售业的“老大”，国美岂能落于人后？收购易好家“一举”，尽管从时间上说是在苏宁、永乐和五星之后，但是从事件的影响力来说，国美此举更具有代表性。因为从被收购方来说，无论是青岛雅泰、厦门思文还是灿坤3C，在规模和影响力上都无法和易好家相比。黄光裕这一大手笔，无疑达到了至少在士气上领先于对手的目的。
其三、借机清楚心头之患
易好家的存在对黄光裕来说有两大隐患：
首先，易好家的现任高管都是由国美电器前总裁何炬带领的一群老部下出任，何任易好家电器连锁总裁，原国美企划部部长郭桐昆出任易好家企划总监，此事曾使得何炬与黄光裕反目成仇。其次，易好家在华南市场的运作沿用国美风格却有意无意得处处针对国美（易好家不少门店就搭在国美的门口）。重要的是易好家在华南市场已经形成了一定的气候，而且发展十分迅速，大有与国美一争高下的态势，任其发展下去很快就会成为国美在华南市场的重要威胁。
国美黄光裕的创业史
主讲嘉宾：黄光裕国美电器有限公司总裁 人物简介：1 7岁离汕北上闯商海，用3万元的贷款开始了家用电器的经销。十几年时间就创造了“国美”的商界奇迹。如今，鹏润投资的国美电器连锁已占有国内家电分销市场的35%。2004年黄光裕在胡润百富人气榜榜首名列第一名；在福布斯大陆富豪榜名列第二名；同年12月还被中国商业联合会等20多家机构推选为2004中国商业年度人物。 主持人：黄光裕先生可能是中国内地人气最旺、最富有传奇色彩的企业家。在不到20年的时间里，就创出了一系列商业奇迹，目前他的门店是每30个小时开一家。 观点荟萃： ■“国美”门店将扩张至近千家 国美集团下属两个行业，一个是电器，一个是地产业。国美电器是中国最大的家电连锁销售企业，目前已在全国80多个城市拥有了300多家直营门店，今年的销售额预计达350亿元。在今后5年内，“国美”将会更快速的发展，预计至2008年，“国美”在全国的门店将扩张到800至1000家，实现销售收入1200亿元。地产方面，原来主要在北京发展，目前已在全国启动发展房地产计划，将更注重写字楼、住宅
等项目的开发和拓展。 ■成功的秘诀：敢想敢干和坚持 我成功的秘诀是六个字：敢想、敢干、坚持。敢想就是要树立目标，有理想，有广阔的视野和远见。一个人“站不高就看不远”。如果没有远大的理想，一生是很难成就大事的。敢做，就是要把自己的想法付诸实施，边实施边提高和改进。坚持，就是做任何事情都不可能一帆风顺，碰到逆境时要坚持不懈，才能发现机会、抓住机会。机会总是垂青于有准备的人的。比如说，多年来，我就放弃了做批发，而一直坚持做零售业，这是我办企业的一个指导思想。在集团发展到一定阶段时，我当时就觉得企业应有更远大的目标。经过研究调查后，1997年我开始涉足地产业，这并不是为了短期效益，而是看到了地产业的未来发展。多年来，我一直力求把这两个行业做精做细，才创出了今天的业绩。 ■成功在于系统失败在于细节 多年来，我办企业的感受是，成在系统，败在细节。没有系统就不可能成功，失败就是细节的忽略。忽略了细节，急于求成，就不可能进入良性循环的轨道，就不可能得到持续发展。所以一个人要获得成功，在做事情时要比别人更注重细节，更加系统地考虑问题；要比别人更有耐心一些，考虑得更长远一些。除此之外，一旦发现机会还要毫不犹豫地把握住。很多记者问我，你一生中碰到的最大困难是什么，我很难回答。其实我每天都碰到不少困难，可以说是每天、每时每刻都在解决问题。这其中，最重要的就是要坚持。解决难题虽然很难，但只要不畏艰辛，努力去做。每道难题破解之时，企业也就向成功迈进了一步。 ■赚钱不一定有事业，有事业一定能赚钱 我认为，对企业来说，要拥有一定的竞争优势，才能取得与别人合作或谈判的资格。要事事求变，主动创新，才能增强企业的活力。但话又说回来，君子有所为，有所不为。做生意首先要想清楚是要赚钱，还是干事业。赚钱不一定有事业，但有了事业就一定能赚钱。干事业可能会规划得长远一些，但如果仅想赚钱，有可能是搞投机，急功近利，是不能做出大的成绩的。
我的老板黄光裕(孙佳勋)
我的老板黄光裕：揭开黄光裕鲜为人知的一面 黄光裕是我曾经的老板，这几年他深陷囫囵。虽然我远在非洲，却一直对案件保持着高度关注。现在案件审判完毕，一切尘埃落定，上帝的回归上帝，撒旦的还于撒旦。然而印象中的黄光裕在这个失眠的黎明时刻，轻轻地回到我的脑海中，并逐渐变得清晰起来。 黄光裕是潮汕人，偶像是他的老乡李嘉诚，作为生意人，把企业做大是他的终极目的。黄光裕的悲剧在于他没有把握好自己的角色，他应该知道自己是谁，适合做什么，不应该做什么。 我是谁?—这是一个困纠每个人的哲学问题，尼采认为自己是太阳，结果他疯了;黄光裕不是尼采，而他进了监狱。 他沉默地观察，犹如一只黑暗中的猎豹 十年前一个春天的早晨，位于北京(楼盘)东北四环霄云路鹏润大厦28搂那个宽大的办公室，我惴惴不安的站在门外。那时候鹏润大厦刚刚竣工，招租率不到50%，黄光裕刚从电器连锁行业涉足商业地产。 过五关斩六将之后，24岁的我带着简历，惴惴不安地推开门。黄光裕的办公室非常豪华，足有两百多平米，铺着厚厚的地毯，踩上去感觉自己的腿发软。黄光裕坐在紫檀红木的巨大的办公桌后面，一言不发地看着我。他的背后是巨大的书架，但只是稀稀拉拉放着几个文件夹，书架上面是一块大匾额，据说是启功手书的四个遒劲的大字—商者无域! 他沉默地观察，犹如一只猎豹在黑暗中蛰伏，等待着扑向猎物最好时机的到来。这种观察人与事物的方式成为黄光裕的特色。他等待商机，在等待的过程中思考、分析、判断、论证，当时机成熟时就毫不犹豫地纵身一跃，并直冲要害。 那天我感觉自己就是这个猎物，我带着伪装出的自信，向他亦步亦趋地走去。 其实我心里非常清楚，我能得到鹏润(中国)投资培训部部长的职位，先前那些过五关斩六将的经历完全可以忽略，关键就在于这20分钟，在于这位老板的首肯。
国美黄光裕与陈晓之争
国美黄光裕与陈晓之争 一．恩怨由来 （1）争夺控制权 （2）矛盾渐激化 ①黄光裕2008年被羁押之后，他曾通过其律师多次给国美董事会和管理层发出指令，通过强调其个人在国美的地位，希望国美将其个人的作用与企业生存发展相捆绑，要求国美采取有利其个人和减轻其罪责判罚的措施。不过，方案没有被接纳。 ②2009年7月，国美推出对全国总监级以上核心骨干105名高管团队的期权激励方案的实施，黄光裕得知期权激励方案后，再次表现出了对董事会的不满，并要求董事会采取措施，取消期权激励，但他的意见再次没有被采纳。 ③2010年5月11日在国美电器的股东周年大会上，黄光裕在12项决议中连续投了五项否决票，包括委任贝恩投资董事总经理竺稼等三人为非执行董事的议案。但遭到国美董事会的否决。黄光裕与国美董事会及管理层矛盾公开化。
四．事件反思 黄光裕作为国美的创始人、大股东、中国首富和狱中人，与国美的小股东、董事局主席、职业经理人陈晓之间，在境内外多重法律框架内的公开对决，以及机构投资人、潜在控制人与国美的利益博弈，已经成为世界商业史、商法史上罕见的、广受国内外各界关注的重大事件。这一事件对整个中国企业发展起到警示作用，企业界应对此深刻思考。
（1）职业经理人：推进管理变革更如履薄冰 理性与情感恰似一枚硬币的两个面在国美事件中反复徘徊，就铺天盖地的舆论而言，陈晓常被戴上“阴谋者”的头衔，黄光裕则赢得了更多普通网民的支持。 业内普遍认为，受人之托，要忠人之事。作为职业经理人，首先要维护股东的利益，其次是要承担信托责任。虽然陈晓这次发难的由头都是“以现代公司治理机制取代家族制”，但是在旁人眼中，陈晓的所作所为与公司治理结构无关。 最终“道德”被推举至最高点，黄、陈之争对创业者们不仅是一种极为深刻的“风险教育”，也使正在成长的中国职业经理人阶层，背负道德审判的十字架，在推进企业管理变革时更加如履薄冰。 （2）家族企业：应借此反思公司治理结构 国美内斗事件只是一个缩影，其对中国企业的发展有着更深层次的影响。 与此同时，国美事件中暴露出很多职业经理人与创始大股东所面临的难题，怎样在“法律战略”层面依法保障和争取自己的权利，怎样在公司治理层面防范和化解风险，怎样在现有法律体系中尊重和保护股东权益，对于我们创业者、投资者和监管者，以及立法者、执法者和守法者，都值得思考和警示。 良好的沟通与健康合理的管理机制设定有利于公司发展。国美事件展现了逐渐发展壮大的家族企业在不同文化背景冲击下而被迫面临的融合和痛苦的变革。这种阵痛带来的不应是中国企业管理变革的倒退，国美阵痛“分娩”之后，对现代商业社会有积极影响，并将有助于现代公司治理理念的传播。 （3）企业创始人：如何定位，刻不容缓 随着家族式企业的发展，创始股东与公司管理者之间的关系变得越来越复杂。因为没有健康的公司制度，在公司管理层、董事会、股东大会三重治理下职业经理人、公司创始人、投资者之间的矛盾重重。如何对创始人定位显得刻不容缓。 公司结构、治理等制度方面补充、调整的不及时为一个企业健康发展留下很多隐患，对一个家族企业的上市公司而言，该如何确保创始股东的权益不受损伤。 “国美事件谁赢并不重要，重要的是对彼此的尊重”。如果对大股东有所顾及，也不会有陈黄大战的爆发。国美事件后许多家族式企业开始反思公司制度，并以此为鉴试图调整原有管理模式，在现有法律框架下合理经营。
领导力案例分析 (1)
领导力案例分析 三支部七小组杨安成 引言 本案例所描绘的内容是根据发生在首钢水钢观音山矿业分公司的真实事件整理编写的，企业的名称和人物使用化名，故事时间、故事的情节和事件描述忠实于真实事件本身。文中的理论分析部分是根据特训班第四模块学习和日常学习的知识所得出，只代表本人的个人理解和观点，不足之处请各位学员和老师批评指正。 案例正文 本案例的故事发生在恒力橡胶厂，恒力橡胶厂是贵州西南金盛矿业公司一下属企业。上个世纪90年代，刚刚起步的市场经济改革春风让人们跃跃欲试，在为了解决部份职工家属的就业问题的基础上，金盛矿业公司支持几位“能人”办起了一个依附于维检车间的橡胶生产线，主要是对旧轮胎进行翻新加工，工人主要为公司职工的家属。其时，橡胶厂劳动生产率低，工人收入也不高，这个集体作坊式的小厂最终因没有技术支撑、没有资金投入，效益不佳，发展极为缓慢。 自2003年起，金盛矿业公司在“矿业为主，多元发展”指导思想下，明确将恒力橡胶厂的发展作为“辅业”发展的主要项目，拟定并实施了推进方案：外聘橡胶专家指导生产，加快进行新产品研发；选拔抽调能力强素质高的人员成立市场开拓调研组，设法拓展产品市场；多次进行有限的技改扩能，提高产品生产效率……，一系列卓有成效的举措，恒力橡胶厂得到了稳步快速的发展，现如今，恒力橡胶厂已能生产普通织物芯带、耐热带、EP带（耐热耐冲击输送带）等多品种多规格的产品，橡胶运输带先后通过 ISO9000：2000标准认证，ISO9001：2008标准认证，产品除服务于本企
业外，还外销周边省市企业。根据市场需求，另外还于2014年投资建设橡胶阻燃带生产线。打造“贵州一流，西南有名”橡胶企业，是恒力橡胶厂的发展愿景。 2014年，由于受钢铁企业产能过剩、国内钢材市场供大于求，钢材价格低位运行，行业盈利处于较低水平等因素影响，金盛矿业公司生产资金大幅压缩，恒力橡胶厂也面临着生产资金不能及时到位、销售利润不能及时回笼等困难和问题。是停下来被动地等待行业形势的好转，还是主动出击在春寒料峭的季节寻找发展的生机，一向敢拼敢搏敢啃硬骨头的金盛矿业公司选择了后者，也选择了一条积极探索企业深化改革发展的路子。 年初，金盛矿业公司一边积极向恒力橡胶厂职工宣讲钢铁行业严峻形势，引导干部职工思考“千军万马闯市场”下橡胶厂生产发展之路何去何从？一边仔细研读政策，寻求合作的伙伴，最终敲定了与河北一橡胶私营企业建立合作关系，商定了合作事项，通过转变橡胶生产和分配的机制和方式，激活企业生产链，激发职工工作热情。 面对新的生产和分配方式，恒力橡胶厂部分职工曾经抵触情绪较大，大家宁愿固守国有企业职工的称号拿着低工资，也不愿进行改革偿试，金盛矿业公司有的干部也担心职工情绪波动会造成不稳定因素，仍存有顾虑的思想，怕担风险。为此，金盛矿业分公司明确了“企业命悬一线，干部要永于担当，只要不损害企业和职工的利益，只要有利用于企业发展，只要干部没有私心，没有推不动的工作，干不好的事”的思想和原则，金盛矿业公司党政工领导和职工面对面、一对一、苦口婆心地的交心谈心，给职工说当前形势，让职工看长远发展，使大家认识到，死守阵地并不是出路，精干高效才是解决问题的办法，并逐步得到了职工的理解和支持，50多人的队伍最终精减到了34人。5月份，金盛矿业公司与河北亿达橡胶厂签定了合作协议，也拉开了企业公私合营的序幕。5月中旬开始方试运行，从6
黄光裕领导力案例分析
摘要 经商致富，从一贫如洗可以到富可敌国，黄光裕是一个代表，因为他从2004年起，连续5年被英国小伙子胡润选入中国富豪榜，其中三次都名列第一，所以首富的称号就落在他的头上了，他很典型。 黄光裕——这个在中国商界无人不知、无人不晓的狂人。黄光裕从一小店主起家，三度登上中国富豪排行榜首，无疑具备商业奇才。黄光裕是一个江湖豪侠式的草根创业者，从乡村到内蒙，再到北京，没有任何背景，正面地讲叫顽强拼搏，出了状况就“被称为”胆大妄为。他的一生可谓跌宕起伏，他从出身贫寒，曾拾过破烂、捡过垃圾到成为中国首富，再到被捕入狱成为阶下囚。“今天你一无所有，但明天你什么都有了，而后天你又回到了起点。”黄光裕曾如此感慨命运的无常。 作为国美的创始人，是什么使得国美逐步成展成中国最大的家电零售企业，黄光裕个人的领导力对国美有什么影响？黄光裕的个性及人生经历对国美的发展又有何影响？ 本文将对此进行研究，并从以下几方面进行系统的研究：第一部分详细的对国美的发展进行介绍。第二和第三部分分别对黄光裕的领导力特征和人格特征进行了进一步的阐述。第四部分总结了黄光裕的经典管理。在第五部分介绍了黄光裕的个人成功秘诀和失败的启示，在最后一个部分里列举了黄光裕的经典管理思想和人生语录。 关键词：黄光裕国美领导力管理启示
黄光裕领导力案例分析 一、国美公司的发展简介 （一）国美发展历程 1987年1月1日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。 1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”，“所有存货一卖而光”。 1999年国美进军天津，此后开始大规模向全国扩张。同年，创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，进行资本运作。 2001年12月，国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店，总资产达到5亿元。 2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。 2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格，收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权。国美实现以借壳方式在香港上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。 2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。 2004年12月，国美电器直营门店达200家，并准备向海外进军 在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名； 在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三。 2007年国美先后收购永乐电器、大中电器。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007年度中国企业500强排名中名列第
领导力案例分析
领导力案例分析 领导力案例分析Case studies on leadership 总时间长度:1小时30分 案例介绍:10分钟 各组讨论案例:30分钟，在各自房间，按22日下午分的组讨论。 各组报告讨论结果:30分钟，每组只限3分钟，只限报告一个案例大家结论。介绍人总结案例:20分钟 一(企业背景简介 德胜(苏州)洋楼有限公司(以下简称德胜公司)成立于1997年，注册地址为苏州工业园区娄葑东区淞江路3号，是美国联邦德胜公司(FEDERAL TECSUN,INC.)在中国苏州工业园区设立的全资子公司。德胜公司从事美制现代木(钢)结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今为止中国境内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。德胜公司是一家以基督信仰为根基的公司，德胜公司以“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”为公司核心价值观。 经过数年的发展，德胜公司现已成为拥有固定资产超过2亿元的企业，中国苏州总部占地约52.5亩;在昆山购地236亩建设“德胜昆山工业园”，作为公司的工业生产基地。现公司年生产加工能力可以满足1000栋以上的木结构别墅工程所需全部材料。 截至2005年12月31日，公司拥有员工1260名。其中接受过轻型木结构住宅培训的工程及技术人员830名;专业管理人员56名;轻型木结构专家4名;轻型木结构设计人员19名;高级工程师28人;博士生导师2名;独立质量监督人员10名;全面质量服务神秘访客6名;现场施工总监12名;资料员8名。 1998年02月德胜公司被美国住宅协会吸纳为海外会员，成为中
国境内唯一一家进入此协会的企业。 2003年10月，经教育部门批准，由德胜公司捐资创办的德胜—鲁班(休宁)木工学校正式开学，首批学生于2005年06月毕业，并获得匠士学位(中国首批)。中国政府相关领导及美国、加拿大和芬兰等国驻华使领馆官员参加了隆重的毕业典礼。 2005年08月，由德胜公司捐资成立的、专门招收家境困难的农村学生的休宁德胜平民学校正式开学。凡进入该校的学生衣、食、住、行、学杂等费用一律全免。 2005年12月，《德胜员工守则》面向全国正式发行。德胜公司把自己多年来从自身的企业(中国境内)管理实践中总结出来的经验毫无保留地奉献给了社会。《德胜员工守则》发行已超过10万册，成为国内众多家公司人手一册的培训教材。德胜公司自创建以来，一直积极参与社会公益事业，尽最大努力回报社会。据不完全统计，截至2005年底向西部大开发、贫困人群、各种学术团体、学校及其他文化事业等捐款过千万元。 德胜公司是一家以圣经原则来治理的公司，公司样板区有一美国乡村式教堂。德胜公司以“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”为核心的价值观体系，对不符合以上价值观的行为公司决不姑息。背景介绍的实例: 1.关于<员工守则> 只要你在德胜公司工作，你每天早上一定要默读这句话:“我实在没有什么大的本事，我只有认真做事的精神。”只要你认真了，你就有可能成为这个国家的第一名。作为君子公司，德胜公司永远不实行打卡制。员工可以随心所欲地调休，但上班时间必须满负荷地工作。 德胜公司始终不认为职工是企业的主人，企业主和职工之间永远是一种雇用和被雇用的关系，是一种健康文明的劳资关系。 2.: 公司网站上的广而告知礼品收受情况简报(简2006-010号) 二00六年九月十七日，公司采供部副经理程桂林先生收到了某合作商邮寄来的中秋月饼三盒，因对方没有留其地址和签署姓名，程先生无法回绝(退还)。在此
国美电器营运资金管理案例分析
南京邮电大学现代管理学课程论文 题目：国美电器营运资金管理案例分析 学号：1013091836 姓名：李希 时间：2013年12月 指导老师：殷群教授
国美电器营运资金管理案例分析 李希 （南京邮电大学管理学院1013091836） 摘要：在经济全球化的背景下，大多数企业以加强其营运资金管理为途径，挖掘其内部发展潜力来提高竞争力。本文以国美电器作为主要研究对象，在营运资金管理相关理论分析的基础上，采用案例分析法，运用现代营运资金管理理论与方法——“三控政策”（控制应收账款、控制存货以及控制应付账款）对国美电器的营运资本管理现状进行深入的分析，指出其营运资本管理中面临的问题，并提对如何提高其营运资本管理水平提出建议。 关键词：国美电器；营运资金；流动资产；流动负债 1 案例背景 国美电器股份有限公司成立于1987年，是中国的第一家连锁型家电销售企业，2004年6月国美电器在香港成功上市（港交所股票代码：0493），是中国目前最大的以电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。截至2012年，国美电器在北京、太原、天津、上海、深圳、青岛、广州、香港等城市设立了42个分公司，及1049多家直营店面，零售网络已经覆盖全国250个城市。 国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。国美电器正通过实施精细化管理，加速企业发展，力争成为备受尊重的世界家电零售行业第一。 目前中国家电零售连锁行业的竞争已进入深层次的竞争阶段，行业已经基本完成规模扩张和有效整合。而营运资本与公司的日常经营活动密切相关，从某种意义上说，要想在激烈的竞争中胜出，直接取决于其对营运资本的管理能力。国美电器在国内家电零售连锁行业中具有代表意义，因此对国美电器的营运资本管理状况进行研究具有重大的理论与现实意义。 2 营运资金管理 国美电器之所以能够“既赚规模又赚利润”主要在于其高效的渠道管理，作为连锁零售企业，这是至关重要的。而在渠道管理中，营运资金管理是最重要的一环。 2.1 营运资金管理概述 营运资金，也称营运资本，是指用于支持企业流动资本的那部分资本，一般用流动资产与流动负债的差额来表示，是企业维持日常经营活动所需要的净额。从财务角度看，营运资
国美股权之争的概况和原因
国美电器2010年8月5日宣布对公司间接持股股东及前任执行董事黄光裕进行法律起诉，针对其于2008年1月及2月前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的行为寻求赔偿。而黄光裕方面则呼吁投资者支持重组董事局。2011年3月9日，国美电器宣布陈晓辞去公司主席、执行董事职务，大中电器创办人张大中出任公司主席及非执行董事。 目录 1矛盾演变起因 1冲突 1激化 1反击 格局改变 贝恩债转股 胜负之争 1当事人观点国美：起诉黄光裕基于港证监会调查 1陈晓：黄光裕不顾国美死活 1黄光裕：国美董事局公告严重与事实不符 张大中接任主席 1大事记争夺“意外”因素 1黄光裕增持股份 1黄光裕新牌 1黄光裕狱中来信 1邹晓春走向台前 1国美回函 1黄光裕阵营股份增持 1事件相关人物黄光裕 1陈晓 事件相关单位国美电器有限公司(Gome) 贝恩投资(Bain Capital) 展开 编辑本段矛盾演变 起因 国美股东会之乱大股东否决贝恩董事在贝恩投资入股国美电器8个多月后，在国美电器正在走出危机恢复正增长的情况下，拥有31.6%股权的国美电器大股
东在2010年5月11日的年度股东大会上突然发难，向贝恩投资提出的三位非执行董事投出了反对票。 冲突 黄光裕狱中投票反对贝恩三股东依然连任由2008年中国首富黄光裕控制的两家控股公司，投票反对国美三位董事连任。但董事会一致同意推翻股东大会结果，重新任命竺稼、雷彦(Ian Andrew Reynolds)、王励弘三人继续担任董事。 激化 黄光裕要求罢免陈晓国美大战升级现任董事局主席陈晓2010年8月4日晚间7时30分收到黄光裕代表公司的要求信函，要求召开临时股东大会撤销陈晓董事局主席职务、撤销国美现任副总裁孙一丁执行董事职务。至此，黄光裕与国美电器现任管理层的矛盾大白天下。 反击 国美宣战黄光裕2010年8月5日晚间，国美电器（00493）在港交所发布公告，宣布将对公司间接持股股东及前任执行董事黄光裕进行法律起诉，针对其于2008年1月及2月前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的行为寻求赔偿。 编辑本段格局改变 美国私募股权公司贝恩资本（Bain Capital LLC）将所持国美电器控股有限公司(GOME Electrical Appliances Holdings Ltd.)的股权增至10%,稀释了身陷囹圄、力争控制公司的国美创始人黄光裕所持的股权。据国美周三向香港交易所(Hong Kong Stock Exchange)提交的报告显示,贝恩通过将所持的国美电器债券转换为股票,从而增加了持股比例。此举令黄光裕的持股比例35.98%降至32.47%,黄光裕于1987年创建国美。贝恩提高所持股权比例,正值黄光裕要求召开股东大会之际,他希望借此罢免国美现任董事会主席陈晓,并阻止国美通过动用增发20%股份的权利来进一步稀释他手中的股权。贝恩将在9月28日国美股东大会上对上述两个议题投票。因贿赂和贪污罪被判入狱14年、现正在服刑的黄光裕威胁称,如若不能赢得国美股东的支持,他将终止国美与其名下数百家门店之间的托管协议。不过黄光裕也表示,可能会将其私有门店卖给国美换得股权,以增加对国美的股权持有比例。根据港交所的程序规则,黄光裕需要赢得投票股东中的简单多数票才能罢免陈晓。已有好几
国美黄光裕 像卖家电一样卖房子
国美黄光裕像卖家电一样卖房子 外行做地产，在中国不是新的话题。作为为数不多的暴利行业，进入的门槛又相对较低，没有太多的准入限制，房地产吸引众多的业外资金进入，就是意料之内的事情了。 但在目前这个时刻，恐怕没有很多人会认为是投身地产的良机。我们不难看到，现在不仅外行做地产的在大量减少，就是房地产企业本身，改行的也不少。业内外不少人今天都认同，房地产已经不像前几年那么好赚钱了。 那么，胡润富豪榜上的中国首富，家电零售行业的头号巨无霸，曾在京城地产界小试牛刀的黄光裕，他为什么选择在这个时候大举进军房地产？他心目中的制胜秘笈又是什么？ 像卖家电一样卖房子 黄光裕是卖家电起家的。家电零售不仅给了他第一桶金，也给了他最大的一桶金。黄光裕卖家电的杀手锏是价格战，他会在房地产复制这套营销策略吗？ 看来是会的。在北京，正是黄开发的鹏润家园第一个打出了打折卖房的策略，一时令地产界侧目，甚至使不少消费者以为房地产价格真的要崩盘了。黄光裕本人也不讳言，在他看来，卖房子和卖家电，本质上并没有区别，都是卖东西。
“房地产不过是多了一道生产的程序而已，需要买地和盖楼。”黄笑言。在他看来，房地产和家电零售一样，都是生意，本来就不该有太大的区别。 黄光裕不打算按牌理出牌。不仅仅是房地产，在家电零售业，他也一贯如此。他的信条是，尽一切努力赢得客户。“如何贴近老百姓，这是最重要的。”黄总结说。国美第一城低价入市，就是这种策略的反映。不追求单位利润，但求尽快回笼现金。黄光裕打算在一年内将国美第一城能够全部卖完，将获得的现金再去做其他项目。他将做家电的心得，运用在了房地产上。 但黄光裕不愿承认自己做的是中低档产品。“我们肯定也会做高端产品，也许价格会高不可攀。”黄语带调侃的说。 黄光裕的竞争策略，也许会像业内人士所说的，将“终结房地产暴利时代”，也可能像顺驰那样，创造一种新的经营模式，快速销售，掌握现金，以现金流为核心来整合业务。 虽然一直没有在房地产上做出名堂，但黄光裕其实是个老地产。他的第一个项目鹏润家园1995年就开始准备，1996年动工，彼时房地产处于低潮，手下人都很怀疑房子能不能卖出去。但黄自己是充满信心的。但在那之后，由于集团将业务重点放在了零售业，房地产开发业务就没有进一步发展。用黄光裕自己的话说，“我一直游离在房地产的边缘。” 然而时机的选择依然令人费解。从任何一个角度来看，
国美股权之争的看法与启示
国美股权之争的看法与启示 因为涉嫌经济犯罪而陷身牢狱的中国前第一首富，前国美主席黄光裕美国大股东的身份向国 美全体员工发表了题为“为了我们国美更好的明天”公开信，矛头直指国美现任主席陈晓。 黄光裕的这封公开信措词激烈，数落陈晓妄图把国美电器变成美国电器，黄光裕动议25日 举行临时股东大会，呼吁投资者支持从重组董事局。 那么针对黄光裕这封公开信，国美董事局也发出了致国美全体员工的公开信，除了对黄光裕 方面提出的质疑一一作出了回应之外，还呼吁所有国美员工在忧关公司命运的关键时刻要团 结起来，并且提出国美该到了要思考是谁的国美的时候了。 这个事件相当的引人注目，因为国美是中国最大的电器连锁企业，而它最大的股东就是黄光 裕家族，如今这个最大的股东黄光裕家族和目前的董事会两方之间展开了激烈的辩论和争论，在中国内地的媒体相当引人注意，因为国美是一家在香港上市的公司，但是它主要的业务大 部分都是在中国内地影响相当大，雇佣的员工据说是超过了30万，在全中国各地连锁网点 遍布全国。 黄光裕在1987年创办的国美目前已发展成中国最大的家电零售企业。2004年销售额238 亿元，在中国所有连锁企业中排名第二。除了零售之外，黄光裕并于2005年1月成立国美 置业，专事房地产业的投资。然而2006年持股股东及前任执行董事黄光裕因非法经营罪、 内幕交易罪和单位行贿罪被判有期徒刑14年入狱。2008年11月底，在黄光裕被捕后，陈 晓接过了国美电器的帅印。在短暂的喘息之后，陈晓开始了自己的资本操作路径，并逐渐与 黄光裕走向了决裂，包括与家族经营式思维的决裂。 冲突是来自对2009年资金极度渴望的国美电器引入了贝恩资本。据港交所的资料显示，在 入股后，贝恩资本持有国美电器股权32.26%，仅次于大股东黄光裕家族，成为第二股东。 首先，为了对抗贝恩资本，黄光裕通过增持，保持了自己33.98%的持股比例。其次，今年 5月11日，黄光裕夫妇利用自己手中的表决权，于国美电器召开的股东周年大会上，在12 项决议中连续投了5项否决票，导致委任贝恩投资董事总经理竺稼等3名前任董事为非执 行董事的议案未能通过。而根据此前签署的协议，如果贝恩投资在国美董事会中失去董事席位，将造成公司违约并须作出赔偿，相关赔偿额高达24亿元。 那么如今这家企业实际上到了一个争夺控制权的问题了，黄光裕虽然在狱中，但是他和他的 家族对国美的控股当然还在。但是另一方面，国美董事会以陈晓为首的董事会他们实际上是 一些专业的经理人，那么这种情况就是大股东和经理人之间，为了控制这个公司这种情况在 市场经济发达的国家其实并不罕见，但是在中国还很少见，我印象中好像还是第一次出现这
领导力案例
领导力案例 三个ZO世纪60年代名牌大学的大学生，毕业后各奔前程，少有来往，某天在党校学习时不期而遇，想不到由于工作的需要，他们都被推上了领导岗位，分别在三个局担任局长工作。B约A、C两位老同学星期回到家一叙。老同学聚会，自然而然地谈起了各自走马上任后的情况。 A说，他上任后做的第一件事是，分头召集机关处室负责人的座谈会，通过这种座谈形式，让大家了解自己，也使自己熟悉各处室负责人，从而对局内的整个情况有个大概了解。B与A的情况不同，他选择的第一件事是，与局领导班子的其他成员逐个谈心，向他们了解局里的情况，同时也谈了自己新上任的一些想法，借以沟通思想，使彼此有所了解，为今后顺利开展工作打下了基础。 C走马上任后的第一件事是，通过多种渠道，采取各种形式，广泛地开展调查研究，在较短的时间内，基本上掌握了该局的历史、现状，以及当前面临的问题，同时与上下左右沟通了思想，建立了感情，密切了相互之间的联系。A与B两人对C的做法很感兴趣，C接着说，他上任后的第二件事是，要求全局各处室，群策群力，拿出“两制一规范”的方案。所谓“两制”，就是岗位责任制、奖惩制；所谓“一规范”，就是职位分类规范。C亲自挂帅抓这项工作，他与各处室领导密切配合，分工合作，出主意，想办法，制定了岗位责任制，奖惩制，职位分类规范。使大家明确，局机关是为基层服务的，通过“两制一规范”的制定，使局机关全体成员各司其职，各负其责，减少了扯皮现象，克服了官僚主义，提高了工作效率，做到优胜劣汰，奖罚分明。这样，逐步建立起一支素质好，技术过硬，清正廉洁，效率高，有实绩的干部队伍。C上任后的第三件事是，提议创办一张（快讯）小报，他与大家一起讨论办报方针和信息输入、信息输出渠道等事宜，通过讨论使小报编辑人员明确，这是一张信息快报，要求编辑人员把从国外书报杂志中看到的有关新技术、新知识、新书目及时传递，其中，涉及到经济、科技、规划、管理等新动向的信息，要及时反映给局领导。 C谈完后，三个老同学展开了热烈的讨论。 请根据上述情况，回答下列问题。 1．A‘ B、C三位局长上任后，A、B两人通过接触领导，C通过各种形式广泛调查研究开始各自上任后的第一件事，你认为哪种方式最好？（）A．A局长的方式。 B．B局长的方式。 C．C局长的方式。 D．没有最好，关键在于适合本单位的具体情况。 2．根据你的认识，A和B借鉴C的经验，上任后应该做的第件事是什么？（）
管理学案例分析——国美电器集团
问题一：面对国内市场环境的变化，国美经营模式存在的问题有哪些？ 国美电器从全国加点连锁零售第一品牌到2012年亏损近6亿，甚至被媒体预言可能消失，暴露出国美集团经营模式的许多问题，主要有以下几个方面： 1、无视环境变化，盲目扩张门店。 管理学理论中提到“环境”这一概念，任何一个组织都不是独立存在的，环境中某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。组织外部力量和压力带来的变化一直影响着组织。外部环境的复杂性和不确定性正是对管理的挑战，一个组织如果不能及时根据外界环境的变化来做出相应的调整，就很有可能失去在竞争中的优势从而失去先机，甚至出现被淘汰的危机。 组织的一般环境，即大环境包括政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自燃环境和国际环境等。任务环境包括顾客、竞争者、同盟者、供应商、运输部门、中间商与批发商、业务主管部门、税务财政部门以及企业所在社区等要素。纵观国美的发展历史可以看到从1999年到2006年短短7年时间，国美的规模已经实现向全国扩张并成功实现了区域连锁。然而在国美迅速壮大的同时国内市场环境也在不断变化竞争对手也在快速成长，尤其是苏宁电器，2010年的数据显示苏宁的销售额已经超过国美，跃居中国零售百强企业榜首。面对这样强大的竞争对手，通常企业会采取扩张销售门店数量的形式抢夺销售量，国美在过去的5年里，通过快速自主开店、兼并收购等方式争取到现在的市场地位，然而由于门店扩大过于紧密并且已经远远超出了地区的负荷能力，因此在扩大的背后背负的是成本的增长远远高出利润增长的巨大包袱。对于国美来说，门店规模的扩大并没有给企业带来实际的好处，表面无限光鲜，实际内里不堪重负。 2、低价策略使得与供应商关系恶化。 国美过去在与供应商的合作中，实施集中采购，统一采购，实现规模效应。由此建立起来的供销模式，摆脱了中间商环节，实现了低成本采购，从而将厂家的价格优惠转为自身销售商的优势，以低价格占领着市场。这样既可以避免厂家产品积压，又可以节省大笔宣传推广、产品促销和人员管理费用，以此达到进货越多，进价越低，销量越大，进货更多的良性循环。 但是随着我国经济的发展，家电市场进入了完全的买方市场，家电厂商与零售商之间的合作关系由利益共同体走向矛盾的双方。一些连锁渠道在未经厂家同意的情况下，私自把零售价降到了出厂价以下，严重打乱了厂家的价格体系。厂家虽然提高了销量，但是由于大量的促销使价格降低，使得厂商的利润更加微薄。国美电器的低价优势主要来源之一就是对上游厂商的价格打压，这是一种典型的渠道终端行为的表现形式。众所周知的“格力事件”，就是因为格力不满国美电器擅自降低其空调价格，退出了国美电器卖场，两方关系就此恶化。从长远来看，国美电器的这种价格策略对整个产业链具有一定的破坏性，弱化了上游生产厂商的整体盈利能力，迫使诸多厂商们纷纷自建渠道进行家电销售，以摆脱连锁卖场的控制，目前也变成国美有力的竞争者。国美与上游供应商矛盾的加剧，
黄光裕的故事_
黄光裕的故事 能在当前最热门的房地产与家电零售两个行业同时获得空前成功，这可能就是黄光裕让人们对“商圣”之名心服口服的两大理由，这不仅仅是“商者无域、相融共生”的经商理念的传播，作为伟大的企业家，还是得让财富数字，哪怕是纸上财富，来证明自己的才华与智慧。 登上胡润百富榜首位的黄光裕，保持一贯的谦虚，面对媒体笑称“左手握右手，什么感觉也没有”，他的105亿元大多是“纸上财富”。不少媒体认为：让黄光裕“一飞登顶”的力量是今年在资本市场上演的一个被称为“左手倒右手”的收购游戏，将财富从左口袋放到右口袋的过程中，黄俨然变身为资本运作高手。 但是，在资本游戏的背后，我们看到的是一个真实、庞大、可怕的国美网络在神奇般地崛起，没有这样一个“真实而可怕的力量”，相信香港股市也不会为“国美” 两个字而发狂。资本只不过是企业家的血液，没有现实的产业网络，哪怕血再多，也只是一个“投资者”，而不是一个“企业家”，投资者只能以金钱多少来量度，而企业家更重要的是要看经营管理水平，这就是为什么我们要为黄光裕这样伟大的企业家倾注大量的笔墨之故。 1985年，当时只有17岁的汕头少年黄光裕（又名黄俊烈）与他的哥哥一道，身揣4000元钱从家乡北上，到内蒙古一带做贸易。一年后，两兄弟一起来到北京，用3万元的贷款在珠市口一家面积不足100平方米的电器店开始经销家用电器，并在1987年1月1日打出“国美电器(行情论坛)”的招牌。 据《竞争力》杂志报道，黄光裕,35岁,创业18年,铺就零售网络。4年间,两度借壳一间公司,财富估值突破百亿,逼近中国首富位置。黄光裕认同李嘉诚之"商者无域",有人将其资本手腕与李泽楷收购信德佳作比。若兼两代超人财技,首富舍他其谁? 2001~2004年,4年间,4位首富,不同背景,不同行业,不同理念,一年年升高的门槛表明中国正在成为孕育富翁的沃土。究竟是什么让差异巨大的他们走向了同一座财富虚位?在学会通行的游戏玩法后,中国首富离世界首富还有多远? 百亿首富悬念 年仅35岁,创业18年。短短5年间,铺就零售网络,并将自己估值超过百亿,逼近中国首富位置。自身认同李嘉诚,别人将其比作李泽楷,他会是两代超人的传人吗? 2004年9月10日,香港股票市场,代码0493的股票简称由“中国鹏润”正式更改为“国美电器”,至此,从7月末以来一直备受关注的黄光裕“左手倒右手”的资本游戏暂告一段落。
丰田企业家领导力成功案例分析
学院：机械学院 专业：机械工程及自动化班级：机自1002班 姓名：朱长发 学号：0401100227
当今社会变化日新月异，变化神速。加入世界贸易组织后，中国经济全面与国际接轨，中国企业站在全球商业竞争的舞台。目前世界500强企业已有400多家落户中国，中国企业需要以全新的视野重新考量竞争。这给我们现代企业的管理者提出来更高的要求，人与企业的发展同样，关键是人的发展要跟得上时代的步伐，管理者的素质要得到不断的提升。一名成功的企业领导者需要已经不再试仅仅的是冒险精神。 要成为一个成功的领导者，首先必须要加强自身素质的培养，注重素质能力建设。 一、哲学家的思维：“哲学是黄昏后才起飞的猫头鹰”，黑格尔的这一句名言提示了哲学是反思的、回忆的、历史的。而哲学家就象一个思维清晰的老头，他们饱经沧桑，看透世间万物。哲学家头脑的动态思维方式表现为三点： 1)动态思维——唯一不变的是变化。 2)以“本质”为灵感源泉——寻找不可撼动的“1”。 3)删繁就简——简单的才是最美的。哲学家头脑侧重于动态思维方式，其特点是思维以动态逻辑为界面，凡事喜欢追本溯源，善于通过把握事物的本质和核心来解决问题。而哲学家的这种思维模式对一个优秀的企业家而言是不可或缺，至关重要的。 二、经济学家的头脑：以经济现象和经济事实为专门研究对象的人士就是我们所说的经济学家。企业本身就是一种经济组织，是经济学家研究的对象之一。一个优秀的企业家就必须象经济学家一样，不仅要清楚经济现象，也要清楚经济环境和经济实体，清楚自己企业所处的环境，只有清楚的认清了自己，认清了环境，才能更清楚的知道如何去做。 三、政治家的眼光：一个优秀的政治家，必定是眼光长远的，他不仅能看到过去，现在，更能看到明天，未来。一个优秀的企业家也理当如此，他不仅需要看清楚现在，更需要看到未来三五年，甚至二十年。远的不说，就拿这次经济危机来讲，在危机爆发前，马云先生不就是“过冬论”之信吗?并积极做好充分的准备，所以当一大批企业倒闭、亏损、现在才高喊过冬的时候，而早在去年7月底，马云先生就早有先见之明，据说阿里曾存现金高达60亿之多，并停止一切投资行为。 四、军事家的胆略：一个优秀军事家最基础的就是拥有过人的胆略和魄力。胆、识、才是一个人最大的财富，胆排第一，也有话说：有胆有识，胆在前，德才兼备，德为先，说明的都是同一个问题。试想，如果一个企业家，而对一个项目和决策时，如果瞻前顾后，犹豫不决，唯唯诺诺，又何以称之为一个优秀的企业家?又何以堪当一个优秀的企业家? 五、外交家的纵横：外交家八面玲珑、左右逢源、妙语连珠、出口成章，能处理各种危机，能应对各种场合，能化解各种矛盾，能平衡各种关系。要成为一个优秀的企业家，又何不须如此?如若不如此，又如何应付企业错综复杂的各种事务和局面? 六、谋略家的深沉：谋略家深沉老练、进退有度、恩威并济、纵横捭阖、明
国美案例分析
国美案例分析
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现代管理学案例分析报告 国美战略分析
目录 第一章国美背景介绍?1 第二章国美战略环境分析 (2) 2.１国美电器有限公司外部环境分析?错误!未定义书签。 ２．1.1 政治、经济环境分析 (2) 2.1.2 社会、技术环境分析 (2) 2.1.３行业环境分析................... 错误!未定义书签。 2.２国美电器有限公司内部环境分析 (3) 2.2.1 国美的优势?3 2.2.2组织管理体系?4 第三章国美当前战略存在问题分析 (4) 3．1国美战略存在的问题分析?4 3.2国美改革方向?5 第四章国美战略方案制定分析 (6) 第五章总结........................................ 错误!未定义书签。参考文献.. (10)
第一章国美背景介绍 国美电器有限公司(GOME),成立于19８7年1月1日,是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。在２0１3年，国美门店总数(含大中电器)已经达到10６3家,覆盖全国2５６个城市；同时国美还有542家非上市公司，并且在2０06年成功收购上海永乐生活家电、２007年并购北京大中电器之后，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家;销售额曾多次占据中国连锁百强之首，睿富全球最有价值品牌中国榜曾评定国美电器品牌价值为５５3亿元,是家电连锁零售第一品牌。在二三十年的发展过程中,国美电器不断总结经验,形成了“商者无域,相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略，并始终秉承着“成就品质生活”的企业文化。 然而随着经济全球化的发展,企业在面临越来越多的机遇的同时也迎来了无数的挑战。国际经济局势动荡，国家经济发展方式转型，各个企业都面临着经营模式的转变，内需消费拉力减低，产品的高度同质化,营销成本不断上升等因素,企业间竞争进一步走向白热化。在这样的一个大背景下,国美家电集团作为全中国最大的家电零售连锁企业之一,从19９9年至2006年间，成功实现了其跨区域连锁的经营模式,并逐渐走向国际。在长期经营实践中,国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力；所经营的商品几乎囊括所有消费类电子产品;大单采购、买断、包销、订制等多种营销手段，保证了国美家电的价格优势;以“彩虹服务”为代表的售后服务体系是国美电器规模化经营的基础;精品旗舰店的推出为消费者提供了放心、满意、舒适的购物环境。在企业不断的发展壮大过程中,国美家电的单店数量急剧增长,规模不断扩大,但是当企业规模扩大到一定程度后,技术和管理的发展速度将滞后于企业利润增长速度，出现规模不经济现象。 国美电器的收入来源不仅包括销售盈利，还包括供应商返利和其他业务盈利。长此以往，这种盈利模式使得国美的利润来源中,取自供应商的比重越来越大,逐渐形成挤压供应商的利润空间的局面。国美利用其为行业龙头的优势,在与供应商的博弈中处于优势地位。同时,随着苏宁等其他电器销售品牌的发展以及供应商自身销售渠道的拓宽，国美在与供应商的博弈中优势减弱，主要表现之一