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核心产品核心竞争力
核心产品是指向顾客提供的产品的基本效用或利益，从根本上来说，每一种产品实质上都是为解决某个问题而提供的服务。
核心竞争力起源
何谓核心竞争力？核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里?哈默尔（Gary Hamel）在其合著的《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。”
核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。
核心竞争力的特征
为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径（延展性）；为顾客带来较大的最终用户价值（有用性）。公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势，最终还要由企业的上帝——顾客来评判。一切竞争归根到底都是为更好地满足
顾客的使用需求，都必须使产品具有顾客认可的实用价值；不易被竞争对手模仿（独特性）。一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势；叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的核心能力，而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加，这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。
核心竞争力的来源
企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企业的核心业务之前，请先问自己几个问题：
◆企业是如何成长的？
◆有没有核心业务？
◆过去的核心业绩是什么？
◆今天的核心业务是什么？
◆明天的核心业务是什么？
中国的许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，所以今天做饮食，明天出售水泥，后天又经营房地产，结果企业没有核心业务，经不起市场风险。
企业核心竞争力的构成
企业在构建核心竞争力的时候，要从八个方面考虑，但是最后必须凝聚在一个点上。
构建一个企业的核心竞争力可以从八个方面考虑：
1、企业的规范化管理
企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，我们在前面讲过，很多企业都有“两低一高”的现象，基础管理差、管理的混乱使得企业的成本居高不下。
2、资源竞争分析
通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。
3、竞争对手分析
对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。
4、市场竞争分析
对市场的理解直接影响到企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企
业带来很大的危机。如20世纪50年代，王安电脑公司曾经红火一时，最后却倒闭了，其中一个主要原因就是当年的王安对市场的评估出现了战略性的错误，当时王安认为在未来的三五年内国际电脑市场会以小型机和中型机为基础，而不是家庭PC机，然而事实恰恰相反，家庭电脑成为了电脑市场的主流。由于对市场的理解出现了错误，公司的战略也随之出现偏差，而竞争对手却把握住了时机，所以王安电脑公司被挤出了市场。
5、无差异竞争
所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。中国的很多企业都经常使用这种竞争方法，可是事实上，世界一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法。
6、差异化竞争
差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。
如当年的海尔，海尔集团的成功主要是靠差异化竞争，在其他企业大打价格战的时候，海尔却强调服务。有一个老太太购买了海尔空调，送货的人利用送货的时机把空调给偷走了，本来空调已售出，按照中国的惯例，货物出门，概不负责，海尔不需承担责任，但是海尔主动赔偿老太太一部空调，专门派人送去，并由此引发了“无搬运运动”，即客户购买海尔的产品，海尔主动送货。海尔的电视、冰箱、空调等产品品质可能都算不上最顶级，但是它的服务创新意识、差异化精神是最好的，客户购买海尔的产品正是看重这一点。
7、标杆竞争
所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。
比如美国某公司当年不如它的主要竞争对手—日本的一家公司，于是该公司就派人去日本公司学习，回来后对此总结：该公司一共有147个地方做得不如对方，于是公司把这147个点分为若干部分，包括研发、生产、品控、销售等，在每个大模块中又设置标杆，一个标杆超越后，再设一个新的标杆。用这种方法该公司在两年之后就超越了它的竞争对手，这家公司就是惠普。
8、人力资源的竞争
人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。
当年好利来公司在大规模的扩展过程中，曾经出现过管理混乱的现象。为此好利来制定了一个明确的战略，那就是首先培养人才，主要培养两种人才：店长和做饼师傅。通过人力资源的竞争，好利来2004年在全国拥有了600家分店。
一言以蔽之，核心竞争力是对手短期内无法模仿的，企业长久拥有的，使企业稳定发展的可持性竞争优势。
企业如何保持核心竞争力
为何有的企业昙花一现，有的中途陨落，有的历经坎坷仍生生不息？原因正在于核心竞争力极其维持。比如1896年被道．琼斯工业股票平均指数选作首批成分股的12家享有盛名的公司如今只剩下GE一家，再如曾经在国内辉煌一时的巨
人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团等如今都已销声匿迹……谁也不会怀疑它们曾经拥有过较强的核心竞争力。其由盛而衰只是由于核心竞争力的丧失或“得而复失”。因此维持核心竞争力是每个企业、尤其是那些已经获得成功的企业所面临的重要课题。
一、坚守主业审慎对待多元化
导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。如巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM；后转做营养食品“脑黄金”，再转做房地产，拆巨资建70多层的巨人大厦而一下被拖跨。再如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张，迅速涉及数十种不相关行业，俨然成了当地的“综合产业局”和“第二经委”，结果濒临破产的边缘……
成功企业大都恪守两个字：专注，或叫“目不斜视”。全球500强大多是走专业化道路发展起来，以一业为主并在一业称雄的行业领袖、行业巨人。即使极少数多元化企业如GE，也是靠走专业化发迹的（一个灯泡厂做了几十年），如今也只在少数几个行业保持优势。当然，审慎对待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化经营要遵循的原则是：①在一业为主基础上的多元化；②关联多元
化，如佳能围绕其光学核心技术涉足照相机、复印机、激光打印机、扫描仪、传真机等关联产业，海尔将其冰箱上获得的核心能力扩展到空调、洗衣机、彩电等多种家电产品；③有限多元化（非“泛多元化”），如GE最后只选择发展少数优势行业；④过度型多元化，多为适应转型的需要，如军转民、旧转新，中途可能军民、新旧并存，但一旦转型完成，则应确立新的核心专长。
二、运用核心优势，正确把握商机
导致核心竞争力丧失的第二个常见原因是相信什么赚钱做什么，四处寻求商机，盲目追逐热门产业、热点地区，如房地产热、娱乐城热、边贸热、海南热、淡水热……套死了多少企业，套牢了多少资金。据不完全统计，1992～1993年那波房地产开发热，仅在海南一地就套死了来自全国各地的上千亿资金，留下了大量的闲置地皮、烂危楼和惨痛的教训。
投资的扩张不仅不能“寻热”，恰恰相反，愈是面对热点地区，热门产业，愈要冷静审慎。
运用自身专长与把握外部商机相比何者更重要？当然是前者。商机并不一定
都属于自己。只有当商机与自己的核心专长碰巧吻合时，那才属于自己。比如越南摩托车市场需求大，这对嘉陵、力帆是商机，对塞格、万达未必是；那里的彩电刚刚开始普及，需要大量小屏幕彩电，这对TCL是商机，对招商局未见得是。
三、守成与创业结合防止核心刚度
导致核心竞争力丧失的第三个常见原因是核心刚度。核心刚度就是把企业的既有优势或一时的成功经验固化、神话、教条化，今天对昨天只能照抄招般，不得越雷池一步。核心刚度会使企业产生惰性、迟钝、保守和“路径依赖性”。扼杀创新与活力，使之丧失市场应变能力和环境适应能力。比如与GE同时成为道．指成分股的另外11家著名工业公司在100多年中慢慢逐一出局，就是因为它们没有象GE那样在剧烈变化的环境里不断调整自己并努力寻求创新，被“核心刚度”引向失败。
守成即在事业上保持过去的成功做法、经验和“套路”，坚持自己的既有优势和成就。但过分守成就会变成守旧、保守，产生核心刚度，停止创新。正确的做法是将守成与创新结合起来，在坚持原有优势和核心专长的基础上创新，在不断创新的过程中强化自己的核心专长和优势，提升自己的核心竞争力。
四、分类分级管理防止关键要素流失
导致核心竞争力丧失的第四个常见原因是关键要素流失。比如核心团队成员或技术、业务骨干被挖走，以及由此引起的核心技术流失、核心经营管理方法流失、核心价值观流失等。有的甚至把核心专长带走自己单干，如某厂的销售经理掌握着企业的命脉——全部客户关系，他在逐步了解核心生产技术并通过了几位技术骨干后便拉出队伍另立门户；企业的两项最关键的核心资源——客户和技术被他带走，于是导致了该厂的迅速垮台。
防止关键要素流失的方法是对其实行分类分级管控。一是对核心技术、核心商业机密、核心信息、核心资料、核心计划、核心设备等实行一级管控，知晓和掌握的范围愈小愈好。据说全球数千家可口可乐罐装厂所使用的核心配方只有两人掌握，而且他两不能同乘一架飞机，以免遇到空难使配方失传。不管此传闻真伪如何，企业对核心技术及信息的保密却是必不可少的，况且中国素有祖传秘方、绝技单传之类传统；二是建立健全核心要素的内控机制，就如同财务上的会计出纳制一样，不可让一人或一个部门独立掌控企业的全部核心要素；三是对核心团队成员和核心人才建立利益关联机制（利益共同体），如让其持股、行使股票期权、建立内部补充养老保险等。
五、适度扩张避免核心能力过度稀释
导致核心竞争力丧失的第五个常见原因是企业过快过度低成本扩张，结果核心能力被稀释。低成本并购和扩张是企业做强做大的捷径。但并购和扩张需将自己的核心能力（血液、骨髓）输往对方，所以你兼并得越多，你就输出得越多，你输出的东西就越“消淡”（稀释了），你的扩张效果就越差；一旦超出自己的承受能力，你自己就会虚脱、被拖跨。
改革之初的马胜利由于经营石家庄造纸厂获得成功，便一下将全国各地十几家陷于困境的造纸厂揽到自己麾下。结果母厂的业务骨干都被分派到各地厂去做领导，马自己也自顾不暇疲于奔命，最后只落得个“玉石俱焚”的结局。再如一度受中国消费者信赖的名牌自行车凤凰、永久，在1980年代中期收编或联营了全国各地数十家产品无销路的自行车厂，一夜间全国的自行车厂大都变成了凤凰、永久的分厂，全国的自行车鱼龙混杂，大都改姓为了凤凰、永久，结果彻底弄杂了这两块响当当的中国品牌。
所谓适度扩张，就是企业的扩张速度与规模要与自身的承受能力、消化能力相适应，要循序渐进、滚动发展。如中集用了还几年时间才逐步完成了自己的并
购规划，如今成长为全国乃至全球的行业老大。
六、完善制度保证权利传承
导致核心竞争力丧失的第六个常见原因是企业核心能力过分依赖个人，随着领导人的更迭或能力衰退而不再。由于企业家在培植企业核心能力的过程中起关键作用，企业家的离任或能力退化往往从根本上动摇企业的核心能力。如楮时建、于志安、刘晓庆等的“出事”，均在不同程度上使其所在企业的核心能力受到影响，有的甚至就此走向破产。
解决此问题有赖于建立和完善现代企业制度。现代企业制度的确立可确保管理权的平稳过渡与传贤（始终由最合适的人在其最合适履行职责的时间段来承担）。象艾柯卡、韦尔奇这样杰出的职业经理人，就产生在这样的机制下。这也说明我们不能在企业核心能力与企业家精神之间划等号，不可将组织能力混同为个人能力，其实，只有当企业培植出不里依赖于某个人，包括企业家的一整套知识、技能、经验与机制时，它才真正拥有了持久支撑事业发展的核心竞争力。
浅谈企业核心竞争力
浅谈企业核心竞争力 摘要 在现代市场经济社会中，培育和发展核心竞争力对于一个企业来说是至关重要的，这常常关系的企业的生死存亡，只有形成企业核心竞争力，那么企业才会拥有属于自己的战略资产.本文首先阐述了企业核心竞争力的概念,然后强调企业核心竞争力的重要性,再介绍企业核心竞争力的内容,最后提出打造企业竞争力的途径。 关键字:市场经济核心竞争力战略 abstract In the modern market economy, society, nurture and develop core competencies for an enterprise is crucial, which often involves the company's survival, only the formation of core competitiveness of enterprises, then the business will have their own strategic asset. this paper first describes the concept of core competitiveness of enterprises, and stressed the importance of core competitiveness of enterprises, and then describes the content of the core competitiveness of enterprises, and finally proposes ways to build the competitiveness of enterprises.
企业核心竞争力的关键
企业核心竞争力的关键 在于确保公司内各部分有机地联系在一起大家认为，作为酒店业我们面临着来自国内外同行的日趋激烈的竞争，要想在竞争中胜人一筹，并不断做大做强，关键在于酒店的领导层，在于酒店领导班子如何能比别人更好地驾驭市场，保持持续的竞争能力。而不断提高经理们的理论素养，保持活力和进取心又是其中重要的一环。读书会在这方面扮演了一个促进者的角色。 在步入市场经济的今天，提高我们的竞争力不能仅停留在嘴上，而要体现在各个方面，转化为实实在在的竞争优势。这篇文章提出了一个观点，即增强核心竞争力的核心问题不是公司在哪些方面表现突出，而是公司如何将不同方面的竞争力有机地结合起来，确保公司内各部分有机地联系在一起，发展集合型核心竞争力。核心竞争力不只是关于如何生产出好产品，而是要让全世界相信你所提供的是非常好的产品，你把令人印象深刻的品牌带到了市场。 那么，什么是我们酒店的核心竞争力呢？酒店的核心竞争力无疑体现在硬件和软件上。我们的硬件所具有的竞争优势是有目共睹的，但硬件的优势在酒店落成之际就已基本定型，要增强酒店核心竞争力的关键是软件，并主要体现在品牌、企业文化、管理、服务、销售网络和商业信誉等方面。作为新建的酒店，应该承认，我们的软件尚未形成明显的竞争力，目前主要是靠硬件吸引客人，尽快形成酒店的管理和服务特色，提高软件竞争力是当务之急。大家围绕当前存在的问题展开了讨论。在探讨中，大家认为，要使酒店各部门有机地联系在一起，首先要树立团队精神，确立新的价值观，目标一致，心往一处想，劲往一处使，相互支持相互配合。但目前本位主义、各自为政的陋习，在我们的工作中还时有发生。这些问题的存在降低了团队的聚合力，增加了不必要的矛盾，影响了对客服务质量和效率。其次要加强企业文化建设，重视人本管理，增强
公司核心竞争力-作者普拉哈拉德-哈默尔教学提纲
经典：公司核心竞争力 普拉哈拉德哈默尔 C. K. Prahalad and Gary Hamel 1990年普拉哈拉德(C. K. Prahalad)和哈默尔(G. Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心竞 争力》(The Core Competence of the Corporation) 1990年普拉哈拉德(C. K. Prahalad)和哈默尔 (G. Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation)<<隐藏 很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。20世纪80年代，人们评 价某个高管有没有才能，主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。然而，进入 20世纪90年代后，人们评价高管时，将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞 争力(core competencies)，为公司的成长找到新的途径。看来，高管们该重新思考一下公司 这个概念本身了。 让我们首先以美国的GTE和日本的NEC这两家公司为例，探讨十年来它们各自的发展
轨迹。20世纪80年代初期，信息技术已初显欣欣向荣的景象，GTE凭借自己的地位，极有 希望成为该行业的主力军。1980年，GTE的销售额为99.8亿美元，净现金流17.3亿美元。 与之相比，NEC当时还只是一个小字辈，销售收入仅为38亿美元。尽管拥有与GTE不相 上下的技术基础和计算机业务，但NEC在电信领域尚无任何经验。 然而，到了1988年，NEC却后来者居上，销售额达到218.9亿美元，远远高于GTE公 司的164.6亿美元。在这个过程中，GTE公司的国际地位一路下滑。1980到1988年间GTE 在美国以外地区的销售收入从过去占总收入的20％降到了15％。相比之下，NEC却一跃成 为世界半导体工业的领导者，并且在电信产品和计算机领域也跻身一流企业。为什么这两家 在起步时业务组合基本相近的公司，在几年后的表现却如此悬殊？主要是因为NEC能够从 “核心竞争力”的角度考虑企业问题，而GTE却没有。 对公司的重新思考 像许多其他的对比案例一样，NEC与GTE之间的比较可以给我们很多启迪。我们旨在
你的核心竞争力是什么
你的核心竞争力是什么？ 编者按：个人的核心竞争力是是他独特的个性知识经验组合。彼此之间真正的不同在于你身上有别人没有的独特的个性、背景、知识和经验的组合。如果这种组合，1，绝无仅有；2，在实践中有价值，3，具有可持续发展性，那你就具备核心竞争力。因此，当设计自己的发展路线时，应当最大限度地加强和发挥自己独特的组合，而不是寻求单项的超越。而构建自己独特组合的方式，主要是通过实践，其次是要有意识地构造。”本文是知乎网友对于提问“你的“核心竞争力”是什么？你是怎样提升它的？”的回答。 邹剑波 人的核心竞争力是什么，一般来说，是指个人对目标位置（或其他想要获取的东西）的适合程度的关键考虑点，这是一个相对来说，比较相对的问题，在不同的情境下会有不同的回答。 比如我们都在讨论交流沟通技术能力如何，台上一名大腹便便的领导轻挑牙签，弹了出去，说：“你们扯JB蛋，劳资能喝酒，能看人眼色做事，晓得怎么糊弄上面威逼下面，这TM才是核心竞争力，我才能在这位置坐得这么稳。” 谁能说他错了？ 于是，我愿意为这个问题指定一个问题范围，然后来回答它。即，我下面考虑的是，针对互联网产品经理这个职位，我有哪些核心竞争力。另外有一个必须要提的题外话是，为了让这点文字不变成自吹自擂，我不如针对我的这些核心竞争力是怎么来的，做一些具体实在的解释，做个分享。相信这也是大家最想知道的。 我按我理解的优先次序，来把它们列出来，希望能对大家有所帮助。 1、那么第一点让我来说这个：热爱与激情 又是这两个词语，你甚至可以把它们拼接成一个词语”热情“，但是我硬要把它们分开是有原因的。“热情，热情！我有热情！”，许多人这么说着，然后问HR，你们公司加班不？ 这是一个很看起来有失偏颇的观点，许多人会来与我争论，工作和生活应当分开。我也赞同。但是，我热爱的东西，为什么我工作之外，生活之时，不能也
核心竞争力的经典定义错了
导读：我不同意对核心竞争力这样的定义，即核心竞争力是自己独有的，对手没有的资源、能力、优势。首先，核心竞争力是为企业生存和发展服务的，因此，一切资源能力和优势如果不能达成这样一个目的，他就不是核心竞争力，既使对手没有。那么问题出来，什么样的竞争力 我不同意对核心竞争力这样的定义，即核心竞争力是自己独有的，对手没有的资源、能力、优势。首先，核心竞争力是为企业生存和发展服务的，因此，一切资源能力和优势如果不能达成这样一个目的，他就不是核心竞争力，既使对手没有。那么问题出来，什么样的竞争力是为企业生存和发展提供出最根本的能力呢？只有那些能与顾客需求相对接的能力，但顾客的需求总是变化的，所以当你的竞争力一直是以适应顾客为目标时，你就不能叫核心竞争力，只能叫核心能力。相反，只有在顾客只能选择适应你的时候，你的竞争力才能叫核心竞争力，所以，核心竞争力的唯一特性是他的垄断性，你的核心竞争力必须是一种垄断能力，体现在外部，就是你必须具有制定行业标准和游戏规则的能力，这从顾客的角度说，叫品牌，从行业竞争的角度说，才叫核心竞争力。 在华润的例子里，我们看到的则是一个已经实现原始积累并进入快速扩张期的企业在寻找核心竞争力时的苦恼。在2002年1月，华润集团的总裁宁高宁组织了一次集团总经理工作会议，主要议程就是讨论核心竞争力的问题。 根据当时的会议记录，宁高宁首先提了三个问题：什么是核心竞争力？华润有没有核心竞争力？华润怎样形成的核心竞争力？ 宁高宁当时关心这个问题是出于使华润的战略更具体化、更清晰、更具可以操作性的考虑。因为华润在当时的内地的业务，包括80-90%在香港的业务，正面临着一个全面的市场竞争。同时，业内业外对核心竞争力的提法甚嚣尘上，这引
我的核心竞争力-倪俊
我的核心竞争力 所谓的核心竞争力，是不容易被竞争对手效仿的，而且具有竞争优势的，独特知识、技能。比如说，你很喜欢玩电动，你玩电动已经到了骨灰级玩家的级别，但是别人也会玩电动，但没你玩的那么好，那么玩电动就是你的核心竞争力之一。 结合自身工作，就任上海韵翰钱币收藏品有限公司业务二部经理职位，对于自身的职位来说核心竞争力在于部门管理和维护客户。 部门管理： 对于部门员工 1、工作合理性 2、促单方式多元化 3、维护客户时段化 4、自我提升 维护客户： 1、情感维护 2、新品推荐维护 3、馈赠礼品维护 4、私人购买成本维护 5、饭局维护 对于部门管理： 1、工作合理性：对于部门员工，通过每日工作报表给与建议，拜访客户回访客户以区 域为主，拜访或回访同区域客户时，就近也随机回访同区域的老客户，拉近客户关系，增加客户对部门员工的影响。 2、促单方式多元化：以产品推广，打折促销，买一送一方式。 3、维护客户时段化：采用八二定律，在未成交的老客户中使用，时常联系并从中筛选 出可成交客户，要知道通过一次拜访就成交的几率是当时的50%，但通过八二定律筛选出来的客户，自己就大致知道哪些属于优质的，对于部门员工印象比较好的客户，自身要知道随着客户的拜访越来越多，之后的工作不可能做到对每个客户的服务，所以筛选客户是必要的。 4、自我提升：通过工作的实践，在以往工作的不足处给与方向，并不再犯同样的失误， 并运用于工作中。 对于本人维护客户： 1、情感维护：时常联系客户嘘寒问暖，以非工作电话短信维护，主要由，天气气候，节日，生日，客户提起事件（和闲聊时会有提开会开到很晚，明日要去外地出差等）。 2、新品推荐维护：顾名思义是以新品为由给与客户推荐，其实不是所有客户都讨厌一直有人盯着对方，很多客户还是喜欢的（这要看和客户之间的关系了）。 3、馈赠礼品维护：对于有实力购买产品的客户，为起到更好的拉近关系的方式，馈赠礼品是必然的，但建议不是每次都要等客户购买好产品后才馈赠，有时候提前馈赠给与客户的感觉是不同的。 4、私人购买成本维护：客户大多数购买的时候都是用采购费用购买，当客户自身想购买产品的话，以成本给与客户，当然是最好的维护方式，因为客户就算询价也知道自己买的价格是最低的（处产品价格有回落）。
核心竞争力是什么
核心竞争力是什么文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
核心竞争力是什么 所谓核心竞争力，就是指在某一个时间段内企业能够拥有，而竞争对手却没有的资源、能力、优势等。如果企业有，竞争对手也有的就不能算作核心竞争力，只是普通竞争力。 仔细研究我们会发现，在大自然中能够存活的动物虽然具有很多特长，但是往往只有一个特长是最关键的，这一特长确定了它在自然界的地位。世界上的一些优秀企业都有核心竞争力的准确定位，而国内的一些企业好像什么都会涉足，但是什么都不精，结果每一项都比不过对手。所以说，每个企业都必须拥有核心竞争力。 动物的启迪与优秀企业的核心竞争力
动物关键一招企业核心竞争力 老鹰眼睛英特尔研发 老虎凶猛索尼产品 豹子速度松下超强的仿制能力
蛇毒牙戴尔渠道管理 刺猬全身的刺思科对网络的理解变色龙伪装耐克品牌 乌龟背上的硬壳麦当劳服务
竞争力的强弱是相对的概念，如对于美国零售巨头沃尔玛而言，质量和低价都很关键，但是从核心竞争力的角度来讲，只有价格才是沃尔玛的核心竞争力。并不是沃尔玛不重视质量，而是质量只是其一个普通竞争力，它的核心竞争力只在一个点上体现，那就是价格最低。 核心竞争力来自哪里 企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企业的核心业务之前，请先问自己几个问题： ◆企业是如何成长的
◆有没有核心业务 ◆过去的核心业绩是什么 ◆今天的核心业务是什么 ◆明天的核心业务是什么 中国的许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，所以今天做饮食，明天出售水泥，后天又经营房地产，结果企业没有核心业务，经不起市场风险。
大学生核心竞争力
大学生核心竞争力 虽然我在第一组扮演的是专家，介绍企业核心竞争力。但我对大学生核心竞争力更感兴趣，因为它离我们更近。 在中学，我们没有办法，为了应对中考和高考，只能埋头苦读。但到了大学，情况便不一样了。大学就像一个小社会，在大学混得怎样，到社会也就八九不离十了。刚进大学时，老师也常告诫我们，在大学，学习和能力培养是并重的，一个只会读书，没有良好的沟通和合作能力的大学生，真的无法在社会中生存。 所以加强大学生核心竞争力真的迫在眉睫。我认为，大学生核心竞争力主要分为道德素养、学习能力、决策能力、沟通和合作能力、竞争意识、创新能力。 道德素养：基本的道德素质是大学生所必须具备的。我们南中医前不久就发生过一件感人事迹。4月25日晚6时许，一个小女孩因嬉戏不小心掉进了扬清池，池边三个女生大喊“救命啊，快来人。”这时王晨和室友都听见了叫声，王晨跑在最前面，还没等大家反应过来，他已一个纵身，跳入了两米多深的池中。入水，抱住，回岸，短短一两分钟的时间，却牵动着大家的揪紧的心。王晨救人后，便和室友默默离开了。要不是小女孩的妈妈，最后借助网络力量找到了这位低调的活雷锋，也许我们到今天也无法知道这位英雄是谁。 面对素不相识的小女孩，那奋不顾生的一跃，就像清波一般，洗涤着人们内心的冷漠，扬清浑浊迷茫的心；那一跃，我虽没有看到，但我相信那是世间最美的彩虹。 学习能力：学习能力不在于智商。古语一针见血：学贵有恒。必须要坚持，绝不能三天打鱼两天晒网。就拿背英语单词来说吧，一本四级词汇，你若没有恒心。从前往后背，背到C，背不下去了，就再从后往前背，背到S，又背不下去了。那你真的可以去打一会CS。背单词就如撑上水船，一篙不可放缓。一旦你中断，你就再也没有勇气去面对那厚厚的单词本了。 决策能力：这个能力真不是一朝一息可以培养出来的，需要一定经验的积累，和果敢的判断力。当然了，在决策之前可以咨询一下他人的建议，毕竟集思广益嘛。比如高中选择文理科时，可以根据自已的兴趣爱好，并参考一下老师和家人的建议。但决定权在你，因为这是你自己要走的路，没有人可以代替和决定你的路。我当时在高中选的是物理和生物，首先我肯定报的是理科，但是选物化还是物生让我有些头疼。因为物化班高手多，整体水平较高，但我化学不好，所以我最后选了物生。现在回过头看看，觉得自己没有选错。要是选化学的话，很可能拖我的后腿，那现在我是否在南中医还未可知。所以一定要明白自己的优势和
企业核心竞争力简介
企业核心竞争力又称核心能力，是美国著名管理学着普拉哈德和哈默尔在1990年提出的。他们认为：随着世界的发展变化和全球经济一体化的加强，企业间的竞争力会逐渐加剧，产品的生命周期也会相应缩短，企业的成功不再归因于偶然的产品发展或者灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。他们认为：“能够使竞争力独树一帜的能力才可称为核心能力。” 核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和教授加里?哈默尔（Gary Hamel）在其合著的《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从
与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。 起源发展 在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。正如总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。” 核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的或能力。 核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。 核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。 特征来源 为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径（延展性）；为顾客带来较大的最终用户价值（有用性）。公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势，最终还要由企业的上帝——顾客来评判。一切归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求，都必须使产品具有顾客认可的实用价值；不易被竞争对手模仿（独特性）。一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势；叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的，而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加，这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。 企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企业的核心业务之前，请先问自己几个问题：1.企业是如何成长的？2.有没有核心业务？3.过去的是什么？4.今天的核心业务是什么？5.明天的是什么？中国的许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，所以今天做饮食，明天出售，后天又经营，结果企业没有核心业务，经不起市场风险。 构成要素
浅析企业核心竞争力
浅析企业核心竞争力 关键字：价值经营企业产品核心品牌竞争消费者竞争力 摘要：品牌战略是培育企业核心竞争力的重要支撑,没有品牌战略,就难以形成持久的企业核心竞争力。本文探讨了企业品牌经营与核心竞争力二者之间的关系和我国企业品牌经营的误区,并提出了树立我国企业品牌及提升企业核心竞争力的有效途径。 关键词：企业;品牌经营;核心竞争力 品牌是一种产品乃至一个企业区别于其它产品和企业的标志。对企业而言,它代表了一种潜在的竞争力与获利能力;对消费者而言,它是质量与信誉的保证,减少了消费者的购买成本和风险。因此,品牌为企业带来的利益是内在而持久的,品牌经营与品牌战略应成为企业发展的根本任务。品牌战略是培育企业核心竞争力的重要支撑,没有品牌战略,就难以形成持久的企业核心竞争力;一般竞争力的企业未必要有品牌战略,但没有核心竞争力的企业则必然是没有品牌战略的企业。 1.概念的澄清——品牌、品牌经营与核心竞争力 (1)品牌。营销大师菲利普·科特勒认为:“品牌是一种名称、名词、标记、设计或是它们的组合运用,其目的是藉以辨认某个销售者或某群销售者的产品,并使之同竞争对手的产品区别开来。”从感性角度看,品牌是一个产品或一个企业在视觉、情感、理念和文化等方面的综合形象,当你见到IBM你会联想到“大蓝”或蓝色巨人,见到Mcdonald会想起快乐。从品牌的定义可以得出品牌的如下特点: ①特定的品牌只和特定的产品或企业联系在一起,品牌具有排它性。品牌表达的理念和价值取向对具有相同理念和价值取向的消费者有“锁定效应”,当消费者在同种或同类产品中进行挑选时,对一种品牌的认同意味着对其它品牌的不认同。 ②品牌具有品牌价值。美国可口可乐公司董事长伍德鲁福曾说:“只要‘可口可乐’这个品牌在,如果有一天,公司在大火中化为灰烬,那么第二天早上,全世界新闻媒体的头条消息就是各大银行争着向‘可口可乐’公司贷款”。这正
品牌 核心竞争力的核心
专门从事流通信息化研究的长益科技，近来成为流通现代化舞台上的一道独特的风景线。为什么长益科技以绝对优势坐在了行业领导者的位置上？近日，笔者特意走访了长益科技兼商用联合数据市场经理王保新，掀开了企业如何迅速高效打造行业知名品牌的神秘面纱。 近年来，专门从事流通信息化研究的北京长益公司发展十分迅猛，接连不断地与各大流通企业签约进行管理咨询和信息化建设，迄今已经为全国包括20余家上市公司在内的累计100余家大型骨干流通企业建立战略合作关系，成为流通现代化舞台上的一道独特的风景线。其引进国际风险基金组建的流通业价值链管理专业服务企业——北京商用联合数据也在短时间内占据了主导地位,短短一年多的时间就拥有了一万多家用户，堪称一个奇迹。 刚刚过去的一年中，长益公司又投入巨资大大加强了品牌建设的力度，频频在各大行业媒体和重要的会展活动中强势亮相，形成遍地开花之势，长益科技的高端品牌形象随处可见，令人目不暇接。现在，长益科技已经成为业界公认的第一品牌，以绝对优势稳稳地坐在了行业领导者的位置上。近日，笔者特意走访了长益科技兼商用联合数据市场经理王保新，为大家掀开长益科技如何迅速高效打造行业知名品牌的神秘面纱。 品牌是核心竞争力的核心 问：最近一年来，长益科技的品牌形象飞速攀升，而一年前市场上还很少听到长益的声音，短短的一年中长益在市场推广上就发生了
如此巨大的变化，作为操盘手，您怎样看待品牌在企业运营中的作用？ 答：现在的市场竞争就是要拼实力、比服务，企业的成功一定要有硬功夫，而品牌就是企业内功的外在表现。营销学上，品牌是质量、服务、人才、技术、文化等所有要素的集合体。企业要赢得客户，首先就是要满足客户的需要，为客户带来最大程度上的价值提升，这也是长益科技为什么把“为客户创造价值”作为核心企业文化和经营理念的原因。 一个企业能否长久地立于不败之地，关键是看有没有核心竞争力，而核心竞争力的最典型特征就是不可复制性，这也正是品牌的特性，企业的很多方面都有可能被效仿或者克隆，惟有品牌不可能被复制，因为品牌的外在表现形式——企业名称或商标从法律上就已经保障了它的惟一性，更何况品牌深邃的文化内涵更不可能通过简单的模仿来获得。因此，品牌是核心竞争力的核心。 优质的产品是品牌的前提，前几年长益更偏重于技术研发和项目管理，目的是为客户提供最好的产品，所以市场运作的力度并不是很大。随着产品的日臻成熟和完美，品牌建设的要求也变得越来越迫切，所以，长益在2002年初正式实施品牌发展战略，开始向打造行业第一品牌和国际化品牌的目标迈进，力争把长益塑造成实力和荣誉的标志。实践证明，我们已经与客户构成了一个密不可分的利益共同体，同兴共荣，这正是我们实施品牌发展战略的初衷。 酒香最怕巷子深
海尔的核心竞争力
海尔企业核心竞争力的案例 一、海尔企业核心竞争力的建设背景 下面让我们来审视一下海尔核心竞争力的发展，在许多业内人看来，海尔有许多可以受人称赞的优点：管理上的日清日高，“斜坡球止”理论张瑞敏本人的优秀，还有优质的服务等等。也有人认为，海尔的成功显示的是，它在服务模式上的先行与品牌操作系统上配合，使它能够获得超额利润。海尔的核心竞争能力，是它通过服务来支撑品牌的那些经验，是技能与知识的综合能力。就从其竞争发展的历程看，或许后一种表述更能支撑海尔的发展。从深层次看，这也是对海尔在技术、管理和企业文化上的综合描述。 探索海尔发展成功的轨迹，首先是其管理优势所在。青岛海尔公司建立22年来持续发展已走出了一条适合中国环境的企业管理模式。从84年开始的名牌战略阶段：中国冰箱第一、多元化战略阶段：中国家电第一、国际化战略阶段：美国建厂等一直到2006年的开始宣布进入全球化品牌战略阶段，通过在战略、观念、人力资源、文化、技术、质量、市场、服务的创新，塑造了海尔今天的成就，使名牌战略、多元化战略和国际化战略得到成功，并创造用户的绝对忠诚度。在其辉煌发展过程中，海尔二十多年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系是海尔持续发展的不竭动力。 从海尔发展的历程和现状来看，其核心竞争力在产品方面，已经从单一的家电产品向多元化产品（计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房）扩展，已进入了一个多元化产业经营的格局时代。主要经过了从寻找提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机)、到充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房)，再到创造未来的名星项目(生物制药等)之间的一种协调发展之路。在此过程中，海尔不仅保持原有产品的发展，同时还加大对第二、三类型业务的投入，因为只有这样，才能从产品和技术层面上保持其核心竞争优势地位。 然而，海尔在产品多元化发展中承担了巨额损失。海尔认为，全球化时代浪潮中，单一产业无法存活。因此，海尔进入医药领域，随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。然而，海尔药业至今依然亏损；海尔投资的‘海尔大嫂子面馆“连锁店，目前大多数已经关门；海尔在电脑行业就栽了一个不小跟头，电脑行业是一个高科技的行业，明显与现在的海尔品牌营销运营的理念和模式不符，海尔电脑自上市以来就一直持续亏损。海尔手机在科键、波导、厦新等品牌面前也几乎一败涂地。可以说，海尔的多元化，把自己带入了一场迷失品牌的可怕危机当中，就像一场迷局，海尔陷入了困境。 在服务模式上海尔实现了先行与品牌操作系统，这种核心竞争能力具有一定的延伸性，影响着海尔的持续发展、发展的方向和范围。这种延伸更多的是在面上的延伸，即与多元化经营战略相匹配的延伸。从海尔的企业理念来看，那种“对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系,对外实行以消费者为中心的服务体系”的经营哲学更多的强化了其核心竞争力。同时，海尔将其“企业忠诚”的价值体系上升到“中国造”的位置，为其核心竞争能力的延伸架构了一个广阔的、高远的空间。 总之，海尔在核心竞争力的构建过程中，以自身的企业文化为首，大胆创新，勇于尝试多元化发展模式，以超前的服务理念赢得了自身的竞争优势，成为诸多企业学习的案例。 二、海尔核心竞争力的构成 （一）品牌核心竞争力 从1985年之后，海尔始终把名牌战略作为自己的基本战略之一，并且随着时间的推移和情况的变化，不断丰富和发展其中包含的内容。海尔通过品牌外延变化：冰箱名牌——家电名牌——中国名牌——世界名牌和内涵变化：质量高——服务好——个性化——速度快的一次又一次的成功，使其从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为世界级企业。 海尔的发展无疑是个奇迹，海尔的品牌建设之路对于所有想建立品牌战略的企业来讲都有学不完的东西，我们选择海尔，是因为海尔在二十多年的发展中摸索出提高品牌核心境争力的成功经验，并且在经济环境发生剧烈变化的条件下实现品牌核心竞争力的成功转换，对于此类经验的深入认识、总结无疑将提高我们对品牌内涵和外延的认识，从而更好的完善企业的核心竞争力都大有裨益。 纵观海尔发展史，我们可以清楚的看到海尔的核心竞争力突出的表现为制度和企业文化，而这两点的核心是创新。这种创新实质是集体学习的能力。１９９５年海尔创造出了OEC管理模式，在实践的成功使其获得“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖，在２００１年４月２２日上海举行的“企业家活动日”上，中国企业联合会向海尔集团颁发第七届“全国企业管理现代化创新成果”证书。海尔集团的“以…市场链?为纽带的业务流程再造”获得特等奖。以观念创新为先导、以战略创新为保障，以市场创新为目标，员工主动参与为主体的企业文化指引企业发展壮大。 海尔品牌的核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大；是人的能力不是物或可以继承资产；是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势，海尔品牌的核心竞争力的培养是一个不断学习的过
提升品牌核心竞争力的方式
品牌的核心竞争力来自哪里？ 美国经济的衰退和全球高新技术市场增长的滞缓，给寻求跨地域发展的企业投下了重重的阴影，以往成功的经验已不足以借鉴。 中国企业目前所具有的竞争力只能保持3～5年的时间。加入WTO后，中国企业品牌的寿命周期将会大大缩短。 面对国际、国内环境的巨大变化，企业品牌的核心竞争力必须进行重新评价和创造。 受Enterprise IG 公司邀请,笔者参加了2001年10月24日在香港由美国《商业周刊》主办的“亚洲企业品牌战略研讨会”。会议邀请了国际知名的品牌管理顾问公司、品牌规划顾问公司、专家和香港国际知名品牌的企业，就如何应对目前迅速变化的经济环境和全球化的到来，深入而广泛地探讨了现代企业品牌管理方面的问题。受与会者一些观点和思想的启发，关注国内企业,现就相关问题进行探讨。 一、企业核心竞争力——品牌竞争力的先决条件 来自美国和亚太地区的与会品牌管理专家一致认为，近期美国经济衰退和全球高新技术市场增长滞缓的局面，给寻求跨地域发展的企业投下了重重的阴影，以往成功的经验已经不足以借鉴，必须通过重新评价和创造新的品牌竞争力才能保留和开发新的客户和消费者。 品牌的竞争力已不容忽视。讨论会给我们一个清晰的结论是，在日益动荡多变的市场条件下，品牌已经成为赢得顾客忠诚和企业求得长期生存与成长的关键。在这种情况下，企业就要重新审视其品牌管理策略。特别是对于国内的企业，
经济全球化和新技术不断创新的压力已经直逼本土的企业必须将竞争的水平提升到国际水准，而不是“窝里斗”。 在全球环境下现代企业的核心竞争力，已经越来越多地和产品品牌的竞争力联系在了一起，两者之间的关系是彼此制约、相互依存的，这是加入世贸之后的中国企业必须要保持清醒的一点。 企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题。品牌竞争力是企业竞争力在市场上的商品化的表现，也可以说是企业竞争力物化的表现。 2002年元月12日，在第四届北大光华新年论坛上，北京大学光华管理学院副院长张维迎教授谈道，中国企业过去的竞争力主要体现在四个方面：一是能吃苦耐劳；二是具有廉价的资源；三是有限的产品优势；四是关系网络优势。中国企业目前所具有的竞争力只能保持3～5年的时间。加入WTO之后，企业品牌的寿命周期将会大大缩短，这不能不说对现在的本土企业生存来讲是一种极大的威胁。 由此看来，与跨国公司相比本土公司最缺乏的就是品牌竞争力，品牌能不能在市场上立得脚，决定着企业在全球化范围内的盈利能力。要建立品牌的核心竞争力，就必须先建立企业的竞争力。成为企业核心竞争力的东西必须具有独特性，按照张维迎的观点，即“买不来”、“偷不走”、“拆不开”、“带不走”、“溜不掉”，也就是说，企业所拥有的核心资源要有这样的特点：没有市场可以买到；要有法律保护；资源本身与能力有互补性；具有组织性，不属于个人；有持续竞争力。
个人核心竞争力
浅谈个人核心竞争力 所谓个人核心竞争力，即不易被竞争对手效仿的，具有竞争优势的，独特的知识和技能。例如，你十分喜欢唱歌，你的歌声很美妙动听，但是别人也会唱歌，而且唱得比你还要好，那么演唱就只能算是你的竞争力之一，而不能算是你的核心竞争力。核心竞争力是不易被竞争对手模仿的，并且是你所独有的本领。如果别人也有这种本领，而且比你高强，那么这种本领就不是你的核心竞争力。 记得有一位经济学家在谈到企业核心竞争力时说过这么一句话，“企业一定要有偷不去、拆不开、带不走、溜不掉的独特资源。”现代社会的竞争非常激烈，大至国家、小至企业和个人，要想在竞争中取胜，必须有过硬的本领，也即要有自己的核心竞争力。 在职业生涯中，应该首先明白自己的优势，并以自身的优势来形成自己的核心竞争力。我们不必马上将自己定位为某一固定的角色和工种，因为一切人和事物都在不断的发展变化中，今天也许在做着技术，明天也有可能从头开始要学着做销售或管理，重要的是，每个人应该明白，自己到底有什么让朋友、同事、上级领导及周边的人值得称道的东西，这些“东西”就是你的财富，就是你的核心竞争力，就是你首先要把它磨成利刃的一块好钢。至于“磨刀”的过程，则完全可以因人而异。 核心竞争力如同一把锋利的刀，利用它可以轻易地切开一次次机遇的口子。 在非洲草原上，每天早晨，羚羊睁开眼睛，所想的第一件事就是：我必须跑得更快，否则，我就会被狮子吃掉。而在同一时刻，狮子从睡梦中醒来，首先闪现在脑海里的是，我必须跑得再快一些，才能追上更多的羚羊，否则我就会被饿死。羚羊和狮子一跃而起，迎着朝阳奔跑，新的一天开始了，这就是生存和竞争。 竞争的表现形式多种多样。竞争不仅存在于自然界，如自然界的大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，竞争使物种得以进化和发展；同时自从人类社会诞生那天起，人类为了谋取生存和发展，就一直存在着竞争。人类社会的历史可以说是一部竞争史，竞争推动着社会前进。
广告公司核心竞争力
如何提升本土广告公司的核心竞争力 越来越激烈残酷的市场竞争，迫使现代企业必须拥有自己独特的、能够维持其生存发展的持续竞争优势，这就是企业的核心竞争力。核心竞争力，决定着企业的生存能力和发展空间，没有了它，企业也就失去了存在的意义。 企业的核心竞争力，对于不同行业、不同性质、不同种类的企业来说，是不同的。比如说，一家多元化的企业，其核心竞争力时期和新业务：一家单一化企业，其核心产品是核心竞争力；在制造型企业中，核心竞争力是隐含在核心产品（核心零部件）里面的知识和技能或者它们的集合；而在服务型企业中，核心竞争力的获取则围绕顾客满意的各项指标展开。 但是，他们却有着共同的特点，一般都有以下三个方面：一：具有不可代替性。二：是能够持续盈利。三：是竞争壁垒的主要构建物。一句话，它是本企业所特有的，能够为企业本身带来长久盈利空间的要素。 广告行业从性质上分，也是一种为客户提供服务的行业。这种知识型的服务业，除了有一般意义上的核心竞争力的特点之外，本身还有自己的独特性。一是行业的技术密集性，随着广告行业发展，越来越多的新技术被应用于广告行业，尤其各种类型的制作公司，更是技术日新月异；二是知识密集性，广告公司中不同岗位不同职能部门都具有相应的知识。不同职能人员的知识密集性，构成了广告公司的知识密集性。值得指出的是，职能部门内的知识更多的归属于员工个人，是不可能成为公司资源的。 核心竞争力能够使企业保持持续竞争优势，但是它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是处。正因为如此，核心竞争力不可能仅仅局限在产品/技术研发、产品生产、服务上，还能够外延拓展到企业的机制方面，包含公司运作机制、人才培养机制等等。 对于广告公司而言，核心竞争力主要包括公司的人才，技术 但是，对于中国本土的广告公司而言，怎样才能够培养和不断提升其自身的核心竞争力呢？ 中国广告业起步比较晚，起点比较低，在全球产业链上处于低端，无论市场规模和集中程度，还是公司质量与经营理念，都显现出新兴市场的不成熟性。中国国内的许多广告公司规模小，专业化水平低，习惯单打独斗，很难形成规模，与国外的广告公司相比，无论在经营理念还是在运做模式上都存在着较大的差距。中国的广告公司与世界广告公司相比较，其主要的不足在以下几个方面：1：本土广告公司普遍的规模小，专业化水平低，抵抗风险的能力差。随着中国WTO的加入，外国将有大量的规模大，专业化水平高的国际大型广告公司涌入中国，使中国广告市场的竞争日益的白热化。面对如此严峻的形式，本土广告公司如果不抓紧时间改变这种小而全，小而差的状况，将很难继续生存。 2：本土广告公司的员工素质与国外大型广告公司员工素质差距是十分明显的。中国现代意义上的广告业发展比较晚，中国广告业的从业人员，大都是半路出家，他们无论是在理念还是在技术上，只有直接的去接纳国外的，而没有自己的东西。 3：本土广告公司的人才培育机制不完善。在中国，常常会出现因为某一个人的离开而致使公司无法正常运营，本土的一些广告公司的经营者，他们往往把精力放在如何从社会上去挖人才，而不是如何培养自己公司的人才。而在国外的几乎所有的信息产业公司，无一例外重视对员工的培训，在他们看来，培训已经
浅谈个人核心竞争力
浅谈个人核心竞争力 引用： https://www.sodocs.net/doc/db5793784.html,/blog/static/967786920091026103 1581/edit/?mode=prev 所谓个人核心竞争力，即不易被竞争对手效仿的，具有竞争优势的，独特的知识和技能。例如，你十分喜欢唱歌，你的歌声很美妙动听，但是别人也会唱歌，而且唱得比你还要好，那么演唱就只能算是你的竞争力之一，而不能算是你的核心竞争力。核心竞争力是不易被竞争对手模仿的，并且是你所独有的本领。如果别人也有这种本领，而且比你高强，那么这种本领就不是你的核心竞争力。 记得有一位经济学家在谈到企业核心竞争力时说过这么一句话，“企业一定要有偷不去、拆不开、带不走、溜不掉的独特资源。”现代社会的竞争非常激烈，大至国家、小至企业和个人，要想在竞争中取胜，必须有过硬的本领，也即要有自己的核心竞争力。 在职业生涯中，应该首先明白自己的优势，并以自身的优势来形成自己的核心竞争力。我们不必马上将自己定位为某一固定的角色和工种，因为一切人和事物都在不断的发展变化中，今天也许在做着技术，明天也有可能从头开始要学着做销售或管理，重要的是，每个人应该明白，自己到底有什么让朋友、同事、上级领导及周边的人值得称道的东西，这些“东西”就是你的财富，就是你的核心竞争力，就是你首先要把它磨成利刃的一块好钢。至于“磨刀”的过程，则完全可以因人而异。 核心竞争力如同一把锋利的刀，利用它可以轻易地切开一次次机遇的口子。 在非洲草原上，每天早晨，羚羊睁开眼睛，所想的第一件事就是：我必须跑得更快，否则，我就会被狮子吃掉。而在同一时刻，狮子从睡梦中醒来，首先闪现在脑海里的是，我必须跑得再快一些，才能追上更多的羚羊，否则我就会被饿死。羚羊和狮子一跃而起，迎着朝阳奔跑，新的一天开始了，这就是生存和竞争。 竞争的表现形式多种多样。竞争不仅存在于自然界，如自然界的大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，竞争使物种得以进化和发展；同时自从人类社会诞生那天起，人类为了谋取生存和发展，就一直存在着竞争。人类社会的历史可以说是一部竞争史，竞争推动着社会前进。
企业的十大核心竞争力
企业十大核心竞争力 十大核心竞争力构成现代国际企业的基础力量，增强这十大核心竞争力，就能够使创维逐步接近自己的远景，那就是希望成为一个类似索尼的那种企业，实现从优秀到卓越的目标。 我们每一个企业都在思考新的战略方向，寻找新的油田。恰如我们今天的论坛主题一样:转型年代的企业变革与创新。实际上，早在互联网泡沫经济以后，国际上的跨国公司已经提前进入了一种企业的变革时代。与他们相比，中国企业的变革已经晚了好几年了。变革什么呢？根据创维的体验，就是要在超竞争时代里面培养企业的十大竞争力，才能够更好地适应这个时代的要求。 大家能够感受到，近些年来，不知不觉中生意是越来越难做了，除个别的项目如石油、国有垄断的领域以外，在市场竞争的领域里确实如此。这就是我们所说的企业正处于一个所谓的超竞争时代。 那么，超竞争时代的主要特征是什么呢？首先是大部分产品供过于求或者处于供需基本平衡，使得利润的压力增大。包括大家习惯认为应该赢利很大的产业或者服务业，状况也是如此。前几天一个大型通讯运营商的负责人告诉我，今年他们能做到销售增长80％，可是盈利的增长不到15%，省吃俭用才有十几个点，营业额与利润的增长不成比例。所以说，现在所有的企业家、所有的企业都面临利润的压力，而产品严重供过于求造成了利润的困顿，因此，超竞争时代最主要的特征就是产品供过于求。 第二个特征就是营销不再是灵丹录妙药。以往有一个“杀手级”的营销方案，就能让企业又前进一大步，所以前五年社会上各种营销论坛的讲座特别受欢迎，可到了2003年这些办法好象不再灵光。无论用什么花哨的促销方式或者新颖的概念，都难以扩大市场的需求量。 第三个特征是成本的高速上涨。各种商务舱、头等舱的诱惑，超五星级酒店的服务都使企业行政管理费用、营销费用、财务费用高涨。成本高涨还表现在全球化当中的各种反倾侵销、技术壁垒、专利版权等精彩文档
普拉哈拉德C.K.Prahalad、哈默尔G.Hamel《公司的核心竞争力》TheCoreCompetenceoftheCorporation【中英对照
普拉哈拉德公司的核心竞争力 1990年普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默尔(G.Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》(TheCoreCompetenceoftheCorporation) 很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。20世纪80年代，人们评价某个高管有没有才能，主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。然而，进入20世纪90年代后，人们评价高管时，将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞争力(corecompetence，也称核心能力)，为公司的成长找到新的途径。看来，高管们该重新思考一下公司这个概念本身了。 让我们首先以美国的GTE*和日本的NEC**两家公司为例，探讨十年来它们各自的发展轨迹。20世纪80年代初期，信息技术已初显欣欣向荣的景象，GTE凭借自己的地位，极有希望成为该行业的主力军。这家公司在电信业非常活跃，其业务横跨多个领域，包括电话、交换与传输系统、数字化专用自动小交换机(PABX)、半导体、分组交换、卫星、国防系统以及照明产品等等。此外，GTE旗下的娱乐产品集团(EntertainmentProductsGroup)，也就是喜万年(Sylvania)彩电的制造者，在相关的显示器技术领域也占有一席之地。1980年，GTE的销售额为99．8亿美元，净现金流17．3亿美元。与之相比，NEC当时还只是一个小字辈，销售收入仅为38亿美元。尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和计算机业务，但NEC在电信领域尚无任何经验。 然而，到了1988年，NEC却后来者居上，销售额达到218．9亿美元，远远高于GTE公司的164．6亿美元。这时，GTE实际上已经沦为一家以经营电话业务为主的公司，尽管它在国防和照明产品方面仍占有一席之地。这家公司的其他业务从全球的角度看已经变得很小。在过去的几年中，GTE公司已经把喜万年电视机和Telenet业务剥离了出去，把交换机、传输设备和数字PABX等产品转交给合资公司生产，而半导体业务则已关张大吉。在这个过程中，GTE公司的国际地位一路下滑。1980到1988年间GTE在美国以外地区的销售收入从过去占总收入的20％降到了15％。 相比之下，NEC却一跃成为世界半导体工业的领导者，并且在电信产品和计算机领域也跻身一流企业。它巩固了自己在大型计算机方面的领先地位，还跨出了公用交换和传输领域，把触角伸到了手机、传真机和手提电脑等所谓的生活时尚产品(1ifestyleproducts)领域，在电信和办公自动化之间架起了桥梁。NEC 成为惟一一家在电信、半导体、大型计算机三个领域的全球销售收入均名列前五位的公司。为什么这两家在起步时业务组合基本相近的公司，在几年后的表现却如此悬殊?主要是因为NEC能够从“核心竞争力”的角度考虑企业问题，而GTEZ 却没有。 对公司的重新思考 经营多元化公司曾经是一项很简单的工作，总部只需指示其业务单位把注意力放到某个特定的最终产品市场，并督促它们成为该领域的世界领先者即可。然而，随着市场边界的变化越来越快，目标开始变得飘忽不定，对目标市场的占领顶多只是暂时性的。但也有几家公司属于长袖善舞的一类，它们善于创造新市场，能够快速打入新兴市场并且在业已成熟的市场中大力改变客户的选择模式。这些公司自然成为大家效仿和学习的对象。对于公司的管理层来说，关键任务就是使自己的组织能够在产品中加入令人无法抗拒的功能，或者更高明一些，创造出消