绩效管理概述

绩效管理

第一章绩效管理概述

第一节绩效和绩效管理

一、绩效的概念与特性

（一）不同学科视角下的绩效

?管理学，绩效是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效。

?经济学，绩效和薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。

?社会学，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。

（二）目前关于绩效的几种观点

1．结果绩效论，绩效就是结果，将绩效解释成“工作结果”或“产出”。代表人：伯纳丁、凯恩。

2．行为绩效论，绩效就是行为，将绩效解释成“工作行为”或“过程”。代表人：墨菲、坎贝尔。另外，鲍曼和莫托维德罗提

出了任务绩效和周边绩效。

3．统一绩效论，绩效是结果和行为的统一体，把绩效理解包括“工作结果”和“工作行为”。

?绩效，是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。

（三）绩效的特性

1．多因性，是指员工或组织绩效的优劣并不取决于单一的因素而是受制于主客观多种因素。

?一个员工的工作绩效是激励、能力水平和环境因素相互作用的结果。

2．多维性，是指对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。

?绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作绩效三个方面。

3．动态性，是指绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平和环境因素的变化，绩效也是会改变的。

二、绩效管理的内涵和特点

（一）绩效管理的内涵

?绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。

（二）绩效管理的特点

1．目标导向（绩效管理是一种目标导向的管理方法）

2．强调发展（是一个强调发展的过程）

3．以人为本（让员工参与组织管理）

4．系统思维（是一个系统，不是简单的步骤）

5．注重沟通（在绩效管理中起着决定性的作用）

三、绩效管理的目的和作用

（一）绩效管理的目的

1．战略目的

2．管理目的

3．开发目的

4．信息传递目的

5．组织维持目的

6．档案记录目的

（二）绩效管理的作用

1．对企业的作用

①奠定企业战略目标实现的基础；

②增强企业计划管理的有效性；

③提供企业价值创造循环的动力；

④建设企业文化的有效工具。

2．对员工的作用

①使员工获得工作状况及业绩反馈；

②提高员工工作效率；

③促进员工能力提高和职业发展。

3．对管理者的作用

①帮助管理者实现管理目标；

②提高管理者的管理技能；

③节约管理者的时间。

四、绩效管理的典型模式

（一）“德能勤绩”式

（二）“检查评比”式

（三）“共同参与”式

（四）“自我管理”式

第二节绩效管理的发展历程

一、国外绩效管理发展历史

（一）绩效管理思想的演变

1．观点一——绩效管理是管理组织绩效的系统

2．观点二——绩效管理是管理雇员绩效的系统

3．观点三——绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系

（二）绩效管理应用的发展

1．成本绩效管理时期

2．财务绩效管理时期

3．绩效管理创新时期

二、中国绩效管理发展历史

1．第一阶段：奖勤罚懒（20世纪60、70年代）

2．第二阶段：主观评价（20世纪70年代末至80年代中期）

3．第三阶段：德能勤绩（20世纪80年代至90年代初）

4．第四阶段：科学考核（20世纪90年代中期至今）

第三节绩效管理的体系

一、绩效管理的基本流程

1．绩效计划

2．绩效实施

3．绩效评价

4．绩效应用

5．绩效改进

二、绩效管理的关键决策

1．评价什么（评价指标、指标权重、目标值）

2．评价周期

3．谁来评价（评价主体）

4．评价方法

5．评价结果运用

三、各级管理者的角色和职责

（一）人力资源部的角色和职责

（二）高层管理者的角色和职责

（三）一线经理的角色和职责

（四）主管人员的角色职责

（五）员工的角色和职责

四、优秀绩效管理系统的特征

1．绩效管理发生作用的机制是通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性，以充分利用组织的内部资源并提高员工的能力素质，最大限度地提升个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升。

2．建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。

3．是站在企业战略发展的绝度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，而且绩效管理还能实现企业发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致。

4．站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效工作的重要环节。

5．系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，具体包括：企业的基础管理水平相对较高，公司企业文化健康，公司发展战略清晰，组织结构适应公司发展战略，岗位权责明晰，薪酬体系能实现公平目标和激励作用，公司预算核算体系完备。

6．系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和绩效沟通环节。

7．绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效的办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受。

8．绩效管理注重管理者和员工的互动及责任分担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，激励员工自我培养、开发、提高能力素质，进而提升个人和组织绩效。

9．体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新并保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。

第四节绩效管理的误区

一、绩效管理的认识误区

（一）将绩效管理等同于绩效考核

1．绩效考核的概念

绩效考核，又称绩效考评、绩效评估或绩效评价，是指根据企业的经营目标，对员工个人或小组的工作状态及结果进行考核与评价，并对结果进行反馈的过程。

2．绩效考核与绩效管理的联系与区别

绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分或一个重要环节。

3．实现绩效考核到绩效管理的转化

四个条件：（1）实行战略管理；(2)形成合理的组织体系；(3)拥有扎实的管理基础工作；(4)具备绩效导向的企业文化。

（二）决策者对绩效管理重视不够

（三）管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情

（四）员工对绩效缺乏理解

二、绩效管理的实践问题

（一）人力资源经理和直线经理定位不明

（二）绩效管理与战略目标相脱节

（三）绩效指标缺乏科学性

（四）过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效

（五）忽视绩效面谈和绩效反馈

（六）绩效评估结果没能得到切实的运用

第二章绩效管理的基础

第一节绩效管理的一般理论基础

一、控制论

?主要思想

?20世纪30年代到40年代形成伺服机构理论（即自动控制理论），控制论在此基础上产生；1948年诺伯特﹒维纳发表

《控制论—关于在动物和机中控制和通讯的科学》，控制论渗透到自然科学和社会科学领域。

?控制论认为，无论是自动机器还是神经系统等都可以看作是一个自动控制系统。反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用，它是控制论的核心问题。

?对绩效管理的影响

?绩效管理是一个控制系统。首先表现为员工、部门、组织绩效因果链中前一环节对后一环节的控制。

?控制论对绩效管理最重要的作用表现为：通过控制活动能提供用来调整目标与手段的反馈信息，在具有既定目标和既定的达到目标计划的情况下，控制职能包含着度量实际情况，把他们同标准对比，传出能用来协调组织活动，使之集中于正确方向并有利于达到动态平衡的信息。

?企业组织目标的实现必须依赖反馈控制原理，不断将企业目标执行的结果与既定目标相比对并调整企业组织活动不脱离原目标方向，这就是绩效管理能够控制企业组织战略目标实现的基本依据。

二、系统论

?主要思想

?卡斯特在《系统理论和管理》中提出，认为应该以系统为基础来研究管理，强调任何组织都是由若干子系统所构成。企业的经营系统可划分为战略子系统、协调子系统和作业子系统等。

?系统论的核心思想是系统的整体观念。首先把企业看成是一个大的系统，企业管理由许多子系统组成，其次企业组织是一个开放系统，同周围环境不断的进行信息、能量和物质交流；三，管理必须从企业组织整体出发考虑和评价问题。

【企业是一个大的系统，人力资源管理系统是二级系统，绩效管理是三级系统】

?对绩效管理的影响

?系统论具有集合性、层次性和相关性，对绩效管理有着不同的影响。

?系统论对绩效管理的影响主要体现在：

①有助于我们从完整、系统、全面的角度分析和研究绩效管理；

②有助于我们研究绩效管理各个环节之间的关系及相互影响；

③有助于我们从战略的角度对绩效管理进行全面研究，准确定位绩效管理在企业整体中的位置及企业总体目标的关系。?在系统论的影响下，绩效管理具有的新特征：整体性、集合性、相关性、目的性、环境适应性。

三、信息论

?主要思想

?20世纪20年代，申农和维纳从通信和控制的角度提出了信息的概念。从通信的角度，信息是人们对事物的不确定性的减少或消除；从控制的角度，信息是控制系统进行调解活动时，与外界相互作用、相互交换的内容。

?信息论认为，现代化的企业是一个复杂的大系统。在整个系统的生产经营活动中贯穿着两种流动：一种是人力、物力、财力的流动，另一种是随之产生的大量数据、资料、指标、图纸、报表等信息的流动。

?对绩效管理的影响

?绩效管理过程是一个信息过程，影响表现为：

?绩效结果与目标信息的比对过程（绩效管理对信息的要求，可以归结为及时、准确、适用、经济）；

①过程监控中的绩效信息的反馈过程（绩效管理系统的一个基本要求就是信息反馈）；

②绩效信息在绩效管理者和被管理者之间的信息沟通过程（信息论的基本原理在绩效管理的应用有助于在绩效管理中形成一种信息优势）。

第二节绩效管理的直接理论基础

一、目标管理理论

?基本思想

?20世纪50年代，彼得﹒德鲁克在《管理实践》书中提出了目标管理理论，即“目标管理及自我控制”。

?目标用来作为管理制度的基础，是“目标管理与自我控制”、“成果按实现目标所作贡献来评价”，这就是德鲁克目标管理的中心思想。

?基本思想：

①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行指导，并以此来保证企业总目标的实现。

②目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。

③每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。

④管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我控制，自我指挥，而不是由他的上级来指挥和控制。

⑤企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些目标进行的。

?与绩效管理的关系

?绩效管理的过程尤其是绩效计划阶段包含目标管理。20世纪80年代曾经进入以“目标管理”为核心的时期。采用目标管理的方式进行绩效管理最核心的内容是：如何制定恰当的目标并科学地对目标完成情况进行评价。

?目标管理的实施离不开绩效管理。在目标管理的实施过程中，绩效管理是必不可少的环节，只有通过绩效管理，才能评估目标的进展情况，并制定相应措施，行使管理的控制职能，促使个人目标的完成，从而实现组织的整体目标，达到目标管理的要求和效果。进行目标管理就必然进行绩效管理，目标管理为绩效管理提供可行性论证。

二、目标设置理论

?基本思想：

?美国马里兰大学爱德温﹒洛克和休斯于1967年提出“目标设置理论”，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。它探讨了目标具体性、挑战性和绩效反馈的激励作用。目标设置理论指出明确的目标能提高绩效，一旦接受了困难的目标，会比接受容易的目标带来更高的绩效，反馈比无反馈带来更高的绩效。

?目标激励：就是使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程。

?目标设置理论与目标管理理论对比：两者都提倡具体的目标和绩效反馈；不同之处在于参与的问题：目标管理极力主张参与，运用参与的主要好处在于，它引导员工建立更困难的目标，而目标设置理论表示给下属指定目标效果一样好。

?与绩效管理的关系

?中心思想：目标的明确性和目标实现的难度会对组织的绩效产生重要影响。另外还有其他一些重要的因素产生影响，包括：对目标的承诺、反馈、自我效能感、任务策略、满意感等。

?高绩效循环模型：综合的目标设定模型。

三、激励理论

?基本思想

?激励理论是行为科学的核心理论，又是管理心理学、组织行为学的重要内容；是业绩评价理论的重要依据。

?早期的激励理论研究是对于“需要”的研究，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论等。最具代表性的就是马斯洛需要层次论，即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。

?激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制定一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行动，包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等等。

?激励理论分类：

①需要激励模式（马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论）

②动机——目标激励模式（弗鲁姆期望理论，激励力=期望值*效价）

③权衡激励模式（亚当斯公平理论）

④强化激励理论（斯金纳强化理论，运用注意：第一要按照员工的不同需要，采用不同的强化物；第二，及时的信息反馈；

第三，奖惩结合，以正强化为主。）

?与绩效管理的关系

激励理论对绩效管理的实施有指导作用：（1）需要激励模式下，员工低层次需要满足后，高层次需要表现为希望知道自己绩效水平如何，希望自己的工作成绩得到企业的认可，超越自我实现价值，这些通过绩效管理才能实现，员工具有期待绩效管理的内心愿望；（1）动机——目标激励模式下，我们在进行绩效管理，制定绩效目标时，既不宜低，也不宜高，目标制定要适度；（3）权衡激励模式下，绩效目标事先沟通且可衡量，绩效管理体系严密，评估更能使员工感到公平，激发员工潜能；（4）绩效评估结果的运用本身就是以绩效为基准的正强化，负强化过程。

四、成本效益理论

?主要思想

成本与收益理论主要内容：管理活动是一种价值产出，任何一项管理职能存在的意义在于此项管理活动正在或者即将为企业创造经济效益，即现实收益和潜在收益之和大于管理职能本能的成本。是一种量入为出的经济理念，前提是追求效用的最大化。?与绩效管理的关系

?成本收益理论具有：自利性、经济性、计算性特征。

?其对绩效管理的指导意义体现在：第一，就员工而言，配合绩效管理与抵触绩效管理均可看作是员工与企业双方博弈时的不同决策，企业依据不同决策给与不同收益，员工能预见到的收益最大化应该是支持绩效管理。第二，就企业而言，绩效管理本身所发生的的直接成本与机会成本之和应该小于绩效管理多带来的现实收益与潜在收益之和，只有这样，企业才存在实施绩效管理的经济学理由。

五、组织公平感理论

?基本思想

?组织公平感是组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。组织中的公平分为两个层面：第一层面为组织公平的客观状态；第二层面为组织公平感，即在组织中成员对组织公平的主观感受。员工的组织公平感主要来自三个方面：分配公平感、程序公平感和互动公平感。

1．分配公平感，是指员工对组织报酬的分配结果是否公平的感受。美国心理学家亚当斯提出了著名的公平理论即社会比较理论。影响员工公平感的因素主要来自两个方面：一方面是基于实际绩效的绩效评估结果，涉及员工与自我投入的比较，即衡量评估结果是否与自己的付出相平衡；另一方面是基于绩效评估后员工所得的薪酬和晋升，涉及员工与他人或组织标准的比较，即个人得到的奖惩与他人或组织标准相比是否平衡。

2．程序公平感，是指员工对用于做报酬决策的方法（即程序）是否公平的感受。莱文瑟尔提出了程序公平的六个标准：（1）一致性规则，即分配程序对不同的人员或在不同的时间应保持一致性；（2）避免偏见规则，即在分配过程中应该抛弃个人的私利和偏见；（3）准确性规则，即决策应该依据正确的信息；（4）可修正规则，即决策应有可修正的机会；（5）代表性规则，即分配程序能代表和反映所有相关人员的利益；（6）道德与伦理规则，即分配程序必须符合一般能够接受的道德与伦理标准。

在绩效评估过程中，影响人们对评估过程公平性的认识有五个过程性因素：一是在进行评估之前要得到雇员的建议，在评估过程中也要要求采用雇员的建议；二是在评估过程中存在着双向交流；三是雇员有能力对评估过程或评估结果提出质疑或反驳；四是评估者熟悉雇员的工作；五是采用的标准前后保持一致。

3．互动公平感，互动公平也称人际关系公平，指的是个人所感受到的人与人之间交往的质量。分为两种：一是人际公平，主要指在执行程序或决定结果时，权威或上级对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否尊重对方等；另一种是信息公平，主要指是否给当事人传达了应有的信息，即要给当事人提供一些解释，如为什么要用某种形式的程序或为什么要用特定的方式分配结果。互动公平感一方面受到绩效管理过程中管理者与员工人际关系的影响；另一方面受到管理者与员工之间工作关系的影响。

?与绩效管理的关系

员工在绩效管理过程中所体验到的公平感受影响着考评系统的运行效果，为使绩效考评系统更为科学、合理，结合绩效管理过程中影响公平感的因素，企业应注意三项原则、建立相应的六大机制。

?绩效考评系统的原则：公平解释原则；平等对话原则；相对稳定原则。

?绩效考评系统的建立机制：员工参与机制、自我评定机制、反馈机制、申诉机制、监督机制、绩效信息收集系统。

六、权变理论

?主要思想

?20世纪60-70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。70年代以来权变理论在美国兴起，受到广泛重视。

?权变理论就是一种管理取决于所处环境状况的理论。权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法，即：在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。成功的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。

?是以系统观点为理论依据，其中心思想是：第一，企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。第二，组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。第三，管理的功效体现在管理活动和组织的各

要素相互作用的过程中。

?对绩效管理的影响

绩效管理体系的设计必须建立在对企业内外环境进行分析的基础上，并随着环境变化适时调整，具体如下：

第一，在绩效评估的方法选择上，应根据企业自身的特点，避免绩效管理工作的简单化和一般化，根据权变理论，企业在选用自己的绩效评估方法时，首先要弄清自身的内外环境，应用该方法的其他企业有何可借鉴的地方，分析该方法发挥作用的前提条件，才能加以变通，使之在本企业中真正被有效的运用。

第二，在绩效管理体系的设计上，应注意和不同的企业文化环境相结合。根据权变理论，绩效管理体系在设计时一定要综合考虑多方面的因素。

第三节绩效管理的管理根基

一、组织文化

?含义：组织文化，通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式，简单来说，组织文化通常表现为人们已经习惯了的行为方式。

?类型：（1）长期导向的文化；（2）开放沟通的文化；（3）关心员工成长的文化；（4）关注结果还是关注过程。

?组织文化对绩效管理的影响

1．漠不关心的人力资源文化

（1）既不关心员工个人，又不关心他们的工作绩效；（2）一般不会进行绩效考核；（3）如果没有其他文化配合，推行考核制度是不现实的。

2．严厉的人力资源文化

（1）无视员工的个人与家庭状况，向员工提出过高的绩效要求；（2）在目标管理的基础上实施强硬的绩效管理和评估制度；（3）强调员工要像自己承诺的那样干出成绩；（4）不仅不顾评估初级阶段拟订的目标和标准已经变得越来越难以实现，还将进一步强调那些不实际的工作目标；（5）使人们尤其是被评估的人对目标的制定和修订感到紧张和担忧。

3．富有爱心的人力资源文化

（1）通过明确的机制或制度高度体现对员工的关怀；（2）具有充分的理由施行评估，因为这项制度与其说是评估，倒不如说是讨论员工进一步的发展；（3）不会对员工提出过高的绩效标准；（4）会给人以家长式的感觉；（5）会注意不让员工超负荷工作。

4．一体化的人力资源文化

（1）非常重视员工以及他们的绩效，是一种非家长制的关心，对员工个人学习、成长及其价值实现的由衷尊重；（2）非常重视组织针对市场和竞争环境而实施绩效管理；（3）绩效管理和评估制度对绩效目标、工作任务和学习都很重要，如通过实施培训发展计划；（4）把员工和他们的绩效融入日常管理之中。

?绩效管理对组织文化的影响

（1）强化作用；（2）构建作用。

二、工作分析

?含义：工作分析又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。

?工作分析要素

1．工作分析的主体：是指谁在工作分析实践中承担主要的具体操作实务和信息的收集等工作，即来进行工作分析的人。

（1）工作分析小组（专家组）；（2）工作分析对象的直接领导（岗位任职者的直接主管）；（3）工作任职者（最关键的主体）

2．工作分析的客体：是指工作分析的基本对象，即工作岗位。

（1）工作名称的分析；（2）工作任务的分析；（3）工作职责分析；（4）工作关系分析；（5）工作强度和工作环境分析；

（6）工作对员工的知识、技能及体力、心理素质等条件的需求分析。

3．工作分析内容：是进行工作分析的一个最重要和最基本的要素，是工作分析人员进行工作分析的依据。

“6W1H”即，做什么（）、为什么做（）、谁来做（）、何时做（）、在哪里做（）、为谁做（）;

如何做（）。

?工作分析的原则

（1）科学原则；（2）系统原则；（3）动态原则；（4）目的原则；（5）参与原则；（6）经济原则；（7）岗位原则；（8）应用原则。

?工作分析对人力资源管理的意义

1．工作分析为人力资源规划提供了可靠的依据；

2．工作分析对人员的招聘、选拔与调整具有指导作用；

3．工作分析有利于人员培训与开发工作的进行；

4．工作分析为绩效考核和晋升提供了客观标准；

5．工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度；

6．工作分析有利于职业生涯规划和管理。

?工作分析对绩效管理环节的作用

?工作分析是绩效管理的基础，具体表现：

1．职位描述是绩效目标评估指标的来源；

2．职位的工作关系决定了绩效评估关系；

3．工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。

第三章基于战略导向的绩效管理体系

第一节战略及其相关概念

一、战略的相关理论

?战略的定义

?1938年，管理学家切斯特巴纳德出版了《经理的职能》一书。在对影响企业经营的各种因素的分析中提出了战略因素的构想，被认为是首开企业经营战略研究之先河。

1．目标+手段，代表人物：詹姆斯﹒布莱恩\阿尔弗雷德﹒D﹒钱德勒\肯尼斯﹒R﹒安德鲁斯

即：一是确定企业的发展目标；二是寻找确定实施这种目标的手段。

2．问题+问题解决方案，

即：一是寻找一个企业在经营过程中存在的问题；二是找到解决这些问题的方法。

3．基于核心能力普拉哈拉德和哈默尔

①核心能力，是指促成组织为客户提供独特价值与利益的技能和技术的组合。

②从核心能力的角度出发定义战略：一是寻找一个企业的核心能力；二是根据寻找出来的这种核心能力，确定企业的业务发展方向；三是基于这种核心能力发展出与竞争对手竞争的手段。

4．差异化的选择与定位迈克尔﹒波特

即：一是战略是与众不同的；二是确定一个企业的位置或者定位。

?战略管理理论的流派

?1956年，美国学者伊戈尔﹒安索夫出版了第一本有关战略研究的著作《公司战略》，提出了“战略四要素”说，认为战略的构成要素包括：产品与市场范围、增长向量、协同效应和竞争优势。这本著作成为现代企业战略理论研究的起点。

?1988年，在《战略历程》一书中，亨利明茨伯格和布鲁斯﹒阿尔斯特兰德、约瑟夫﹒兰佩尔，将各种战略管理理论分为10个学派，其后还有核心能力学派和战略资源学派没有在《战略历程》中提到，而是在20实际90年代异军突起。

①设计学派

②计划学派

③定位学派

④企业家学派

⑤认知学派

⑥学习学派

⑦权力学派

⑧文化学派

⑨环境学派

⑩结构学派

11 核心能力学派

12 战略学派

二、战略性人力资源管理

?战略性人力资源管理的涵义

?战略性人力资源管理，是以资源战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，并达成组织目标的过程。

?战略性人力资源管理的特点：

?在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润。

?在管理内容上，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工能积极、主动、创造性的开展工作。

?在管理形式上，强调整体开发，要根据企业目标个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断调整职位，充分发挥个人才能。

?在管理方式上，采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值。

?在管理手段上，在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。

?在管理层次上，人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划与决策。

?战略性人力资源管理与传统人事管理的区别

战略性人力资源管理指的是组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式，是组织战略不可或缺的有机组成部分；传统人事管理则指为完成组织任务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事达到良好的匹配。两者区别：

1．战略性人力资源管理以“人”为核心，视人为“资本”，强调一种动态的、心理的调节和开发，属“服务中心”，管理的出发点是“着眼于人”，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济和社会效益之目的。传统人事管理以“事”为中心，将人视为一种成本，把人当作一种“工具”。强调事的单一方面的静态控制和管理，属“权力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。

2．战略性人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分。

3．战略性人力资源管理可以灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合企业的实际情况制订符合企业需求的各种人力资源政策，从而建立起系统地人力资源管理体系，确保企业实现经营战略目标。

4．在具体职能方面，战略性人力资源管理和传统人事管理也有着明显的区别。

5．战略性人力资源管理体现企业全员参与人力资源管理的特色，因为人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。传统人事管理基本是单兵作战。

6．战略性人力资源管理价值的体现是通过提升员工能力和组织绩效来实现的，而提升员工能力与组织绩效要结合企业战略与人力资源战略。需重点思考如何提炼和塑造优秀的企业文化、制定个性化的员工职业生涯规划等，特别关注对企业人力资源的深入开发。传统人事管理价值的体现主要是规划性及严格性，只停留在事物的表层。

7．战略性人力资源管理强调其在企业整体经营中的重要地位，侧重变革管理和人本管理，属预警示管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然。传统人事管理侧重于规范管理和事务管理，属事后管理。

战略性人力资源管理的传导途径：企业的整体战略→人力资源管理部门→确立相应的人力资源战略→制定合适的人力资源政策→员工需求得到满足→员工满意度提高→生产率/服务提高→客户满意和忠诚→企业的可持续发展。

三、战略性绩效管理

（一）战略性绩效管理的涵义

?战略性绩效管理，是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行绩效评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度，是以战略为导向，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。

?其内容包括：一是根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；二是依据相关绩效管理制度，对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效评价，并根据评价结果对其进行价

值分配。

（二）战略与绩效管理的脱节

部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，根本原因即：战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施未有效融入绩效管理中，形成一体化的战略性绩效管理体系。

1．观念上的误区；

2．战略自身的空洞性；

3．部门间的目标冲突。

（三）使战略性绩效管理成为现实

1．建立战略目标体系；

2．上下结合制定公司战略；

3．战略实施过程的适时绩效考核评价；

4．多指标半透明的评价方式。

第二节绩效管理的环境分析

一、影响绩效的个体和环境因素分析

1.个体因素：坎贝尔划分为先决条件（性格、能力）和直接决定因素（知识、技能和动机）。

2.环境因素：个人增强因素（促进因素）和系统约束因素（制约因素）

二、绩效管理的组织环境分析

1.企业目标和战略

2.企业管理者对人性的认识

3.企业的治理机构

4.企业的动力机制

5.企业规模：主要有企业的从业人数、销售额、资产总额等考察指标，分为大型企业、中型企业、小型企业。

?大中型企业中，绩效管理的主要作用：一是提高企业整体的绩效水平，使企业运转得更为顺利；二是用于对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不合适的员工。

?大中型企业，绩效管理体系的有效运作需要其他管理体系的支持与合作，与绩效管理体系密切的管理体系有：

①职位管理体系（工作分析的任务之一）

②预算管理体系（主要与财务评估指标的设定有关）

③管理信息体系（绩效管理体系对企业的管理信息体系有较强的依赖性）

6.企业文化

?企业文化对绩效管理的重要性体现：

首先，组织文化和价值观会细分为员工的行为标准，该行为标准就是用来规范员工绩效的精神准则和行为指导。

其次，提供员工沟通平台，创建非正式交流空间。

再次，促进统一价值观的行程，营造相互信任的文化氛围。

?罗宾斯认为，企业文化是组织成员的共同价值观体系，它使企业独具特色，区别于其他企业。其关键特征有：（1）创新与冒险；（2）注意细节；（3）结果导向；（4）人际导向；（5）团队定向；（6）进取心；（7）稳定性。

7.组织结构

高效灵活的组织结构能够调动员工的主动性、积极性，促进组织的授权、创新，促进组织内有效的沟通和技术分享，主要表现在：（1）职位设计方面；（2）从高耸到扁平化组织。

第三节绩效管理在人力资源管理中的地位

一、绩效管理的战略地位

（一）确定企业的核心竞争力

（二）利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统

需注意的问题：（1）确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发，企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心能力，是综合运用各种能力的知识，由很多竞争力要素相互作用而形成的。企业评估要反映这种要求，不仅要有定量指标而且要有定性指标，要能全面反映核心能力的要求。（2）企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程，只能在拥有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心能力，因此，核心能力的培养要从基础的工作做起。设计绩效管理计划要通盘考虑。（3）外部环境对企业核心能力的要求会有所变化，故企业的绩效考核标准要随企业外部环境的变化及自身的发展需求而改变，不同的时期有不同的标准。

（三）绩效管理与多元主体

1．企业组织需要绩效管理

（1）绩效管理是企业实施其战略的载体；（2）绩效管理是构建和强化企业文化的工具；（3）绩效管理是企业价值分配的基础；

（4）绩效管理是提升企业管理的手段。

2．企业管理层需要绩效管理

3．企业员工需要绩效管理

二、绩效管理与人力资源管理体系

（一）人力资源管理体系

?绩效管理系统与其他人力资源管理系统的关系

1．针对绩效管理，工作分析主要收集三个方面的信息：职位资格、职位责任和职位标准。

2．针对绩效管理，职位评估主要从三大要素评价职位等级：职位责任大小、职位责任范围和职位责任程度。

3．针对绩效管理，薪酬评估着重在关于固定收入、浮动收入、福利体系（福利收益与工作体验）三大模块上，兑现员工对绩效目标贡献的奖励，这是进行绩效循环的基本保障。

4．绩效管理还与人员招聘有密切的关系。

（二）绩效管理的定位

1．绩效管理与工作设计及工作分析

2．绩效管理与招募甄选

3．绩效管理与培训开发

4．绩效管理与职位变动及解聘退休

5．绩效管理与薪酬福利

第四章绩效计划

第一节绩效计划概述

一、绩效计划的概念

从“名词”角度看，绩效计划是评价期间内关于工作目标和标准的契约；从“动词”角度看，绩效计划是领导和下属就评价期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。即绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。

绩效计划管理体系包括四个阶段：绩效计划的制定；绩效计划的实施；绩效计划实施效果的反馈；绩效计划的修正，以及四个阶段后提出新的绩效计划。

二、绩效计划的主体

1．人力资源管理专业人员

2．直接上级

3．员工本人

三、绩效计划的制定流程

1．绩效计划的准备

为了使绩效计划的确定取得预期的效果，事先必须准备好相应的信息，这些信息分为三个类型：

①关于企业的信息：保证在绩效计划制定沟通的时候员工和上级都已经熟悉并且认同本企业的目标。

②关于部门的信息：每个部门的目标是根据企业的整体目标逐级分解而来，并且应当与企业的目标方向保持一致。

③关于个人的信息：包括两个方面内容，一是工作描述信息，二是上一个绩效期的评估结果。

2．绩效标准的确定

绩效标准是制定绩效计划的基础，必须确定各个岗位的绩效标准（工作标准）。

3．绩效目标的确定阶段

根据组织的、部门的具体目标来选择不同的目标类型，有利于更好的完成既定目标。

4．绩效计划的沟通

绩效计划的沟通阶段是整个绩效计划的核心阶段。绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一种普遍方式。

5．绩效计划的审定和确认。

此过程应注意两点：第一，在绩效计划过程结束时，管理人员和员工应该能以同样的答案回答几个问题，以确认双方是否达成了共识。第二，当绩效计划结束时，应达到以下结果。

四、绩效计划的制定原则

1．与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则；2.突出重点原则；3.可行性原则；4.全员参与原则；5.足够激励原则；

6.客观公正原则；

7.综合平衡原则；

8.职位特色原则。

五、绩效计划的产出

?绩效计划及评估表格的主要组成要素：（1）被评估者信息；（2）评估者信息；（3）关键职责；（4）绩效计划及评估内容；（5）权重；（6）指标值的设定；（7）绩效评估周期；（8）能力发展计划。

六、绩效计划管理中存在的问题

1．绩效计划制定中的问题

2．绩效计划实施过程中的问题

3．绩效计划实施效果反馈中的问题

4．绩效计划修正中的问题

第二节绩效目标的确定

?绩效目标，是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定，绩效目标的设定其实就是对员工进行绩效评价时的参照系。绩效目标的制定必须考量两个要素：一是部门战略规划；二是往年的绩效目标和结果。

一、绩效目标的重要性

1．为员工提供行动指南，有利于员工进行自我管理；

2．有助于员工了解自己的工作在组织中的价值；

3．为绩效实施和绩效评价提供主要的依据。

二、绩效目标的组成

1．绩效内容

界定了员工的工作任务，规定员工在绩效评价期间应当做什么样的事情。包括绩效项目和绩效指标两个部分。

①绩效项目，是绩效的纬度，即绩效评价项目，主要有三个：工作业绩、工作能力和工作态度。

②绩效指标，是绩效的经度，是绩效项目的具体内容，可以理解为是对绩效项目的分解和细化。

2．绩效标准

是指与其相对应的每一项目标任务应达到的绩效要求。

三、绩效目标的类型

1．定量目标与定性目标

定量的绩效目标，是可以量化，用具体的数据进行表示和说明；定性绩效目标，是难以量化，不用具体数据表示，只是通过工作要求或者工作行为、工作能力衍生出来的目标，用文字进行说明描述。

2．短期目标与长期目标

短期目标，可以在几个星期或几个月内完成，一般不跨年度。长期目标一般要1-3年，甚至更长。

3．一般目标与创新目标

一般绩效目标指的是员工绩效应该达到企业的基本要求，在本企业可以接受的范围之内，可以用杰出、优秀、良好、合格、不合格五个等级衡量评价。创新目标是为了激发员工的创造力，获得更大的创新成就等。

4．行为目标与结果目标

行为绩效目标是员工在完成目标的过程中，日常行为、工作表现必须达到的标准和要求。结果绩效目标则指员工在特定条件下应当取得的阶段性成果，一般可以量化。

四、绩效目标的制定原则（遵循原则）

1．目标是具体的（）

突出关键、突出重点，员工的关键绩效指标最多不能超过6个，工作目标不能超过5个。

2．目标是可衡量的（）

最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。

3．目标是可达到的（）

一定是员工能够控制的，能达到的。

4．目标是与公司和部门目标高度相关的（）

高度相关性体现出目标从上到下的传递性。

5．目标是以时间为基础的（）

在一定的时间限制内。

五、沟通在绩效目标制定中的重要性

1．绩效计划制定时的沟通

2．绩效计划实施过程中的沟通

3．绩效计划实施效果反馈中的沟通

4．绩效计划修正中的沟通

第三节绩效评价指标体系的设计

?绩效评价指标体系一般由评价指标、指标标准、评价尺度和指标的权重四个部分组成。

一、绩效评价指标体系设计的步骤

1．分解组织目标，确定岗位职责；2.确定工作要项与工作要求；3.建议评价指标组合；4.设置评价指标的优先顺序；

5. 确定评价指标的标准；

6.建立评价指标的评价尺度。

二、绩效评价指标的涵义及分类

?绩效评价指标指的是对被评价者的绩效（工作态度、工作行为、个人能力、业绩等因素）进行评价的各项目。是绩效计划沟通中的重点，是绩效计划实施的向导。

（一）绩效评价指标的构成要素

1．指标名称：是对评价指标的内容作出总体性概括的一个名词界定。

2．指标编号：为了便于管理、一目了然，通常需要对各项评价指标进行标号，以便查询和管理。

3．指标定义：对指标的内在性质和范围等方面的内容进行界定、说明，防止评价双方在理解上产生差异。为了揭示一个评价

指标不同于别的评价指标的关键特征。

（二）设置绩效评价指标的基本要求

1．战略一致性；2.指标内涵清晰明确；3.指标独立性；4.指标具有针对性；5.指标具有可测量性。

（三）绩效评价指标的类型

1．业绩、能力和态度类指标（从绩效评价的内容分类）

?工作业绩评价指标：工作行为产生的结果。具体表现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标、成本费用指标等。

2．目标指标和挑战指标

?目标指标，是指正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准。

?挑战指标，指的是评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。

（四）指标检验

?要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。

三、绩效评价指标标准的设计

（一）绩效评价标准的要求

1．标准是基于工作而非基于工作者；2.标准是可以达到的；3.标准是为人所知的；4.标准是经过协商而制订的；

5.标准要尽可能具体而且可以衡量；

6.标准有时间的限制；

7.标准是可以改变的。

（二）绩效评价标准体系的特征

1．完整性； 2.协调性； 3.比例性。

（三）绩效评价标准的类型

1．定量标准和定性标准

2．基本标准和卓越标准

四、绩效评价指标权重的设计

1．经验判断法

2．重要性排序法

3．对偶比较法

4．倍数加权法

5．层次分析法

五、绩效评价尺度的设计

（一）绩效评价尺度的概念

?绩效评价尺度，是用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际的绩效处于绩效标准中具体位置的一种工具，它是在绩

效标准指导之下用来度量实际绩效的一把尺子。一般由标志和标度两方面组成。

?标志——评价的结果通常表现为将某种行为、结果或者特征划归到若干个级别之一，用于具体区分各个级别的特征规定。?标度——用于对标志所规定的各个级别包含的范围作出规定，或者说标度是用于揭示各个级别之间差异的规定。

（二）绩效评价尺度的类型

1．量词式标度：用一些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组揭示有关评价标志的状态、水平变化与分布情形。如：好、较好、一般、较差、差。

2．等级式标度：用一些等级顺序明确的词、字母或数字来揭示评价标志的状态。如优良中差、甲乙丙丁、12345等。

3．数量式标度：用分数来揭示评价标志水平变化的刻度，有离散性和连续性两种。

4．定义式标度：用许多文字规定各个标度的范围和级别差异。

第五章绩效实施

第一节绩效实施概述

一、绩效实施的概念

?绩效实施，是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。

?理解：1. 是一个动态变化的过程；2.绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导；3.绩效实施结果是为绩效评估提供依据。

二、绩效实施的必要性

1．绩效实施是绩效计划实现的保证；

2．绩效实施可以对绩效计划进行调整；

3．绩效实施是绩效管理的主要环节。

第二节持续的绩效沟通

一、绩效沟通的作用

1．绩效沟通是绩效管理体系不可或缺的；

2．绩效沟通是提供考核制度效率的基础；

3．绩效沟通有助于提高工作效率和满意度。

二、绩效沟通的内容

1．了解工作情况

2．适时进行反馈

绩效管理实施方案(完整版)

********** 绩效管理实施细则 第一章总则 第一条目的 （一）战略实施目的 通过绩效管理将员工行为、工作业绩与公司战略目标紧密结合起来，逐级传递压力，确保公司战略目标实现，实现企业和员工共同发展的双赢。 （二）文化导向目的 在绩效管理中促进管理者与员工之间的交流与沟通，凝心聚力，形成良好的沟通机制和统一的价值观，提高工作效能，形成争先创优的文化氛围。 （三）管理优化目的 通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，激发员工的主观能动性和创造性，促进公司向智慧型发展。 （四）人才开发目的 通过工作绩效进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据；促使员工不断提高执行力和工作效率，不断开发自我潜能，提升自我素质。 第二条原则 （一）量化考评原则 考评指标用财务性指标量化，反映员工工作业绩；行为方面准确描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考评者做出评价。 （二）公开公正原则 考评标准的制定是各中心讨论完成的，考评的标准是客观的，考评过程是公

开透明的，考评结果对员工公开，反映工作实际情况。 （三）客观原则 对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。 （四）反馈原则 考核结果要及时反馈给被考核本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。 （五）时效性原则 为准确反映员工的工作业绩，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。 第二章组织机构及职责 第三条组织机构 （一）绩效管理委员会成员构成： 组长：总经理 副组长：高级顾问、副总 组员：副总监、部长、主任（科长） （二）绩效管理办公室成员构成： 成员：高级顾问、综合办公室主任、人力资源人员、各部门绩效考核专员 （三）运行方式： 1、绩效管理委员会每月10号召开一次绩效考评会议。 2、各部门应指定绩效考核专员，负责本部门绩效数据收集及日常事务工作。 第四条机构及成员职责 （一）绩效管理委员会职责 1、公司绩效管理方案的设计、完善、考核、评估和执行；

【人力资源】《绩效管理》XXXX自测(答案)精编版

《绩效管理》自测题（答案） 自测题1（第一章绩效管理概述） 一、填空题： 1、理论界对绩效的界定，目前主要有三种典型的观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为。还有一种观点认为绩效是结果和行为的统一。 2、从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 3、结果绩效论将绩效解释为“工作结果”或“产出”，就是把绩效视为工作所达到的成果或工作成果的记录。 4、行为绩效论将绩效解释为“工作行为”或“过程”。 5、统一绩效论将绩效理解成既包括“工作结果”又包括“工作行为”，是二者的统一。 6、绩效管理的典型模式有：“德能勤绩”式、“检查评比”式、“共同参与”式、“自我管理”式。 7、绩效管理的基本流程主要包括以下几个步骤：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效应用、绩效改进。 8、现实中，反馈和辅导是一线经理在绩效管理中最重要的职责。 9、鲍曼和莫托维德罗提出了任务绩效和周边绩效的概念。 二、单项选择题： 1、对于绩效的评价与分析要从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价，这是指绩效具有（ B ）。 A.多因性 B.多维性 C.动态性 D.稳定性 2、员工或组织绩效的优劣并不仅仅取决于单一的因素，而是要受制于主客观多种因素的影响，这是指绩效具有（ A ）。 A.多因性 B.多维性 C.动态性 D.稳定性 3、绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平和环境因素的变化，绩效也是会改变的，这是指绩效具有（ C ）。 A.多因性 B.多维性 C.动态性 D.稳定性 4、绩效管理要求每一个成员的行动都要与组织的战略目标相挂钩，通过体系化的管理机制，把组织的战略目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为明确自己的努力方向，共同致力于绩效目标的实现，这是绩效管理的（ A ）特点。

第一章绩效管理概述

第一章绩效管理概述 一、绩效和绩效考核(重点) 识记内容： 1、绩效的概念： 绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。 2、绩效管理的特性：1、多因性。2、为维性。 3、动态性。 3、绩效管理的内涵： 所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目标在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。绩效管理包含几个重要的方面： 第一，就目标及如何达到目标需要达成共识； 第二，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；第三，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 4、绩效管理的特点：1、目标导向。2、强调发展。3、以人为本。4、系统思维。 5、注重沟通。 领会的内容： 1、不同学科视角下的绩效界定： 从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织期望的结果，是组织未了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从经济学视角来看，绩效和薪酬时员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。 从社会学视角来看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。 2、绩效管理的目的：1、战略目的。2、管理目的。 3、开发目的。 4、信息传递目的。 5、组织维持目的。 6、档案记录目的。

3、绩效管理的作用： 1、对企业的作用：（1）奠定企业战略目标实现的基础。 （2）增强企业计划管理的有效性。 （3）提供企业价值创造循环的动力。 （4）建设企业文化的有效工具。 2、对员工的作用：（1）使员工获得工作状况及业绩反馈。 （2）提高员工工作效率。 （3）促进员工能力提高和职业发展。 3、对管理者的作用：（1）帮助管理者实现管理目标。 （2）提高管理者的管理技能。 （3）节约管理者的时间。 简单应用内容： 1、绩效管理的典型模式： （1）、“德能勤绩”式：“德能勤绩”式的管理曾一度被国有企业和事业单位在年终考核中普遍采用。其本质特征是：业绩方面考核指标相对德、能、勤方面比较少；大多数情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。还具有如下特点：第一，很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上；第二，没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区别；第三，考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度和岗位职责等；第四，绩效考核指标比较简单、粗放，大多数考核指标可以适用于一级别岗位，甚至使用所有岗位，缺乏关键业绩考核指标。第五，绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。该模式对刚刚起步的企业有积极作用。 （2）“检查评比”式：其典型特征是：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分项，很少有加分项；考核信息来源是个重要问题，除个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查；大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩的考核。该模式考核对提高工作效率

《绩效管理》付维宁主编部分课后题答案

第一章 1.绩效管理的内涵？它有哪些性质？ 内涵：绩效管理是组织期望的为实现目标而展现在不同层面的经过评价的工作行为、方式及结果，他反映了组织和员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。 性质：多因性----绩效优劣由组织内外部多种因素决定 多维性----绩效需要从多个维度或方面去分析和评价 动态性----绩效会随着时间推移而变化 2.影响绩效因素有哪些？ 技能---员工工作技巧与能力水平 激励---通过提高员工积极性来发挥作用 环境---组织内、外部环境因素 机会---机会能促进组织创新与变革 4.什么是绩效管理？他的特点？ 绩效管理：为了达到组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为 特点：⑴绩效管理以组织战略为向导，是综合管理组织、团队和员工绩效的过程 ⑵绩效管理是提高工作绩效的有力工具 ⑶绩效管理是促进员工能力开发的重要手段 ⑷绩效管理是一个持续过程，是一个包括若干环节的完整系统 5.绩效管理对组织、管理者、员工各有什么作用？ 组织：⑴强化完成工作的动力，提高员工胜任能力 ⑵增加管理者对下属的了解，使管理活动更加公平和适宜 ⑶使组织目标更清楚，工作内容更易界定 ⑷便于及时区分绩效优良与绩效不佳的员工 ⑸使组织变革更易推动 管理者：⑴组织目标的传达 ⑵组织目标的分解 ⑶传达对员工工作期望及工作衡量标准 ⑷了解工作计划、执行情况、员工状况等 ⑸及时发现问题并纠正绩效偏差 员工：（1）明确自己绩效责任与目标 （2）参与目标、计划制定 （3）寻求上司支持及所需资源 （4）及时获取评价、指导、认同 （5）获取解释机会 6.绩效管理与绩效评价联系和区别？ 联系：绩效管理是在绩效评价基础上产生的，是绩效评价的拓展。 区别：（1）绩效管理是一个动态循环系统；绩效评价是绩效管理系统的一个局部。 （2）绩效管理是一个完整过程；绩效评价从属于绩效管理过程。 （3）绩效管理能前瞻性发现问题并规划未来；绩效评价主要回顾过去，未来考虑较少。（4）绩效管理借助计划、引导、监管、控制等一系列管理手段；绩效评价对绩效进行监督。（5）绩效管理过程中，管理者扮演指导者；绩效评价过程中，管理者扮演评判者。

《绩效管理学》大学本科教案 第一章绩效管理概述

《绩效管理学》大学本科教案 第一章 绩效管理概述 ◎【引导案例】◎第一节绩效、绩效考评与绩效管理◎第二节绩效管理的职 能地位、管理责任与存在问题 ※<标题一> 【引导案例】 某企业到年底又开始了每年一度的绩效考评工作，人力资源部必然是这项工作的组织者与运作者。人力资源部会将一些固定的表格发放给各个部门的经理，各个部门的经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是，对于业绩指标不是很具体的部门经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张评估表中签上名。这次评估工作就算是完事大吉了。对于业绩指标比较具体的业务部门，绩效考评完全就是以业绩为依据，奖金也是直接与业绩挂钩，因此年终的评估相对来说比较简单，就是对完成额的情况统计和回顾，而不考虑完成业绩的过程中的客观情况的变化。更有的部门采用的是强迫分布法，年终绩效考评的时候，从主管到员工每个人都惴惴不安，主管人员就需要按照A、B、C、D、E 5个等级给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上去。这是令主管人员非常头疼的事情，特别是谁把谁评为E等确实很难办，需要煞费苦心斟酌许久。员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主管人员察言观色。如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己说不定就成了E等的牺牲品。但是无论怎么样进行绩效考评，考评过后每个人又回到现实工作当中，至于如何利用考评结果发挥作用？考评方法是否符合实际？考评是否公平公正？真的是没有多少人关心它们。

绩效管理第1阶段测试题

江南大学现代远程教育第一阶段测试卷 考试科目:《绩效管理》第一章（总分100分） 时间：90分钟 学习中心（教学点）批次：层次： 专业：学号：身份证号： 姓名：得分： 一、单选题（每题3分，共30分） 1、绩效管理的对象是组织的( C )。 A、一般人员 B、领导成员 C、全体成员 D、特定人员 E、个别成员 2、绩效管理最根本的目的是为了实现( B )。 A、绩效总结 B、绩效改进 C、确定报酬 D、结果反馈 3、绩效管理的基本思想在于( A )。 A、对绩效的不断改进和完善 B、对绩效的功能进行分析 C、对绩效的工作进行定项 D、对绩效的标准进行设定 4、绩效管理的最终目标是为了( D )。 A、确定被考评者未来的薪金水平 B、帮助员工找出提高绩效的方法 C、制定有针对性的培训计划和培训实施方案 D、促进企业与员工的共同提高与发展 5、( D )不是公司员工申诉系统的功能。 A、允许员工对绩效考评的结果提出异议，并发表个人观点 B、给考评者一定的压力，使得他们在考评时更加公正和注重证据 C、减少矛盾，及时发现考评过程出现的矛盾和冲突，把不利影响降低到最低程度 D、促进企业与员工的共同提高和发展 6、从实际应用来看，绩效考核的结果在人力资源各环节中应用最多的是( A )。 A、报酬 B、绩效反馈 C、培训 D、晋升 7、在绩效管理中，对于一个员工自身的纵向比较，其更着重关注( B )。 A、管理的目的 B、个人发展的目的 C、改善工作条件 D、分配公平 8、绩效考核是指将员工的( A )做一比较，而通过工作分析可以确定绩效考核的标准。 A、实际绩效与组织的期望 B、个人成绩与群众测评 C、群众测评与组织的期望 D、实际绩效群众侧评、组织期望 9、绩效管理的对象是组织的(C )。 A、一般人员 B、领导成员 C、全体成员 D、个别成员

绩效管理与绩效考核

第一章绩效管理概论 [重点章] 第一节绩效的含义 一、绩效的汉字解释 二、对绩效界定的三种代表观点 P7 目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点把绩效看作结果；另一种观点认为绩效是行为；再有一种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。 （一）绩效是结果 用来表示绩效结果的一般相关概念有：责任、任务及事务，职责，关键结果领域，结果，目的，目标，生产量，关键成功因素等。 （二）绩效是行为 （三）高绩效与员工素质的关系 三、基于衡量点理解的绩效概念 对企业的绩效目标进行一个概括： P9 首先，企业在市场中生存和发展，必须能够不断选择、适应和改善自身生存环境，提高自身的创新和学习能力，努力进行新制度变革、新产品开发、新市场开拓的创新活力，不断改善人力资源状况、提高人力资本水平的能力，创建学习型组织；这是企业绩效最根本、最具战略性的意义和表现。 其次，企业必须具有高效率的内部运作机制 再次，企业必须拥有忠诚的客户群体和牢固的市场地位 最后，企业必须以公司总体战略目标作为指南针。 财务表现是最直观、最综合的企业绩效量度，它是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效结果和最终体现。P9 乔.卡岑巴赫在《巅峰绩效》一书中指出要达到最高的绩效首要一点就是要“保持关键性的平衡”，而他所指的这个关键性的平衡是指“平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素”。 P10绩效是指员工以一定的胜任力特质，通过既定或可变的行为，达到既定的结果。 P11 四、不同学科视角下的绩效 P12 从管理学角度来看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。 从经济学角度来讲，绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。 从社会学角度来说，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。 很显然，绩效是一个多义的概念，从管理实践的历程来看，人们对于绩效的认识是不断发展的：从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客的需要，从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”。 管理学认为绩效分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。而组织绩效是指组织在某一时期内完成组织任务的数量、质量、效率及盈利状况。 员工的绩效以及组织的绩效是既相互区别又相互联系的两个概念。 第二节绩效管理的含义 一、绩效管理的概念 P一三 绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动个人和团队有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。即通过持续的沟通与规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。 二、绩效管理的基本要求 P一三

绩效管理自测题答案(DOC 45页)

绩效管理自测题答案(DOC 45页)

《绩效管理》自测题（答案） 自测题1（第一章绩效管理概述） 一、填空题： 1、理论界对绩效的界定，目前主要有三种典型的观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为。还有一种观点认为绩效是结果和行为的统一。 2、从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 3、结果绩效论将绩效解释为“工作结果”或“产出”，就是把绩效视为工作所达到的成果或工作成果的记录。 4、行为绩效论将绩效解释为“工作行为”或“过程”。 5、统一绩效论将绩效理解成既包括“工作结果”又包括“工作行为”，是二者的统一。 6、绩效管理的典型模式有：“德能勤绩”式、“检查评比”式、“共同参与”式、“自我管理”式。 7、绩效管理的基本流程主要包括以下几个步骤：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效应用、绩

效改进。 8、现实中，反馈和辅导是一线经理在绩效管理中最重要的职责。 9、鲍曼和莫托维德罗提出了任务绩效和周边绩效的概念。 二、单项选择题： 1、对于绩效的评价与分析要从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价，这是指绩效具有（ B ）。 A.多因性 B.多维性 C.动态性 D.稳定性 2、员工或组织绩效的优劣并不仅仅取决于单一的因素，而是要受制于主客观多种因素的影响，这是指绩效具有（ A ）。 A.多因性 B.多维性 C.动态性 D.稳定性 3、绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平和环境因素的变化，绩效也是会改变的，这是指绩效具有（ C ）。 A.多因性 B.多维性 C.动态性 D.稳定性 4、绩效管理要求每一个成员的行动都要与组织

绩效管理第一章-案例讨论及练习题标准答案

第一章习题 一、填空题 1、绩效从组织构架角层次度划分为组织绩效、（群体绩效）和（员工个人绩效）三个层次。P3 2、通常，中高层管理者绩效的评价内容主要以结果为主，而基层员工则要综合评价（工作态度及工作结果）。P3 3、绩效具有（多因性）、（多维性）和（动态性）三个性质。P4 4、影响绩效的主要因素有（技能）、激励（环境）和机会等。P5 5、影响绩效工作的环境因素有组织（内部）的环境因素和组织（外部）的环境因素两类。P6 6、广义的绩效管理的就是（管理学上定义的管理）ppt33 7、战略性绩效管理是在组织（使命和核心价值观）的指引下，承接愿景和战略的管理系统。P10 8、战略性绩效管理是对组织、（部门）和个人绩效的全面管理p11 9.、协同性是指通过战略性绩效管理系统，实现（组织）、（业务部门）、支持部门、（外部合作伙伴）的全面协同， 形成合力，促进竞争优势的形成。P12 10、能够被人们所感知的公平有程序公平、（人际公平）和（结果公平）三种类型。P12 11、一个科学、有效的战略性绩效管理体系应该包括（三个目的、四个环节和五项关键决策）。P15 12. 绩效评价是指根据绩效目标协议所约定的评价周期和评价标准，由绩效管理主管部门选定的（评价主体），采 用有效的评价方法，对（组织、部门及个人）的绩效目标完成情况进行评价的过程。p18 13、组织具有既有价值且稀缺与难以模仿（又难以替代）的资源才能形成持久的竞争优势。P23 二、不定项选择题 1、影响绩效的主要因素有:(ABCD) p5 A.机会 B.环境 C.技能 D.激励E态度 2、下列影响绩效的客观环境因素中,属于组织内部的有: (ABDE) p6 A.劳动场所 B.工具C市场的竞争程度.D .培训机会 E.工资福利水平 3. 不属战略性绩效管理的特点是: (B) p11 A.战略性 B.动态性C差异性 D.协同性 4.允许员工对绩效评价结果提出质疑,这是:(A) p13 A.人际公平的体现 B. 程序公平的体现C结果公平的体现. D感觉公平的体现 5、在绩效管理系统中,高层管理者扮演的角色是：（A）p13 A.组织者和推动者 B.设计者和组织者 C.推动者和监督者 D.技术支持者和辅导者 6.战略性绩效管理系统的第二个环节是：(B) p17 A.绩效计划 B.绩效监控 C.绩效评价 D.绩效反馈 7．人力资源是组织最重要的资源是指：（C）p22 A.人事管理价段的理念 B. 人力资源管理价段的理念 C. 战略性人力资源管理价段的理念 8、战略性人力资源管理的特征有（ACDE ）p26 A.战略性 B.计划性C动态性 D.匹配性E系统性 9、影响战略性人力资源管理系统构建的主要因素包括（ABCDE）P28 A.环境 B.使命C战略 D.愿景E核心价值观 10、战略性绩效管理在战略性人力资源管理系统中处于，( B ) P29 A从属地位B核心的地位C重要地位D一般地位 三、判断题 1、简单的说绩效是一定时间内员工的行为及其结果。×p4 1、影响员工的工作绩效的主要因素是态度。×p5 3、战略性绩效管理是承接愿景和战略的管理系统。√p10 2、所谓使命，就是组织内人们“发自内心的意愿”，是企业渴求的未来状态。×p14 5、企业的使命是企业要实现的经济目标。×ppt68

05963绩效管理复习资料

第一章绩效管理概述 选择题 1．从管理学的角度看，绩效一般可以分为员工个人绩效团队绩效组织绩效 2．绩效的性质分为，多因性，多维性，动态性 3．坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素陈述性知识程序性知识技能动机 4．卡迪、多宾斯、沃德曼提出影响员工绩效的因素应分为系统因素个人因素 5．西方学者于20世纪70年代后期提出了绩效管理的概念 6．绩效管理的意义战略意义管理意义开发意义 7．绩效管理的体系构成绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈绩效评估结果的运用 8．有效的绩效管理体系的特点战略一致性明确性可接受性信度效度 9．管理学大师彼得德鲁克在《有效的管理者》一书中对绩效的解释是直接的成果 10．波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效可以分为任务绩效和周边绩效 11．价值观、态度是创造绩效的原动力 12．持结果说观点的学者认为绩效方要包括财务结果和非财务结果 名词解释 1．绩效：主要是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为 2．绩效管理：是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成其识的一种正式的系统化行为。 论述简答 1．绩效管理的内涵 《1》绩效管理是双向的管理活动 《2》绩效管理主要是对员工的 行为和结果的管理 《3》绩效管理是周期性、持续 性的活动 2．绩效评估和绩效管理的区别 《1》人性观不同 《2》内容不同 《3》管理者和员工的参与方式 不同 《4》目的不同效果不同 《5》侧重点不同 3．有那些绩效管理的认识误区 《1》绩效管理等同于绩效评估 《2》决策者对绩效管理重视不 够 《3》管理者认为绩效管理只是 管理者单方面的事情 《4》员工对绩效管理缺乏理解 4．绩效管理的实践问题分析 《1》人力资源经理和直线经理 定位不明 《2》绩效管理与战略目标脱节 《3》绩效指标缺乏科学性 《4》绩效评估过于主观 《5》忽视绩效面谈和绩效反馈 《6》结果没有得到切实应用 第二章绩效管理的理论基础 选择题 1．绩效管理的理论基础体系划 分为一般理论基础和直接理论基 础 2．控制论、系统论、信息论是绩 效管理的一般理论基础 3．标志着控制论这一新兴学科 的诞生的是1948年美国数学家诺 伯特，维纳发表了控制论 4．控制论主要研究复杂系统中 的沟通信息流 5．系统论的核心思想是系统的 整体观念 6．系统论具有集合性层次性 相关性 7．信息作为一个科学概念，最 早出现于通信领域 8．绩效管理对信息的要求，可 以归结为及时准确适用经济 9．根据对工作分析定义及本质 的分析内容包括工作分析要素工 作描述工作规范 10．美国学者彼得德鲁克在他 的《管理实践》一书中提出了目标 管理概念 11．员工的组织公平感主要来 自三个方面分配公平程序公平 互动公平 名词解释 1．工作分析是指全面了解、获 取与工作相关的详细信息的过程，是 对组织中某个特定职务的工作内容 和职务规范的描述和研究过程，即制 定职务说明和职务规范的系统过程 论述简答 1，工作分析对绩效管理的意义 《1》职位描述是绩效目标的绩 效指标的来源 《2》职位的工作关系决定了绩 效评估关系 《3》工作岗位的工作特点决定 了绩效管理的方式 2，目标管理理论的主要思想和 特点 《1》企业的任务必须转化为目 标 《2》目标管理是一种程序 《3》每个管理人员或工人的分 目标就是企业的总目标对他的要求 《4》管理人员和工作是依据设 定的目标进行自我管理的 《5》企业管理人员对下级进行 评估和奖惩也是依据这些分目标 特点：一是强调组织计划的系统 性，二是强调目标制定过程本身的激 励性 3，激励理论的四种模式 《1》需要激励模式 《2》动机目标激励模式 《3》权衡激励模式 《4》强化激励模式 4，组织公平感理论对绩效管理 的启示 《1》员工参与机制 《2》反馈机制 《3》申诉机制 《4》监督机制 《5》绩效信息搜集机制 第三章建立高效率的绩效管理体 系 选择题 1．绩效管理体系重点关注的是 共赢 2．分析和诊断的组织环境主要包 括组织目标和战略组织规模组织 文化组织结构 3．影响绩效管理体系设计的因素 主要包括企业利益相关者行业特 征竟争对手可比较的标杆 4．有学者根据企业在市场上所处 的地位不同分为主导企业前沿企 业衷落企业垂危企业 5．卓越的绩效标准共有十一条 核心价值观，第一条即为领导的远 见卓识 6．高效率绩效管理体系的成功 在于一致的职责权利结构 7．企业的绩效管理体系能否成 为高效率的绩效管理体系，能否真正 发挥企业运营的预警作用和企业人 事决策的基础的作用，有赖于企业能 否建立有序的信息体系 名词 1．绩效管理体系 绩效管理体系是指绩效管理中涉 及的组织部门、内外环境、义务和各 种制度、行为的总和 2．组织文化 组织文化在一定程度上表明组织 的特征及存在的理由，是组织成员的 共同价值观体系，它使组织独具特 色，区别于其它组织 3．绩效指标 绩效指标是对绩效进评价的维度， 是指用于评估和管理被评估者绩效 的定量化或行为化的标准 论述简答 1．绩效管理体系的地位分析 《1》是企业战略目标实现的重 要支持手段 1 / 4

绩效管理随堂练习

绩效管理随堂练习参考答案 第一章绩效管理概述 本次练习有8题，你已做8题，已提交8题，其中答对0题。 当前页有8题，你已做8题，已提交8题，其中答对0题。 1. 绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与（） A．绩效管理内容设计 B．绩效管理程序设计 C．绩效管理方法的设计 D．绩效管理目标的设计 答题： A. B. C. D. （已提交） 参考答案：B 问题解析： 2. 绩效管理系统设计包括绩效管理程序的设计与( ) A．绩效管理目标的设计B．绩效管理制度的设计 C．绩效管理方法的设计D．绩效管理内容的设计 答题： A. B. C. D. （已提交） 参考答案：B 问题解析： 3. 绩效管理在人力资源管理中的地位和作用是什么？（） A. 绩效管理是人力资源管理中难度最大的一项工作。 B. 绩效管理工作要设计一套科学、合理与可操作性强的绩效考评指标体系外. C. 绩效管理工作需要加强对考评人员培训，减少考评的误差，做好考评结果的沟通，以及减少因考评引发的矛盾。 D. 做好绩效管理工作最关键的是要运用考评结果，将其与奖惩、酬薪、企业计划和战略挂钩，让绩效管理这一难度最大、耗时最长的工作，真正为企业发展做出贡献。 答题： A. B. C. D. E. F. >> （已提交） 参考答案：ABCD 问题解析： 4. 简述绩效管理的发展趋势？（） A. 绩效管理在当今人力资源管理乃至整个企业发展中占据着关键性地位. B. 其目的是促进员工发展?实现组织目标。 C.在发展心理学视野中考察绩效管理的概念?问题及趋势. D.在“企业利益最大化”理论的指导下，探讨绩效管理与员工发展间的关系，具有独特的理论价值和实践意义。 答题： A. B. C. D. E. F. >> （已提交） 参考答案：ABC

第1章绩效管理概述

《绩效管理学》 第一章绩效管理概述 ◎【引导案例】◎ 第一节绩效、绩效考 评与绩效管理 ◎第二节绩效管理的职能地 位、管理责任与存在问题 ※<标题一> 【引导案例】 某企业到年底又开始了每年一度的绩效考评工作，人力资源部必然是这项工作的组织者与运作者。人力资源部会将一些固定的表格发放给各个部门的经理，各个部门的经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是，对于业绩指标不是很具体的部门经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张评估表中签上名。这次评估工作就算是完事大吉了。对于业绩指标比较具体的业务部门，绩效考评完全就是以业绩为依据，奖金也是直接与业绩挂钩，因此年终的评估相对来说比较简单，就是对完成额的情况统计和回顾，而不考虑完成业绩的过程中的客观情况的变化。更有的部门采用的是强迫分布法，年终绩效考评的时候，从主管到员工每个人都惴惴不安，主管人员就需要按照A、B、C、D、E 5个等级给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上去。这是令主管人员非常头疼的事情，特别是谁

把谁评为E等确实很难办，需要煞费苦心斟酌许久。员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主管人员察言观色。如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己说不定就成了E等的牺牲品。但是无论怎么样进行绩效考评，考评过后每个人又回到现实工作当中，至于如何利用考评结果发挥作用？考评方法是否符合实际？考评是否公平公正？真的是没有多少人关心它们。 5 ※<标题二> 第一节绩效、绩效考评与绩效管理 一、绩效 （一）什么是绩效 绩效，简单地说，绩是指员工的工作业绩或工作成果，体现的是工作的最终结果；效是指员工能力产生的工作效率，体现的是员工的工作的过程。所以，绩效一般包括两个方面：一方面指工作结果，如工作的效果、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的关键行为、技能、能力和素质等。从而可以看出，绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容。两者相辅相成，形成绩效的统一体，绩效结果是工作的最终实现目标，绩效过程则影响和制约着目标的最终实现。 绩效可以定义为在一定时期内企业绩效管理过程中，员工为了工作目标所体现出的自身各项素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。同时，企业绩效还可分为三个层面：企业整体绩效、部门或团队绩效、员工个人绩效。企业整体绩效强调全局性，通常包含产量、盈利、成本等经济性内容，也包含员工满意度、员工成长与发展等非经济性内容。组织部门绩效是强调集体性绩效，包括部门业务指标、客户满意度、部门之间合作性、团队精神等。员工个人绩效一般指个体性绩效，它既表现为员工的工作结果，也表现为员工的工作过程，如员工的行为、技能、能力和素质等。企业绩效

绩效管理赫尔曼·阿吉斯.docx

第一章绩效管理与薪酬体系 一、绩效管理的定义 1、绩效管理的概念 绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。这一定义包含两方面重要含义： ?持续性过程：绩效管理是持续性的。它包括从设定目标和任务，观察绩效，再到提供、 接受指导和反馈这样一个永不停止的过程。 ?与战略目标保持一致：绩效管理要求管理者确保员工的工作活动和产出与组织的目标 是一致的，并借此帮助组织赢得竞争优势。因此，绩效管理在员工的绩效和组织的目标之间就建立起了一个直接的联系，从而使员工对组织作出的贡献变得清晰。 2、绩效管理与绩效评价的区别 如果一个组织只是每年对员工的绩效进行一次评价，而并没有通过对员工提供持续性的反馈和辅导来帮助他们改进绩效，在这个组织中就没有真正的绩效管理体系，只不过是一个绩效评价体系而已。绩效评价是对一位员工的优点和不足所进行的系统性描述。因此，绩效评价是绩效管理的一个重要组成部分，它只是一个大的整体中的一小部分而已。 二、绩效管理对组织的贡献 1、强化完成工作的动力； 2、增强员工的自尊心； 3、使管理者对下属有更深入的了解； 4、能够更加清晰地界定工作的内容及其需要达到的标准； 5、强化员工的自我认知和自我开发； 6、使管理活动更加公平和适宜； 7、使组织目标更加清晰； 8、使员工更加胜任； 9、使组织能更好地免受法律诉讼； 10、使组织能更快、更及时地区分绩效优良与绩效不佳的员工； 11、上级对员工绩效的看法能够更清晰地传递给员工； 12、使组织变革更加容易推动。

三、糟糕的绩效管理体系给组织带来的不利或危害 1、增加人员流动率； 2、使用错误的或者带有误导性的信息； 3、损伤员工的自尊心； 4、浪费时间和金钱； 5、损害人际关系； 6、削弱完成工作任务的动力； 7、员工产生工作倦怠感，工作满意度下降； 8、增加遭遇诉讼的风险； 9、对管理层资源产生不合理的需求； 10、绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平； 11、产生偏见； 12、绩效评价等级体系不清晰。 四、薪酬体系的定义 薪酬体系指用来分配各种有形报酬和无形保持的一套机制，它是雇佣关系的一个组成部分。 1、基本薪资 基本薪资是企业向员工支付的用来与他们所完成的工作进行交换的一种报酬形式。基本薪资通常包括一个变动范围，它的支付依据主要是岗位以及岗位所履行的职责，而不是个人所做的贡献。因此，一般情况下，履行类似工作职责的所有员工所得到的基本薪资都是一样的，并不考虑员工与员工之间的个人差异。不过，基本薪资通常会有一个变动范围，从事类似工作的员工所得到基本薪资可以在这个范围内有所不同，这种差异主要取决于员工个人在工作经验以及绩效等方面的差异。 2、生活成本调薪和绩效加薪 生活成本调薪意味着所有员工都可以得到一个相同百分比的薪资水平上涨，这种调薪不考虑员工个人的绩效，生活成本调薪的目的主要是用来消除通货膨胀对员工的收入造成的不利影响，以保证员工薪资水平的购买力。 浮动薪资，有时又称绩效加薪，是指根据员工过去的绩效表现给予的基本薪资增长待遇。

绩效管理制度(2018年版)

**集团公司绩效管理制度 第一章总则 一、目的 为了加强工作计划性与执行力，激发员工动力，促进公司经营目标的达成，提高公司管理水平，特制定本制度。 二、原则 （一）相关性与关键性原则：考核内容与公司年度目标、重点工作、部门核心职能、岗位核心职责紧密关联，绩效考核以支持绩效目标实现的关键绩效指标、关键绩效事件为主； （二）业绩导向原则：业绩是衡量能力水平的唯一标准。 （三）PDCA原则：绩效管理遵循PDCA管理闭环，围绕绩效计划的制定、执行、检查、考核，建立公司绩效运行和评价机制，促进公司经营目标的实现和规范化管理。 （四）统一性原则：公司的经营目标与年度重点工作是绩效实施的导向，员工绩效有效支撑部门绩效，部门绩效有效支撑公司绩效。 （五）有效激励原则：有功者奖，有过者罚，具有时效性的奖罚才能起到激励与惩戒的作用。 三、适用范围 本制度适用于**房产公司、下属房产公司，**物业管理层。 试用期员工、工勤人员、请假超过15天的员工不参加绩效考核； 未参加绩效考核的员工，原则上不享受绩效工资待遇；

四、绩效管理机构 （一）绩效考核管理委员会 组长: 董事长 执行组长：总裁 小组成员：集团公司财务、人力资源、营销、工程、合同预算负责人 主要责任： （1）审定公司绩效管理制度； （2）审核确认公司年度经营指标、业务关键节点、年度重点工作、年度目标责任书等； （3）负责绩效申诉的最终裁决； （二）企管主要责任： （1）负责公司绩效管理制度的设计、修订、实施绩效管理培训；（2）负责目标责任书的设计与组织签订； （3）督导检查各经营单位、职能部室年度、月度经营指标与重点工作；（4）组织例行计划考核会，完成月度计划与考核； （5）组织公司中高管年终述职与考核； （三）人力资源部主要责任 （1）负责组织员工绩效考核； （2）绩效结果审核、汇总、应用； （3）处理员工绩效考核申诉；

北大自考人力资源管理管理-绩效管理试题上

绩效管理-练习题第一章 1、绩效是一个多义的概念，从社会学的历程角度来看包括（ D ） A. 从单纯强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效” B. 从单纯强调数量到强调质量 C. 从强调质量到强调满足顾客的需要 D.绩效指每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担的职责 2、绩效的意义表现不包括哪个方面（ D ）？ A. 绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统 B. 绩效管理促进质量管理 C. 绩效管理提高员工工作动机水平 D. 绩效管理为报酬方案的制定提供依据 3、 IPMA提出人力资源管理要了解所在组织的使命，其含义包括（ B ）。 A. 人力资源管理者可以按自己的主观想法制定规划 B. 理解人力资源各项活动与组织使命实现之间的关系 C. 能够有效识别并利用对组织的使命具有短期影响的因素 D. 制定提高组织内部学习氛围的对策 4、“绩效是结果”的观点认为，绩效是工作所达成的结果，是一个人工作成绩的记录，用来表示绩效结果的概念不包括：（ C ） A. 任务及事物 B. 关键成功因素 C. 关系绩效 D. 关键成功因素 5、当代组织变革的主流趋势不包括（ D ） A、组织裁员 B、组织扁平化 C、组织分散化 D、组织重组 第二章 1、绩效测量和（ C ）问题一直是管理学关注的主要问题。 A、绩效考核 B、绩效指标 C、绩效管理 D、企业绩效 2、基础信息、（ B ）、竞争力信息和稀缺资源的分配信息构成了经理人员管理企业日常业务的工具箱。 A、生产效率信息 B、企业效益 C、绩效管理

D、市场份额 3、在绩效管理发展历史上从传统财务观点到后来相继出现的杜邦财务分析体系、（ B ）、经济增加值等综合评价方法。 A、KPI B、平衡计分卡 C、质量控制 D、战略测量 4、下面哪一项不是绩效棱镜的内容（ D ） A、战略 B、流程 C、能力 D、顾客满意度 5、企业的绩效指标的重点从关注企业内部的财务监控转变为兼顾顾客、股东和外部利益相关者，体现了绩效管理发展的（ A ）规律。 A、由关注企业内部转变为内外兼顾 B、指标从简单向综合发展 C、注重财务指标转向与非财务指标相结合 、由侧重绩效评价转变为侧重全面绩效管理D． 第三章 1、一个公司利润目标的实现、市场份额的增加、优秀的员工的留育、公司的创新力、核心竞争力、创建学习型组织的提高，靠的是（ A ）。 A. 细致的目标体系(计划) B. 良好的执行控制体系 C. 绩效的反馈与改进体系 D. 以上选项都涉及 2、刘阳是企业的人力资源的主管，在刚刚进进行完的会议上，她就即将进行的绩效考核与各部门的主管进行了交流。她希望各部门的主管能够给出有关绩效管理的一些改进建议，但是在整个沟通的过程中，大家好像最终也没有给出什么建议。只让她按照已经制定好的绩效计划一步步实施下去。但是，刘阳认为绩效管理不应该就这样草草了事，要相互沟通。 根据上述的案例，对以下几个题进行选择。 （1）上述案例中，刘阳认为“绩效管理要沟通”体现了什么样的观点。（ B ） A. 绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统 B. 绩效管理需要持续的绩效沟通 C. 绩效管理提高员工工作动机水平 D. 绩效管理为报酬方案的制定提供依据 （2）在案例总提到了绩效沟通的问题，绩效沟通需要收集的信息不包括（ B ）。 A.工作进展情况 B. 绩效工具 C. 潜在的障碍和问题 D. 可能的解决问题的措施 （3）通过绩效沟通，企业期望达到目的有（ D ） A. 让员工了解绩效的流程 B. 绩效反馈

第一章绩效管理的概念

第一章绩效管理的概念 第一节绩效的概念 对于绩效的认识，目前有两种较为流行的观点:一是绩效产出说，一是绩效行为说。绩效产出说认为，绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出:绩效行为说则认为，绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征，诸如工作能力、责任心、工作态度、协作意识等。 绩效产出说的代表人物主要有伯纳丁等。Bernardin根据Kane 01986)早期的研究成果，于1995年提出:绩效是对在特定的时间内、由特定的工作职能或活动产出的记录，一项工作绩效在总体上相当于某一关键职能或基本工作职能的绩效总和。 绩效行为说的代表人物主要有坎贝尔等。他提出了绩效构成的一个因素模型，并且推测可以用八个总的因素来描述绩效:1、具体工作任务熟练程度:2,非具体工作任务熟练程度:3、书面和口头交流任务的能力:4、所表现出来的努力:5、维护个人纪律:6、促进他人和团队的业绩:7、监督管理/领导:8、管理/行政管理。 目前在国外较为流行的是绩效行为说，因为绩效产出说越来越受到来自心理学诸多文献的质疑。而在国内的研究中，中南财经政法大学的陈全明教授提出了“产出和行为不可偏废”的观点，即:绩效是行为和产出的综合。本人比较认同这一观点，因为产出和行为本身根本难以割裂开来，原因如下: 一、绩效作为产出，即行为的结果，是评估行为有效性的重要方法。但是行为要受外界环境的影响，而且受员工个体内因的直接控制，只看结果必然有失偏颇，缺少内外环境的综合考虑。 二、绩效作为行为，在评判上似乎比结果导向更公平、合理。但是缺少了目标激励，对员工的要求很难明确、很难保持方向，预期产出则无法实现。而从现实操作性来讲，单纯的行为评判尚无有效的评判标准，实施困难。 因此，我们必须把绩效放在绩效管理的对象上来研究，绩效管理下的绩效是行为和产出的综合。 第二节绩效评估的概念 作为一种明确而正式的管理程序，绩效评估始于第一次世界大战。1918年美国通用汽车公司率先对员工的工作表现进行了标准化评估的尝试。随后，绩效评估成为人力资源管理活动中不可缺少的一个重要环节。但那时的绩效评估过程往往与物质结果(如薪资)紧密地联系在一起。直到本世纪50年代，美国的研究者与实践者逐渐认识到绩效评估还可以作为激励员工和发展员工的有用工具，我们今天熟知的绩效评估意义就是从那时开始的。 所谓绩效评估，就是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程，是评估者对与评估任务有关的绩效信息进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合和实际评价的过程。绩效评估所提供的关键决策是各种人力资源管理体系中最重要的一部分:由于它在组织中的普及性和重要性，绩效评估成为组织心理学中最被广泛研究的一个领域。 一般认为，Landy和Farr C 1980 )所撰写的《绩效评估》一文，将绩效评估的研究划分为前后两个阶段。 第一阶段(第一次世界大战一一1980年):绩效评估研究主要集中在发展有效可信的评定量表、训练评估者增强观察技能和减少评定差误上。 第二阶段(1980年以后):绩效评估研究的重心转向了评估者，特别是评估者

绩效管理知识点

战略性绩效管理(题型：单选，多选，名词解释，简答，论述，案例)【第一章概论】 1、绩效：绩效指的是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。 2、绩效的性质： （1）多因性：指绩效的优劣并不由单一因素决定，而是受组织内外部因素共同作用的影响； （2）多维性：指的是评价的主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效； （3）动态性：指员工的绩效会随着时间的推移发生变化，原来交叉的绩效有可能好转。 3、影响绩效的主要因素： （1）技能：员工的工作技巧和能力水平； （2）激励：是通过提高员工的工作积极性来发挥作用的； （3）环境：分为组织内部和组织外部的环境因素两类，通过影响员工的工作行为和工作态度来影像员工的工作绩效。 （4）、机会：一种偶然性因素。 4、绩效管理：指组织中的各级领导者用来确保下属员工的工作行为和工作产出及组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 5、绩效管理及绩效评价的关系： 6、绩效管理的四个环节： 计划绩效、监控绩效（整个绩效周期中历时最长的环节）、评价绩效、反馈绩效。 7、绩效管理系统的评价标准： （1）战略一致性：指绩效管理系统及组织发展战略的一致性程度，绩效管理系统伴随组织战略的变化而变化； （2）明确性：指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确地指导； （3）可接受性：指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度（程序、人际、结果公平）； （4）信度：指测量的一致性，即一种评价方法所得结果的前后一致性程度，可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性； （5）效度：测量及评价目的之间的相关性（内容、效标、构念效度）。 8、造成绩效评价系统消毒地的原因可能有两种情况： 一种称为有缺失,如果一种绩效评价系统不能衡量工作绩效的所有方面，即一些该评价的没有评价，遗漏了一些重要的内容；另一种称为被污染，如果一种绩效评价系统对及工作绩效无关的方面甚至是评价对象都无法控制的音色进行了评价，即评价了不该评价的内容。 【第二章绩效管理工具】 9、标杆管理：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准及本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的循环过程。 10、关键绩效指标：指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系。