集团公司如何有效实现目标管理(1)

集团公司如何有效实现目标管理

谈起目标管理，其实很多员工并不陌生，甚至是老生常谈的话题。但是透过本公司近两年来召开的年度经营管理会议来看,尤其针对各经营单位的实际现状,如何制定现实可行企业目标、目标如何分解、如何组织资源实现目标、如何监控达成目标、如何处理市场变化和目标调整的关系、目标如何与奖惩挂钩等等,有的经营单位运用目标管理的手段较好,销售额或利润额同比增长达到３0%－40%；有的建立了一套完善管理制度，保证了企业盈利指标的实现,同时坚实了企业今后做强做大的根基；而有的经营单位离目标相差很大,甚至陷入经营困境。

那么,如何有效实行目标管理呢?

一、制定目标

1、制定依据：根据企业的经营战略目标，制定公司年度整体经营管理目标。

比如，美容化妆品企业目前仍然是无序竞争状态,经营管理水平相对较低，因此,我们主要分析国家法律法规的禁止性和限制性的条款，把握市场消费热点、流行趋势和科技新视点，参照企业以往经营历史所形成的资源、团队和管理等方面的优势和劣势来制定。资源主要指企业已有的以及可以动用的资金、人才、渠道、经验、人脉关系；

团队主要指企业员工在品牌规划、人力资源、产品研发、营销管理、教育推广、采购物流、生产、财务等方面的具体业务运作能力；管理主要指管理制度、授权权限、管理流程和管理表格等支持服务运作的体系。制订目标时,新办企业要注意弹性,稳定发展的企业主要参照历史数据并结合企业战略目标、重大战略转型及关键经营管理调整措施等因素。

２、目标分类：根据不同的标准,有不同的分类。结合我们的企业实际,我们主要制定三类目标，一是按照作用不同分为经营目标和管理目标,如经营目标包含销售额、费用额、利润率等指标,管理目标包含客户保有率、新产品开发计划完成率、产品合格率、料体报废控制率，安全事故控制次数等;二是按照管理层级分为公司目标、部门目标、和个人目标;三是按评价方法的客观性与否分为定量目标和定性目标，如定量目标包含销售额、产量等,定性目标包含制度建设、团队建设和工作态度等。这些目标往往有交叉，如公司年销售额是经营目标、公司目标、定量目标，也是客观目标、关注结果的目标；人力资源制度完善是管理目标、部门目标、定性目标,也是主观指标、关注过程的指标。因此,根据企业发展的成熟程度不同选择合适可行有效的目标。一般中小型公司主要选择销售额、费用率、利润率等来设计经营目标,以经销网络拓展、采购成本控制、新产品开发成功率、产品质量合格率、制度建设、团队建设等来设计管理目标。

３、制订方法:符合ＳMAＲＴ原则。

《目标—简单而有效的常识管理》读书心得

《目标—简单而有效的常识管理》读书心得 原书书名：The Goal: A Process of Ongoing Improvement(Second Revised Edition) 作者：Eliyahu M Goldratt & Jeff Cox（高德拉特& 科克斯合著） 中文版审定：罗镇坤 出版社：上海三联书店 版次：1999年月12月第1版 印刷：2001年2月第7次印刷 作者简介： 高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(Jeff COX) 高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合著《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。 《目标》迄今已翻译成十九种文字，全球销售量达三百多万册。 被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。 《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。 高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能，他写了《目标》这本书，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory ofConstraints)，但是起初根本得不到出版商青睐。 他们质疑： “由物理学家写的企管小说? 把科学方法应用在企业管理上? 没有人会读这样一本书的。” 高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。 不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他： “这正是我一直在寻找的书! 我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。 这本书让我们公司脱胎换骨!” 高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社(North River Press)，一本畅销书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。 这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。 高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡一个小时，奔波世界各地发表演说。 他还创立了“高德拉特学会”(Avraham．Y Goldratt Institute)来推广观念，训练人才。 辅导对象除了通用汽车等大企业外，还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。 高德拉特的其他企管小说包括《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和《关键链》(Critical Chain)。 译者简介： 齐若兰 台大外文系毕业，美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士，曾经任职于时年出社，及《天下杂志》、《康健杂志》。翻译作品包括： 《实现创业的梦想》、《复杂》、《团队出击》、《第五项修炼II实践篇》、《数位革命》、《编辑人的世界》等，并曾合著《双赢策略》，以及企划主编天下文化出版的口袋书系列。 审校者简介

论企业目标管理与执行力

论企业目标管理与执行力 内容提要：一个企业要取得持续性发展或成功，必须具备统一、明确的企业目标，并在组织内部形成紧密合作的团队，围绕目标的实现而共同努力。只有对目标做出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。但如果制订了目标，不可企及或无人实施，那也就失去了意义。所以，这目标又必须是可执行的，只有通过将公司的战略目标分解成为各个部门或单位可以执行的目标，才可以使公司的目标最终得以实现。那么如何实施企业目标管理和执行力，他们之间的关系如何？本文将从企业的特性，企业目标及标管理和执行力的特点、重要性等来论述。 关键词：企业目标管理执行力 在谈及企业目标管理与执行力之前，我们首先应认识一下企业是什么，企业的本质及特性是什么？我们都知道，企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。不同类型的企业，都有反映它们各自特殊性的某些特征，但任何企业也都具有共同性的一般特征，比如经济性、社会性、独立自主性、能动性和竞争性。正是这些特征，决定了企业肯定是围绕一定目的而进行所需活动的本质。 一、企业目标 企业目标是一个企业在未来一段时间内所要达到的预期状态或

成果，它是企业目的的具体化，是企业在其存续的特定时期所要完成的具体任务。企业目标具有引导、激励、整合等功能，它可以将企业员工的行动统一起来，动员每个员工有计划、高效率地努力行动，提高经济效率，改进企业形象，达到企业的终极目的。它是企业发展的方向，是指引企业航向的灯塔，是激励企业员工不断前行的精神动力。不同的企业有不同的目标，可以由一系列的定性或定量指标来描述。 （一）企业目标的特征： 1、企业目标的层次性。企业目标自上而下可以分为多个层次。在企业目标层次体系中，处于高层的是企业的总目标，处于低层的是各职能部门的目标、个人目标。一般而言，企业上层目标指导下层目标，下层目标则保证上层目标的实现。企业目标越往上则越具有指导性，越往下则越具有可操作性。在企业目标的层次体系中，不同层次的管理人员参与不同类型目标的建立。董事会和最高层管理人员主要参与确定企业的总目标，中层管理人员主要是建立关键领域的目标，基层管理人员则主要关心部门和单位目标的制定。 2、企业目标的多样性。企业目标是多种多样的。目标的多样性是企业适应内外部环境要求的必然结果。一位管理人员所追求的目标一般以2～5个为宜，原因在于，过多的目标会使管理人员应接不暇从而顾此失彼，分散精力，甚至可能会使管理人员过于注重小目标而妨害主要目标的实现。 3、企业目标的网络性。企业的各种目标之问很少表现为简单的线性关系，而是构成比较复杂的网络系统。也就是说，企业各种目标

任务3 制定计划与实行目标管理(参考答案)

任务3制定计划与实行目标管理（参考答案） 一、单项选择题 1．A2．A3．B4．A5．A 6．B7．D8．C9．C10．C 二、判断题 1．错2．错3．错4．对5．对 6．错7．对8．对9．对l0．对 三、简答题 1．什么是计划？计划工作的特征有哪些？ 计划，通常是指人们行动之前预先拟定的行动内容、具体目标、采用方法和实施步骤。 计划的特征可以概括为五个方面，即目的性、首位性、普遍性、效率性和创造性。 2.简述计划编制的程序。 计划工作的程序一般包括：机会分析、确定目标、编制计划的前提、制定可供选择的方案、评价各种方案、选择方案、编制派生计划、用预算形式使计划数字化等。 （1）机会分析 机会分析的主要内容是根据市场、竞争、顾客的需求，组织的长处和短处，对未来可能出现的机会进行初步分析，了解利用这些机会的能力，弄清组织面临的主要不确定因素，分析其发生的可能性和影响程度，并展望组织可能取得的成果。 （2）确定目标

计划工作的第一步是在机会分析的基础上为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标，即组织在一定时期内所要达到的效果。恰当地确定哪些成果应首先取得，即哪些是优先目标，这是目标选择过程中的重要工作。 （3）编制计划的前提 计划工作的前提就是计划实施时的预期环境，即组织将在什么样的环境下执行计划。确定前提条件，就是要对组织未来的内外部环境和所具备的条件进行分析和预测，弄清计划执行过程中可能存在的有利条件和不利条件。 （4）制定可供选择的方案 (5）评价各种方案 在评价时要从各个方面的客观性、合理性、有效性、经济性和可操作性等方面来衡量。 （6）选择方案 选择方案是计划工作最关键的一步，也是抉择的实质性阶段。在选择最佳方案时，要注意两个方面：一是应选出可行性、满意性和可能带来的结果三者结合最好的方案；二是方案的投入产出比率，应选出投入产出比率尽可能大的方案。 （7）编制派生计划 派生计划就是总计划下的分计划。在完成方案的选择之后，计划工作并没有结束，还必须帮助涉及计划内容的各个下属部门制订支持总计划的派生计划。 （8）用预算形式使计划数字化 预算实质上是资源的分配计划，即根据选择的方案，对组织可利用的资源进行分配，涉及到计划需要那些资源，各需要多少，何时投入以及投入多少等问题。 3.简述计划编制常用的方法。

简单有效的目标考核办法

简单有效的目标考核办法 某公司目标管理考核制度 一、总则 1、某公司的目标是发展成为“中国XX领域领先的XX服务商”； 2、为全面了解、评估各部门和员工的工作绩效，培养优秀人才，提高工作绩效，并使公司每位员工始终朝同一个目标努力，特制定本制度。 二、考核范围 凡某公司及所属分公司员工均需考核，适于本办法。 三、考核原则 1、公平、公正。 2、进行考核面谈，使考核结果得到被考核者的认可； 3、目标管理考评委员会负责对公司全体员工进行考核并辅导，使其按有效的目标计划开展工作。 四、考核目的 1、使改进工作，提高工作绩效。 2、获得晋升，调岗的依据。 3、获得确定工资，奖金的依据。 4、获得潜能开发和培训教育的依据。 5、是员工降职、降薪、直至被公司淘汰的依据。 五、考核时间 1、公司员工考核分为试用（转正）考核、月度经营考核、年度经营考核及专项考核等四种。 2、每月5日之前对公司全体员工上月工作进行考核，当月7日之前公布考核结果。 3、公司于每年1月1日-15日内组织各部门对员工举行年终考评一次，考核年度为自1月1日起至12月31日。 4、考核时间若逢节假日，依次顺延。 5、公司因特别事项可以举行不定期专项考核。 六、考核机构 公司成立专门的考评委员会负责执行目标管理考核。 七、考核内容 1、工作指标考核：占考核权重的40%，是对工作任务结果的评价，由直接属上级对下属员工进行考核。直属上级根据部门当月工作计划分解到部门内每位员工，每月按工作任务量平均每项考核分值,并随时对员工提供绩效辅导，对员工表现进行记录。 2、行为指标考核：占考核权重的20%，主要对员工工作过程和方式和日常综合表现的评价。主要考核指标为作息考勤、办公纪律、组织行为、环境维护、团队意识和职业素养6个方面进行考核，每项指标分值5分。 3、公司经营业绩考核：占考核权重的40%，根据公司当月经营销售任务完成情况对全体进行打分，计算方法为：当月实际完成业绩/当月计划销售任务×100%×40分=当月经营业绩考核得分。本部员工考核根据全国分公司总完成业绩比例评分，各分公司根据所在分公司完成业绩比例进行评分。 4、对行为考核内容评分一律为1－5分（5分、4分、3分、2分、1分：考核成绩优秀最高评为5分，不能达到要求的最低评为1分），考核人需依照下属员工的实际工作完成情况及表现给予分数。 5、公司全体员工每天必须有工作日志反馈给直属上级，经理级以上员工每周必须有工作总结，全体员工每月必须做工作总结。有效的绩效管理应达到下面的目标： A、直属上级必须每天、每星期、每月指导和督促员工，而不是等到实际考核的那一天。 B、在考核期内，为员工提供有效而直接的反馈信息，并对员工的优秀表现表示认可。 C、把员工表现好的地方以及需要改进的地方清晰而准确地传达给员工。

成功的目标管理

成功的目标管理决定65.8%项目的成败 优秀的活动运营可以用任何手段达成任何目标，能运用“任何手段”是优秀卓越的活动运营的核心竞争力，能够达成“任何目标”便是基本条件。 项目快要上线才发现已经和最开始的目标偏差得十万 八千里，上线后发现效果和预期差距非常大但又找不到解决办法，项目执行过程中不断地内外冲突所有精力都花在了额外的沟通成本上——相信这些场景大家不算陌生，而这些场景便是项目目标管理崩溃的一些典型现象。 活动运营系列进入正文的第一部分内容的第一篇，先和大家谈谈活动运营必备技能中最常用的项目管理，其中的基础工作——目标管理。

优秀的活动运营（或者说优秀的运营）可以用任何手段达成任何目标（当然以活动形式为主，否则也不能叫作活动运营了），能运用“任何手段”是优秀卓越的活动运营的核心竞争力，能够达成“任何目标”便是基本条件。 为什么目标管理是基础？目标管理的作用是什么？ 保证一个项目最高效可控推进的最重要条件有： 目标足够清晰明确； 团队形成高度共识； 协同效应最大化。 以上三个部分合并在一起就是我们所要探讨的目标管理。 目标管理虽然不是一个项目成功的全部条件。但有效的目标管理能够极大帮助项目落地事半功倍，有序推进；而无效的目标管理往往造成大量额外成本，扰乱执行，制造冲突。经历过大量项目的活动运营应该都深有同感，目标管理的有效性确实会对一个项目的影响大到这样的地步。 究其原因是目标管理的工作实际上在一个项目落地中起到了以下的作用：

将模糊的授意或者是导向具体成为可执行，可拆解甚至是可衡量的目标； 评估项目的可行性，标识出关键环节和风险环节； 统一项目所有成员对工作方向（价值）的认知，保证同时朝一个方向努力； 将项目成员之间的工作进行串联，形成协同效应。 如果在一个项目执行之前，已经在目标管理这里做足了工作，那么项目基本已成一半。 以上的概念听上去简单，但就日常所见真正能做好目标管理的项目少之又少。 以下是目标管理的一些常见误区和失效案例。 为什么目标管理经常失效？常见的目标管理误区： 1. 不做拆解直接开跑 拿到领导一个模糊的授意就找上一批人开始落地，简单分个工，各自按照既定套路去做事情。事后开始找借口，挖其他的亮点忽悠上级（如果上级记性差一点可能还会被表扬），到最后都忘了最开始为什么要做这个项目。

目标-简单而有效的常识管理

目标 简单而有效的常识管理 作者简介 高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(JeffCOX) 高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合着《目标》， 大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管 理问题，结果一炮而红。《目标》迄今已翻译成十九种文字，全球销售量 达三百多万册。被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。 《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。高德拉特原 本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能， 他写了《目标》这本书，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory of Constraints)，但是起初根本得不到出版商青睐。他们质疑：“由物理学家写 的企管小说?把科学方法应用在企业管理上?没有人会读这样一本书的。” 高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。不久

信件 就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：“这正是我一直在寻找的 书!我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。这本书让我们公司脱 胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社(North River Press)，一本畅销书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。 这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。高德拉 特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的 狂热，可以一天只睡一个小时，奔波世界各地发表演说。他还创立了“高 德拉特学会”(Avraham．Y Goldratt Institute)来推广观念，训练人才。辅导 对象除了通用汽车等大企业外，还包括教师、美国空军将领等各行各业的 人才。高德拉特的其他企管小说包括《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和 《关键链》(Critical Chain)。

目标管理与计划执行学习心得

《目标管理与计划执行》学习心得 上周末参加了公司组织的《目标管理和计划执行》中层管理培训课程，该课程由王昌国老师讲授，整个课程分为“准确理解——高效决策——任务分解——任务分配——任务跟踪——协同推进——工作总结”七大步骤，总共使用两天（12课时）讲解完毕。 王老师讲课时的声音洪亮、思路清晰，每个部分环环相扣又各有侧重。在讲解七大步骤前，王老师首先阐述了中层管理者的角色定位：承上+启下+平行间+自我认知；作为一个中层管理者，我们是下级、是上级、是同事，需要在每个角色中灵活切换，还要不断的自我认知、自我分析、自我提升。 第一步：准确理解： 作为上司，如何发现下级执行力不强时需要查找深层次原因，是下属的业务能力不够？双方的价值观不同？或者重要性不够？未能真正理解任务的意图？等等这些都需要上司及时介入沟通交流。 作为下属，不同的上司有不同的风格，需要根据上司平时的风格调整自己的工作方向，如果仅仅靠字面意思来执行上司的要求，这样必定干不好。 真正理解上司的目标，是职场上必不可少的修为之一； 第二步：高效决策： 整个高效决策分为决策的类型、决策的流程、决策的工具、非理性决策四个部分；我对决策工具中的抛硬币法和加权选择法影响深刻； 在选择很纠结、而且结果也不是很重要的时候，可以通过掷硬币的方法；其实大多数情况下，我们在抛掷的过程中心中已有决定意向，只不过由硬币给自己下定最后决心的理由罢了，这种决策节约时间，对于经常犯纠结病的人异常有效。 在做重大决策时，加权选择法显得非常重要，它将影响选择的各种因素进行权重分配，再对选项进行逐项打分，分数乘以权重再相加，单项所得的总分就是最终分数。最后得到的最高分数的那个选项就是你最终要选择选项；老师在讲解加权法时列举了一个“选拔谁”的案例，故事中的李丽是团队培养的优秀骨干，赵文是空降的业务精英，选择谁继任部门经理呢？这个案例操作的过程中，我们很多人得第一印象是选择赵文，但是通过多选一的加权选择法，最终的评分结果让我们大吃一惊，大部分的团队选择了李丽。所以我们第一印象做的决策，往往更加感性，或者是自己认为的理性。

(完整版)目标简单有效的常识管理读后感

目标--简单有效的常识管理读后感 最近阅读了由高德拉特和科克斯合著的《目标简单有效的常识管理》（以下简称《目标》），受益匪浅，愿将读这本书的体会写出来与大家分享。 《目标》写的是一位受过专业技术及管理训练的厂长罗哥，因其工厂经营不善，面临三个月关闭厂房的困境，后在一位导师钟纳以苏格拉底式的作风抽丝剥茧，以问 问题来引导他找出答案，使其从谷底一步步爬出来，使 工厂转危为安，最终创造效益的故事。小说情节扣人心弦，趣味浓郁，并极具悬疑性，看着罗哥每解答一个钟 纳的问题，他要克服多少困难，化解多少压力、挑战和 推翻多少条被奉为金科玉律、但却十分有害的管理概念时，我不禁为其捏一把汗。 阅读完《目标》后，我有很多方面的收获。 一是健行之旅。我们公司隔一周就组织一次登香山 活动。当爬山的十几个人聚在一起，具有同一目标，就 行成了一个临时的组织，或称团队。如何让这团队在天 黑之前到达指定目的地，的确是一个策略问题。这里有 一个误区，很多人都以为让这支队伍快速到达终点的办 法是让一个走得快的人在前面带队，走得慢的人在后面 跟着，走得快的人可以在一定程度上带动走得慢的人，

其实不然。队伍的距离会越拉越大，因为后面的人没有 额外的产能来弥补落后的进度，直到前面走得快的人停 下来，等走得慢的人跟上来后，队伍再继续前进。这时，走得快的人已经得到一段时间的休息，体力得到补充， 而走得慢的人却没有任何休息，整个行程都是在追赶队伍，到最后体力消耗越来越大，速度越来越慢，最终影 响整个队伍前进的速度。罗哥在健行过程中理解了让他 苦苦思索的依存关系和统计波动，并果断的让速度慢者 带队，这的确是一个好的方法。其实，在户外登山活动中，为了保证整个队伍的进程，一般都是安排速度慢的 走前边，体力好的断后。这样的好处是前者可以通过调 整自己的步伐，使自己状态达到最优，这时候他相当于 一个瓶颈，只有当他达到最优状态了，有效产出才能达 到最优，它决定了让整个系统发挥最大的效率；后者可 以紧紧的追随队伍，正好符合生产过程中有些资源必须 比其他资源产能更高，生产线最后面的部分应该要比开 头的部分产能更高。这一常识。读到这一段，我不仅感叹，真没想到健行也有学问，竟然可以与工厂的生产运 营联系到一起。 二是通过阅读《目标》，我们小组对约束理论（toc）有了一个较为全面的理解。约束理论是以色列物理学家、企业管理顾问高德拉特博士在他开创的优化生产技术基

集团公司如何有效实现目标管理修订稿

集团公司如何有效实现 目标管理 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

谈起目标管理，其实很多员工并不陌生，甚至是老生常谈的话题。但是透过本公司近两年来召开的年度经营管理会议来看，尤其针对各经营单位的实际现状，如何制定现实可行企业目标、目标如何分解、如何组织资源实现目标、如何监控达成目标、如何处理市场变化和目标调整的关系、目标如何与奖惩挂钩等等，有的经营单位运用目标管理的手段较好，销售额或利润额同比增长达到30%-40%；有的建立了一套完善管理制度，保证了企业盈利指标的实现，同时坚实了企业今后做强做大的根基；而有的经营单位离目标相差很大，甚至陷入经营困境。 那么，如何有效实行目标管理呢 一、制定目标 1、制定依据：根据企业的经营战略目标，制定公司年度整体经营管理目标。 比如，美容化妆品企业目前仍然是无序竞争状态，经营管理水平相对较低，因此，我们主要分析国家法律法规的禁止性和限制性的条款，把握市场消费热点、流行趋势和科技新视点，参照企业以往经营历史所形成的资源、团队和管理等方面的优势和劣势来制定。资源主要指企业已有的以及可以动用的资金、人才、渠道、经验、人脉关系；团队主要指企业员工在品牌规划、人力资源、产品研发、营销管理、教育推广、采购物流、生产、财务等方面的具体业务运作能力；管理主要指管理制度、授权权限、管理流程和管理表格等支持服务运作的体系。制订目标时，新办企业要注意弹性，稳定发展的企业主要参照历史数据并结合企业战略目标、重大战略转型及关键经营管理调整措施等因素。

2、目标分类：根据不同的标准，有不同的分类。结合我们的企业实际，我们主要制定三类目标，一是按照作用不同分为经营目标和管理目标，如经营目标包含销售额、费用额、利润率等指标，管理目标包含客户保有率、新产品开发计划完成率、产品合格率、料体报废控制率，安全事故控制次数等；二是按照管理层级分为公司目标、部门目标、和个人目标；三是按评价方法的客观性与否分为定量目标和定性目标，如定量目标包含销售额、产量等，定性目标包含制度建设、团队建设和工作态度等。这些目标往往有交叉，如公司年销售额是经营目标、公司目标、定量目标，也是客观目标、关注结果的目标；人力资源制度完善是管理目标、部门目标、定性目标，也是主观指标、关注过程的指标。因此，根据企业发展的成熟程度不同选择合适可行有效的目标。一般中小型公司主要选择销售额、费用率、利润率等来设计经营目标，以经销网络拓展、采购成本控制、新产品开发成功率、产品质量合格率、制度建设、团队建设等来设计管理目标。 3、制订方法：符合SMART原则。 S是指要具体明确，尽可能量化为具体数据，如年销售额5000万元、费用率25%、存货周转一年5次等；不能量化尽可能细化，如对文员工作态度的考核可以分为工作纪律、服从安排、服务态度、电话礼仪、员工投诉等。 M是指可测量的，要把目标转化为指标，指标可以按照一定标准进行评价，如主要原料采购成本下降10%，即在原料采购价格波动幅度不大的情况下，同比去年采购单价下降10%；完善人力资源制度可以描述成“1月30日前完成初稿并组织讨论，2月15日前讨论通过并颁布施行，无故推迟一星期扣5分”等。

目标—简单而有效的常识管理

《目标》—简单而有效的常识管理 决定读《目标》这本书其实是为了完成老师布置的读书报告。但当我开始阅读这本书时，我发现这本书很特别。这本书的特别之处，一是它竟然是一本管理小说，它使得即使对管理一窍不通的读者都能轻易读懂；二是这本书的作者是一名物理学家，因此本书是以一个科学家的眼光来看企业的运作问题，自然赋有了与众不同的新角度。 书中提出了制造业最终的也是唯一的目标就是赚钱，而发挥最大的效益、合乎经济的采购、拥有优秀的员工、优良的产品品质、领先的技术等等都是为了这个目标而服务的。因此在对企业的任何一项决策都要围绕着这个目标来制定，盲目的改变只能起到相反的效果。而书中的主人公罗哥正是犯了这样的错误。他前期在进行“改善行动”——购买机器人，这似乎提升了工作效率，但是企业的收益并未增加。如果企业的目标是为了多赢利，购买机器人并不能帮助企业多赢利，这样的行动也只能定义为改变，而不等于改善。 接着书中提出了一套衡量企业“是否赚钱”的指标：有效产出（throughput）、存货（inventory）、营运费用（operational expense）。不管多么复杂的企业都可以用这套指标来衡量，看到这里时我越来越佩服作者对于企业管理的见解。而后主人公终于遇到了决定有效产出的关键——瓶颈问题。瓶颈问题类似于木桶原理，水桶的盛水量不取决于最长的板，而是取决于最短的那块板。即使绝大多数木板都很长，只要有一块短板，整个木桶的盛水量就会显著降低。因此瓶颈部分才是决定有效产出的关键。罗哥在同儿子参加的健行活动中初步接触到

了这个理论，他通过认真观察，发现了影响队伍前进的制约因素——贺比（和火柴游戏），他的速度决定了整个队伍的速度。进而，罗哥把这种思考方法引入了他的工厂，也终于找到了制约整个生产线进度的瓶颈。在找到瓶颈后，罗哥和他的同事们想方设法提高瓶颈的产能，因为他们已经领悟到了：系统的产能等于瓶颈的产能。 在钟纳帮助下，罗格和他的同事们找到了充分运用（不是消除）瓶颈的方法。首先绝对不能浪费瓶颈的时间，工厂的产能就是瓶颈的产能，瓶颈每小时的产量就等于工厂每小时的产量，因此浪费瓶颈的时间就是在浪费工厂的产能。为了不让瓶颈浪费时间可以采取不让瓶颈在午餐时间停工，不让瓶颈处理不良零件（把检测关放到瓶颈前），不让零件处理目前不需要的零件。其次就是减轻瓶颈的负担，把部分工作交移给非瓶颈的生产资源。 不仅如此书中还向我们传达了这样一种信息：1.非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高效率，而且还会是库存和运营费用增加。2.追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。即使企业的生产能力充分利用了，但是产品并非都能恰好符合当时市场的需求，必然有一部分要积压。生产能力的平衡其实是做不到的，因为波动是绝对的，因此必须考虑到市场波动，并在这种前提下追求物流平衡——即使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少。3.充分利用资源不意味着就能获得最大产出。 另外在书中一直暗示这一点，那就是整体性、团队性。在对企业做出决策时要有整体观念，而在工作中更要讲求整体性团队性。，一

目标管理方法与技巧

目标管理方法与技巧 1954年的时候，管理大师德鲁克提出了一个具有划时代意义的的概念---目标管理。德鲁克对这一概念做了精辟的解释：“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行管理。”通过目标管理，把经营的工作，由控制下属，变成与下属一起设定客观的标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。 ——德鲁 目标管理法就是一种具体的绩效考核办法，对中国企业来讲也是很实用的方法，那如何去有效地实施目标管理呢? 我们首先来看一下什么是目标。 一、有效目标的七大要素。 认识到目标的重要性对目标管理的实施会产生非常重要的影响。什么是目标呢？所谓目标就是结果、所谓目标就是方向、所谓目标就是成功。心里学家发现一个问题，一个人有了目标才能更好地迈向成功，为什么我们的企业生产效率不高呢？因为在我们企业内部很多员工是没有目标的，目标管理的核心思想，就是让每一个员工都有了目标。因为只有有了目标，我们每个人才有了前进的方向，企业的发展才会更加高效。可是什么才是目标呢？ 有很多企业也在实施所谓的目标管理，可是它的目标设定不科学，它的目标仅仅是一个空口号而已。我们要认识到企业发展要高效必须要有目标，可是目标不是指我们喊的空口号，那么科学的目标要具备哪些要素呢？我们来看一下，有效的目标科学的目标必须有具备七大要素。这七大要素可以简称为SMART&A+B原则： “Specific”:具体的、明确的。 “Measurable”:可衡量、可量化。 “Actionable”:可行的、可达成的。 “Realistic”:现实的、与职责相关的。 “Time-limited”:有时间限制。 这是SMART五个字母，所代表的是目标的五个属性。可是有了这五个属性，还不是一个科学意义上的目标。除了符合SMART原则外，有效目标还应包括： “Agreed”:共识、认可； “Balanced”:整体平衡。

《绩效目标管理与执行到位》

绩效目标管理与执行到位 课程背景： 管理的根本任务在于将战略目标和工作任务转化为可执行的工作目标，而工作目标制定则决定了战略绩效的实现水平。组织如何制定正确的工作目标，并将总体目标细分，形成完整的工作计划并得到有效的监督执行，是管理工作最核心的职责之一。“目标管理是绩效管理的前提，绩效管理是目标达成的闭合！” 企业在不同的发展阶段，如何确定符合自身实际的目标设定，而不是写在墙上的标语口号？如何将企业的战略目标通过分解为部门目标，并层层落实到各个岗位绩效计划和承诺中？ 该课程的目的是帮助管理者和员工制定正确的绩效工作目标，并确保工作目标得到有效执行，从而更有效的支撑组织与战略目标的实现。同时本课程将全程结合华为公司战略目标管理和计划落实的方法措施，刘芳老师融合华为以及多家中小企业实践经验，利用优化后的工具／表单，让你全面掌握目标管理和计划落实的方法工具，实现学以致用，让你最简便的方法最快速方法掌握目标管理方法工具，提升目标管理和计划落实能力。 课程收益： 1、理解战略规划、经营计划的实质，将企业有限的自身资源/能力和复杂多变的外部环境相匹配，确定企业战略目标； 2、掌握从公司级战略到一级部门、二级部门目标分解的方法 3、掌握部门目标分解至关键岗位PBC（个人绩效承诺）的方法。 4、实践绩效管理中教练式沟通工具； 5、掌握目标管理与计划落实的通用流程、工具、方法及模板； 课程设计特色： １、课前沟通：通过课前与企业的深度沟通，了解需求，在双方达成共识的课程“3O“（Objecet课程目标、Outcome课程成果、Output课程输出）基础上，设计课程流程，并与企业再次确认后，提供学员手册。 ２、课中调试：课程中结合学员的精神状态和背景，即时调适，通过微调引导工具、案例、设计问题等方式，达到课堂最佳效果

《目标—简单而有效的常识管理》读书心得

《目标—简单而有效的常识管理》读书心得 标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

《目标—简单而有效的常识管理》读书心得 《目标—简单而有效的常识管理》是以小说的形式介绍企业管理知识的一本书。主人公罗哥是美国一家工厂的厂长。同大多数美国工厂一样，罗哥的工厂遭到了来自日本同行的威胁和挑战。罗哥本人虽然每天辛辛苦苦工作到很晚，以至于妻子也不能原谅他，家庭关系非常紧张。但是工厂就是不景气，不断出现亏损，大量的订单被推迟。客户的抱怨和来自上级的压力以及家庭关系的紧张使他很苦恼。一天早晨，他的顶头上司皮区突然光临他的工厂，为客户的一个推迟的订单对罗哥大发雷霆。罗哥同时了解到，如果他的工厂三个月内不能扭亏为盈的话，上级公司就会关闭这家工厂。故事就是在这个背景下展开的。苦苦思索如何解决工厂遇到的麻烦的罗哥在机场候机厅遇到了大学期间的老师钟纳，钟纳是一位物理教授，但是对企业管理有浓厚的兴趣。在他苏格拉底式的提示下，罗哥逐渐找到了问题的关键，一步一步解决掉了公司的一系列麻烦。三个月后不但工厂扭亏为盈，避免了被关闭的危险，而且罗哥的家庭关系也得到了转机。 启示： 一统一而明确的目标 文章中我们学习到一定要把眼光放在整个组织上，而不是只谈某一个人，或是某一位领导，或是政府里的一个部门。我们不着眼于局部效益。而是要把政府的利益摆在首位。在《目标—简单而有效的常识管理》一书中，我认为这本书最大的心得就是一定要明确知道自己的目标，解决问题抓住关键点；我们政府的管理工作中经常会遇到复杂而且多变的问题，这时候我们如果把目光紧紧盯在所遇到的具体问题上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被动。《目标》这本书就告诉我们一个道理，越复杂的问题越需要简单的解决方法！所谓提纲挈领就是这个意思，千头万绪之中如何迅速找到问题的关键点并解决之，不仅是一个人民管理者必备的能力，也是一个人在日常生活中需要的一种能力！遗憾的是我们的日常管理工作中却经常陷入诸多复杂的流程和惯例之中不能自拔。一种情况就是典型的本位主义，整个国家的目标与每个政府部门和政府单位的目标不一致，导致局部最优却不能保证全局最优。另一种情况就是复杂问题的复杂化，甚至简单问题的复杂化。最明显的表现就是把目标量化和分解为具体的衡量指标，也许最初的量化指标是比较能反映目标的需要的，但是随着政府组织内本身的变化和政府组织所处环境的变化，这些量化指标对政府组织目标的反映就逐渐背离，久而久之这种量化的指标逐渐变形，以至于演化到最后，量化指标已经与目标背道而驰了。这种情况就是目标这本书中罗哥最初所面对的问题，也是钟纳为他指出的第一个问题。一个组织中每个局部环节的最优不一定意味着全局的最优！罗哥的工厂里使用了机器人之后，确实在个别工序中得到了优化，但是钟纳却不客气地指出，这不但不能带来全局性的优化，凡而会损害整体的最优。其实道理并不复杂，整个流程中效率最低的工序（瓶颈工序）决定着整个流程的产出，局部最优不能解决瓶颈工序的效率，从而也不能解决整个流程的效率，对整体的产出不会有什么改善，同时机器人的引入势必使局部最优，局部产出增加，却不能被瓶颈工序有效消化，于是大量库存

目标管理与有效执行 作业

目标管理与有效执行作业+自测 一、单项选择题 题目1：要想使单位内部具有合作的气氛，必须具备的条件包括（）。 A. 成员自己做自己的事 B. 互相牵制制约 C. 具有明确的目标 D. 互相避免交流 答案:C 您的答案：C 题目分数：10 题目2：对西点军校的案例表述，不准确的是（）。 A. 积极主动性 B. 强大的执行力 C. 主动工作、完美执行 D. 学员不善于找借口 答案:D 您的答案：D 题目分数：10 一、多项选择题 题目1：目标管理中，需要上下级共同完成的有（） A. 共同制定计划 B. 共同反馈 C. 共同控制 D. 共同执行 答案:A,B,C 您的答案：A,B,C 题目分数：10 题目2：执行的两大要义是（） A. 纪律 B. 服从 C. 专注 D. 耐心 答案:A,B,C 您的答案：A,B,C 题目分数：10

题目3：执行力的核心是（） A. 人员流程 B. 战略流程 C. 组织流程 D. 运营流程 答案:A,B,D 您的答案：A,B,D 题目分数：10 题目4：目标管理的阶段可划分为（） A. 目标设定 B. 目标实现的可能性分析 C. 目标达成过程 D. 成果评价 答案:A,C,D 您的答案：A,C,D 题目分数：10 题目5：目标考核的主要内容包括（） A. 评价目标实现程度 B. 评价目标进展的情况 C. 评价实施手段的优劣 D. 对工作态度的考评 答案:A,B,C,D 您的答案：A,B,C,D 题目分数：10 题目6：具有下列（）特色的人是有执行力的人 A. 自动、自发 B. 具有创意 C. 乐于学习、求职 D. 为人诚信、负责 答案:A,B,C,D 您的答案：A,B,C,D 题目分数：10 一、判断题 题目1：目标管理是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分

目标管理与执行力

龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/dd530259.html, 目标管理与执行力 作者：王飞 来源：《智富时代》2018年第12期 【摘要】近两年来，目标管理、量化考核的推进和实施，尤其是年度、季度、月度目标 计划的制定、分解和落实，有效提高了工作效率，强化了河北公司系统执行力。现结合培训内容及工作体会谈几点思考。 【关键词】目标管理；执行力 一、实施目标管理要求企业全员参与 目标管理要求企业上至总经理，下至普通员工都要参与进来，才能真正实现企业发展的总目标。 应用目标管理首先要清楚企业的总目标、部门目标和岗位个人目标。在进行目标管理过程中，要求企业不但要将企业总目标按时限进行分解，而且还要对企业总目标按部门和岗位个人进行量化分解，使企业各岗位员工明确期间工作目标，为下一步员工的具体执行性计划的制定打下基础。在这个过程中，部门负责人切不可能坐等目标达成，而是要帮助员工来实现其目标计划。这就要求部门负责人协同员工一起来制定目标执行计划，这其中包括：执行步骤、执行措施完成鉴定和评估措施等。 二、实施目标管理应遵循几个基本原则 目标的制定要遵循SMART原则。即“具体性”（Specific），“可度量性”（Measurable），“可实现性”（Attainable），“现实性”（Realistic），“时限性”（Time-bound）。目标管理的最 大特点就是对各种指标进行量化处理，要求各种指标具有完全的可衡量性。如果仍然用“创新、加强、力争”等词汇来应对的话，那目标管理只能是以失败告终。 所以，目标管理的内容要明确。每项目标应包括数量目标、质量目标、时限目标和成本目标四方面的内容。这四方面的内容构成目标的基本框架。而且这些目标内容是相互关联的，一个指标制定的高低，会影响其他目标完成情况的好坏，某项计划的失准确性，将给整体工作带来不利，影响部门目标和整个企业目标的实现。 因此，要使目标管理在企业管理中真正起到作用，管理人员和岗位员工共同制定的目标应该必须符合一定要求： 1.时效性。也就是通常所说的完成时间，即所有目标都应该有执行期限，超过期限或提前完成都有什么样的处理结果。

《目标管理》读书心得

《目标—简单而有效的常识管理》读书心得 主要内容归纳： 《目标—简单而有效的常识管理》是以小说的形式介绍企业管理知识的一本书。主人公罗哥是美国一家工厂的厂长。同大多数美国工厂一样，罗哥的工厂遭到了来自日本同行的威胁和挑战。罗哥本人虽然每天辛辛苦苦工作到很晚，以至于妻子也不能原谅他，家庭关系非常紧张。但是工厂就是不景气，不断出现亏损，大量的订单被推迟。客户的抱怨和来自上级的压力以及家庭关系的紧张使他很苦恼。一天早晨，他的顶头上司皮区突然光临他的工厂，为客户的一个推迟的订单对罗哥大发雷霆。罗哥同时了解到，如果他的工厂三个月内不能扭亏为盈的话，上级公司就会关闭这家工厂。故事就是在这个背景下展开的。 苦苦思索如何解决工厂遇到的麻烦的罗哥在机场候机厅遇到了大学期间的老师钟纳，钟纳是一位物理教授，但是对企业管理有浓厚的兴趣。在他苏格拉底式的提示下，罗哥逐渐找到了问题的关键，一步一步解决掉了公司的一系列麻烦。三个月后不但工厂扭亏为盈，避免了被关闭的危险，而且罗哥的家庭关系也得到了转机。 核心观念： 1，生产力是把一个公司带向目标的行动。每个能更接近目标的行动都是有生产力的行动。每个不能让公司更接近目标的行动都没生产力。 2，为了知道工厂究竟有没有赚钱，我必须有一些衡量指标...钟纳给出的三个衡量指标是：有效产出、存货和营运费用。 3，区分工厂中的“瓶颈资源”和“非瓶颈资源”。任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。而非瓶颈资源就是批产能大于需求的资源。这两种资源中，瓶颈决定了工厂的有效产能，也就是说通过瓶颈的流量应该等于市场需求。 4，工厂的产能就等于瓶颈的产能。瓶颈每小时的生产量就等于工厂每小时的生产量。所以假如瓶颈损失一小时的生产时间，就等于整个系统损失了一小时。 5，仓库中塞满的成品库存，这些库存是：至少有三分之二是用通过非瓶颈的零件制造出来的产品。由于我们根据“效率“的原则来运用非瓶颈资源，我们制造了远超出市场需求的大量库存。 6，“启动资源”并不等于“有效利用资源”,有效利用资源的意思是，运用资源的方式必须能推动系统迈向目标，而“启动”只不过是好象按下机器的开关一样，不管这样做是不是通带来效益。...所以

管理者的目标、计划与执行

《从目标到结果》 ——管理者的目标、计划与执行 课程收益： 1.掌握设定目标、分解目标、制定计划及目标执行的方法，从而提升组织的绩效； 2.掌握提高团队的责任心和行动力的操作思路和相关流程，最大化地提高整体执行力； 3.学习提高效能、效率及问题分析与解决的方法和工具，从而为目标实现提供有力保证； 4.学习带人成事的基本策略，让团队发挥最大的效力，帮助目标落到实处； 5.掌握如何跟踪督导，如何即时激励，如何事后复盘的方法和策略，推动目标的早日实现。 课程时间：2天 课程大纲： 引言：何谓管理？何谓领导力与执行力？ 第1章解读目标——企业的导航系统 1.目标是什么？为什么要有目标？ 2.人们为什么不愿意设定目标？ 3.目标管理的由来、定义与实质； 4.目标管理的好处及缺憾； 5.目标管理应避免的问题； 6.制定：科学性；执行：管控性；完成：激励性； 7.基层：认同；中层：督导；高层：重视。 第2章设定目标——正确目标是创造奇迹的动力 1.目标确定的误区； 2.目标来自于哪里？ 3.确定目标的小窍门、禁忌用语； 4.确定组织目标的四个方法； 5.目标分解的方法——剥洋葱法、树状图 6.目标分解的基本原则；

7.设定目标的七个步骤； 8.如何化解来自下属的阻力？ 9.目标无法量化怎么办？ 工具：SMART原则、平衡计分卡、SWOT分析法 第3章制定计划——有计划不忙，有原则不乱 1.什么是计划？ 2.为什么人们常常不制定计划？ 3.制定计划的好处、特点、分类； 4.制定计划的原则； 5.制定计划的步骤与工具； 6.关键点：1、假定目标不易执行怎么办；2、统筹和争取相关资源。 工具：思维导图、甘特图、行动方案表 第4章锁定责任——责任心是管理出来的 1.人们为什么对责任敬而远之？ 2.责任心缺失，关键问题在哪？责任是否会跳来跳去？ 3.责任能动定律：责任胜于能力，责任培养能力； 4.责任稀释定律：责任人越多，责任心越少！ 5.责任跳动定律：指挥人越多，责任心越少！ 6.管理责任的方法：一对一、僵化制、回归制、首问制、承诺制。 演练：如何面对跳来跳去的“猴子” 案例：华为的僵化逻辑 第5章精益行动——执行必须做到位 1.“零定律”——100-1=0； 2.“价值思维”——我贡献了什么； 3.“客户思维”——把同事当客户； 4.“六个责任思维”——确保工作到位； 5.“三个不要”——让你远离问题； 6.“三个万一”——让你减少问题； 7.“三现主义”——教你解决问题； 8.“五字要诀”——教你强化执行；

《目标—简单而有效的常识管理》读书心得说课讲解

《目标—简单而有效的常识管理》读书心 得

《目标—简单而有效的常识管理》读书心得 《目标—简单而有效的常识管理》是以小说的形式介绍企业管理知识的一本书。主人公罗哥是美国一家工厂的厂长。同大多数美国工厂一样，罗哥的工厂遭到了来自日本同行的威胁和挑战。罗哥本人虽然每天辛辛苦苦工作到很晚，以至于妻子也不能原谅他，家庭关系非常紧张。但是工厂就是不景气，不断出现亏损，大量的订单被推迟。客户的抱怨和来自上级的压力以及家庭关系的紧张使他很苦恼。一天早晨，他的顶头上司皮区突然光临他的工厂，为客户的一个推迟的订单对罗哥大发雷霆。罗哥同时了解到，如果他的工厂三个月内不能扭亏为盈的话，上级公司就会关闭这家工厂。故事就是在这个背景下展开的。苦苦思索如何解决工厂遇到的麻烦的罗哥在机场候机厅遇到了大学期间的老师钟纳，钟纳是一位物理教授，但是对企业管理有浓厚的兴趣。在他苏格拉底式的提示下，罗哥逐渐找到了问题的关键，一步一步解决掉了公司的一系列麻烦。三个月后不但工厂扭亏为盈，避免了被关闭的危险，而且罗哥的家庭关系也得到了转机。 启示： 一统一而明确的目标 文章中我们学习到一定要把眼光放在整个组织上，而不是只谈某一个人，或是某一位领导，或是政府里的一个部门。我们不着眼于局部效益。而是要把政府的利益摆在首位。在《目标—简单而有效的常识管理》一书中，我认为这本书最大的心得就是一定要明确知道自己的目标，解决问题抓住关键点；我们政

府的管理工作中经常会遇到复杂而且多变的问题，这时候我们如果把目光紧紧盯在所遇到的具体问题上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被动。《目标》这本书就告诉我们一个道理，越复杂的问题越需要简单的解决方法！所谓提纲挈领就是这个意思，千头万绪之中如何迅速找到问题的关键点并解决之，不仅是一个人民管理者必备的能力，也是一个人在日常生活中需要的一种能力！遗憾的是我们的日常管理工作中却经常陷入诸多复杂的流程和惯例之中不能自拔。一种情况就是典型的本位主义，整个国家的目标与每个政府部门和政府单位的目标不一致，导致局部最优却不能保证全局最优。另一种情况就是复杂问题的复杂化，甚至简单问题的复杂化。最明显的表现就是把目标量化和分解为具体的衡量指标，也许最初的量化指标是比较能反映目标的需要的，但是随着政府组织内本身的变化和政府组织所处环境的变化，这些量化指标对政府组织目标的反映就逐渐背离，久而久之这种量化的指标逐渐变形，以至于演化到最后，量化指标已经与目标背道而驰了。这种情况就是目标这本书中罗哥最初所面对的问题，也是钟纳为他指出的第一个问题。一个组织中每个局部环节的最优不一定意味着全局的最优！罗哥的工厂里使用了机器人之后，确实在个别工序中得到了优化，但是钟纳却不客气地指出，这不但不能带来全局性的优化，凡而会损害整体的最优。其实道理并不复杂，整个流程中效率最低的工序（瓶颈工序）决定着整个流程的产出，局部最优不能解决瓶颈工序的效率，从而也不能解决整个流程的效率，对整体的产出不会有什么改善，同时机器人的引入势必使局部最优，局部产出增加，却不能被瓶颈工序有效消化，于是大量库存产生，库存是要支付成本的，于是机器人的引入不但没有增加整体的产出，反而因为增加了固定成本而影响了整体的效率。一个并不复杂的问题却困扰了罗