大连交通运输集团的战略规划

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案例正文：
大连交通运输集团的战略规划1
摘 要：本案例描述了大连交通运输集团有限公司成立之后，成功解决国有企业 遗留的历史问题， 抓住市场机遇， 通过二次创业， 历经四年发展逐渐壮大的过程。 在集团各项业务蒸蒸日上时，市场经济环境日益错综复杂，企业两大支柱产业面 临着各种机遇和挑战。如何在错综复杂的环境中调整企业的发展战略，适时地进 行新一轮的战略规划，实现可持续发展，成为企业当前面临的首要问题。 关键词：战略规划；交通运输；企业发展
0 引言
深夜，大连交通运输集团董事长李继君仍在办公桌前翻阅公司这几年来的 资料。时值年末，企业的年度战略论坛即将召开，集团第二次创业的任务已经 完成， 李董需要在论坛召开之前拟出一份从明年开始的第三次创业的战略规划， 面对着目前复杂的经济形势，道路似乎异常艰难，集团今后该怎样走，李董陷 入了沉思……
1 集团的成立与发展
大连交通运输集团有限公司（以下简称大连交运集团）是于 2000 年 8 月由 大连运输集团、大连长途客运公司、大连汽车总站、大连中转货运公司四家国 有道路运输企业组建的国有独资企业。2000 年至 2003 年，企业组织资产整合 重组，由于缺少发展和经营战略，管理制度和流程落后，经营效益呈现负增长 的态势。截止 2004 年，集团拖欠职工工资，医疗费用等达 1600 多万元，需还 银行贷款及其他企业债务 1 亿多元。 李继君正是在大连交运集团发展举步维艰的时候临危受命，调任该集团担 任董事长、总经理。为了集团的发展，他提出了第二次创业的战略思路，在管 理方面重铸企业文化，调整企业结构，实行流程再造，在经营方面盘活经营资 源，扩大市场领域和核心竞争力。经过这四年的发展，集团不仅偿还了公司的
1.本案例由大连理工大学朱方伟老师指导岳英、刘娇、晁婷撰写，版权归大连理工大管理学院所有。未 经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。 2.由于企业保密的要求，在本案例中对有关数据等做了必要的掩饰性处理。 3.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
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历史欠账，还实现了利润的逐年上涨。2008 年集团资产总额达到 8 亿元，年营 业收入 3 亿元，并成为东北地区最大的国有独资专业道路交通运输企业之一， 全国交通系统 100 强企业和大连市 100 强企业。
2 集团的主要业务介绍
集团现有在职员工 1800 余人,下属分公司、子公司、控股公司近 30 个。经 过八年发展，集团现已形成了集客运业、物流业及第三产业为一体的业务群。
大连交运集团
道路客运业
物流业
第三产业
长 途 客 运
快 速 客 运
城 郊 客 运
旅 游 客 运
出 租 客 运
工 程 物 流
城 市 货 的
仓 储 货 运
货 运 代 理
集 装 箱 运 输
宾 馆 服 务
汽 车 修 理
资 产 租 赁
油 品 销 售
广 告 业 务
图 1 2.1 道路客运业
大连交运集团的主要业务图
大连交运集团一直视道路客运产业为“立企产业” 。目前集团拥有客运线路 347 条，客运车辆 1400 余台，年运送旅客近 8000 万人次。集团主要经营长途 客运，快速客运，城郊客运，旅游客运，出租客运等业务。 长途客运：集团突破了传统的线路开发的思维模式，由随机开发转向计划 开发，不等不靠，抢抓机遇，全面出击，开发的线路每年以两位数的速度递增， 以点带面构建了东北、华北、中原、华南等地区客运资源网线，从而带动集团 的客运产业规模逐年扩大。 2003 年相比， 与 集团在长途客运路线增加了 32.3%， 长途客运车辆总数增加了 54.2%，客运量提高 51%。 快速客运：建立了快客基地，充分发挥了快速客运和公车公营的产业优势， 通过强化管理和运力结构合理配置，大大的提高了盈利能力。公司实现经营效 益稳步提高，集团现有快客车辆和城市公交车辆 230 台，年运送旅客 3100 万人 次。
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城郊客运：集团以北部城区为重点，采取增加区间车，增设区间线路和区 段线路相结合的办法，不断延伸了城郊客运经营区域。通过车辆换型，提高载 客能力，构建了大连北部城区客运网络。 旅游客运：旅游汽车散客服务中心自 2006 年以来，积极创新经营思路，探 索调整产业模块，开展了厂矿、院校班车市场业务，并先后开辟了上海、山东、 安徽等省市的外埠专线旅游业务，全面推动了产业升级转型，初步实现跨地域、 跨行业的产业突破。在大连市创建“中国最佳旅游城市”和“夏季达沃斯”中， 树立了全新的旅游服务形象。对比 2003 年，旅游车辆增加了 108.4%，客运周 转量提高 47%，旅客发送量增加 16%。 出租客运：集团出租车客运起步较晚，但发展迅速，现已拥有出租车 300 余台。通过车辆换型，在完善社会服务功能和城市建设方面为集团树立了品牌 形象。 2.2 物流产业 公司货运已有 57 年历史，诞生之初，就派车队抗美援朝，其后在胜利油田 的开发和攀枝花钢厂建设及其他国家重点工程建设方面都为国家发展做出了巨 大贡献。公司的大型设备运输业务（即工程物流）是上个世纪八十年代后期随 着国家石化工程的开展等市场需求而诞生的，并且曾一度在辽南乃至东北地区 “独树一帜” 。货运业务代理也是在这个时期应运而生，在 90 年代初期建设了 友谊街场站，并开展了集装箱运输业务，在 2000 年之后于大窑湾港建设投资了 7 万多平方米集装箱场站和 1 万平方米仓储面积，后来又建立了城市货的经营 机构。 在李继君上任以前，集团的物流产业年年大额亏损。由于监管不力，一些 领导层和管理层人员养私车，利用场站干黑活，驾驶员和仓库保管员偷货、卖 油、干私活，导致了运输货源人为转移流失，运费长期拖欠，企业客户流失， 从而丧失了许多发展的机遇。2001 年，货运市场的全面开放和粮食出口业务的 萎缩政策，物流产业受到了空前冲击。集团为了减少损失，采取了化整为零抽 本承包经营的策略（即只要定期向公司上交一定的成本费用，公司将货车和货 运业务承包给个人） 。这种策略使得其他物流企业日益兴旺，集团的物流产业日 渐萎缩。截止 2006 年，物流产业持续亏损高达 1000 多万元，投入与产出比例 严重失调，不仅滞后于市场的发展需求，而且成为集团健康成长的障碍，以客 运的收入补助货运的被动局面长期得不到改善。 面对这种局势，李继君与董事会商议，决定摒弃传统货运经营模式，向现
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代物流产业转型升级，参与市场竞争，并整合优势资源，打造出以装备制造业 作为上游产业，以商业和流通业作为下游产业的物流产业链条，发展第三方、 第四方物流。同时制定科学的考评指标，降低“监管不力”带来的损失。 在这种战略的指导下，集团获得了国家电力设备装箱运输资质，其分公司 洲际物流公司场站首次突破了月收入 50 万元大关，陆港分公司开辟了瓦轴 30 多条运输专线，同时其子公司快捷物流公司已经实现与可口可乐，康师傅，华 录等知名品牌企业的深层次合作。到 2008 年，集团已经形成了以 10 万平方米 场站和 1 万平方米库房为基地，100 余台集装箱运输车辆、100 余台大型设备运 输车辆、110 余台“城市货的”和国际货运代理、快件运输为载体的发展体系。 大连洲际物流有限公司作为集团物流产业的骨干企业，拥有 8 万平方米的现代 化管理的物流场站基地和 6 万平方米的集装箱堆场，可实现一次性堆存 1500TEU，仓储库房 1 万平方米，可一次性储存货物 2 万吨。集团拥有 200 多台 集装箱、大件运输车辆和 30 台装卸机械，100 台“城市货的”。同时集团与日 方合资的多摩物流有限公司、远洲物流有限公司，经过对市场的培育和开发， 经营范围逐步扩大，经营效益稳步上升。 2.3 第三产业 2004 年以前，集团的第三产业参差不齐，资源体系分散，制度混乱。李继 君在上任伊始，就对第三产业结构进行了调整，撤消了亏损比较严重的单位， 整合了市场业和宾馆业的资源体系，调整了修配厂的业务链条，放大了检测业 资质经营领域，规范了房地产资源租赁的招商与管理的程序，实行油品销售市 场化管理，实现了广告业务经理人经营机制。这次业务调整，充分发挥低收入、 多产业的产业集群效应，实现综合收益 1 亿多元，第三产业收益仅次于道路运 输业，位于三大产业的第二。 目前集团所属的大连汽车综合性能检测中心，是全国 6 个国家级中心站之 一，是辽宁省唯一的汽车性能检测司法鉴定中心，也是国家认可委批准的汽车 性能检测国家级实验室。集团汽车修配厂凭借优良的技术，完备的配置，成为 大连市国有最大的、政府指定的公务车修理专业厂。集团所属青春宾馆、交通 宾馆、亨通宾馆、大连门宾馆地处繁华地段，地理位置优越，已形成客房、写 字间、餐厅、商务客房等多种经营模式。农贸市场、加油站经过市场培育，正 不断扩展市场份额。
3 交通行业的发展方向
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3.1 道路运输行业 世界金融危机日趋严峻的背景下，我国政府出台措施加快铁路、公路和机 场等重大基础设施建设，完善高速公路网；专家预计至 2010 年末我国完成 5.5 万公里里程，实现“东网、中联、西通”的目标，基本贯通“7918 网”（ 由 7 条首都放射线、9 条南北纵向线和 18 条东西横向线组成）中的“五射两纵七 横”14 条主干线路，到 2030 年我国完成“7918 网”所规划的所有 8.5 万公里 的高速公路里程。 我国的城市轨道交通建设事业目前正处在快速发展阶段。2006 年末全国投 入运营的城市轨道交通线路约 581 公里。目前，已经开通城市轨道交通的有北 京、上海，天津，广州、长春、大连、深圳、武汉、南京等 9 个城市。专家预 测，未来几年我国城市轨道交通项目建设总长将达 1700 多公里，其中轻轨线路 530 公里， 需要投资 5600 多亿元， 初步估算新建线路运营初期所需车辆就达 6800 辆。
图 2 2004 年——2008 年我国城市轨道交通里程增长趋势 3.2 物流产业 中国巨大的经济总量预示着物流市场的巨大发展潜力。2007 年，我国的物 流费用支出约占当年 GDP 的 20%，高出美国和日本一倍。美国全社会物流费用 支出约占当年国民生产总值的 10%，依美国 2007 年的 GDP 计算，物流费用支出 约为 8000 亿美元。中国提高经济效益的一个重要方面是降低物流成本，这为中 国物流业的发展提供了机遇。
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中国企业对物流的需求正向纵深方向发展。目前国内企业外包的物流业务 基本还属于比较简单的仓储、运输功能。调查显示，目前企业外包业务项目最 多的是仓储保管，比例达到 70.6%，其次是中转运输、市内配送、代为报关； 再次是物流信息管理。未来企业希望物流服务商提供的服务项目，首先是物流 过程管理，比例高达约 79%；其次是物流信息管理；再次是物流系统设计，市 内配送和代为报关，而传统的仓储保管等服务需求将大减。 物流企业正在迅速崛起，生产企业希望得到的一些高层次的物流服务还难 以从物流提供商处得到满足。目前国内物流企业规模普遍较小，地域性局限大。 正是在这种情况下，物流市场纷争格局已经出现，部分传统物流企业正在改造 为现代物流企业，新兴的第三方物流企业正在迅速崛起，国际物流巨头借助WTO 开始全面进入中国市场。
4 集团面临的机遇与威胁
李董继续翻看着办公桌上的资料。两份分别来自客运的张经理，物流的肖 经理的工作总结，引起了李董的注意。 4.1 道路客运业的机遇与挑战 负责客运业的张经理写到： 2008 年是我们客运部门的困难年。今年 3 月，政府新出台了燃油税费改 革相关政策，使我们部门增加 5%的成本，损失约计 6000 多万。8 月份北京奥运 的召开，确实给我们部门带来了客源，月载客量比去年上升 150%。但是好景不 常，9 月末就爆发美国经济危机，许多在华企业裁减人员来降低成本。由于就 业形势严峻，很多农民工呆在家里，而长途客运的主要消费人群为外来务工的 农民工,直接导致客运业第四季度的营业收入，就比去年同季度下降 45%。2006 年到现在，燃油价格上调了 17 次，这无疑增加了我们的成本。今年大连市政府 推进轨道交通建设，计划在“大连——营口——沈阳”铺设快轨轨道，快轨的 方便和安全，无疑是我们城郊客运的一大冲击。 近年来市场的逐步开放使一些民营企业加入交通运输行业，因其运营机制 更适合于市场经济体制，造成目前客运和物流两个产业竞争异常激烈。目前在 东北客运产业的主要竞争对手有两家。一家是辽宁虎跃快速汽车客运股份有限 公司。这家成立于 1998 年，凭借优质的服务及线路资源，占据了很大一部分市 场份额。 现在该公司已占有 32%的市场份额， 成为东北快速客运的 “龙头老大” 。 另一家是黑龙江龙运集团。它跟我们公司一样，也是中国一级客运企业和交通 百强企业之一。该集团经营的重点是公路快速客运，经营线路覆盖黑龙江省 11
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个地级中心城市，30 多个县，并辐射到长春、沈阳、大连、北京，共 350 多个 班次，年客运量 260 万人次，年客运周转量 9 亿人公里，在黑龙江省高等级公 路快速客运市场占据主导地位,在东北也占有相当大的市场份额。 现在东北客运行业，竞争十分激烈。要保持客运的立企作用，增加客运的 利润，必须要另辟市场，只有走出去才能有出路。今年，政府放宽客运企业进 入外地的政策，全国实行线路招标制，如果我们能获得这些地区的线路建设权， 我们就能先入为主，获得该地区道路的使用权。这样不仅有利于公司在全国建 立道路网络，还可以通过一些边境地区进入海外市场。 4.2 物流产业的机遇与挑战 负责物流的肖经理这样写到： 李董事长您在上任开始，就确立了公司的战略目标“以客运立企，以物流 强企，以第三产业作为补充，多元化发展”。这些年，物流产业正在向这个目 标前进。今年，整个物流产业与同期相比减亏 1000 多万元，大件集装箱公司实 现了扭亏为盈，物流产业正在开始腾飞。 如今在企业全球化竞争和"第三利润源泉"的驱动下，物流快速发展并已形 成产业，一大批专业的物流公司涌现并成熟起来。这些公司包括传统的物流公 司（运输、仓储、等企业），独立于供需双方的第三方物流公司，以及为第三 方物流公司服务的第四方物流公司。目前，国际上一些大的物流企业已经形成， 并呈雄霸全球之势，这方面的典型代表是新科安达、和黄天百、TNT、马士基物 流、EXEL、德国邮政、英迈、辛克、泛亚班拿等。国内的一些物流大企业也涌 现出来，目前国内冠名"物流"的企业已超过万家，典型代表是中外运、中海、 中远、中储等公司，新兴的物流公司代表为宝供、和记黄浦、招商局物流。目 前，国内的一些公司还纷纷挤身物流行业，这些公司大多以资本力量雄厚的上 市公司为主，民营企业也成了这一行业的新军。 由于大连狭长型的地域地形限制，只有一个出口，虽然有港口资源，但整 个大连港的利用率仅为 60%，大连的物流产业还有很大的发展空间。但是中外 运公司、中国远洋运输总公司等国内物流大企业通过与船公司合作，占有大连 港的大部分市场份额。要把物流产业上一个新台阶，必须要充分利用社会资源， 跟船公司合作，实现资源整合。 在全国，锦程物流公司主要经营的是第四方物流。主要的业务有：海运、 空运、陆运、仓储、快递等。具有功能完备的网络信息平台，所有的业务都可 互联网上进行。该公司成功的把物流引入了互联网时代，是物流行业网络化的
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“先驱”，锦程物流网已有超过 40 万的企业用户，每天均有上万个以上的物流 供需双方企业发布供应、运价、招标、代理等重要信息，日均商机发布量达近 万条。诸多供应商在这里完成了交易的前期工作，并获得了来自采购者的长期 采购订单。它的做法给我们以很大的启示，现在我们的物流产业还处于第三方 物流的初期，要实现物流的强企作用，必须要向第四方物流发展，通过经营物 流信息，利用品牌资质竞标拿项目。但目前我们欠缺大量商务人才、信息人才， 公司吸引人才的力度不够。
5．尾声
今后的路，任重而道远，李董不敢有一丝一毫的懈怠。他既要保证集团几 年来艰苦创业的成果，又要在目前机遇与风险并存的复杂形势下给集团找到新 的出路。他既希望继续发展已经具有一定规模的道路客运业，又希望有广阔发 展空间的物流产业能够越走越远。 而集团现有的资金规模， 并不能实现两者 “并 驾齐驱”。市场的机遇转瞬即逝，该如何抉择？李董深深地舒了一口气，形势 虽然复杂， 但难不倒敢打敢拼的交运人， 未来的路该怎样走， 李董有了眉目……
（案例正文字数：5903）
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万科集团战略分析 修改

万科企业股份有限公司跟踪调查报告 目录 第一部分：万科历史简介 第二部分：企业的环境分析 第三部分：企业竞争对手分析 1)万科主要竞争对手分析 2)万科SWOT分析 第四部分：竞争优势可持续性的评价 第五部分：总体战略分析及评价 小组成员：

一．万科历史简介 万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月,以房地产为核心业务,是中国大陆首批公开上市的企业之一,其良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。据权威资料显示,在1995年以前挂牌的311家上市公司中,能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家,万科是其中之一。 万科于1988年介入房地产领域,1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略,将住宅作为房地产的主导开发方向,2001年成功转让了万佳股权,全面完成了专业化调整战略。目前,万科己进入深圳、广州、成都、武汉、上海、南京、苏州、杭州、北京、天津、沈阳、大连、青岛等近30个城市开发项目，成为国内最具实力和最为知名的住宅开发商之一。 2001年,万科分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。2002年，万科连续三年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上市公司50强”之一。 2009年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2009年中国最佳雇主”评选中，万科成为10家上榜企业中唯一的房地产企业,共有19个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。 在绿色建筑领域，万科继续领跑全国。2012年，万科绿色三星住

企业文化及年度战略发展规划建议书

关于菏泽富海物流有限公司 企业文化及年度战略发展规划的建议书 第一部分企业文化内容 1、企业使命：致力于集团增效，全力于客户满意，努力于员工成长 释义：为集团增加经济效益，提升经济利润是我公司义不容辞的责任与使命； 若要提高客户的满意度，获得客户高度的评价，更需要我们全力以赴； 企业发展的同时为员工提高展现才华与能力的舞台，使员工得到锻炼与成长也是 公司必然的使命 2、企业精神：诚信、执行、激情、信任 释义：（1）诚信是公司发展的基石，是赢得市场占有率的根本，因此，应当以诚信为本经营企业； （2）执行即执行力，它是公司各项战略规划、决策、任务能否顺利完成、完成 的质量好坏、程度强弱的关键性因素，提高全员的执行力是公司快速发展的保障 性因素； （3）激情是工作的源泉与动力，保持饱满的工作激情不仅会事半功倍，更能感 染周围的同事，有利于营造和谐、高效的工作氛围，会使公司显得朝气蓬勃，富 有活力； （4）信任，包括与客户之间的相互信任、上下级之间的相互信任、平级之间的 相互信任，增进人与人之间的相互信任更能够缩短人际交往中的心理距离，为工 作的顺利开展奠定基础。 3、企业理念：群策群力至诚服务 释义：（1）群策群力即是团队协作的同义词，以群策群力为公司理念，可彰显全体员工为公司发展壮大建言献策，共同努力的态度。这个词是对内的要求 （2）至诚服务，物流行业为服务型行业，最大限度地满足客户需求，以最精诚的 服务质量赢得信誉，以最真诚的态度占得先机。这是对外的承诺！ 4、核心竞争力：人和志远 释义：（1）人和，即同事之间融洽共处，相互协作，共同进步，齐心营造团结、和谐、

有序的工作环境，以期提高公司的市场竞争力，这与集团公司“以人为本”的 核心价值观有相通之处。 （2）志远，即心存高远，志向远大。这个词是对公司三年、五年、十年战略发 展规划的总结与浓缩，树立远大而务实的的志向，激起昂扬的斗志亦是企业核心 竞争力的源泉 5、企业作风：精准求实迅捷高效 释义：（1）精准求实，这是对员工工作作风的要求，完成任务过程中务必精益求精，准确无误，以实事求是的态度客观公正地对待工作。 （2）迅捷高效，这是对客户服务时的要求，提供服务过程中务必简捷迅速，保 证在客户要求的时间内将货物运抵，保证物流运输的高效率 6、企业愿景：争先创优服务社会 释义：（1）在公司现行基础上，尽快将各项工作纳入正规，完善各项管理体系，制定战略发展规划，并根据其逐步实施，在同区域同行业中争创优先，创建优质的“富 海物流”品牌。 （2）服务社会，等待公司真正全面实现运营成熟，服务完善，那么就能够为各 个领域需求方提供更优质更快捷的物流服务，创造更大的社会效益 第二部分企业年度战略发展规划 一、三年战略发展规划： 1、组织架构：（1）以现有组织架构为基础，完善人力资源配置，使各部门的人才配置达到最 优，确保各项工作任务有传达，有落实，有回馈，避免出现推诿现象。 （2）适当增设必需部门。 2、市场定位：全力服务于菏泽富海能源发展有限公司，随时收集潜在市场信息，为下一步业 务拓展提供准确参考依据 3、业务拓展：（1）以菏泽富海能源发展有限公司的煤焦运输业务为主，并适当拓展其他焦化 企业的运输业务 （2）运输方式以汽运为主，组建公司所辖车队和业务素质强的驾驶员队伍。 （3）全力为实现铁路运输创造更多条件，争取以最短的时间完成铁路专用线的 改扩建工作。

万科集团战略规划书

万科集团战略规划书 工管092 黄亚宜 5400209309 目录 第一部分万科集团的管理模式分析 6 万科崛起的经营管理模式 (6) 万科的问题 (7) 万科集团未来的经营管理模式设想 (8) 第二部分万科集团的内部分析 (9) 万科的优势 (9) 万科的劣势 (15) 我们的建议 (17) 第三部分万科的外部环境分析 (17) 供应商的议价能力 (17) 购买者议价能力 (17) 潜在进入者分析 (18) 潜在替代品分析 (19) 行业竞争者分析 (19) 第四部分万科的企业战略评价分析 (20)

一体化战略分析 (20) 加强型战略分析 (21) 多元化战略分析 (24) 收缩、剥离战略 (25) 第一部分：万科集团的管理模式分析 1.万科崛起的经营管理模式: 1) 股份制改造： 万科创业至今、随着股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰，国有股在一次次的扩股中被稀释，由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心业务的战略， 2) 科学的决策机制： 科学决策是企业规范运作的必然要求，近年来、万科组织了集团房地产项目审定委员会，在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立项听证机制。这一制度的建立，有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能力，减少了决策失误。另一方面，各地公司在长期的开发中都积累了相当的经验教训，通过决策论证这一方式，能够充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。 3）由多元化转向专业化： 包括房地产开发企业在内的许多新兴企业，在发展历程中，都经历了一条专业化向多元化渗透的路子。万科八十年代以做贸易起家，之后、经营范围越来越广，贸易、加工、文化、房地产等。九十年代中期，万科开始由多元化向专业化的调整，以今年8月下旬出售所拥有的万佳全部股权为标志，宣告经历多年的专业化战略调整全部完成，真正的“加法”也从此时开始。 1992年，住宅业占万科经营份额的25%，到2000年底，住宅业上升到96.5%。经过十几年的发展，万科成为国内房地产界的第一品牌，但从商品房开工面积来看，万科占的比例并不高。横向比较，从销售额上看、万科远远落后于同在八十年代成立的海儿、康佳、三九。多元化经营、业务构架的觅食，使万科走了弯路，所以万科这几年一直在做“减法”。从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营。1998年开始，万科进入了调整后的经营扩张阶段。同时、万科的核心竞

大连市人民政府办公厅关于印发大连市征收集体土地地上附着物补偿标准的通知(大政办发 [2010] 168号)

大连市人民政府办公厅关于印发大连市征收集体土地地上附着物补偿标准的通知（大政办发 [2010] 168号） 大政办发 [2010] 168号各区、市、县人民政府，各先导区管委会，市政府各委办局、各直属机构：为完善征地大连市征收集体土地地上附着物补偿标准一、房屋及附属设施补偿 "补偿名称" 补偿类别单位 "补偿标准（元）" 说明 "房屋 " 楼房平方米 1200 捣制房平方米 1000 一等房：（1）钢筋混凝土屋顶；（2）基础和墙体由毛石、砖、水泥砂浆砌筑；（3）有地梁、圈梁、和承重梁；（4）外墙粘 大政办发 [2010] 168号 各区、市、县人民政府，各先导区管委会，市政府各委办局、各直属机构： 为完善征地政策体系，切实维护被征地单位和个人的合法权益，根据《辽宁省人民政府办公厅关于实施征地区片综合地价标准的通知》（辽政办发 [2010] 2号）精神，结合我市经济和社会发展实际，市政府组织有关部门制定了《大连市征收集体土地地上附着物补偿标准》，现印发给你们，并就实施有关问题通知如下： 一、本补偿标准为全市征收集体土地时动拆迁地上附着物的指导补偿标准，所列补偿项目为有共性、较普遍的项目。各区市县政府、各先导区管委会可在该指导价基础上制定具体的补偿标准，原则上不低于本标准；对本补偿标准未能覆盖的补偿项目，可进行补充、完善和调整，并报市政府备案。

二、超出市、县两级人民政府规定补偿项目范围的，可参照功能和结构相近项目予以补偿；无法参照或因特殊原因对补偿标准有争议的，可通过协商解决，协商不成的可由有资质的评估机构评估后确认补偿标准。 三、城市规划区内集体土地上的房屋拆迁，应按照当地的城市房屋拆迁补偿安置标准执行。 四、青苗补偿费按征地时当季作物的产值计算。 五、征收集体土地地上附着物补偿标准每3年调整一次，由市国土房屋局提出调整方案，报市政府批准后组织实施。 六、本补偿标准自发布之日起执行。 大连市人民政府办公厅 二○一○年十二月二十八日 大连市征收集体土地地上附着物补偿标准 一、房屋及附属设施补偿 补偿名称补偿类别单位 补偿标准 （元） 说明 房屋楼房平方米1200 捣制房平方米1000 一等房：（1）钢筋混凝土 屋顶；（2）基础和墙体由 毛石、砖、水泥砂浆砌筑； （3）有地梁、圈梁、和承 重梁；（4）外墙粘瓷砖或 水刷石墙面；（5）塑钢活 铝合金门窗；（6）室内地

明确公司战略规划提案

明确集团战略规划的提案 提案人／胡银龙 一、集团战略规划现状 何谓战略？ 简单来讲企业战略也即要处理企业从哪里来，要往哪里去。 企业战略包括哪些要素呢？ （一）企业使命、企业愿景、核心价值观。 集团现状： 有明确的企业使命、企业愿景、核心价值观，并且传播效果良好，其基本上所有爱康人达成共识。 （二）企业战略定位：战略定位要明确企业在什么区域发展（区域定位）、企业从事哪个行业（行业定位）、企业准备从事哪个目标市场（市场定位）。 集团现状： 1.在什么区域发展，目前集团没有明确区域发展的定位，是那有收购的机会就去那收购。 2.企业从事哪个行业（行业定位），集团主要定位于医疗行业，行业定位清晰。 3.企业准备从事哪个目标市场（市场定位），集团黄石医院目标市场定位是综合医疗，但引领重点科室不大清晰；岳阳医院刚开始定位大妇产科，小综合，但现在有点不清晰；同济赤壁医院定位大肿瘤

科小综合，目前大部分资源用于发展肿瘤科，定位清晰；爱心医院目前是综合医院，具体如何定位，还没有一个方向。 （三）企业的总体经营目标：企业的经营目标由两大部分构成：一是财务目标，也即根据公司的历史营销业绩，制定出切合实际的财务经营目标，以确保企业能快速、健康的发展；二是定性目标，也即企业的管理目标，企业的管理提升、制度化建设、流程重组、有效管理工具的推行、人力资源、内部服务水平的提升等。 集团现状： 一是财务目标，每个医院都有年度目标考核书，财务目标清晰；二是定性目标，制度建设总体上算是完善，但制度水平及可操作性有待优化，人力资源储备基本上跟不上企业发展需要，流程方面非常随意。 结论：总之企业目前战略规划将显得尤为重要，指引着公司向左走还是向右走，是快走还是慢走、能走多远。企业经营导入战略规划势在必行。 二、集团经营如何导入战略规划 （一）导入战略规划目的 1.增强集团核心竞争力和可持续发展的能力； 2.集团可以避免或降低以下风险的发生； (1)缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力； (2)发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致

万科战略规划

万科企业股份有限公司战略规划 第一部分：战略分析 第一节企业外部环境分析 【提要】市场多变性和环境不稳定性的趋势，使得在任何场合，企业的资源都不足以利用它所面对的所有机会或规避它所受到的所有威胁。企业外部运营环境分析致力于识别和评价超出企业控制能力的外部发展趋势与事件，揭示企业所面临的主要机会与威胁，从而可以使管理者采用适当的战略，充分利用机会、规避或远离威胁的影响。 １、企业宏观环境分析（ＰＥＳＴ分析） （一）政治环境因素(Political Factors)分析 国内现行政策对房地产行业影响 a. 政府对土地资源的开发和使用计划直接影响到土地的供应，从而影响到房地产业的开发状况。 政府对土地资源的管理主要表现在政府将采取措施，进一步加强对房地产开发用地的供应管理，严格执行土地利用总体规划、城市规划和土地利用年度计划，严格控制建设用地供应总量，优化土地利用结构等方面。各级国土资源管理部门将根据规划和建设的实际需要，制定建设用地，特别是房地产开发用地的供应计划，对建设用地供应问题实行严格控制。制订政府供地计划，把盘活利用存量建设用地作为土地供应的重要途径，纳入当地供地总量管理。 政府将强化建设用地管理，确保政府对建设用地的集中统一供应。在一个城市内，必须坚持土地利用统一规划、统一征用、统一供地、统一管理。为了提高政府供地环节的透明度，实行政务公开，政府供地计划一经确定，必须向社会公开，即政府土地供应计划、供地结果和基准地价、土地市场交易信息等将定期向社会发布。最近，国家出台实施土地储备制度，将现有国有土地包括一部分国有企业划拨用地统一合理向社会公开招标，实施土地经营。

大连市城市规划管理技术规定

文本预览： 修建性详细规划报批设计要求： 1、各类建筑物从道路红线退缩的距离，由城市规划行政主管部门根据建筑物的高度、性质、功能以及所处地段道路的级别确定，建筑退用地红线距离应满足规划设计条件要求，其退线距离不得小于（表1.1）所列值，并同时符合满足城市轨道安全保护区、城市高压线规划走廊宽度（见表1.2）日照、消防、环保、防空、防汛和交通安全等方面的规定和国家相关规范要求。 表1.1 建筑物后退道路红线距离指标表 表1.2 市区35－500KV高压架空电力线路规划走廊宽度（单杆单回水平排列或单杆多回垂直排列） 2、依据建筑设计有关规定，新建影剧院、游乐场、体育馆、展览馆大型商场等有大量人流、车流集散的多低层建筑（含高层建筑群房），其面临城市道路的主要出入口后退道路红线的距离除已审定的方案另有规定外，不得小于10米，并应留出临时停车或回车场地。 3、城市轨道安全保护区如下：（1）隧道外边线外测50米；（2）地面车站和高架车站及线路轨道边线外侧30米内；（3）出入口、变电站等构筑物、构筑物外边线外侧30米内。如在城市轨道安全保护区内进行相关建设活动必须征得轨道交通运营 单位的同意，并报市相关行政主管部门的批准。

4、住宅项目总图涉及挡光影响的用地周边现状建筑物檐口及±0.00绝对标高需由具有测绘资质的测绘单位实测后标注于总图上，并经该勘测单位盖章确认。 5、住宅建筑日照间距应按《大连开发区民用建筑设计方案报批办理导则》执行（应同时满足国家其它相关规范要求）。 6、居住区配套公建应按《城市居住区规划设计规范》相关要求配置。 7、普通中小学校建设标准应按《大连市普通中小学办学设施标准》执行。 8、居住项目要求在用地内规划出垃圾处理点及相应场地（在总图中注明）。 9、凡新审批、新开工的商品住房建设，套型建筑面积90平方米以下住房建筑面积所占比重，必须达到住宅部分开发建设总面积的70％以上（提供户型比例测算报告）。 10、总图应标注用地平衡表、经济技术指标表、建筑一览表及简要说明、公共服务设施配置一览表；具体表格格式见表1.3、1.4、1.5、1.6 表1.3 用地平衡表 4．居住区用地平衡指标参见表1.8 表1.4 经济技术指标表 表1.5 建筑一览表

装修公司战略发展规划书

北京XX建设有限公司 战略发展规划书 (2013—2015) 二○一三年四月 前言 本战略规划基于国家宏观经济形势持续健康发展，未发生战争、经济危机等国际性事件为前提。以目前企业实际情况和个人了解的信息为依据，通过分析国家宏观政策条件，结合企业自身定位及现状分析，提出了战略建议。对商业模式、目标客户及产业布局有自身认知限制，有可能偏离领导思路，仅供参考。

目录 一、宏观环境分析（PEST分析） (2) (一)政治、法律环境分析（P） (2) (二)经济环境分析(E) (2) (三)社会、文化环境分析（S） (3) (四)技术环境分析（T） (3) 二、行业环境分析 (4) 三、公司内部条件分析 (5) (一)资源条件分析 (5) 1.人力资源分析（人才结构、技术职称、人员流失状况等） (5) 2.技术、装备资源分析 (5) 3.资金、财务资源分析（近三年产值利润、资金管理等） (5) 4.资质、品牌资源分析 (5) (二)关键能力分析 (6) 1.市场经营能力 (6) 2.成本控制能力 (6) 3.材料采购能力及劳务管理能力 (6) 4.施工组织能力（质量、进度、安全、形象） (6) (三)公司内部SWOT分析 (7) 四、装饰公司战略目标分析 (7) (一)战略定位 (7) (二)战略目标（工作计划及目标) (7) 第一阶段（2013年） (7) 第二阶段（2014年） (8) 第三阶段（2015年） (9) 五、发展思路 (9) (一)商业模式 (9) (二)业务市场（区域、类型） (9) (三)发展路径（渠道） (10) (四)业务质量 (10) (五)其他发展思路 (10) 六、管理规划 (10) (一)方针 (10) (二)目标 (10) (三)管理理念 (11) (四)管理的原则 (11) (五)加强公司制度建设 (11) (六)打造企业文化，增强企业凝聚力。 (13) 七、实现目标的保障措施 (14) (一)市场拓展及联盟建设 (14) (二)品牌建设 (14) (三)制度流程建设 (14)

万科地产Swot分析及战略目标

万科Swot分析 优势（S） （1）品牌优势 万科品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达635.65亿元。同时，“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱； （3）持续增长和领跑 万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。公司已经连续3年保持经营性和投资性现金之和为净流入状态。这表明公司实现的是有质量的增长,财务状况非常稳健。 （4）组织结构创新 万科的组织结构根据战略的变化而变化。万科以整个项目的生命周期为基础设立组织结构。这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。 （5）研发能力强 万科研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利。万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。如今,标准住宅的4个版本基本成型,已经有超过12 个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60 项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报. （6）经营管理模式先进 万科物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。此外，万科在经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化上做出的努力持续加大。

劣势（W） （1）对员工关注不够，员工满意度不高 （2）国内不同城市客户的评价褒贬不一 （3）与政府的关系非常一般 （4）发展受限于土地资源和土地成本 土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，万科获得的可开发土地，较多来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。这一策略固然给万科带来了巨大的收益，其不足之处也很明显。 （5）品牌建设模式停滞 品牌定位不够清晰明确，个性不够鲜明，和消费者之间的亲和力不够；而消费者对万科品牌的理解，仍停留在表面的产品、服务等功能层面。以万科现有的以企业家品牌为龙头的品牌建设模式，再加上一位自己都承认“青涩”的企业家王石，让看似强大的万科品牌实际上相当的脆弱，再也经不起任何风吹草动。 机会（O） （1）目前，中国的城市化率还很低，城市化进程正在如火如荼的进行中，这必然加大对城市的住房需求。 （2）国家对货币政策持续收紧，资本市场低迷，使得房地产公司现金非常紧张，如果持续下去，势必导致部分房地产公司的现金流断裂，甚至出现中小房地产公司的倒闭潮。由于万科提前采取了降价销售回笼资金，因此对于手握大量现金的万科来说，此时兼并中小房地产公司扩大市场占有率的大好时机。 （3）由于国内紧缩的货币政策使得房地产融资困难，所以大量房地产公司到国外融资，国外融资以美元计价，由于人民币在不断升值，所以融资成本相比较低。一旦美国走强势美元，那么人民币将被迫贬值，大量的房地产公司将无力还款而倒闭，这对于万科这样的大的房地产

大连市城市环境卫生设施管理办法(2019修正)

大连市城市环境卫生设施管理办法 （1998年7月2日大连市人民政府大政发[1998]52号文件公布；根据2003年12月3日大连市人民政府令第37号《大连市人民政府关于修改部分市政府规章和规范性文件的决定》第一次修正；根据2004年6月23日大连市人民政府令第48号《大连市人民政府关于修改部分市政府规章的决定》第二次修正；根据2011年12月26日大连市人民政府令第116号《大连市人民政府关于修改12件市政府规章的决定》第三次修正；根据2018年7月23日大连市人民政府令第154号《大连市人民政府关于修改32件市政府规章的决定》第四次修正；根据2019年8月23日大连市人民政府令第160号《大连市人民政府关于修改＜大连市城市环境卫生设施管理办法＞的决定》第五次修正。） 第一章总则 第一条为了加强城市环境卫生设施管理，保证环境卫生设施配套、完好和正常使用，创造清洁、优美的城市生产和生活环境，根据国务院《城市市容和环境卫生管理条例》和《大连市城市环境卫生管理条例》，制定本办法。 第二条大连市城市规划区及建制镇内环境卫生设施的规划、建设、设置、维护和管理，适用本办法。 第三条本办法所称环境卫生设施，主要包括环境卫生公共设施、环境卫生工程设施和环境卫生作业场所等。 环境卫生公共设施，是指公共厕所、化粪池、垃圾容器（袋）、容器间、垃圾间、废物箱、环境卫生专用车辆等。 环境卫生工程设施，是指垃圾转运站（房）、垃圾（粪便）无害化处理场（厂）、垃圾焚烧炉、废物粉碎机、废水脱干机、储粪池、专用车辆停放场、洒水（冲洗）车供水器、车辆清洗站等。 环境卫生作业场所，是指环境卫生工作人员作业、休息用房等。

万科公司战略分析报告上

万科集团调查分析报告 ---宏观因素分析及行业竞争分析 一、政治要素 最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。其中有： 1、政府调控采取了平稳的步骤 （1）前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场 （2）部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠 政策适当退出。 2、限制房地产开发的的贷款管理。 对项目资本金比例达不到35%或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。 3、加强住房消费贷款管理 商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于20% ;对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以上的，贷款首付款比例不得低于30% ;对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套（含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。 二、经济要素 我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。国家的经济环境变化如下： 1、国民生产总值持续高速增长

企业三年战略发展规划-2017年

. 企业发展战略规划书（规划时限2016年-2018年） 编定时间：2015年12月 实施时间：2016年01月

目录 前言 一、战略纲要 二、战略目标 三、企业文化 四、企业现状、企业环境与市场分析 (一)企业现状 （二）企业环境与市场分析 （三）SWOT四要素分析 五、战略规划 （一）三年规划 （二）企业2016年大事项工作安排 （三）过程控制及各部门年度工作计划 六、经营方针 （一）客户第一、服务至上 （二）一切以市场为中心 （三）加强企业文化建设、提升企业核心竞争力七、主要经营策略 （一）市场策略 （二）产品质量策略 八、实现目标的保障措施 （一）企业文化与团队建设

（二）生产资源保障 （三）人力资源保障 （四）资金及财务资源保障 （五）管理组织保障 九、总体要求 （一）更新观念，创新管理 （二）落实责任、重在行动 （三）一切以工作绩效论成败、奖惩分明十、附件

前言 XXXXXXX有限公司（以下简称“XXXXX”）作为一家经过数十年成长起来的民营企业，经历了市场竞争残酷洗礼而不断成长的过程。随着企业规模的扩大，为避免出现了战略、经营和管理不匹配的现象，为了使公司能在今后市场竞争日益激烈的条件下，沿着健康、稳定、持续发展的轨道前进，进一步做好公司的发展定位，确定公司未来一定期间的战略目标，找到公司发展的核心路径，结合外部宏观环境和公司内部资源及能力，特拟订本规划。 一、战略纲要 企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲要，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业的资源配置，指明企业的发展策略与发展措施。 公司始终坚持以质量求生存、以成本求竞争、以信誉求发展、以管理求效益的模式，靠优异的产品质量和完善的售后服务赢得用户。 二、战略目标 Ⅰ：拓展目标：力争未来一年内完成企业上市挂牌目标，同年力争完成上、中、下游产业链的整合与并购。 Ⅱ：销售目标：到2016年销售额突破1.2亿元；到2017年销售额突破1.8亿元；到2018年销售额突破2.5亿元。

大连市汽车流产业发展规划

大连市汽车流通产业发展规划 （2016-2025年）

目录 一、总则 0 （一）规划背景 0 （二）规划目的 (1) （三）规划对象和范围 (2) （四）规划期限 (2) （五）规划依据 (2) 二、现实基础及问题分析 (5) （一）现实基础 (5) （二）问题分析 (8) 三、面临形势及趋势预测 (11) （一）发展形势分析 (11) （二）发展趋势预测 (14) 四、总体要求 (17) （一）指导思想 (17) （二）基本原则 (17) （三）发展目标 (18) 五、重点任务 (22) （一）构建三大汽车流通体系 (22)

（二）打造五大汽车创新服务平台 (23) （三）创建新型汽车销售模式 (25) （四）深化二手车市场管理和交易模式创新 (26) （五）促进报废汽车回收拆解业发展 (28) （六）培育大型和特色汽车流通企业 (30) （七）推进汽车平行进口产业发展 (31) （八）促进汽车产业与“互联网+”深度融合 (32) （九）完善汽车流通产业基础设施建设 (33) 六、空间布局 (35) （一）打造“3+4+5”汽车销售集聚区 (35) （二）建立“1+3+N”二手车交易体系 (42) （三）完善“1+2+8”报废汽车回收拆解体系 (48) （四）提升大窑湾汽车码头汽车进出口基地 (51) 七、保障措施 (52) （一）加强组织领导，健全协调机制 (52) （二）明确部门职责，加强分工协作 (52) （三）完善相关法规标准体系和政策措施 (53) （四）建立和健全统计评价体系 (55) （五）发挥行业组织作用 (55) （六）加强人才队伍建设 (56) 1

万科企业股份有限公司的战略分析报告

万科企业股份有限公司的战略分析报告 班级：会计11-1 姓名：田臻 学号：201108041104

目录 引言 (3) 集团简介 (3) 一、影响组织的一般环境分析（PEST分析） (3) 二、影响组织的特殊环境因素分析（波特的五力模型） (5) 三、影响组织的内部环境因素分析 (7) 四、环境综合分析（SWOT分析） (8) 五、行业分析（波士顿举证分析） (9) 六、竞争策略分析（价值链分析） (13) 七、竞争战略优势和劣势 (16)

引言： 房地产是人类生产和生活的最基本要素，一种特殊的商品。房地产业在国民经济中属于基础性、先导性的产业，是国民经济的重要组成部分。房地产业发展的好坏直接影响着整个国民经济发展水平的高低，随着我国经济体制改革的不断深入，房地产业逐渐地被纳入市场经济运行的轨道。我国房地产业发展十分迅速，房地产业已经成为我国国民经济的支柱性产业。 近年来，随着房地产业市场化程度的不断提高和国家宏观调控力度的不断加大，来自于宏观环境、市场供求、全球化竞争和新技术不断涌现的风险，正威胁着各房产公司的正常发展。对于房地产开发企业来说，必须充分认识和了解房地产业的特点、发展历程和发展趋势，并充分考虑国家政策、经济增长、运行模式等因素对企业发展的影响。 万科集团简介: 万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三大产品线，近两年，万科虽然一直强调以住宅开发为主，但其在商业地产领域却是动作频频。截止目前，万科已经形成万科广场、万科红、万科大厦、万科2049四大商业产品线，在全国在建、规划18个购物中心项目，商业面积达150 万平方米。 一、影响组织的一般环境因素分析（PEST分析） 1.政治环境分析 房地产行业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大、供应结构不合理，市场秩序比较混乱等问题愈发突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。 一系列调控政策的接踵而至，如专项整治房地产市场秩序，治理“捂盘惜售”；加强国有建设用地管理；促进节约集约土地，合理安排住宅用地，优化住宅用地结构；建立健全的廉租房、经济适用房制度等多种因素集体效力，都从外部考验着房地产开发企业的耐力。

大连市城市规划管理系统技术规定

大连市城市规划管理技术规定 修建性详细规划报批设计要求： 1、各类建筑物从道路红线退缩的距离，由城市规划行政主管部门根据建筑物的高度、性质、功能以及所处地段道路的级别确定，建筑退用地红线距离应满足规划设计条件要求，其退线距离不得小于（表1.1）所列值，并同时符合满足城市轨道安全保护区、城市高压线规划走廊宽度（见表1.2）日照、消防、环保、防空、防汛和交通安全等方面的规定和国家相关规范要求。 表1.1 建筑物后退道路红线距离指标表 表1.2 市区35－500KV 高压架空电力线路规划走廊宽度 单杆单回水平排列或单杆多回垂直排列） 2、依据建筑设计有关规定，新建影剧院、游乐场、体育馆、 展览馆大型商场等有大量人流、车流集散的多低层建筑（含高层建筑群房），其面临城市道路的主要出入口后退道路红线的距离 除已审定的方案另有规定外，不得小于10 米，并应留出临时停车或回车场地。

3、城市轨道安全保护区如下：（1）隧道外边线外测50 米；（2）地面车站和高架车站及线路轨道边线外侧30 米内；（3）出 入口、变电站等构筑物、构筑物外边线外侧30 米内。如在城市轨道安全保护区内进行相关建设活动必须征得轨道交通运营单位的同意，并报市相关行政主管部门的批准。 4、住宅项目总图涉及挡光影响的用地周边现状建筑物檐口及± 0.00 绝对标高需由具有测绘资质的测绘单位实测后标注于总图上，并经该勘测单位盖章确认。 5、住宅建筑日照间距应按《大连开发区民用建筑设计方案报批办理导则》执行（应同时满足国家其它相关规范要求）。 6、居住区配套公建应按《城市居住区规划设计规范》相关要求配置。 7、普通中小学校建设标准应按《大连市普通中小学办学设施标准》执行。 8、居住项目要求在用地内规划出垃圾处理点及相应场地（在总图中注明）。 9、凡新审批、新开工的商品住房建设，套型建筑面积90 平 方米以下住房建筑面积所占比重，必须达到住宅部分开发建设总面积的70％以上（提供户型比例测算报告）。 10、总图应标注用地平衡表、经济技术指标表、建筑一览表及简要说明、公共服务设施配置一览表；具体表格格式见表1.3、

万科企业战略环境分析及战略选择

万科企业战略环境分析及战略选择 专业：冷链技术与管理 班级：冷一 姓名：吴震 学号：20150314019

集团规模 全称为万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产色录像器材。由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占领了国内同类产品市场的60%，成为该市场重要的销售商之一。 外部环境分析 政治法律环境分析 房地产业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大，供应结构不合理，市场秩序比较混乱问题愈发突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。 经济环境分析 国家出台的一系列宏观调控政策试图稳定市场，保证经济长久健康的发展，同时也避免过高房价引发的社会潜在问题，但是，这些金融调控政策对于房产市场的资金来源起到明显的抑制作用，同时加强商业性房地产信贷管理也一定程度上抑制了房地产需求。 社会环境分析 (1) 城市化进程加快。目前我国城市化率还比较低，为了在短期内提

高城市化水平，政府必须加大城镇住房、基础设施的建设力度。(2) 人口老龄化加快。人口老龄化对房屋类型和区位条件产生新的需求，养老型住宅目前缺口较大。 (3) 城市旧城改造规模大。鉴于以往相对落后的建筑技术和缺乏适当的维修等原因，我国六、七十年代建造的房屋现在开始出现不同程度的质量问题。因此，政府必须对这些房子进行整修或重建。 技术环境分析 我国房地产业产业化的总体框架已经建立，技术体系正在集成，房地产市场的热点不断翻新。房地产数字化创新工程进一步推进。购房者自我意识的觉醒，对高生活品质的追求倾向，使住宅的品质成为群众关注的热点，一环保、节能为主题的绿色生态住宅正在兴起。内部环境分析 完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了股权问题，也在很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。中国新兴企业发展非常快，

关于公司发展及管理建议

关于公司发展及管理建议 高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。 建筑装饰工程公司如何承受调整的压力，适应市场环境的变化，延长企业生命周期，涉及发展战略规划的制定等一系列问题。 锐意进取，永攀高峰企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。但是在公司发展的过程中，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对公司发展战略规划今后发展的几点构想： 一、发展战略规划---制订战略，明确目标，实现企业可持续发展二、 三、“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、省及本市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，发展战略规划必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，编制公司5年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。 四、二、发展战略规划---突出主业、多业并举发展 五、目前甚至将来一段时间，公司虽然有良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出装饰工程、装饰设计和机电安装这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想：

万科房地产营销策略分析

2 万科地产概况 万科企业股份成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2007年公司完成新开工面积776.7万平方米，竣工面积445.3万平方米，实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。万科作为中国最大的上市住宅开发企业，是行业第一个全国驰名商标。根据盖洛普公司的调查结果，万科2006年客户满意度为87％，忠诚度为69％。至2006年底，平均每个老客户曾向6.41人推荐过万科楼盘。其品牌形象得到社会各界的广泛认同。（见表1） 表1：万科成为2007年最关注的地产公司 万科管理层认为，当前部分市场所出现的理性调整是阶段性的，并不会改变行业整体的发展方向。（见表2）长远来看，中国城市住宅总体供应趋紧的状况没有改变；中国高速城市化和工业化的方向没有改变；人口红利和人口迁徙的态势没有改变；国民财富积累和投资理财需求的升级没有改变；人民币和资本品升值的预期没有改变。因此，我们依然可以坚定不移地看好行业的未来前景。而市

场从过热向理性的回归，不仅不是住宅行业由繁荣转向衰退的信号，反而将有助于行业获得更为稳定健康的发展环境。顺应这一趋势的企业，将获得更为广阔的成长空间。 表2：网民对于房地产行业的关注度呈节节攀高之势 正是基于这样的思路，万科将2008年的主题词确定为“虑远积厚?守正筑坚”。在住宅行业中耕耘了二十年的万科，越来越意识到只有回到市场逻辑的起点，不断强化自身的能力，才是应对一切市场变动最简洁、也最有效的终极策略。有志于成为世界级优秀住宅企业的万科，越来越意识到，市场是最公平的游戏，在这里不存在取巧的捷径，只有脚踏实地、一步步前行，才是通往理想的康庄大道。 3 房地产4P营销的多元回归分析 3.1房地产营销概述 房地产市场营销的产生是生产力发展和商品经济发达的必然产物,市场营销是房地产经营过程中不可缺少的组成部分,强有力的房地产市场营销活动可以促进地区的经济繁荣,还有助于将计划中的房地产开发建设方案变成现实。从事房地产营销需要清楚地了解营销策略,辨别外界环境的发展变化,通过系统分析及时改变营销策略。 作为房地产开发商和经营商,首先要对爆炸性的人口增长、人口的老龄化以

大连开发区建筑设计方案报批管理导则

大连开发区民用建筑设计方案报批及 《建设用地规划许可证》办理导则 区内各备案设计单位、建设单位： 为进一步规范建筑工程设计工作，加强对建筑工程设计工作的监督管理，保证工程设计质量，结合开发区实际，对报送开发区规划建设局审批的建筑设计方案图及文件做出相关要求，望各设计单位、建设单位遵照执行。 制定依据： 1、《中华人民共和国城市规划法》 2、《大连市城市规划管理条例》 3、《大连市城市建筑物间距及挡日照处理规定》（大连市政府第17号令） 4、大连市规划建筑设计有关规定（试行） 5、中华人民共和国现行标准、规范和大连经济技术开发区的有关规定。 第一章方案报批及《建设用地规划许可证》文件要求 1、建设项目审批管理手册。 2、大连开发区规划设计方案和《用地规划许可证》申请表（见附表）。 3、立项批复文件（招标、拍卖、挂牌项目除外，需提供挂

牌成交确认书，财政投资项目需提供计划部门出具的计划文件）。 4、选址意见书（附图）或其它相关证明（土地证及附图）及规划局下发的规划设计条件、管网综合条件。 5、方案报批图：1）方案总图8套；2）建筑平、立、剖方案图3套，蓝图A4装订；3）管网综合及基础数据表3份；4）效果图1套（A1）；5）内附所有图纸和文件光盘1份；6）环境设计图纸（蓝图）3套。7）方案简本2份（内含上报方案效果图、总平面图、建筑平立剖面图、管网综合图），A3纸装订所有图纸一套一份。 6、建筑面积测绘报告（住宅项目需另行提供户型比例测绘报告）。 第二章总图规划设计、建筑物设计要求（一）、总图规划设计要求： 1、总图编制深度要求 1）、必须按照中华人民共和国建设部颁发的《建筑工程设计文件编制深度规定》编制设计文件。 2）所有图纸需加盖开发区出图专用章及注册建筑师章（管网综合及总平面图除外），且编号应与设计院编号相符；注册建筑师应在签字栏签字，且签字栏必须完整。 3）、总平面图应在附近期实测电子地形图上绘制，实测范围包括用地界限内及用地界限外50－100米范围（包括周边城市道路）的全部现状情况。要求能显示出现状及规划道路另一侧的现