供应链管理八大核心过程

供应链管理八大核心过程

成功的供应链管理需要我们改变以前只对单个过程管理的模式，需要对一系列整合的

过程进行管理。

在很多大公司，管理经验证明，没有首先执行正确的商业过程，他们就不可能使生产

流程达到最优化，有少数专家认为，在商业生产过程中运用供应链管理时，工业标准就得不到统一。使用标准化商业的价值在于使得供应链管理环节上的各个公司的管理者能使用统一的语言并有效开展合作。

实施管理，涉及八大核心过程。这八个过程是：（1）客户关系管理、（2）客户服务

管理、（3）需求管理、（4）订单完成、（5）制造流程管理、（6）供应商关系管理、

（7）产品的开发和产品商业化、（8）回收管理。

客户关系管理

客户关系管理过程提供了如何发展和维护与客户关系的方法。通过这个步骤，管理者

能辨认关键客户和客户群，并把他们作为公司商业计划的一部分。目的是根据客户价值将他们分类，并通过为客户提供专门针对不同客户的个性化的服务来提升顾客的忠诚度。

客户服务管理

客户服务管理表示公司对客户的态度。这是在客户关系管理步骤中由客户小组开发产

品服务包的关键步骤。客户服务中通过与职能部门比如制造和物流部门联系，为客户提供他们想了解的关于运输日期和产品实用性等方面的实时信息。客户服务过程还包括帮助客户了解产品的应用。

需求管理

需求管理是一个平衡客户需求和供应能力的过程。通过在正确的地方使用正确的程序，这种管理能有预见性地使需求和供给相匹配并能使计划更有效执行。必须注意到这个过程不仅仅是指预测。它还包括协调供给和需求、增强弹性，减少波动。一个优良的需求管理系统，使用点对点的销售并了解关键客户的数据以减少不确定性，并对整个供应链提供有效支持。它也有效地协调市场需求和生产计划。

完成定单

供应链的这个过程不仅仅指下达定单指令，它还包括定义客户需求，设计网络，在最

小化配送成本的基础上满足客户需求等一系列活动。它的目的是建立一个从供应商到公司，再从公司到不同客户的无缝衔接的系统。

生产流程管理

生产流程管理包括与以下生产活动有关的行为：原材料的取得、生产、管理供应链的

生产环节和将产品运出工厂。这个过程的目的就是在既定时间内以尽可能低的成本生产出尽可能多的产品。为了达到预期的生产要求，计划和执行就需要寻求供应链参与者的合作。

供应商关系管理

供应商关系管理过程是讲如何与供应商建立和维持友好关系。从字面意思就可以理解，这个过程与客户关系管理过程类似。简言之，供应商关系管理就是定义和管理产品服务包。

产品开发和产品商业化

供应链管理的这个过程是讲要和客户及供应商共同开发产品，并把产品投放市场。负

责产品的设计和商业化过程的团队应该和CRM过程中的团队合作以确认客户和需求，应

该和SRM过程中的团队合作来选择材料和供应商，和生产流程管理过程中的团队合作根

据市场的需求来发展新产品技术。

回收管理

回收管理过程包括与管理回收、逆向物流、闸口控制有关和活动，包括管理供应链过

程尽量避免回收。适当地执行回收管理不仅能有效管理产品流中的次品，而且还能减少不

期望出现的回收产品数量并能重复利用诸如包装盒之类的可循环利用的产品部分。有效的

回收管理是供应链管理和重要步骤，它能使公司获得持续的竞争力。

供应链管理的八个步骤的每一步骤都有它战略意义和可操作性——换句话说，战略意

义是指公司建立并战略性地管理这些步骤，可操作性就是指公司执行这些步骤。我们将市场、销售、财务、生产、采购、物流和研究开发的代表组成一个合作团队，并由这个团队

来实现它们的战略意义。这个团队主要在战略层面来设计供应链的这些过程并监督它们是

否执行完成。这个战略性团队也要注意分辨哪些合作伙伴是能整合到公司供应链中来的。

每个过程的可操作性就是每个功能中经理人员所采取的具体行动。

决胜供应链！

——企业核心竞争力的新转移

全球物流进入供应链时代，供应链成为跨企业整合所有商业活动的管理集

成，企业之间的竞争发展成为供应链的竞争。建立有效的供应链战略，成为企

业不可模仿的核心竞争力。中国的企业必须适时引入供应链战略，才能在激烈

的竞争中胜出。

——杨刘生

跨企业商业过程的管理集成

权威物流学者鲍尔索克斯教授总结了物流思想的发展过程。他认为，在20世纪50年

代以前，企业物流强调的运输效率；50年代，企业物流强调的是降低成本和提供客户服务；60年代，出现了综合外包的概念，企业寻求物流外包开始成为一种趋势；70年代，强调动作整合和质量；80年代，强调物流对企业的财务表现和动作优化的问题；到90年代，则

强调物流对客户关系的作用和跨企业的延伸。物流跨企业的延伸，实质上就是供应链形态。因此，进入21世纪，供应链整合管理成为核心问题，就是一种合乎逻辑的演变。

因此，美国物流管理协会作为业界引领潮流的组织，也顺应了产业发展的趋势，更名

为供应链管理专业协会。它把供应链定义为：供应链管理是联系企业内部和企业之间主要

功能和基本商业过程、将其转化成为有机的、高效的商业模式的管理集成。它包括了上述

过程中的所有物流活动，也包括了生产动作，它驱动企业内部和企业之间的营销、销售、

产品设计、财务和信息技术等过程和活动的协调一致。

企业建立供应链的主要过程

按照美国供应链协会的企业供应链运作参考模型，企业建立供应链，涉及计划、资源、制造、交付、回收五个过程。

——首先是计划。计划就是需求/供给计划与管理，均衡需求与资源，为整个供应链建

立一整套完整的计划，包括资源、制造、交付和返回的执行过程。包括管理业务规则、供应链绩效、数据采集、存货、资产、运输、计划集成、规则性要求和执行过程，同时将供应链计划单位与财务指标协调一致。

——资源，包括了原材料采购、外包等生产需要的所有资源。要实现资源储存、按订

单制造、按订单设计、生产执行。资源的环节包括设计收货程序，收货、验货、转运原料、核准对供应商的付款等。对于按订单设计的产品，对没有提前确定的资源，对供应商进行筛选和确认，管理业务规则，评估供应商绩效，维护数据库，进行原材料存货管理，资产管理，进向产品管理，供应商网络管理，进口/出口要求管理，供应商协议管理等。

——制造，指企业按库存生产、按订单生产、按订单设计等生产执行过程。其中包括

设计生产活动，设计产品，生产及测试，包装，阶段生产，产品传到交付的过程。还涉及对于按订单设计的产品的设计、管理规则、绩效、数据、过程中产品、设备和设施、运输、生产网络、生产规则的落实等具体内容。

——交付，指产品由工厂到客户手中的过程。包括对于各种产品的订单管理、仓储管理、运输管理和设施管理等主要活动，包括对于包括客户问询处理、报价、到日常运输、承运商选择的所有步骤的指令的管理，从收货、取货、装货到发运过程中的仓储管理，在客户处收货、验货和进行必要的组装，开具发票，管理送货的业务规则、绩效考核、信息、制成品库存、资产、运输、产品生命周期及进出口要求等环节。

——回收，包括供应商对原材料回收、客户退货（包括缺陷货物、过期货物、多余货

物）两个方面。成品回收是指管理退货的全部过程：从确认退货、制定退货计划、接受退货、验货、储存退货、换货或退款处理。具体包括管理退货规则、绩效、搜集数据、退货存货管理、资产管理、运输、网络的整合、退货规则的执行等环节。

供应链成为企业的核心竞争力

供应链的实质是物流管理深度和广度的扩展，供应链的主要挑战是整合供应商和客户

资源。那么，供应链与企业的核心竞争力是如何相关的？因为供应链与企业财务指标直接联系：企业的利润率、收入、资金周转周期等主要财务指标，均与供应链直接相关。

今年以来，物流与供应链管理发展过程中的一个热门话题，就是供应链绩效考量的问题。供应链绩效考量的目的，就是将供应链管理与财务表现的主要驱动因素连接，设定收入增长、盈利能力、资金利用率等主要财务指标，然后根据现实与目标的差距，作为寻找供应链过程、活动、任务提升的线路图，并与主要操作绩效指标对应。

供应链提升企业核心竞争力，主要表现在以下几个方面：

首先是成本的降低。普遍认为，中国物流成本占GDP的比例为20%以上。中国物流信息中心的统计，2004年中国物流成本为21.3%。相对美国的8.5%相比，我们的物流成本显然太高了，这里面有非常大的下降空间。根据著名咨询公司埃森哲的研究，实施供应链管理可以将运输成本下降5%—15%，整个供应链的运作费用将下降10%—25%。在制造业领

域，美国和欧洲实施供应链管理和物流外包的企业，成本降低的幅度为7.4%，西欧为10.4%。

其次，提高企业综合绩效。由于生产过程采用供应链，企业总体绩效得到提高。采用

供应链技术，可以使中型企业的增值生产率提高10%以上，绩优企业资产运营绩效提高15%—20%。

第三，缩短企业订单处理周期。订单处理是企业商务环节中的二部分，缩短订单周期，

可以使整个生产周期缩短。按照美国供应链管理协会的统计，实施物流和供应链管理，可

以使平均订单处理周期从6.5天缩短到来4.3天，时间缩短了35%。如在欧洲，订单处理

的周期从4.4天缩短到3.5天，缩短了25%。

第四，降低整体库存。库存是企业物流成本的重要组成部分。美国企业物流成本的三

分之一是库存成本。这部分往往被中国企业所忽略。按照美国供应链管理协会的统计，实

施物流和供应链管理，可以使库存成本下降7.9%（西欧）到9.4%（北美）。根据PTRM公

司的调查，实施物流和供应链技术，中型企业的库存客运降低3%，绩优企业的库存降低15%。埃森哲认为，整个供应链的库存可以下降10%—30%。

第五，缩短现金循环周期。现金周期决定企业资金使用效率。绩优企业在现金周期上

比一般企业少40—65天。按照法罗斯（Farris）教授提出的现金周期模型，在分析了戴尔

和杰西潘尼的现金周期和美国主要产业现金周期过程中，他得出结论认为，现金周期缩短

是企业效益提升的一个关键指标，而通过供应链过程缩短库存周期，是缩短整个现金周期

的核心。北美和西欧的经验数字表明，供应链管理和物流外包可以使现金周期分别缩短

19.6%和26.7%。

第六，服务水平提高。物流与供应链与企业的营销渠道直接关联。客户满意度关系企

业产品的市场。根据美国供应链管理协会的统计，62.7%的企业认为，物流和供应链服务

可以提高客户服务水平，增加产品的市场竞争力。中型企业的准时交货率提高15%，订单

满足提前期缩短25%—35%。

几个典型的例子：

——戴尔依靠直接送货迅速成为第二大的计算机系统供应商

——惠普通过物流模式设计将激光打印机的成本降低了25%

——Intel通过提高包装密度将每年的运费成本降低了1亿美元

——福特与供应商的供应链协作和通讯每年节约成本30亿美元

中国供应链管理管理现状急待改善

从国际范围内来看，供应链管理真正受到人们的重视也是在20世纪90年代以后。国

际上对供应链管理的早期研究，主要集中在供应链的组成、多级库存、供应链的财务等方

面，主要解决供应链的操作效率问题。近年来的研究才主要把供应链管理看作一种战略性

的管理体系，研究到了所有加盟企业的长期合作关系，特别是集中在合作制造和建立战略

伙伴关系方面，而不仅仅是供应链的连接问题，其范围已经超越了供应链出现初期的那种

以短期的、基于某些业务活动的经济关系，更偏重于长期计划的研究。

而在我国，供应链管理的发展要更加相对滞后一些，但一些相关的思想却早已开始形

成。供应链管理在我国的发展大致可分为以下几个阶段：

一、1978年以前——我国的制造业相对而言比较落后，企业对“供应链”这个概

念几乎是一无所知。企业要生产什么，往往不是自己决定，而是被原材料推动，直至成品销售给客户。此时由于计划经济和短缺经济的条件，企业拼命争技改、抢项目、扩建厂房、更新设备，导致制造能力大量过剩，是典型的“腰鼓型”呆滞式企业。这个年代又被称作供应链的“推式”时代。

二、1979—1992年——中国的对外贸易蓬勃发展，在这个阶段，企业开始注意充

分利用内部资源，客户的需求也逐渐成为影响企业经营活动的重要因素。在客户需求的“拉动”下，企业开始注意对整个经营活动（最初意义上的供应链）加以控制和管理。这些年又被称作供应链的“拉式”时代。

三、1993年以后——中国的经济体制逐步由计划经济转变为市场经济，市场逐步

繁荣，大部分商品已呈现过剩，产品质量等因素在竞争中的优势逐步减少，成本的竞争优势逐步体现出来。在这种情况下，企业不得不开始考虑如何从原材料采购开始就加以管理和控制，以提高企业的整体效益，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

然而，这还只是刚刚开始了供应链内部集成的阶段。

中国对供应链的研究才刚刚起步。过去国内企业对供应链的关注主要集中在供应商——制造商这一层面上，只是供应链上的一小段，研究的内容主要局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济等问题，没有考虑整个从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，而且研究也没有考虑供应链管理的战略性等问题。因此，可以说，目前在我国企业界还没有形成真正意义上的供应链。就我国脱胎于计划经济模式的国有企业和中小规模的大量的加工生产企业来说，供应链和供应链管理仍然是比较陌生的概念。

根据2004年中国物流与采购联合会的一项问卷调查，可以得出中国企业在供应链管理方面一些有代表性的结论：

在供应商关系管理方面，公司供应链管理部门人数相对较少；对供应商合同管理的重视程度较强，一个重要表现是设立专业人员管理供应商关系；选择供应商的标准趋于综合评价，但是价格指标仍然是非常重要的影响因素；IT应用水平有待加强。

在客户关系管理方面，企业对客户关系最为重视，但服务水平仍有不足；外贸比例增加，但与国外客户沟通存在困难。

在物流外包业务方面，物流外包比例增加，表明第三方面物流在供应链中的作用日趋重要；但企业与物流服务提供商关系多为短期合作，真正的伙伴关系尚未形成。

在供应链运作方面，供应链的运作范围主要在国内，国际供应链快速增多；供应链管理以预测——计划管理方式为主，及时供货率是首要指标；供应链管理中的主要困难包括产品质量问题和人为差错等。

在供应链管理绩效方面，订单完成率较高，按时交货率相对稍显不足；供应链反应能力良莠不齐，整体水平较低；供应链衔接不畅，物流停滞时间长；付款周期和订货周期也较长。

在此次调查中发现，大部分的企业已经意识到了供应链管理的重要性。而针对中国供应链的现状和特性，企业加强供应链管理问题应从以下几个方面入手：

适应供应链管理需要，对企业组织做出相应改变；

引进适合培养供应链管理人才；

选择适合的伙伴，形成真正的战略联盟关系；

建立健全先进信息系统，使用高水平供应链管理软件；

专心核心竞争力，通过外包加强竞争优势；

放眼全球，企业应该具备全球供应链战略眼光。

---------杨刘生

2005-4-20

供应链管理五大核心模块

供应链管理五大核心模块课程之一供应链管理核心与基础 一、供应链管理核心与基础 1.新的竞争环境与SCM的发展 2.供应链管理思想的发展 3.供应链管理的核心与内涵 4.全球供应链管理的特征和类型； 5.全球供应链管理系统的结构； 二、SCM与企业竞争战略 1.企业的战略路径选择与SCM的目标、角色； 2.SCM与商业模式 3.生产方式如何影响SCM？ 案例：联想并购IBM PC后SCM整合问题 三、供应链管理计划 1.供应链综合计划； 2.供给/需求协同计划； 3.供应链管理下的生产计划与控制； 案例：独立的供应链服务商 四、供应链管理库存控制 1.供应链管理环境下的库存管理 2.供应链库存控制与管理的常用策略 3.供货商管理库存VMI 五、供应链管理战略规划 1.供应链管理的发展阶段 2.供应链管理的绩效评估 3.供应链管理的软件支持 4.全球化供应链运行中存在的问题 5.跨国物流与运输 6.电子商务 案例：PPG的没落和VANCL的崛起 六、供应链管理策略实施 1.敏捷供应链与精益供应链 2.准时生产JIT(JUST IN TIME)的起源 3.供应链中实现JIT的先决条件 4.供应链中实施JIT的技术手段 5.电子商务条件下的JIT应用 6.全球供应链管理中的风险及其控制 7. SCM系统的安全和可靠性保证 案例：汽车工业的供应链模式 七、大案例讨论 1.供应链的垂直整合-- 三星vs富士康 2.商业模式与SC沃尔玛vs淘宝

课程之二供应链管理流程标准一、供应链管理–前沿的思考和实践 1.全球SCM的最新理念和思想动态介绍 2.CSCMP在做些什么？ 二、《CSCMP供应链管理流程标准》 1.计划流程自检及最低标准和最佳实践标准 1.1 供应链计划流程 1.2 供给/需求协同 1.3 库存管理 1.4 库存计划 2.采购流程自检及最低标准和最佳实践标准 2.1 战略采购 2.2 供应商管理 2.3 采购 2.4 进向物料管理 3.制造流程自检及最低标准和最佳实践标准 3.1 产品工艺 3.2 伙伴关系和合作 3.3 产品或服务定制 3.4 制造流程 3.5 制造基础架构 3.6 支持流程 4.交付流程自检及最低标准和最佳实践标准 4.1 订单管理 4.2 仓储/执行 4.3 定制化/延迟 4.4 交付设施 4.5 运输 4.6 电子商务交付 4.7 管理客户/客户伙伴关系 4.8 售后技术支持 4.9 客户数据管理 5.执行流程自检及最低标准和最佳实践标准 5.1 战略和领导 5.2 竞争力标杆 5.3 产品/服务创新 5.4 产品/服务数据管理 5.5 流程存在和控制 5.6 测量、技术、商务管理、质量 三、流程标准的运用 1.方法论和工具箱 2.自我诊断的运用 3.流程分析和再造 4.最低标准和最佳实践标准

2020年日照市公需科目八大战略试题及答案集锦

八大战略一 1.大数据相关（D）在2019 年中国整体大数据市场中占比最高。 o 技术o 软件o 服务o 硬件 2.（A）主要包括工业机器人、数控机床、3D 打印设备、智能控制系统等。o 智能制造装备o 智能家居o 可穿戴设备o 云计算 3.根据IDC 数据显示，从各品牌出货量占比来看，2019 年上半年（C）仍保持行业第一。o 苹果o 三星o 华为o 小米 4.根据Canalys 公布2018 年度全球云计算市场调研报告数据显示，阿里云在全球云服务提供商的年度排名中排名（D）。o 第一o 第二o 第三o 第四 5.（B）更加注重提供软硬一体的智能产品。o 基础型智能产业o 制造型智能产业o 服务型智能产业o 支撑型智能产业 6.区块链可以大幅缩短周期,现在贸易金融周期是（B）天。o 86 o 87 o 88 o 89 7.贸易金融的（D）将超过英国GDP 。o 10% o 11% o 12% o 13% 8.英国央行行长2019 年8 月23 日提出（C）取代美元成为世界储备货币。o “合成霸权数字美元”o “合成霸权数字英镑”o “合成霸权数字法币”o “合成霸权数字日元” 9.（A）年英国央行宣布做数字英镑的计划。o 2015 o 2016 o 2017 o 2018 10.（B）是核心技术。o 大数据o 区块链o 人工智能o 云计算 11.（B）是中国科技重要突破口。o 互联网o 区块链o 超级账本o 以太坊 12.（A）的协议是加密+拜占庭将军。o 真链o 弱链o 伪链o 类似链 13.（C）的协议是中心化一致性。o 真链o 弱链o 伪链o 类似链 14.（B）的协议是加密+数据库一致性。o 真链o 弱链o 伪链o 类似链15.（C）的协议是虚拟一致性。o 真链o 弱链o 伪链o 类似链判断题：共10 题，每题 2.5 分，合计25 分 16.我国实行农业土地三权分置，新农人只具备经营权，没有产权和处置权，因而无法进行农业抵押贷款。（错）o 对o 错 17.国家海洋数据管理已经建立了相对完善的体系？（对）o 正确o 错误18.人工智能最难的也是现在努力的方向就是让机器人能理解，会思考？（对）o 正确o 错误 19.北京中关村开放科学村实施工厂化管理，各工厂的共同特点包括全年度连续生产和成本与本地其批发价相同。（对）o 对o 错 20.软件和算法正在定义数字经济时代产业服务模式，无论服务业还是制造业、农业，业态创新，都是软件和算法创新支撑。（对）o 正确o 错误 21.网络空间不受资源环境约束，将成为未来企业把握生存主导权的又一重要战略要地。（对）o 正确o 错误 22.2018 年中国智能家居市场规模快速扩大，智能音箱、智能手表和智能门锁三款产品增速领跑。（错）o 正确o 错误 23.根据IDC 中国公布预测数据，从中国PC 市场全局看，无论是消费

供应链管理的绩效评估体系

供应链管理的绩效评估体系 摘要：在供应链管理中，如何科学、客观、全面地分析和评价供应链的运营绩效已成为一个研究热点问题。从供应链绩效评价的指标体系、评价指标、评价方法等方面，对供应链绩效评价的研究现状进行回顾和评述，指出供应链绩效评价存在供应链绩效评价应该包含哪些内容没有明确界定等问题，井对今后供应链绩效评价研究的发展趋势进行了展望。 关键词：供应链；绩效；评价 当前企业的外部环境正经历一个巨变的时代，经济全球化趋势席卷全球，客户的需求不断增长，产品生命周期日趋缩短，市场变化呈现不确定性。为了增强竞争，迫使企业和上游、下游合作者(如供应商、客户、物流公司等)更加重视相互间的协调，共同为最终用户创造新价值，这就使原来企业与企业之间的竞争已演化成供应链与供应链之间的竞争。越来越多的企业意识到，要有效地管理供应链就必须对供应链绩效进行评估，因此如何科学、客观、全面地分析和评价供应链的运营绩效，是一个迫切需要解决的问题。 一、供应链绩效评价研究现状 (一)供应链绩效评价指标体系 目前，为了评价供应链整体运营绩效，许多学者从不同角度考察供应链并提出了相应的评价指标体系，总体上可以将这些评价体系划分为基于供应链运作参考模型的评价体系、基于供应链平衡记分卡的评价体系和Beamon提出的ROF(资源、输出及柔性，Resourc－es，Output，Flexibility)体系三大类。 1．基于供应链运作参考模型的评价体系 供应链运作参考模型(SupplyChainOperationRefer-enee—modd简称SCOR)是目前影响最大应用面最广的参考模型，它能测评和改善企业内、外部业务流程，使战略性的进行企业管理(Strategic Enterprise Manage-merit简称SEM)成为可能。 Bullinger等人用SCOR框架对供应链进行了“自底向上”的绩效评价。高萍等人运用SCOR模型从供应链的可靠性、响应能力、灵活性、成本以及资产五个方面衡量和测评供应链绩效并给出相应的评价指标。何忠伟等人选择SCOR模型的绩效衡量指标作为基准分析的基础，对供应链流程进行绩效评价。中国电子商务协会供应链管理委员会(简称CSCC)于2003年10月颁发的(中国企业供应链管理绩效水平评价参考模型(SCPRl．0)构成方案》17)，包括5个一级指标，15个2级指标和45个3级指标，也与SCOR相似。 2．基于供应链平衡记分卡的评价体系 RobertS．Kaphn等人提出了“平衡记分卡”(BalancedScorecaxd简称BSC)评价体系。BSC不仅是一种评价体系而且是一种管理思想的体现，其最大的特点是集评价、管理、沟通于一体，即通过将短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和超前型指标、内部绩效和外部绩效结合起来，使管理者的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现。该体系分别从财务角度、顾客角度、内部过程角度、学习和创新角度建立评价体系。其中，财务角度指标显示企业的战略及其实施和执行是否正在为供应链的改善做出贡献；顾客角度指标显示顾客的需求和满意程度；内部过程角度指标显示企业的内部效率；

国家高新技术企业认定的八大条件和四项指标

国家高新技术企业认定的八大条件和四项指标八大条件： 1、企业申请认定时须注册成立一年以上； 2、企业通过自主研发、受让、受赠、并购等方式，获得对其主要产品（服务）在技术上发挥核心支持作用的知识产权的所有权； 3、对企业主要产品（服务）发挥核心支持作用的技术属于《国家重点支持的高新技术领域》规定范围； 4、企业从事研发和相关技术创新活动的科技人员占企业当年职工总数的比例不低于10%； 5、企业近三个会计年度（实际经营期不满三年的按实际经营时间计算，下同）的研究开发费用占同期销售收入总额的比例符合如下要求； 1. 最近一年销售收入小于5000万元（含）的企业，比例不低于5%； 2. 最近一年销售收入在5000万元至2亿元（含）的企业，比例不低于4%； 3. 最近一年销售收入在2亿元以上的企业，比例不低于3%； 其中，企业在中国境内发生的研究开发费用总额占全部研究开发费用总额的比例不低于60%； 六、近一年高新技术产品（服务）收入占企业同期总收入的比例不低于60%； 七、企业创新能力评价应达到相应要求；

八、企业申请认定前一年内未发生重大安全、重大质量事故或严重环境违法行为。 企业创新能力评价（四项指标）: 主要从知识产权、科技成果转化能力、研究开发组织管理水平、企业成长性等四项指标进行评价。各级指标均按整数打分，满分为100分，综合得分达到70分以上（不含70分）为符合认定要求。四项指标分值结构详见下表： 1. 知识产权（≤30分） 由技术专家对企业申报的知识产权是否符合《认定办法》和《工作指引》要求，进行定性与定量结合的评价。

（1）技术的先进程度 A. 高（7-8分） B. 较高（5-6分） C. 一般（3-4分） D. 较低（1-2分） E. 无（0分） 解读：注重考查企业技术的含金量，专家的主观判断性增强了，扣分也会是最严重的。如果有发明专利、在发达国家获得PCT专利、科技成果鉴定报告、获得国家发明专利奖等，则更有说服力 （2）对主要产品（服务）在技术上发挥核心支持作用 A. 强（7-8分） B. 较强（5-6分） C. 一般（3-4分） D. 较弱（1-2分） E. 无（0分） 解读：知识产权要帮助企业获得更大的竞争优势；60%的高新收入要有自主知识产权来支撑。 （3）知识产权数量 A. 1项及以上（Ⅰ类）（7-8分） B. 5项及以上（Ⅱ类）（5-6分） C. 3～4项（Ⅱ类）（3-4分） D. 1～2项（Ⅱ类）（1-2分）

辰安核心技术

核心技术 突发事件现场立体监测监控技术 为解决由于道路损毁、通讯中断、电网破坏、环境污染/核辐射、恐怖袭击以及不可预知性破坏……造成的突发事件现场“最后10公里”的突发信息获取瓶颈问题，研制出由自主飞行低空飞艇、定向空投无线传感网络、应急监测方舱、移动应急平台、单兵无线图传系统、应急个人终端等组成的突发事件处置现场立体监测技术系统，实现了多源多尺度应急现场信息的快速获取，及现场与后方的协同应急。 基于突发事件/承灾载体/应急管理的多灾种耦合综合风险分析技术针对多灾种耦合的突发事件的风险分析，研制出基于突发事件/承灾载体/应急管理的多灾种耦合综合风险分析技术，包括：以地震为中心的多灾种耦合综合风险分析，以台风为中心的多灾种耦合综合风险分析，溃坝/洪水/滑坡泥石流及其引发其它重大灾害的多灾种耦合综合风险 分析，多因素耦合的森林火灾综合风险分析，核辐射影响综合风险分析，爆炸-危化品泄漏-水污染综合风险分析，特大型城市/城市群综合风险区划图分析，大面积停电/电网破坏综合风险分析，传染病蔓延综合风险分析，社会稳定性综合风险分析等。 基于事件链和预案链的综合预测预警技术 如何预测突发事件的发展趋势、影响后果和次生衍生事件，并快速预警？如何在不同部门的专业预测预警基础上进行综合预测？一个事

件应启动哪些预案，次生、衍生事件又该启动哪些预案，做哪些准备？针对上述问题和四大类328种突发事件,提出了体现突发事件次生衍生、多因素耦合规律的事件链和预案链层次分析方法,研制出基于事件链的 典型突发事件综合预测预警技术，以及基于预案链的综合研判分析技术。 应急资源需求分析与优化调度技术 面对不同的突发事件，以及基础设施损毁修复需求、灾民安置与救治需求等，如何快速分析所需的救援物资、救援队伍、救援装备等？研制出应急资源需求分析技术，以及资源配置与优化调度技术，为科学应急提供支撑。 应急能力与应急全过程评估技术 针对某一区域/城市/部门，综合考虑所面临的突发事件，以及所具备的各种应急资源，研制出应急能力评估技术，及时发现薄弱环节，为进一步提高区域/城市/部门的综合应急能力提供参考依据；研制出对突发事件处置的事前、事中、事后全过程的应急效果评估技术，为应急方案的优化调整和科学应急提供支撑。

供应链绩效评价常用指标

供应链绩效评价常用指标 我们将这些指标分成内部绩效评价指标、外部绩效评价指标和供应链综合绩效评价指标三类。 内部绩效评价指标和外部绩效评价指标包括： 1．准时交货率 是指下游供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。供应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者是对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求；供应商准时交货率高，说明其生产能力强，生产管理水平高。 2．成本利润率 这是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。在市场经济条件下，产品价格是由市场决定的，因此，在市场供需关系基本平衡的情况下，供应商生产的产品价格可以看成是一个不变的量。按成本加成定价的基本思想，产品价格等于成本加利润，因此产品成本利润率越高，说明供应商的盈利能力越强，企业的综合管理水平越高。在这种情况下，由于供应商在市场价格水平下能获得较大利润，其合作积极性必然增强，必然对企业的有关设施和／或设备进行投资和改造，以提高生产效率。 3．产品质量合格率 这是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提供货物的质量水平。质量不合格的产品数量越多，则产品质量合格率就越低，说明供应商提供产品的质量不稳定或质量差，供应商必须承担对不合格的产品进行返修或报废的损失，这样就增加了供应商的总成本，降低了其成本利润率。因此，产品质量合格率指标与产品成本利润率指标密切相关。同样，产品质量合格率指标也与准时交货率密切相关，因为产品质量合格率越低，就会使得产品的返修工作量加大，必然会延长产品的交货期，使得准时交货率降低。供应链综合绩效评价

指标包括： 1．产销率指标 产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值。产销率指标又可分成如下三个具体的指标： (1)供应链节点企业的产销率，反映供应链节点企业在一定时间内的经营状况。 (2)供应链核心企业的产销率，反映供应链核心企业在一定时间内的产销经营状况。 (3)供应链产销率，反映供应链在一定时间内的产销经营状况。 该指标除了反映产品生产和销售量的比率外，还反映了供应链资源（包括人、财、物、信息等）的有效利用程度，产销率越接近l，说明资源利用程度越高。同时，该指标也反映了供应链库存水平和产品质量，其值越接近1，说明供应链成品库存量越小。产销率指标中所用的时间单位越小（比如：天），说明供应链管理水平越高。 2．平均产销绝对偏差指标 该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。反之，说明供应链成品库存量越小，库存费用越低。 3．产需率指标 产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业（或用户）对该产品的需求量的比值。具体分为如下2个指标： (1)供应链节点企业产需率。该指标反映上、下层节点企业之间的供需关系。产需率越接近1，说明上、下层节点企业之间的供需关系协调，准时交货率高，反之，则说明下层节点企业准时交货率低或者企业的综合管理水平较低。 (2)供应链核心企业产需率。该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，具有较强的市场竞争能力；若该指标数值小于1，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。 4．供应链产品出产（或投产）循环期或节拍指标

电商供应链管理浅谈

电商供应链管理浅谈

电商供应链管理浅谈

电商供应链管理浅谈 北京网络营销机构|北京网络营销方案|张金炜|肖将秋北京网络营销分析大数据时代，供应链协同大数据将起到市场升级的核心驱动作用。创新供应链管理模式，打造以客户为中心、大数据驱动供应链，缔造极致用户体验，成为攻占电商高地的核心装备。 大数据协同供应链管理 在企业运营的过程中积累了大量数据战略资产，如：市场趋势数据、用户行为数据、流量数据、订单数据、采购数据、库存数据等。电商平台的最大优势在于随时随地、持续大量地收集数据，为业务提供及时的、可视化的供应链数据，提升各流程环节绩效，实时优化流程、优化算法，并使未来销量计划及库存等可预测、可跟踪、可量化，从而提升整体供应链效率。同时企业也会抓取其它领域数据，包括微信、微博等社交数据，通过跨领域数据的融合产生乘法效应，发挥出最大商业价值。 北京网络营销课程了解到电商智能供应链系统依托大数据平台基础，应用人工智能的深度学习算法驱动，具体包括销量预测与自动补货系统、促销预测系统、动态定价系统、智能选品系统、库存健康系统、采购管理平台、供应商协同平台等智能系统，覆盖零售平台，从选品、采购、补货、定价、结算各个供应链环节，为业务提供全供应链的智能解决方案，为库存周转负责。 三大维度驱动市场升级 供应链协同大数据将成为市场核心驱动力，拓展未来电商价值空间。供应链管理能力是企业降低成本的第三利润源，并且已从后台转入与用户接触的前台，直接决定着用户体验。构建以客户为中心、大数据驱动下的智慧供应链是电商企业的战略目标。以京东为例，在数千万种sku(在售商品)、118个仓库、2045个配送站、数亿名用户的背后，正是精准、强大的供应链管理支撑体系，这是京东的生命线。 北京网络营销培训分析供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得竞争优势。供应链管理是实现产业结构优化升级的重要途径，是企业继自然资源、人力资本后的第三个利润增长源泉，地位举足轻重。 北京网络营销公司盘点典型自营b2c电商供应链主要三大维度：供应商管理、采购管理和库存管理，它在供应商与买家间架设了端到端的“高速通道”，可提升运营效率，驱动消费升级。 供应商管理：传统供应商管理包括供应商基础管理、供应商评估管理、供应商绩效管理等。电商供应商管理则不同于传统供应商管理,利用开放的“平台思路”来与供应商协同是供应商管理的重点，也是提升供应链效率、降低库存周转的关键；在与供应商协同方面以“快速响应用户需求”为协同目标，并在计划、协同与补货方面进行深入的业务和技术融合，这样才可以形成真正意义的供应链。 采购管理：采销一体化是采购管理模型的核心，采购管理是覆盖了商品寻源、供应商管理、选品与定价、采购计划、采购管理、仓库管理(调拨、内配、库存等)、支付与结算、配送与售后的采销一体化的全流程管理。从采到销的“一条龙”服务同时给采销带来了巨大的挑战，如何用有限的人员和精力管理大量的sku采销成为高效管理的关键所在。如京东的图书采销需要一个人管理8万

供应链管理的八大指标

供应链管理的八大指标 (一) 产销率指标 工业产品销售率(产销率)是指工业企业在一定时期已经销售的产品总量与可供销售的工业产品总量之比，它反映工业产，反之则小。企业供应链产销率是指一定时期内供应链各节点已销售出去的产品和已生产的产品数量的比值。 产销率=一定时期内供应链某节点已销售产品数/一定时期内供应链该节点已生产产品数 该指标可反映供应链各节点在一定时期内的产销经营状况、供应链资源(包括人、财、物、信息等)有效利用程度、供应链库存水平。该指标值越接近1，说明供应链节点的资源利用程度和成品库存越小。 (二) 产需率指标 产需率是与产销率密切相关的一个指标，它从另一个角度衡量了供应链系统的整体运营状况。产需率是指在一定时间内，企业供应链各节点已生产的产品数(或提供的服务)与其下游节点(或用户)对该产品(或服务)的需求量的比值，即： 产需率指标=一定时期内某节点已生产的产品数(或提供的服务)/一定时期内下游节点对该产品(或服务)的需求数 该指标反映供应链各节点间的供需关系。产需率越接近1，说明上下游节点间的供需关系协调，准时交货率高，反之则说明上下游节点间的准时交货率低或综合管理水平较低。 根据企业管理中的“木桶原理”，在实际评价中，我们可以选取“木桶”中最短的那块“木板”即产需率最低的节点的产需率作为企业供应链产需率总体评价的指标值。 (三) 产品出产(或服务)循环期指标 供应链产品出产(或服务)循环期是指供应链各节点产品出产(或服务)的出产节拍或出产间隔时间。该指标可反映各节点对其下游节点需求的响应程度。循环期越短，说明该节点对其下游节点的快速响应性越好。 在实际评价中，我们可以以各节点的循环期总值或循环期最长的节点指标值作为整个供应链的产品出产(或服务)循环期。 (四) 供应链总运营成本指标 供应链总运营成本包括供应链通讯成本、各物料、在制品、成品库存费用、各节点内外部运输总费用等。反映的是供应链的运营效率。 (五) 库存周转率

第二章供应链管理的核心内容讲稿

第二章供应链管理的核心内容 [教学目的] 让学生了解供应链需求管理、供给管理和需求满足的定义、目的及作用；深刻理解牛鞭效益对企业造成的危害，剖析其产生的主要原因，以及供应链协同的内涵；掌握牛鞭效益的解决方法。 [教学重点] 需求预测的类型和方法，解决牛鞭效益的对策 [教学难点] 牛鞭效益的解决方法 [教学方法] 教师讲解、案例分析教学、模拟教学法、多媒体辅助教学 [课时安排] 理论2课时+实训2课时 [教学内容] 从某种角度看，整个供应链在“短期生产”阶段的运行管理可以凝练为对供给和需求的管理。因为在供应链的各流程上，每一个成员企业都是一个体现供需关系的节点。对于每一个特定的节点，所有上游业务的供给者都是该节点成员的供应商，而所有下游的需求者都是其客户。每一个成员企业都有其上下游供应链，下游需求拉动了它的业务，而它的需求又拉动了上游的业务。供方把自己的资源有效地整合在一起满足需求；反过来，供给也影响和制约于需求。做好需求与供给的管理，是供应链“短期生产”阶段高效运作的基础。同时，两者在供应链上既是一对矛盾，又是统一体，研究需求管理旨在为供给管理提供服务，而供给管理则是以需求管理的最终结果为支持。作为供应链上的核心企业，必须及时把握需求及其变化，以更好地整合供应链资源来匹配需求，实现供需的最佳平衡。同时，在需求发生变化时，能以最快的速度在克服约束的基础上达到新的供需平衡，以保证供应链的稳定性。 第一节供应链供给与需求管理 在当今“需求创造供给”的市场环境中，市场已经由制造商“推动”型变

为需求“拉动”型，“大规模定制”的经营方式更加符合市场和客户的需求。需求管理就是以供应链末端客户和生产需求为核心，有计划地利用各种资源，协调和控制需求，实现供应链上供需平衡的业务活动。它包括通过了解需求的特性与需求管理的组成，运用恰当的方法做好需求预测和需求计划。 成功供应链的实施，需要准确把握顾客的需求，否则会出现大量库存，或者会因为缺货而不能满足顾客需求。企业依靠需求管理，以生产能力和需求相匹配为目标。通过改进生产计划、压缩需求、延期交货、增加生产能力等来进行需求管理。 一、供应链需求管理 （一）需求管理的定义 以用户为中心，以用户的需求为出发点，集中精力来评估和管理用户需求，并试图利用该信息制定生产决策，以实现按用户效用最大化的一种活动。 注意： 1)需求管理中的需求不同于经济学中的需求2)用户效用的最大化是指企业以最有效的方式、以最低的成本和价格向用户提供最能满足其个性化需求的产品；管理需求的本质是在整个供应链中促进企业能力的提高；最理想的需求管理要求企业根据用户的具体需求，而不是根据市场的预测制定生产计划。 供应链将供应商、制造商、分销商、零售商和最终客户构成的功能网链．对每个环节的供需界面进行协调、优化管理。可以使顾客需求信息沿着与供应链物流相反方向准确迅速地反馈到供应链中各成员企业．各成员企业据此对产品的增加、减少、改进．质量提高．原料的选择等做出正确的决策，保证供需的有效平衡。然而．要合理实施供应链管理．需要对各种需求不确定性进行识别．准确把握客户需求特性，合理运用各种预测技术，积极响应市场变化．做到供应链反应能力和供应链总体成本之间的合理平衡。 （二）需求管理的必要性 1、提高整个供应链的效益 传统的供应链：生产过程优先于销售，易造成产品的库存积压； 需求管理：公司现了解顾客的需求，然后再生产 2、满足多样化和个性化需求

TRIZ理论八大技术系统进化法则

机械创新设计课程论文(TIZE理论的八大技术系统进化法则) 专业机械设计制造及其自动化 班级10机自职1 学号1010113126 姓名姚巧珍 成绩 教师刘小鹏 2013年5月23日

TRIZ理论的八大技术系统进化法则 姚巧珍 （10机自职1班，学号：1010113126） [摘要] 技术系统的这八大进化法则可以应用于产生市场需求、定性技术预测、产生新技术、专利布局和选择企业战略制定的时机等。它可以用来解决难题，预测技术系统，产生并加强创造性问题的解决工具。本文讲述了TRIZ理论的八大技术系统进化法则，这些技术系统进化法则基本涵盖了各种产品核心技术的进化规律，每条法则又包含多种具体的进化路线和模式。它可以帮助设计者在方案设计阶段迅速地产生个具有创造性的新概念，实现产品的快速创新。 [关键词] 技术系统，进化法则，子系统，S曲线。 引言 一个产品或物体都可以看做是一个技术系统，技术系统可以简称为系统。系统是由多个子系统组成的，并通过子系统间的相互作用来实现一定的功能，子系统可以是零件或部件甚至于构成元素。系统是处于超系统之中的，超系统是系统所在的环境，环境中的其他相关的系统可以看做是超系统的构成部分。技术系统的进化是指实现系统功能的技术从低级向高级变化的过程，进化是客观进行着的，不管人们是认识了它还是没有认识它。如果认识和掌握了系统的进化规律，有利于设计者开发出更先进的产品，从而提升产品的竞争力。 1.八大技术系统进化法则 TRIZ的技术系统八大进化法则分别是：1）技术系统的S曲线进化法则； 2）提高理想度法则； 3）子系统的不均衡进化法则； 4）动态性和可控性进化法则；5）增加集成度再进行简化法则； 6）子系统协调性进化法则； 7）向微观级和场的应用进化法则； 8）减少人工进入的进化法则 1.1技术系统的S曲线进化法则 图1-1是一条典型的S曲线。S曲线描述了一个技术系统的完整生命周期，图中的横轴代表时间；纵轴代表技术系统的某个重要的性能参数，比如飞机这个技术系统，飞行速度、可靠性就是其重要性能参数，性能参数随时间的延续呈现S形曲线。 一个技术系统的进化一般经历4个阶段，分别是： 1）婴儿期 2）成长期 3）成熟期 4）衰退

浅谈供应链管理下的库存管理

浅谈供应链管理下的库存管理 【摘要】如何建立有效的库存控制方法体现供应链管理的思想，是供应链库存管理的重要内容。通过树立供应链管理的整体观念、提高供应链企业之间信息的共享、优化库存控制的实施方法、构建和谐的合作关系等措施，推动供应链库存管理思想和方法的优化，达到提高供应链库存管理效益的目的。 【关键词】库存库存管理供应链管理牛鞭效应 随着科学技术进步和生产力的发展，企业无国界经营的趋势越来越明显，整个市场需求的不确定性大大增加，企业间的竞争日益加剧。在此背景之下，供应链管理方式应运而生。供应链管理涵盖了从供应商到客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、顾客服务等内容。在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存，以应付各种各样的不确定性，保证供应链的正常运行。供应链成本的高低影响着供应链网络上各个企业的获利能力，其中库存成本是供应链成本的重要组成部分之一，在一定意义上成为左右供应链效益的关键。因此，研究供应链库存管理对于帮助企业提高服务水平、市场反应速度，实现低成本的运营具有重大意义。 1.供应链管理概述 1.1基本概念 库存是指企业用于未来的生产、服务或销售但暂时处于闲置状态的储存物品或商品。库存的形态主要包括原材料、零部件以及半成品、产品等三大类。对企业来说，库存的存在有利有弊，一方面它占有了资金，减少了企业利润，甚至导致竞争性亏损；另一方面它能改善客户服务，有效缓解供需矛盾，有时甚至还有投机功能，为企业盈利。 库存管理：根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测，计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时定货，即为库存。 供应链库存管理：就是依据企业生产计划的要求和库存状况制定采购计划，并负责制定库存控制策略及计划的执行与反馈修改，以达到合理地确定库存量以及合理地运用资金，提高资金利用率，提高劳动生产率或增加销售额的目的。库存管理的目标有四个：一是降低库存成本，

供应链管理八大核心过程

供应链管理八大核心 过程

供应链管理八大核心过程 成功的供应链管理需要我们改变以前只对单个过程管理的模式，需要对一系列整合的过程进行管理。 在很多大公司，管理经验证明，没有首先执行正确的商业过程，他们就不可能使生产流程达到最优化，有少数专家认为，在商业生产过程中运用供应链管理时，工业标准就得不到统一。使用标准化商业的价值在于使得供应链管理环节上的各个公司的管理者能使用统一的语言并有效开展合作。 实施管理，涉及八大核心过程。这八个过程是：（1）客户关系管理、（2）客户服务管理、（3）需求管理、（4）订单完成、（5）制造流程管理、（6）供应商关系管理、（7）产品的开发和产品商业化、（8）回收管理。 客户关系管理 客户关系管理过程提供了如何发展和维护与客户关系的方法。通过这个步骤，管理者能辨认关键客户和客户群，并把他们作为公司商业计划的一部分。目的是根据客户价值将他们分类，并通过为客户提供专门针对不同客户的个性化的服务来提升顾客的忠诚度。 客户服务管理 客户服务管理表示公司对客户的态度。这是在客户关系管理步骤中由客户小组开发产品服务包的关键步骤。客户服务中通过与职能部门比如制造和物流部门联系，为客户提供他们想了解的关于运输日期和产品实用性等方面的实时信息。客户服务过程还包括帮助客户了解产品的应用。 需求管理 需求管理是一个平衡客户需求和供应能力的过程。通过在正确的地方使用正确的程序，这种管理能有预见性地使需求和供给相匹配并能使计划更有效执行。必须注意到这个过程不仅仅是指预测。它还包括协调供给和需求、增强弹性，减少波动。一个优良的需求管理系统，使用点对点的销售并了解关键客户的数据以减少不确定性，并对整个供应链提供有效支持。它也有效地协调市场需求和生产计划。 完成定单 供应链的这个过程不仅仅指下达定单指令，它还包括定义客户需求，设计网络，在最小化配送成本的基础上满足客户需求等一系列活动。它的目的是建立一个从供应商到公

经验分享 供应链管理8大关键指标!

经验分享供应链管理8大关键指标！ 企业在进行供应链管理的优化和革新时，首先必须明确未来新供应链体系下各主要业务指标的，要使供应链的优化和改革有目标、有方向，做到有的放矢。下面跟大家聊聊供应链管理8大关键指标。 (一) 产销率指标工业产品销售率（产销率）是指工业企业在一定时期已经销售的产品总量与可供销售的工业产品总量之比，它反映工业产，反之则小。企业供应链产销率是指一定时期内供应链各节点已销售出去的产品和已生产的产品数量的比值。产销率=一定时期内供应链某节点已销售产品数/一定时期内供应链该节点已生产产品数该指标可反映供应链各节点在一定时期内的产销经营状况、供应链资源（包括人、财、物、信息等）有效利用程度、供应链库存水平。该指标值越接近1，说明供应链节点的资源利用程度和成品库存越小。(二) 产需率指标产需率是与产销率密切相关的一个指标，它从另一个角度衡量了供应链系统的整体运营状况。产需率是指在一定时间内，企业供应链各节点已生产的产品数（或提供的服务）与其下游节点（或用户）对该产品（或服务）的需求量的比值，即：产需率指标=一定时期内某节点已生产的产品数（或提供的服务）/一定时期内下游节点对该产品（或服务）的需求数该指标反映供应链各

节点间的供需关系。产需率越接近1，说明上下游节点间的供需关系协调，准时交货率高，反之则说明上下游节点间的准时交货率低或综合管理水平较低。根据企业管理中的“木桶原理”，在实际评价中，我们可以选取“木桶”中最短的那块“木板”即产需率最低的节点的产需率作为企业供应链产需率总体评价的指标值。(三) 产品出产（或服务）循环期指标供应链产品出产（或服务）循环期是指供应链各节点产品出产（或服务）的出产节拍或出产间隔时间。该指标可反映各节点对其下游节点需求的响应程度。循环期越短，说明该节点对其下游节点的快速响应性越好。在实际评价中，我们可以以各节点的循环期总值或循环期最长的节点指标值作为 整个供应链的产品出产（或服务）循环期。(四) 供应链总运营成本指标供应链总运营成本包括供应链通讯成本、各物料、在制品、成品库存费用、各节点内外部运输总费用等。反映的是供应链的运营效率。(五) 库存周转率库存周转率是指某时间段的出库总金额（总数量）与该时间段库存平均金额（或数量）的比。是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。库存周转率考核的目的在于从财务的角度计划预测整个公司的现金流，从而考核整个公司的需求与供应链运作水平。库存周转率的计算公式，实际评价中可用如下公式进行计算：库存周转率=（使用数

浅谈供应链管理环境下的供应商管理

浅谈供应链管理环境下的供应商管理 杨慧业 摘要：目前，随着全球经济一体化、企业经营全球化趋势的加剧，企业之间的竞争也日趋激烈，在这种新的环境中，企业越来越面临着缩短交货期，提高产品质量，降低成本和改进服务的压力。面临着此种压力，从供应链管理的角度来说，企业应该加强供应商环节的管理，以此减少成本，增加利润。本文主要就现下供应链环境下供应商管理的现状及存在的问题进行分析，并提出合理化建议，以便为企业在实践中提供借鉴，使企业获得更大的经济效益。 关键词：供应链供应商管理选择机制激励机制监督战略性合作 一、加强供应链管理环境下供应商管理的必要性 供应链管理是指对供应链中的物流、商流、业务流、价值流、资金流和信息流进行的规划、组织、协调及控制。[1]目标是要将顾客所需要的正确产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。而供应商管理是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称。[2]在供应链管理环境下，供应商管理是一个非常重要的环节，它不仅是衡量供应链管理水平高低的标志，而且是决定供应链核心竞争力的核心因素。 目前，随着全球经济一体化、企业经营全球化趋势的加剧，企业之间的竞争也日趋激烈，在这种新的环境中，企业越来越面临着缩短交货期，提高产品质量，降低成本和改进服务的压力。面临着此种压力，从供应链管理的角度来说，企业应该加强供应商环节的管理，以此减少成本，增加利润。本文主要就现下供应链环境下供应商管理的现状及存在的问题进行分析，并提出合理化建议，以便为企业在实践中提供借鉴，使企业获得更大的经济效益。 二、企业对供应商管理现状及存在的问题 供应商管理是供应链管理的一个重要环节，是决定企业供应链是否牢靠、是否顺畅的关键因素。但是在目前的环境下，很多企业的供应商管理并不理想，存在诸多问题，影响着整个供应链的管理，进而影响整个企业的经济效益。 （一）缺乏明确的供应商选择机制 企业的决策者应该根据企业的内部环境、长期发展战略和核心竞争力建立供应商的选择机制，并在选择的过程中，根据供应商的价格、质量、提前交货量、交货准时性等因素进行最优选择，实现企业利益最大化。但是目前大多数企业在供应商的选择上存在局限性。首先，现阶段企业选择供应商大多依靠研究所定型，

国家高新技术企业认定的八大条件和四项指标

国家高新技术企业认定的八大条件和四项指标 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】

国家高新技术企业认定的八大条件和四项指标八大条件： 一、企业申请认定时须注册成立一年以上； 二、企业通过自主研发、受让、受赠、并购等方式，获得对其主要产品（服务）在技术上发挥核心支持作用的知识产权的所有权； 三、对企业主要产品（服务）发挥核心支持作用的技术属于《国家重点支持的高新技术领域》规定范围； 四、企业从事研发和相关技术创新活动的科技人员占企业当年职工总数的比例不低于10%； 五、企业近三个会计年度（实际经营期不满三年的按实际经营时间计算，下同）的研究开发费用占同期销售收入总额的比例符合如下要求； 1. 最近一年销售收入小于5000万元（含）的企业，比例不低于5%； 2.最近一年销售收入在5000万元至2亿元（含）的企业，比例不低于4%； 3.最近一年销售收入在2亿元以上的企业，比例不低于3%； 其中，企业在中国境内发生的研究开发费用总额占全部研究开发费用总额的比例不低于60%； 六、近一年高新技术产品（服务）收入占企业同期总收入的比例不低于60%； 七、企业创新能力评价应达到相应要求； 八、企业申请认定前一年内未发生重大安全、重大质量事故或严重环境违法行为。

企业创新能力评价（四项指标）: 主要从知识产权、科技成果转化能力、研究开发组织管理水平、企业成长性等四项指标进行评价。各级指标均按整数打分，满分为100分，综合得分达到70分以上（不含70分）为符合认定要求。四项指标分值结构详见下表： 由技术专家对企业申报的知识产权是否符合《认定办法》和《工作指引》要求，进行定性与定量结合的评价。 A. 高（7-8分） B. 较高（5-6分） C. 一般（3-4分） D. 较低（1-2分）

供应链管理八大核心过程

供应链管理八大核心过程 This manuscript was revised by the office on December 22, 2012

供应链管理八大核心过程 成功的供应链管理需要我们改变以前只对单个过程管理的模式，需要对一系列整合的过程进行管理。 在很多大公司，管理经验证明，没有首先执行正确的商业过程，他们就不可能使生产流程达到最优化，有少数专家认为，在商业生产过程中运用供应链管理时，工业标准就得不到统一。使用标准化商业的价值在于使得供应链管理环节上的各个公司的管理者能使用统一的语言并有效开展合作。 实施管理，涉及八大核心过程。这八个过程是：（1）客户关系管理、（2）客户服务管理、（3）需求管理、（4）订单完成、（5）制造流程管理、（6）供应商关系管理、（7）产品的开发和产品商业化、（8）回收管理。 客户关系管理 客户关系管理过程提供了如何发展和维护与客户关系的方法。通过这个步骤，管理者能辨认关键客户和客户群，并把他们作为公司商业计划的一部分。目的是根据客户价值将他们分类，并通过为客户提供专门针对不同客户的个性化的服务来提升顾客的忠诚度。 客户服务管理 客户服务管理表示公司对客户的态度。这是在客户关系管理步骤中由客户小组开发产品服务包的关键步骤。客户服务中通过与职能部门比如制造和物流部门联系，为客户提供他们想了解的关于运输日期和产品实用性等方面的实时信息。客户服务过程还包括帮助客户了解产品的应用。 需求管理 需求管理是一个平衡客户需求和供应能力的过程。通过在正确的地方使用正确的程序，这种管理能有预见性地使需求和供给相匹配并能使计划更有效执行。必须注意到这个过程不仅仅是指预测。它还包括协调供给和需求、增强弹性，减少波动。一个优良的需求管理系统，使用点对点的销售并了解关键客户的数据以减少不确定性，并对整个供应链提供有效支持。它也有效地协调市场需求和生产计

浅谈对供应链的认识

浅谈对供应链的认识 引言 随着当今世界经济的全球华化发展，市场由卖方市场转变为买方市场，产品的生命周期不断缩短，企业发展方向的思路由原来的纵向一体化变为横向一体化。在国际市场上，已经不是单纯的企业与企业之间的竞争，而是一个企业所处的供应链与另一个供应链之间的竞争。它们以企业集团等形式在进行着经营。企业再大，它也只不过是一个供应链下的某个环节，他不能概括全局。所以要从原材料的供应、加工成半成品或成品、批发商、分销商、零售商到最终产品到用户手里的整个过程来全面研究。那么就有必要去研究供应链了。 供应链与供应链管理的概念 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。 供应链管理使供应链运作达到最优化，以最少的成本，通过协调供应链成员业务流程，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手中。 牛鞭效应 咱不先高谈阔论了。先说说我自己对本学期学过的牛鞭效应是怎么通俗理解的。 牛鞭效应从它的字面意思可以看出，是什么东西在越来越放大。那就是需求的逐级放大。这是供应链各层之间自由博弈的一种结果。讲到博弈，举个典型例子吧。

两个嫌疑犯的故事。 解决牛鞭效应的办法无非就是信息共享。好比是例子中的两个犯人相互沟通，使得两个犯人同时选择不招。这么一来，波动就变小了，甚至可以控制在理想的水平。它能带来库存成本降低、减少资源浪费等好处，大大提高此供应链的竞争力。供应链下的企业互相合作，才能让供应链牛起来；企业所处的供应链牛了，企业也就牛了。 供应链管理的案例 小洋人生物乳业集团有限公司—强化供应链管理打造精益企业 ●小洋人集团召开了2009年上半年营销大会，与以往营销大会不同的是，这次营销大 会增加了一项颇具看点的内容—供应商穿心展示说会，这让很多供应商感到给小洋人供货的门槛更高、更严了。小洋人集团董事长陈世勇说，只有强化供应链管理，才能打造精益企业。 ●化“重”为“轻”，将难点变拐点 ●乳制品行业具有上下游链条长的特点，这让食品安全管控的难度增大。特别是“三 鹿奶粉”事件之后，使得供应链条的食品安全分量显得更重了。供应链长期游离于企业质量管控之外，势必会增加产品的质量风险，而投入更多的精力从事供应链管理，势必会增加企业成本。如何解决这一难题呢？小洋人集团董事长陈世勇经过深