公司主管职级绩效管理办法
Xxx公司（主管职级）绩效管理办法
目录
第一章总则
1.1 绩效管理的意义；
1.2 绩效管理的原则；
1.3 绩效管理的组织机构；
1.4 绩效管理的考评者与被考评者及运行周期；
第二章绩效管理体系的内容
2.1 绩效管理体系内容的说明；
2.2 管理人员考评指标；
第三章绩效管理结果的使用
3.1 季度奖金的发放标准；
3.2 年度奖金发放标准之一；
3.3 工资晋级的考察条件之一；
3.4 岗位调整的考察条件之一；
3.5 培训内容的制定依据；
第四章绩效管理体系的实施
4.1 绩效管理体系的实施；
4.2 绩效管理结果的申诉；
4.2 绩效管理体系的修订；
第五章绩效管理体系文件的使用与保存
5.1绩效管理体系文件的使用；
5.2绩效管理体系文件的保存；
5.3绩效管理体系文件的查阅；
第六章绩效管理工作有关问题的说明
第七章绩效管理体系使用表单（共9份）
第一章总则
1.1 绩效管理的意义：
1.1.1 本制度旨在加强对公司本次绩效管理工作的指导、监督和管理，统一和规范地推行员工绩效管理规程，保证和促进本次绩效管理工作的顺利进行。
1.1.2 实施绩效管理的意义在于：
明确公司、部门的年度、季度、月度工作目标，实现目标一致、行动一致，促成团队经营和管理目标的实现，促成个人成长和利益目标的达成；
了解被考评人员对公司、部门的真正价值贡献，并为被考评人员工提供与付出对等的薪酬，体现多劳多得的公平公正的薪酬分配原则；
反映被考评人员工作和部门管理的现状，为公司培训管理工作的提供基础信息，促进培训内容对被考评人员个人能力提升和部门管理水平提升有直接效用；
为公司对被考评人员的使用（例如：招聘、晋升、降职、调动和离职等）提供依据，指导公司合理的进行配置人力资源，实现公司被考评人员能力与岗位需求二者有较高的匹配度，并指导公司准确的进行年度、季度、月度人力资源规划；1.2 绩效管理的原则
1.2.1 公开的原则：绩效管理体现实施前会进行全方位培训，绩效管理实施的过程透明公开，绩效管理的结果使用有据可循，对绩效管理的结果可以申诉求证；
1.2.2 客观的原则：绩效管理指标是根据公司对各部门、各岗位的实际工作需求而确定，绩效管理体系工作有全套制度作为实施依据，整个过程避免出现主观臆断行为；
1.2.3 双向沟通的原则，即每次考评时，考评者与被考评都应按工作目标等考评内容开诚布公地进行绩效面谈，就考评结果及时给被考评者反馈，上级要对下级的绩效提升给予指导和帮助，下级要对个人绩效改善提出有效措施。
1.2.4 日常化的原则：绩效管理是考评者和被考评者例行的日常工作内容之一，考评者要在日常工作中要随时帮助被考评者围绕绩效指标改善工作业绩。避免上级只做绩效分数的传递人，对下属只做评价，不给予指导；考评者日常要注意收集被考评者的实际工作行为信息，在月底做出客观的评价，避免仅仅根据考评评价前几天的短期行为去为被考评者评价；
1.3 绩效管理的组织机构
绩效管理小组组长总经理
绩效管理小组成员公司主管及以上职级管理人员
绩效管理负责部门公司人事行政部
职责如下：
【组长】：负责对公司绩效管理体系方案和制度的拟定、修订进行审批；
负责对公司绩效管理体系的运行进行监督和指导；
【成员】：负责根据公司需要参与公司绩效方案的制定；
负责本岗位绩效管理方案和制度的具体实施；
负责将绩效管理实施中出现的意见或建议，向绩效管理部门进行反馈与传递；
【绩效管理部门】：
负责组织公司绩效管理方案与制度的拟定、审批、实施、修订等工作；
负责安排和指导各部门主管将绩效管理方案进行实施；
负责分析绩效实施中出现的意见或建议，并向总经理反馈并提出修订方案；
负责公司绩效方案实施中产生各种资料的存档；
负责对牵头组织对绩效申诉进行接收、调查处理、反馈；
负责对公司绩效结果进行分析，向公司提出管理建议和措施；
1.4 绩效管理的考评者与被考评者以及考核周期；
1.4.1 考评者为直接上级：
负责熟练掌握绩效考评相关方案、制度、实施流程和表格等，做到与被考评者、绩效管理部门及时沟通与反馈信息，公正地完成考评工作。
负责围绕下级的绩效考评结果，实施与下级的绩效面谈，帮助下级提升绩效达成；
1.4.2 被考评者为直接下级：
负责按照考评者的安排实施绩效考评，正确面对考评结果，积极寻求上级帮助，提升分值较低的指标，提高绩效考评总体得分；
1.4.3 不参与绩效考评的人员为以下范畴：
以计件工资和固定工资计酬的岗位，其绩效考评不在本考评管理办法规定之内，但可以参考本制度；
公司部分高层管理者（例如：总经理）不参与本绩效考核办法；
公司试用期、实习期人员和临时工、兼职人员、停薪留职人员、因各种原因被勒令停职人员均不参与本绩效考核办法；
公司内部正式员工，但其在考评期间连续休假（含所有假期）超过1个月以上 (含1个月)者，不参加假期起始日期所在月份的月度绩效考评；
1.4.4 考评周期为实施“月考核季兑现”的方式
即每月进行考核，将考核结果累计；
每季度取季度内每月考核结果的平均值，与公司制定的绩效工资基数相关联进行兑现；季度奖金在下一季度首月工资发放时一并兑现；
月度绩效考评，每月进行一次，考评时间为下月第1到第8个工作日；
季度绩效考评，每季度进行一次，考评时间为下季度首月的第9到第10个工作日；
第二章绩效管理体系的内容
2.1 绩效管理体系内容的说明
【考评方式】：鉴于公司目前管理体系初步建立、各部门部分岗位职责有待升级的限制，本次绩效考评实施的是部门绩效；
【指标组成】：
第一、岗位职责的履行：部门周计划完成率和部门月计划完成率；
第二、工作态度与协作：被考核者的上级给予的评价；
被考核者的下级给予的评价（不记名）；
被考核者所在部门的协同部门给予的评价（不记名）；
第三、日常行为与表现：月度考勤结果；
月度工作失误事项；
第四、额外加分项目：对现有工作提出新的方式、方法或行为；
对现有工作提出或实施改善性建议；
获得月度、年度的优秀员工、优秀主管、优秀部门等评优荣誉者；
【内容释义】：
“目标值及考评标准”：该指标要达到的标准及相应的分数核算规则；
“实际数据”：被考核者该项指标的实际完成数据；
“数据来源”：提供该项指标实际数据的人或者部门；
“单项得分”：根据目标值及考评标准，对该指标的实际得分进行核算；
“权重”：该指标在所有指标中的占比，所有指标占比的总和为100%；
“加权得分”：“单项得分”*“权重”后的得分；
2.2 考评指标
第三章绩效管理结果的使用3.1 季度奖金的发放标准
季度奖金设定：由公司参考现行薪酬体系进行设置；
季度奖金发放标准：将季度考核结果进行降序的排序，
第一名：实发奖金=奖金基数x 1.5
第二、三名：实发奖金=奖金基数x 1.2
第四、五名：实发奖金=奖金基数x 1.0
第六、七名：实发奖金=奖金基数x 0.8
第八名：实发奖金=奖金基数x 0.5
3.2 年度奖金的发放标准之一
月度绩效考评的结果累计，将作为年度奖金发放的参考条件之一，详见《年终奖发放管理办法》；
3.3工资晋级的考察条件之一
在月度同职级排序中，排名到第一名的，在最近一次工资晋级考评中将按次数获得加分奖励；排名到最后一名的，在最近一次工资晋级考评中将按次数获得减分处罚；详见《工资晋级管理办法》；
3.4 岗位调整的考察条件之一
在月度同职级排序中，连续两个月排名到最后一名的，该被考评人将进入公司考察期，时间为1个月。如果在1个月之内，排序仍为最后一名，则公司有权对其进行岗位降级。岗位降级后，工资将相应的降级，详见《工资晋级管理办法》；
3.5 培训内容的制定依据之一
公司培训：针对绩效考评中反映出来共性或个性问题，公司在安排主管职级培训时要侧重这些问题进行培训；
自我学习：针对绩效考评中反映出来的个人分值较低的项目，个人要积极寻找提升的办法，并作为个人学习提升的重点方向，补充理论知识和技术知识，提升总体绩效；
第四章绩效管理体系的实施
4.1 绩效管理体系的培训
4.1.1 培训目的：
使考核者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考评经验，掌握考评方法，克服考评过程中常见的问题，确保考评人把握的考评尺度相同；
使被考评者熟悉考评指标，掌握考评指标达成的方向和方法，正确面对、评价和使
用自己的考评结果来指导自身工作改进和绩效提升；
4.1.2 培训形式：
公司统一培训形式：用于公司对新绩效管理方案和制度的初次宣导对绩效管理方案和制度存在的共性问题的统一规范和解决，公司对绩效管理方案和制度的修订办法的宣导等，参训人员可以为公司全员、公司某一职级或某一层面的人员，以公司绩效管理部门的通知为准；
上下级之间的培训形式：用于上级对绩效管理方案和制度的讲解，上级对被考核成员进行绩效信息的反馈，上级对被考核成员的绩效提升方向和方法的指导等，以上级或公司绩效管理部门的安排为准；
第4.1.3 培训对象及内容：
对考评者的培训：掌握绩效考评工作的意义、目的和原则；
掌握绩效考评共组的具体实施流程；
掌握绩效考评工作各流程的具体表格使用方法、分数初步核算方法等
实务型操作技能；
掌握绩效考评工作中常见的问题和解决方法；
掌握绩效考评工作中信息反馈的方法；
对被考评者的培训：掌握绩效考评工作的意义、目的和原则；
掌握绩效考评工作的具体实施流程；
掌握个人绩效指标及占比；
掌握个人在绩效考评工作中的角色与责任；
掌握个人在履行绩效考评工作中责任的原则与方法；
掌握个人对绩效分数的面对、评价、使用的方法
掌握个人绩效改善的方向和绩效提升的方法；
4.2 绩效管理体系的实施
【月度绩效考评的实施】：
【季度绩效考评的实施】：
核算出季度考核结果与季度奖金相关联的结果；
报总经理签批
每月第9-10个工作日同月度绩效考核同月度绩效考
核
同月度绩
效考核
每月第11个工作日将季度考核结果转工资核算人员，核发
工资
11日18：00前
转交
人事行政
部
4.3 绩效管理结果的申诉
4.3.1 申诉形式：被考核者申诉时需要以书面形式提交《绩效申诉表》；
4.3.2 申诉流程：
第一、提交申诉：
申诉人负责《绩效申诉表》，人事行政部接收、记录，并在每月向薪酬核算专员转交
绩效结果的当天，将申诉事宜报绩效管理小组；
第二、申诉处理：
绩效管理小组决定是否与申诉内容的相关人员进行面谈；
如果有必要，决定是否需要召开由申诉人、考核者、绩效管理小组成员参加的申诉评
审会；
如果申诉内容属实，申诉评审会需要对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果计入
该员工当月的考核成绩，因此产生的绩效工资差额，在下月补发差额；
如果申诉评审会还发现员工绩效考评人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应
的处罚措施；
第三、申诉反馈：
绩效管理部门即人事行政部，在申诉评审会完成后2天内将最终考核结果反馈
给申诉
人。如果申诉人在7天内没有向人事行政部提交要求二次评审的书面报告，将视作申诉人
接受申诉结果；
4.4 绩效管理体系的修订
4.4.1 公司所有实施绩效考评的人员，均有权利对绩效管理体系方案和制度提出意见和建议，绩效管理小组负责收集，绩效管理部门即人事行政部负责记录和统计；
4.4.2 月度绩效管理方案和制度，可以3-6个月修订一次
4.4.3 修订流程为：
人事行政部负责整理并分析所收集的意见、建议及监督实施中发现的问题，每月向绩效管理小组组长提交一次；
绩效管理小组组长根据人事行政部上报的报表和建议，决定是否修订；
人事行政部根据组长的授意拟定修订方案初稿；
绩效管理小组召开会议，对修订方案进行讨论并确定；
人事行政部负责将修订方案以全员培训的形式宣导并指导实施；
第五章绩效管理体系文件的使用与保存
5.1绩效管理体系文件的使用
5.1.1 公司绩效管理办法：用于指导公司绩效管理工作运行，公司绩效管理部门
使用本文件；
5.1.2 被考评人的指标：用于月度和季度考评分数测算，考评人、被考评人和公
司绩效管理部门可以使用本文件；
5.1.3 上级满意度评价表：用于上级给下级进行评价，评价项目和规则详见表单，考评人、被考评人和公司绩效管理部门可以使用本文件；
5.1.4 协同部门满意度评价表：用于评级部门之间相互进行评价，评价项目和规则详见表单，评价人、被评价人和公司绩效管理部门可以使用本文件；
5.1.5 下级满意度评价表：用于下级给上级进行评价，评价项目和规则详见表单，评价人、被评价人和公司绩效管理部门可以使用本文件；
5.2绩效管理体系文件的保存
公司绩效管理部门是绩效文件保存部门，关于绩效管理的公共文件（01类）要单独存放；
保存规则为按月度进行存放，纵向：同一个月度的考核相关资料存放在一起；
横向：同一类资料在月度总资料中的顺序为：
02类绩效考核表（按姓氏笔画排序）；
03类绩效数据：周计划、月计划数据；
考勤数据；
工作失误统计数据；
创新型、建议性、评优型数据；
04类绩效数据评价数据（上级、评级、下级）5.3绩效管理体系文件的查阅
01-03类文件：公司绩效管理成员、部门和考评人、被考评人均可查阅；
04类文件：公司绩效管理部门可查阅；其他人无权查阅；
第六章绩效管理工作有关问题的说明
本绩效管理办法的最终解释权归公司
上述条款如遇未尽事宜，以公司或公司绩效管理部门的解释为准；
第七章绩效管理体系使用表单
附表1：绩效考核表
被考评人姓名：考核时间：年月
附表2：下级服务成果评分表
附表3：上级服务成果评分表
附件4：协同部门服务成果评分表
附件5： 下级服务成果评分统计表（ 年 月）
姓名
得分
姓名
得分
效果是否满意 不好10分；非常不好5分； 协同工作配合态度是否满意 非常好25分；好20分；一般15分；不好10分；非常不好5分； 协同工作沟通方式是否满意
非常好25分；好20分；一般15分；不好10分；非常不好5分；
协同工作完成
时间是否及时
非常好25分；好20分；一般
15分；不好10分；非常不好
5分；
协同工作完成效果是否满意 非常好25分；好20分；一般15分；不好10分；非常不好5分；
协同工作配合态度是否满意 非常好25分；好20分；一般15分；不好10分；非常不好5分；
协同工作沟通方式是否满意 非常好25分；好20分；一般15分；不好10分；非常不好5分；
协同工作完成
时间是否及时
非常好25分；好20分；一般
15分；不好10分；非常不好
5分；
协同工作完成效果是否满意 非常好25分；好20分；一般15分；不好10分；非常不好5分；
协同工作配合态度是否满意 非常好25分；好20分；一般15分；不好10分；非常不好5分；
协同工作沟通方式是否满意 非常好25分；好20分；一般15分；不好10分；非常不好5分；
附件6：上级服务成果评分统计表（年月）
附件7：协同部门服务成果评分表
部门得分1 得分2 得分3 得分4 得分5 得分6 得分7 得分8平均分
部门得分1 得分2 得分3 得分4 得分5 得分6 得分7 得分8平均分部门得分1 得分2 得分3 得分4 得分5 得分6 得分7 得分8平均分
附件8绩效面谈表
被考评人姓名绩效考评周期年月考评分数在同职级中的序列第名重点面谈项目指标及分数分析原因或经验提升办法或方案
成功的方面全部指标中单项得分最高的指标为
工作态度指标中单项得分最高的指标为
需提升的方面全部指标中单项得分最低的指标为
工作态度指标中单项得分最低的指标为
希望从上级处得到什么样的帮助？
希望从公司处得到什么样的帮助？
对考核有什么建议？
面谈双方签名：
面谈具体时间：
附件9绩效申诉表
申诉人岗位部门
申诉内容
公司岗位职级管理制度
上海盛大网络发展有限公司岗位职级系统管理制度（试行版） 目录 第一章总则 第二章岗位职级系统的结构 第三章岗位职级系统的管理 第四章岗位职级系统的应用 第五章附则
岗位职级系统管理制度 第一章总则 第一条岗位职级系统建立的目的 岗位职级系统是公司人力资源管理的基础。岗位职级系统将以经验值系统为核心，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据。为夯实人力资源基础工作，使人力资源工作更加标准化、规范化，特制定本制度。 第二条岗位职级系统的定义 岗位职级系统以“岗位”为核心，根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同等级（即职级），以可量化的经验值体系作为对应参照标准，同时根据各岗位价值以及同行业薪酬水平制定各岗位的标准薪酬，为员工设计职业发展通路。 第三条岗位职级系统的适用范围 适用于公司所有正式员工，盛大集团之下属投资子公司参照执行。盛大集团之下属投资子公司是指由盛大集团或集团内成员公司全资控股或非全资控股的有限责任公司，具有独立的企业法人资格，依法独立承担民事责任。 第四条岗位职级系统的原则 1、公平性原则：岗位职级系统以工作业绩可量化衡量为主要手段，强调工作过 程管理，职级晋升标准公开明示，以保证本系统的内部公平性。 2、竞争性原则：岗位职级系统每年都将参考外部同类行业市场薪酬水平调整相 应岗位职级的薪酬水平，以保证本系统的外部竞争性。
第二章岗位职级系统的结构 第一节岗位职级系统相关定义 第五条岗位与岗位大类 1．岗位：根据公司业务模式和组织架构，按照在公司中承担的相同任务、职责和权限，划分出岗位。例如：应用软件开发、平面设计、行政等等。 2．岗位大类：是对职责、技能等相近的岗位进行归类，形成不同的岗位大类。 例如：技术开发类、技术运维类、研发策划类、运营策划类等等。 3．岗位划分标准原则： 1）根据公司战略发展不同阶段，与业务模式和组织架构相匹配。 2）岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。 3）岗位对所需专业知识、专业技能和专业经验存在不同要求。 4）在相关行业具有可参照性。 第六条职级与职级大类、晋级与晋升 1．职级：公司职级体系作为岗位定级参照标准，纵向上划分成不同的数字等级。2．职级大类：为了便于集中管理和相互区别，根据每个岗位所需要的技能、经验、学历以及职责、权限等任职要求，纵向的若干职级合并为一个职级大类，并且每一大类都有固定的称号。 3．晋级：在职级体系中每上升一个职级，称之为“晋级”。 4．晋升：若员工每上升一个职级大类，称为“晋升”。 5．晋级标准：即每个职级大类范围内，依据职级标准确定的不同经验值达标范围，只要经验值达到既可自动晋级。 6．晋升标准：即每个岗位不仅必须达到晋升职级大类所需要的经验值外，同时必须满足晋升职级大类所需的岗位认证条件。详见第十四条有关规定。 第七条经验值体系 1．定义：经验值是员工在公司服务期间做出成绩的量化指标。是根据岗位性质、技能要求、任务难度、工作职责等相关指标确定的一个绝对值，仅用于记录和调整职级，是每个岗位的晋升和晋级的标准。
职工学历、专业技术资格、技能等级认定及薪酬兑现管理办法
职工学历、专业技术资格、技能等级认定及薪酬兑现 管理办法 一、技能等级的认定及工资兑现 ㈠认定及兑现原则 ⒈经公司统一组织的职业技能鉴定考试、评定并获取相应职业技能等级资格的，承认其相应资格并兑现工资。 ⒉调入系统内的职工在原单位考取的职业技能等级暂不予认定也不兑现技能工资。 ⒊通过地方职业技能鉴定中心考试并获取职业技能等级的暂不兑现技能工资。 ⒋对于同一职工获得多个技能等级证书的，并且都符合所在岗位任职条件的，按就高原则予以享受。 ㈡兑现标准 职业技能工资是针对生产营销一线岗位实施的，包含各个二级单位技术专责、安全专责及班组长及以下一线职工。职工职业技能工资按出勤考核发放，在岗享受，不在岗取消。具体标准如下： 职业技能工资标准（元/月）
⒈通过公司职业技能鉴定考试并核准认定的 ⑴职工获得的职业技能资格与所从事的专业相符的按照职业技能工资标准的100%执行。 ⑵职工获得的职业技能资格与所从事的专业不相符的按照职业技能工资标准50%执行。 注：各岗位所对口的职业技能资格标准见附表。 ⒉对于公司暂未开展职业技能等级鉴定的工种，可参照所在岗位任职资格规定的职业技能等级且符合相应技能所需从业年限后，与专业技术资格工资合并按就高原则享受。具体标准如下： ⒊生产岗位人员转岗后职业技能工资的兑现 供电单位生产岗位涉及的专业为线路运行与检修专业、变电运行与检修专业和营业用电专业，共3个大类专业。 ⑴生产岗位人员在同一大类专业范围内转岗的，可直
接认定为视同对应岗位同层次的职业技能工种，并可直接享受相应的职业技能工资待遇，允许参加对应岗位工种的高一级职业技能考评认定。 ⑵生产岗位人员跨大类专业范围内转岗的，职业技能工资待遇可保留一年，在一年内允许参加同层次同级别职业技能资格考评认定；如第一年未通过考评认定的，次年只允许参加同层次降低一个级别的职业技能资格考评认定，职业技能工资待遇降低一个级别执行；第三年直接按照职业技能资格与所从事专业不符对待，执行50%职业技能工资。 ⑶对于距退休年龄不足五年，且在一线生产岗位专业年限10年及以上跨专业范围内转岗的人员，职业技能工资可按原标准保留至退休。 二、专业技术资格的认定及工资兑现 ㈠认定及兑现原则 ⒈凡是经公司统一组织的专业技术资格考试、评定并获取相应专业技术资格的，承认其相应技术资格并按有关规定兑现工资。 ⒉通过省、自治区级及以上人力资源和社会保障部门组织的专业技术资格考试、评定且获取相应的专业技术资格的，经公司人力资源部备案并审核后，承认其相应技术资格并按有关规定兑现工资。 ⒊除此之外的其他各类专业技术资格暂不兑现工资。
员工职级晋升管理办法
—— 风神轮胎股份有限公司 试点部门员工职级晋升管理办法（试行） 2014年9月
目录 第一章总则 (3) 第一条目的 (3) 第二条适用范围 (3) 第三条基本原则 (3) 第二章组织机构与职责 (3) 第四条人才专家委员会 (3) 第五条职级晋升管理相关部门及职责 (4) 第三章职级发展通道 (4) 第六条职级发展通道 (4) 第七条职级晋升要求 (5) 第四章职级晋升评估内容 (6) 第八条职级晋升评估内容 (6) 第九条入围评估 (6) 第十条定级评估 (7) 第十一条员工职级晋升比例与分值要求 (9) 第五章职级晋升评估流程 (10) 第十二条职级晋升评估工作流程 (10) 第六章职级晋升对薪酬的影响 (12) 第1页
第十三条职级晋升与薪酬体系的对接 (12) 第十四条职位调整与职位定级 (12) 第七章附则 (13) 第十五条解释权与生效日 (13) 第十六条未尽事宜 (13) 第十七条相关附件 (13) 第2页
第一章总则 第一条目的 为规范风神轮胎股份有限公司（以下简称“风神轮胎”）员工职位职级管理，通过营造公平、公正、公开的竞争机制，激励员工提升个人素质与能力，提升组织绩效，实现员工职业发展与公司发展的统一，特制定本办法。 第二条适用范围 本办法适用于风神轮胎人力资源部、财务部、管理信息部，物流类以及营销类所有非高层在职正式员工。 第三条基本原则 （一）公平公正、公开选拔。 （二）能级匹配、逐级晋升。 （三）科学评价、唯才是举。 （四）以人为本、双向发展。 第二章组织机构与职责 第四条人才专家委员会 （一）为加强公司人才的发展和储备工作，规范员工职位职级发展体系，提升人才选拔的科学性与合理性，成立人才专家委员会。人才专家委员会为公司员工职级晋升与发展的最高权力机构，由公司总经理、副总经理、总经理助理、人力资源部部长、人力资源副总监组成。公司总经理担任人才专家委员会主任，副总经理、总经理助理、人力资源部部长、人力资源副总监担任人才专家委员会委员。 （二）公司人才专家委员会的职责主要包括： 第3页
岗位序列 职等职级和薪酬管理规定
岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、适用范围 公司全体员工 三、定义与内容 （一）岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。 1.管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二）职等 1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1
1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级 最高，B级中间，C级最低。职级对应的薪酬如下：
（四）职级升降 1. 271评选
2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。 2.4晋升周期：每年10月份一次。
职级和职位设置管理办法
隆基泰和产业发展事业部 职级和职位设置管理办法 第一章总则 第一条为完善产业发展事业部组织管控体系，规范职级和职位设置，确保与控股集团职级体系的一致性。 第二条适用范围 适用于产发及各地区公司全体正式员工（包括：开发编、营销编），实习生、工勤人员不适用本办法。 第三条指导原则 一、在尊重管理效果、确保职级合理对应、能够迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理，提高决策效率。 二、管理幅度：原则上管理人员的管理幅度应保持在3人（含）以上，12人（含）以下。 三、职位设置不追求市场竞争优势，但要确保跟随市场主流形势。 第二章职级、职位设置 第四条职级设置 总部及地区公司相应职位对照职级如下：
5职能模块负责人、职能负 责人、项目负责人 中心副总监专业总监 区域/城市副 总、项目总 4职能模块负责人、职能负 责人、任务小组负责人 部门经理高级经理区域/城市总监高级经理 3职能模块负责人、任务小 组负责人 专业经理部门经理专业经理 2任务小组负责人、业务执 行人 主管主管 1业务执行人专员专员 第五条职位设置 一、产发总部职位设置 产发总部各级员工由以下五类职责层次组成： （一）总负责人：即产发公司总经理，原则上为管理序列9级员工。 （二）总部职能负责人：即各中心第一负责人，原则上为管理序列6-8级员工。 职能负责人的职位设置如下： 当职能负责人为管理序列8级时，职位名称为公司副总经理。 当职能负责人为管理序列7级时，职位名称为总经理助理。 当职能负责人为管理序列6级时，职位名称为中心总监。 同一职能仅可设1个负责人；且相同职能不可同时设管理序列7级和8级员工。 （三）总部职能模块负责人 中心下设部门，每个部门为一个职能模块，职能模块负责人原则上为管理序列4-5级员工。 职能模块负责人的职务名称如下： 当职能模块负责人为管理序列5级时，职位名称为中心副总
集团职级序列管理办法
XX集团职级序列管理办法 第一条目的 1. 规范员工管理，力求和谐公平。 2. 明确职业等级，提供成长空间。 3. 规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。 4. 实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。 第二条适用对象 所有纳入深圳市XX地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市XX地产集团有限公司签订正式劳动合同的所有员工。 第三条职级职务体系构成 1.公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。 2.职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责 任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。 3.公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及 未来人力资源管理进一步要求作出的规划。员工自身的能力及绩效，承担的职责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。 4.公司职级职务体系共分为6个职级、16个职等、2大序列职位。 5.员工职业等级（简称“职级”），设定6个职级（如表1 所示）。 表1：《员工职级表》
6. 7.管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领 导、决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。管理序列对本公司的业绩负有主要责任。 8.技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技 能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。 技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会 类、审计类、法律类、人力资源类。 9.职等与职级设定对应关系（如表2所示），员工在担当某职务时须满足最低职 级要求。 10.原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。若出现兼任情况，该员工 的职级依管理职务等级决定。 表2：《职级职等对应关系表》
技术岗位任职资格管理办法
设计有限公司 号 技术岗位任职资格管理办法 根据《工程建设设计企业质量管理规范》GB/T50380-2006、公司质量作业文件《技术岗位任职资格规定》（BVAD-C2-2012）及2014年公司管理机构、机制改革的有关规定，针对公司各设计所技术岗位任职资格管理颁布以下实施细则： 一、公司管理机制改革决定自2014年起实施各专业人员的12等级职级管理制度。各专业职级的申报、审批基本要求及与国家正式技术职称的对应关系等，见公司人力资源部门相关文件。 二、各职级专业技术人员的配置应满足各设计所承担的工程设计的需要，因此各设计所应积极支持与组织本所人员参加专业继续教育与技术培训，参加技术职称升级评定和注册建筑师、工程师执业考试。 三、每年三月份各设计所技术人员申请职级晋升的技术人员填写职级晋升申报表（见附表1）在网上进行申报，经评审、批准（评审、批准方法见公司人力资源部相关文件）后方能根据本办法四款规定任职相应技术岗位。新调入人员由人力资源部和各专业总工讨论确定其试用期暂定职级，进行项目设计工作；待其试用期结束后，在系统上填写试用期转正单，经过正式审批后确定正式职级。五级以下由人力资源部审批，五级以上（含五级）经过技术委员会审批。 四、工程项目设计各专业、各阶段、各技术岗位任职的最低职级要求见下表（工程等级见附表2）： 绿建、BIM、景观、室内专业咨询及设计岗位最低职级要求表
五、为统一公司设计质量把关标准、提升设计质量把关能力，各专业技术委员会对本专业审定人员的审定资格和审定能力进行了核实，并确定了本专业的审定人员。各专业审定人员由人力资源部录入公司信息管理系统供项目组人员策划选用。各专业审定人名单如下：建筑专业： 结构专业： 设备专业： 电气专业：
职级管理制度
职级管理制度 修订记录 1. 目的 1.1. 通过规范员工职级管理，以促进人力资源基础管理有序 职级体系作为人力资源管理模块的基石，是包括薪酬福利体系、绩效管理、人力资源规划、员 工职业生涯路径和规划在内的其他众多关键模块的基础依据，通过规范员工的职级管理，以促进人力资源基础管理有序。
1.2. 规划职员职业发展通道 明确不同岗位、不同职能的职级发展序列，以便员工清晰理解本岗位的职业发展通道。 2. 适用范围 本制度（指弓I）适用于集团总部各部门、集团下属公司（含全资、控股、参股公司）、分公司, 基金公司除外。基金公司另行制定相关制度，报集团批准、备案后再予以公布实施。 3. 术语与定义 1、集团下属公司（含全资、控股、参股公司）、分公司，基金公司除外，在下文中简称“各公司”； 4. 职责 4.1. 集团人事行政部：对本制度进行解释，制定具体的操作指引。 5. 关键活动描述 5.1. 职级的划分 5.1.1. 职级岗位的划分 5.1.1.1. 通过对多种多样的岗位进行归类，根据岗位对公司管理的影响程度，分为5个层级，分别 为：高层管理、中高层管理/首席专家、中层管理/专家、基层管理/专业人员、一般员工。 5.1.1.2. 各层级的岗位根据岗位特性和岗位研判划分为1-18个职级。职级越高对组织战略的影响越 大，对任职者的绩效目标的要求、能力要求都越高。 5.1.2. 职级序列的划分 根据岗位的工作属性分为4类序列，分别为： 1、管理序列：根据岗位管理权责进行划分。 2、专业序列：根据岗位专业能进行划分。 3、行政序列：根据行政技能的熟练程度进行划分 4、操作序列：根据操作技能的熟练程度进行划分。 层级、职级、序列、岗位的关系
公司职级管理制度
竭诚为您提供优质文档/双击可除 公司职级管理制度 篇一：公司岗位职级管理制度 上海盛大网络发展有限公司 岗位职级系统管理制度（试行版） 目录 第一章总则 第二章岗位职级系统的结构 第三章岗位职级系统的管理 第四章岗位职级系统的应用 第五章附则 岗位职级系统管理制度 第一章 第一条岗位职级系统建立的目的 岗位职级系统是公司人力资源管理的基础。岗位职级系统将以经验值系统为核心，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据。为夯实人力资源基础工作，使人力资源工作更加标准化、规范化，特制定本制度。
第二条岗位职级系统的定义 岗位职级系统以“岗位”为核心，根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同等级（即职级），以可量化的经验值体系作为对应参照标准，同时根据各岗位价值以及同行业薪酬水平制定各岗位的标准 薪酬，为员工设计职业发展通路。 第三条岗位职级系统的适用范围 适用于公司所有正式员工，盛大集团之下属投资子公司参照执行。盛大集团之下属投资子公司是指由盛大集团或集团内成员公司全资控股或非全资控股的有限责任公司，具有独立的企业法人资格，依法独立承担民事责任。 第四条岗位职级系统的原则 1、公平性原则：岗位职级系统以工作业绩可量化衡量为主要手段，强调工作过程管理，职级晋升标准公开明示，以保证本系统的内部公平性。 2、竞争性原则：岗位职级系统每年都将参考外部同类行业市场薪酬水平调整相应岗位职级的薪酬水平，以保证本系统的外部竞争性。 总则 第二章岗位职级系统的结构 第一节 第五条岗位与岗位大类
1．岗位：根据公司业务模式和组织架构，按照在公司中承担的相同任务、职责和权限，划分出岗位。例如：应用软件开发、平面设计、行政等等。 2．岗位大类：是对职责、技能等相近的岗位进行归类，形成不同的岗位大类。例如：技术开发类、技术运维类、研发策划类、运营策划类等等。 3．岗位划分标准原则： 1）根据公司战略发展不同阶段，与业务模式和组织架构相匹配。 2）岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。 3）岗位对所需专业知识、专业技能和专业经验存在不同要求。 4）在相关行业具有可参照性。 第六条职级与职级大类、晋级与晋升 1．职级：公司职级体系作为岗位定级参照标准，纵向上划分成不同的数字等级。 2．职级大类：为了便于集中管理和相互区别，根据每个岗位所需要的技能、经验、学历以及职责、权限等任职要求，纵向的若干职级合并为一个职级大类，并且每一大类都有固定的称号。 3．晋级：在职级体系中每上升一个职级，称之为“晋级”。
岗位级别设置和薪酬管理规定
岗位级别设置和薪酬管 理规定 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
岗位级别设置和薪酬管理办法 第一章岗位级别设置 第一条公司本部岗位级别设置如下：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、部长（主持工作副部长）、事业部总经理(主持工作副总经理)、总经理特别助理、副部长、事业部副总经理、事业部总经理助理、高级主管、主管、助理主管、职员、临时职员。总部委派的主办会计其岗位级别参照横店集团《管理手册》有关规定。 第二条驻外控股影城岗位级别设置如下：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、部门经理（主持工作副经理）、部门副经理、主管、值班经理、领班（组长）、职员、临时职员。总部委派的主办会计其岗位级别参照横店集团《管理手册》有关规定。 第三条横店电影院线有限公司，横店集团加油站，岗位级别参照娱乐公司岗位级别设置。 第二章公司薪酬管理办法 第四条薪酬构成模式 （一）员工收入由岗位工资、企业效益工资、责任风险工资、年终奖励组成。 （二）岗位工资的确定 1、按照“以岗定薪”的原则，确定各岗位的岗位工资标准。
2、根据任职者的综合素质，在相应的岗位工资标准范围内，确定每一个任职者的岗位工资。岗位工资是任职者在该岗位的劳动所得。 （三）各岗位的企业效益工资、责任风险工资的确定 各岗位的企业效益工资、责任风险工资点其岗位工资的比例如下： （四）年终奖 根据集团总部和公司签订的年度经营责任书考核指标完成情况及公司经济效益情况和员工的年度综合考核情况来确定。 1、对副部长、事业部副总经理（含）以上领导，经考核评估领导小组组织考核后，报公司总经理确定。 2、对事业部总经理助理、高级主管（含）以下员工，由所在部门负责人组织进行考核，根据员工的年度考核情况，经行政综合部审核后，报公司总经理确定。 第五条薪资的发放 （一）岗位工资按月发放，每月发放岗位年薪的1/ 12。 （二）企业效益工资 1、根据公司年度经营目标完成情况和年初公司与部门签订的目
岗位职级管理制度
岗位职级管理制度 制度名称岗位职级管理制度受控状态 编号 第1章总则 第1条目的 为规范公司的岗位设置，建立适应公司业务发展需要的组织结构，控制人工成本；规范公司的职系职 级管理，为员工拓展职业生涯发展空间，建立有序的晋升体系；规范公司的岗位管理权限和程序，建立有 效的内控机制，特制定本制度。 第2条适用范围 本制度适用于公司及各部门的所有岗位的职责评定。 第2章岗位职级管理 第3条岗位职责划分 一般来说，公司员工职务分为总监、经理、副经理、主管、高级专员、专员、助理、文员；职级划分 为总监级、经理级、主任级、主管级、高级专员级、专员级、助理级、文员级、初级文员级；每一级划分 为一档、二档、三档、四档、五档五个档次。 第4条岗位职级管理原则 坚持严控制编制、公平、良性竞争、专业化原则。 第5条岗位职级调整标准 岗位职级调整标准包括升级和降级两种调整标准。其中升级调整标准包括认同公司文化，严格遵守公 司各项规章制度者；按要求完成本岗位工作，并得到领导和部门同事的赞成者；个人能力能够胜任更高级 别的岗位者。降级调整标准包括严格违反公司规章制度者；不能按期完成本岗位工作，影响其他同事工作 进度者；个人能力明显不能达到岗位说明书要求者。 第6条岗位职级调整审批权限 岗位职级调整审批权限具体如下表所示。 职务职级申请审批权限 总监总监级 公司管理层董事会 经理经理级 副经理主任级 主管主管级 高级专员高级专员级 本岗位人员公司管理层 专业专员级 助理助理级 文员文员初级人员级 第7条岗位职级调整流程 岗位职级调整流程中，岗位降级调整流程比较简单，一般由需要降职的员工的直接领导提出，然后交 由人力资源部审批，最后由管理层审批。总监级别以上的职级，要经过董事会审批，审批通过后实施。 岗位升级调整流程则比较复杂，具体流程图如下：
公司职务职级管理办法
公司职务职级管理办法 第一章总则 第一条为加强对XXX有限公司（以下简称公司）职务职级的科学系统管理，规范公司员工职务职级体系设置和价值评估，拓宽员工的职业发展空间和职业晋升通道，规范、完善和优化人力资源激励约束机制，根据国家相关法律法规及公司人力资源管理政策，制定本办法。 第二条本办法所述业务部门指为公司创造利润或收入的部门，支持服务部门指业务部门以外的其他部门；分支机构包括分公司、证券营业部，公司设立的代表处参照本办法对分支机构的规定执行。 第三条公司职务职级体系由公司统一管理。人力资源部门是归口管理部门，负责公司职务职级体系的研究设计和调整优化工作。 第四条本办法适用于与公司签订劳动合同的员工，分支机构劳动合同制客户经理按照《中国银河证券股份有限公司客户经理管理办法》相关规定执行。 第二章职务职级体系组成 第五条公司职务职级体系由职等、职级、职位构成。 第六条职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作或任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。 公司职务职级体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、证券行业状况、未来进一步深化人事制度改革要求作出的规划。公司使用MD职衔
体系作为各部门、各分支机构员工统一适用的职级标杆。MD制是公司内部职级称谓，公司对内以MD制职级标杆作为管理依据，各序列只原则上对应MD职级，不完全作为员工横向交流的依据。公司将逐步建立与MD制相适应的绩效考核机制。 公司业务部门员工实行MD制，公司实行MD制的部门在对外工作交往中使用MD制职级体系称谓及相对应的英文名称。公司支持服务部门和分支机构员工不实行MD制，公司不实行MD制的部门和分支机构在对外工作交往中使用各职位序列相对应的职位称谓及相对应的英文名称，不得使用MD 制职级称谓及相对应的英文名称。 第七条公司职务职级体系共分32个职等、8个职级、四大序列职位。 （一）32个职等依高到低从S5到A1,即：S5-S1，MD3-MD1，ED4-ED1，D5-D1，SVP5-SVP1，VP5-VP1，AVP3-AVP1，A2-A1。 （二）8个职级包括公司高管、MD（董事总经理 Managing Director）、ED（执行总经理 Executive Director）、D（总监 Director）、SVP（高级副总经理 Senior Vice President）、VP（副总经理 Vice President）、AVP （助理副总经理 Assistant Vice President）、A（经理 Associate）。 (三）四大序列职位包括管理序列、专业技术序列、市场营销序列和操作技能序列。四大序列各职位层级的名称，由公司统一规范；其中，专业技术序列、市场营销序列和操作技能序列各职位层级的名称，由各部门根据业务特点提出建议，经人力资源部审核报公司审批后执行。 第八条管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导、决策、计划、组织、指挥、控制、协调和人员管理职能的
专业技术类员工岗位等级管理实施细则
钦州市烟草专卖局（公司） 专业技术类员工岗位等级管理实施细则 为了对员工进行客观、公平的评价和考核，不断提高员工绩效水平和素质，增强局(公司)在市场中的竞争力，促进在局(公司)内形成积极向上的氛围，依据《员工岗位等级管理办法》及《实施定岗定责定员定薪的工作方案》，为加强对专业技术类岗位的管理，强调不同工作岗位、不同的级别的专业技术岗位应该达到的工作水平和工作技能及工作效果，实现身份管理向岗位管理转变，制定本实施细则。 一、适用范围和评定依据 （一）本制度适用于局（公司）专业技术类岗位员工，即局（公司）会计、审计、统计、经济、政工、基建、系统管理岗位员工。 （二）评定依据：根据会计、审计、统计、经济、政工、基建、系统管理等岗位员工的专业技术资格等级、工作业绩、工作能力、学识能力和品德等进行综合评定。 (三)行业职业技能资格等级评定不属于专业技术评审范围。 二、原则 （一）公开公正原则。岗位等级标准、考核内容及方法公开，岗位等级考核结果与考核对象见面；岗位等级考核结果要以事实为依据，做到客观、公正。
（二）内容确定原则。应当根据岗位的职责、岗位的工作要求确定岗位等级标准及考核的内容。详见各《岗位说明书》和岗位等级标准。 （三）逐级考核与360度评估相结合。逐级考核即根据岗位等级管理权限，实行从上至下按序考核，一级考核一级；360度评估即从上级、下级、同事等多个角度进行考评。 （四）量化操作原则。对考核内容量化到具体的分值，再根据工作效果进行评价。 三、岗位等级设置 专业技术类岗位等级设置：设会计、审计、工程系列、统计、经济、政工等专业技术岗位。包含会计、出纳、审计、基建管理、计算机管理、统计、经济、政工等岗位上的岗位人员。共分八级48个档。 (一)正高级：属于专业技术类序列岗位的第一等级，分六个档次。 (二)副高级：属于专业技术类序列岗位的第二、三等级，每等级分六档共十二个档次。 (三)中级：属于专业技术类序列岗位的第四、五、六等级，每等级分六档共十八个档次。 (四)初级：属于专业技术类序列岗位的第七、八等级，每等级分六档共十二个档次。 (五)工程系列包含基建管理员和计算机管理员岗位的技术人
职务职级晋升管理办法(暂行)征求意见稿
000000 青岛广业锦江大酒店 职务职级晋升管理办法（暂行） （征求意见稿） 第一章总则 第一条职务职级晋升管理暂行办法是酒店一项重要的管理制度。为加强酒店干部队伍建设，规范职务职级晋升管理，拓宽各级干部职工职业发展空间和职业晋升通道，完善和优化人力资源激励机制，根据有关法律法规和锦江（北方）管理有限公司政策要求，结合酒店实际，特制订本办法。 第二条完善职务职级晋升管理办法对于人员选聘、薪酬管理、梯队建设、职工职业发展等方面有着指导意义，是酒店加强自身管理的制度依据。 第三条本办法为各级干部职工职务职级晋升提供了标准和依据，保障了职工职业发展的阳光、公平和公正性，进而鼓励和引导职工辛勤劳动、努力学习，不断提高自身素质和能力，实现职业发展规划与酒店发展愿景相统一、
相适应。 第四条本办法适用于全体干部职工。 第二章职务职级体系构成 第五条职务的设臵。 酒店设臵12个职务，由低到高依次为员工、领班、主管、管区经理、经理助理、副经理、经理、副总监、总监、总经理助理、副总经理、总经理。主管及以上称为管理干部，经理及以上称为高级管理干部，总经理是酒店最高领导职务。 第六条职级的设臵。 酒店设臵6个职级，由低到高依次为5级、4级、3级、2级、1级、店级。店级是酒店最高职级。 第七条职务与职级的关系。 员工、领班为5级，主管为4级，管区经理为3级，经理助理、副经理为2级，经理、副总监、总监为1级，总经理助理、副总经理、总经理为店级。 第三章选拔晋升的条件 第八条选拔晋升的原则。 （一）民主集中制原则； （二）德才兼备、任人唯贤原则； （三）注重实绩，职工认可原则；
（四）严格程序，依规办事原则； （五）民主、公开、竞争、择优原则。 第九条选拔晋升的基本条件。 （一）职工本人与酒店签订劳动合同，产生劳动关系，是编制内的在岗职工； （二）拥护北方公司和酒店的各项制度，具有良好的品行和出色的表现； （三）有胜任工作岗位的组织能力、专业知识，有工作业绩，有群众基础，受到职工的普遍认可。 第十条选拔晋升的具体资格。 1. 服务本酒店满一年。担任主管及以上职务的，服务本酒店至少两年以上。计算工作年限以签订劳动合同日期为准； 2. 提任经理助理级以上职务的，一般应当具有在下一级职位任职的经历； 3. 提任职务职级应当在现任职务岗位上工作满一年； 4. 工作表现、专业知识和业务能力具备任职条件； 5. 个别少数情况，由总经理办公会按照议事规则决定。 第十一条酒店注重为职工提供发展机遇，鼓励内部
公司销售人员职位职级晋升降级管理办法
销售人员职位职级升降管理方案 一目的 为充分调到销售人员的积极性，为销售岗位人员营造更好的发展平台，完善销售人员的层级管理，充分体现以业绩为导向的激励作用，并使销售系统晋升/降级管理有据可依且趋于规范化、公平化、合理化。 二适应范围 本方案适应于公司销售S2（含）级以下销售岗位的的职级升降管理。 三术语 无 四职责 1 人力资源总部：负责与业务部门协同制定员工晋级/降级/淘汰方案，并监督业务部门执行； 2 各业务部门： 2.1 与业务部门协同制定员工晋级/降级/淘汰方案，并按照方案执行； 2.2 加强对于销售员工辅导以及过程管理，提升销售人员的业绩水平； 五操作方法 1职级划分 1.1 本方案只针对销售岗位S1-S2级人员，每一个职级内部，划分为三个内部职级，每一职级对应不同的薪资标准，具体参照薪资相关标准； 1.2新入职销售岗位，非经特殊批准，统一定级为S1.2，并对新入职员工设定两 个月保护期（新员工入职后前两个整月不考核）； 2 考核标准
2.1 各销售岗位根据业务线的不同，设置不同的考核标准，具体参照相关岗位考核方案，作为员工职级升降考核的主要依据； 2.1.1 对于进行KPI考核的销售岗位，以KPI结果作为考核的主要依据； 2.1.2 对于没有设置KPI考核的销售岗位，可以通过设置以下指标（可根据具体情况调整）：销售台次、目标完成率、销量增长率……考核指标，便于对销售岗位进行全面的考核； 2.2 销售岗员工的敬业精神、工作热情、责任心、主动性、对企业的忠诚度，作为职级升降考核的参考； 2.3 获得突出贡献或者违反公司规定的情况，参照公司相关政策； 3 考核周期 3.1 定期：每半年对销售人员的情况进行一次盘点，并建议升降级； 3.2 不定期：规定时间外的晋级或破格晋级，参照公司相关规定； 4 职级晋升规定 4.1 业绩要求 4.1.1 以月度为考核周期的销售岗位，6个考核周期内有4个月考核得分位于团队前20%，职级晋升1级； 4.1.2 以季度为考核周期的销售岗位，两个周期内考核结果位于团队前20%，职级晋升一级； 4.1.3 职级达到S2.3的员工，进行向上储备，当内部有岗位空缺时，优先进行岗位晋升，具体参照内部竞聘等岗位晋升制度； 4.2其他要求 4.2.1职业素养及综合素质： 4.2.1.1有较强责任心、主动性；
职工技能等级评定管理办法
职工技能等级评定管理办法 第一章总则 第一条为加快公司高级技能人才培养，提高专业技能素质，充分调动生产一线技能工人和其他部门技术人员工作积极性，提高生产效率和工作质量，有力推动公司整体发展。规范生产一线技术工人技能等级考核评定工作，促进技术工人不断学习业务知识、提高技术水平，特制订本办法。 第二条本办法坚持“公平、公开、客观”的原则，评定标准以专业技能为主，知识与综合能力为辅；严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现专业技能人员的薪酬待遇、技能升降与业绩评估的紧密结合。 第三条本方法适用于公司作业现场直接、间接从事操作的一线员工进行技能等级的评定。 第二章技能等级的评定 第四条技能等级共分为五级，分别为一级工、二级工、三级工、四级工、五级工。 第五条具体评定条件及要求（参见附表一）： 基础资格条件： 1.入职满1年，或具有1年以上的同等岗位工作经历。 2.能严格服从领导工作安排和调遣，及时圆满的完成工作任务。 3.热爱本职岗位工作，勤劳刻苦，人品正派，团结同事，顾全大局，积极进取。 4.在工作期间没有发生严重违反公司规章制度行为，没有受到公司任何绩效考 核处理的。 5.在工作期间未发生过严重违反生产工艺及安全操作规程，且未发生过重 大设备操作安全事故、工伤事故。 6.在工作期间未出现过无故旷工、长期迟到早退。 第三章评审程序 第六条设立技能评审小组，其主要职能为内部技能评定、新员工入职技能定级,每组成员原则上为3-5人，由公司总经理担任组长，负责最终审定裁决，人力资源分管副总担任副组长，负责组织、审核、评审，组员包括人力资源分管部门负责人、评审人部门分管副总、负责人及相关专业人员（制造部、工艺部、质管部、装备部、技术中心等）。
《岗位职级管理办法(试行)》
成都地铁运营有限公司文件 成地铁运发〔2014〕260号 成都地铁运营有限公司关于发布《岗位职级管理办法（试行）》的通知》 各中心、部门： 为进一步提高公司管理效率，规范组织架构、岗位职级管理工作，优化人力资源结构，强化职级管理的引导与激励机制，为公司的高效运作和可持续发展提供保障，结合公司实际制定本办法，请遵照执行。 特此通知。 附件：《岗位职级管理办法（试行）》 —1—
成都地铁运营有限公司 2014年10月20日—2—
附件： 成都地铁运营有限公司 岗位职级管理办法（试行） 第一章总则 第一条目的 为进一步提高公司管理效率，规范组织架构、岗位职级管理工作，优化人力资源结构，强化职级管理的引导与激励机制，为公司的高效运作和可持续发展提供保障，结合公司实际制定本办法。 第二条规定内容 本办法规定了组织架构、岗位与编制、岗位职级设置、任职条件、定级、晋级、破格与降级、解聘与续聘管理等内容，是公司人力资源管理工作的基本政策。 第三条定义 一、晋升（级）：员工在同一工种岗位之间由职级较低的岗位聘用至职级较高的岗位。 二、降岗（级）：员工在同一工种岗位之间由职级较高的岗 —3—
位聘用至职级较低的岗位。 三、定级（档）：校园招聘、社会招聘的新员工；公司内跨岗位序列调动员工，以及公司范围以外调入的人员入职时，对其岗位职级（薪档）在岗位序列内进行的首次核定。 四、聘用：将符合拟聘岗位任职条件且岗位（职数）空缺，经评估或考核合格的员工，择优聘用到拟聘岗位（职级）。 第四条岗位职级管理原则 一、坚持实事求是，公平公正原则。 二、坚持定岗定员，能岗对应原则。 三、坚持能上能下，易岗易薪、薪从岗定原则。 四、坚持定期与不定期岗位聘用调整相结合原则。 五、坚持服从组织调配与个人意愿相结合原则。 六、坚持考聘分开、素质业绩导向、比例控制、逐级晋升的择优聘用原则。 第二章机构及职责 第五条组织机构 公司成立由公司总经理任主任，人力资源部分管领导任副主任，公司其它各分管领导任委员的岗位职级管理委员会。 第六条职责分工 一、岗位职级管理委员会职责 —4—
职级管理制度实施细则
职能管理员工职级管理制度实施细则 第一章总则 第一条为了实施《公司职能管理员工职级管理制度》(以下简称职级管理制度)，制定本细则。 第二条在《职级管理制度》实施过程中，采用新员工新办法、老员工老办法的措施，解决人员现状与制度要求之间的差异。具体内容详见第二章“人员过渡方案”。 第三条初次套改执行本细则第三章“初次套改方案”。初次套改完成后，老员工晋升执行本细则第二章，新员工晋升执行《职级管理制度》。 第二章人员过渡方案 第四条人员过渡方案主要针对非本科学历人员的老员工。老员工与新员工划分的时间节点为2000年10月1日，即以由事业单位改为企业并开始缴纳社保为分界点。 第五条老员工各职级任职资格详见表一：《职级任职资格（过渡期）》。 第六条老员工晋升职级，不要求通过英语和职业资格考试。 第七条老员工申报职级，“五大”与大专学历对等，中专与高中学历对等。多学历人员，采用对本人最有利的条件。
表一:职级任职资格（过渡期） 注:表中毕业年限和任职年限均要满足。
第三章初次套改方案 第八条初次套改流程： 1. 人力资源部调查、拟定部门岗位编制，报主管领导审批后公布； 2. 个人根据自身条件及岗位设置情况填写《员工职级晋升审批表》个人应填写内容进行申报，同时提交《推荐人选核心工作汇总表》； 3. 部门审核后填写《员工职级晋升部门推荐表》，并将所有资料提交人力资源部； 4. 人力资源部审核资料并提出建议方案； 5. 评委会评审； 6. 根据评审结果办理审批聘任手续。 第九条初次套改时，培训、轮岗、职业资格、次级职级任职年限、英语考试等暂不作要求。 第十条初次套改时，如本人所申报职级评审未通过，则纳入下一级职级评审名单。 第十一条初次套改后，职级晋升进入常态。若本人所申报职级评审未通过，则下一年度再重新申报。 第十二条新任职级职务工资自2015年1月1日实施。 第十三条初次套改各职级学历、毕业年限与工资级别按表二核定。 3
员工岗位等级管理办法
钦州市烟草专卖局（公司） 员工岗位等级管理办法 为了建立有效的人才激励机制，发现和激励优秀员工，鼓励普通员工自我提升，增强员工爱岗敬业、勇于奉献精神，营造奋发向上企业文化，增强企业凝聚力，全面推进局（公司）的改革与发展，根据国家局、区局实施定岗定责定员定薪的要求，结合钦州烟草实际情况，制订本管理办法。 一、员工岗位等级管理的目的 （一）调动员工的工作积极性，增强职工对事业的成就感和对企业的归宿感，实现企业的经营目标。 （二）建立健全岗位靠竞争、收入靠贡献的激励机制。 （三）按照“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的总体要求，努力实现钦州烟草收入分配的科学化、规范化、制度化。 二、员工岗位等级管理评定的原则 1、客观、科学原则； 2、公开、公平、公正原则； 3、效益优先原则； 4、岗位分类和分级管理相结合的原则。 三、员工岗位等级管理评定的对象市局（公司）中层以下（含中层）
在岗员工。 四、岗位等级设置 根据我局（公司）原有岗位等级设置与区局（公司）“四定”改革岗位序列设置，具体划定我局（公司）新的岗位序列设置如下：（一）专业管理序列：包括中层管理人员、机关及基层管理人员。 1、中层管理人员：市局（公司）设科级、副科级；县局、中心设股级、副股级。 （1）正科级设两个等级，十二个档次。 （2）副科级设两个等级，十二个档次。 （3）正股级设两个等级，十二个档次。 （2）副股级设两个等级，十二个档次。 2、机关及基层管理人员：设科员、办事员。 （1）科员设两个等级，十二个档次。 （2）办事员设两个等级，十二个档次。 （二）专业技术类岗位序列：设会计、审计、工程系列、统计、经济、政工等专业技术岗位。包含会计、出纳、审计、基建管理、计算机管理、统计、经济、政工等岗位上的岗位人员。 1、正高级设一个等级，六个档次。 2、副高级设两个等级，十二个档次。 3、中级设三个等级，十八个档次。 4、初级设两个等级，十二个档次。 （三）业务类岗位序列：设高级技师、技师、高级职业资格、中级职
职级管理规定
职级管理规定 第一章总则 第一条为加强公司人事管理，明确有关人事管理标准，突出激励和约束机制，明确员工发展方向，特制定本规定。 第二条本规定适用于公司及下属机构的所有内勤员工。其中，董事会对公司高级管理人员有明确规定的，以董事会相关规定为准。 第二章公司员工职级序列 第三条公司员工职级按岗位由高到低共设置六类十六级，并实行管理职和技术职并行、可相互转化的员工职级序列管理体系。详见下表：
第四条技术职序列依据专业和岗位不同划分为四类： 一类专业包括：精算、投资； 二类专业包括：核保、核赔、信息技术、客户服务； 三类专业包括，财务会计、法律、培训、企划、人力资源； 四类专业包括，行政管理等。 第五条专业事务员是指从事客户服务、契约制单、档案管理等具有一定专业技能的事务类工作的员工；事务员是指从事司机、前台等普通事务类工作的员工。 第三章定级 第六条公司实行逐级聘任制，特殊岗位实行委派制。 第七条所有员工被公司录用后，均将根据承担工作岗位、个人工作经验经历、技能、学历、职称、原单位职务与职级等因素，确定其初始职级。
第八条各类人员的定级原则 （1）应届毕业生：分为应届本科、应届硕士研究生、应届博士研究生三类。 应届本科生初始定级在D2级，应届硕士研究生初始定级在D1级，应届博士研究生初始定级在C2级。有相应工作经验的应届生则在本级中上浮一至三档。 （2）经验型人才：可根据学历、工作经验、原单位职级等方面情况确定岗位职级和工资。 （3）特需人才：特需人才指的是公司急需或特别优秀的专业技术人员及管理人员。特需人才的定级实行特别的审批程序，必须由用人部门及人力资源部申报公司领导审批同意。 第九条定级条件 新员工定级根据其资历、经验确定其岗位职级，并达到以下具体标准，详见下表： 行政序列新员工定级基本条件对照表