项目管理教程课后案例分析项目管理(精品)

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Ⅰ、小李是一个称职的项目经理吗？

1
、

属于矩阵式组织结构，因为从“该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项
目团队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导”这句话可以看出，项目团
队成员隶属于项目经理和职能经理领导，这是矩陈式组织的典型特征。

2
、

不合适。

3
、

小李是一个称职项目经理。因为一个称职的项目经理首先必须具备一定知识素质和品格
素质，其中知识素质包括专业技术知识的深度、综合知识的广度和管理知识水平等，品
格素质包括性格素质、道德素质；其次一个称职的项目经理还必须具备一些能力，包括
领导能力、人际交往能力、人员开发能力、处理问题能力以及建设项目团队的能力等。
案例中的情形反映了小李至少在以下四个方面存在不足：⑴小李的知识广度不够。一个
称职的项目经理不仅要具备一定的专业知识，也要精通经济、法律、数学、计算机等多
门学科。案例中小李虽然具有很高的专业技术水平，但在其他知识方面却很欠缺；⑵小
李缺乏良好的性格品质。小李不但不考虑小王的建议，反而讥笑他，待人不真诚、不热
情；⑶小李缺乏人际交往能力或沟通能力，案例中小李和小王的沟通无疑是失败的；⑷
小李缺少解决问题的能力。

Ⅱ、他们应该如何启动筹集所需资金的项目？

1
、

不全面。一份完整的可行性研究报告包括
11
项具体内容：⑴总论；⑵项目背景和发展
状况；⑶市场分析和建设规模⑷建设条件和地址选择；⑸技术方案；⑹环境保护和劳动
安全；⑺企业组织和劳动定员；⑻项目实施的进度安排；⑼投资估算与资金措施；⑽财
务效益；⑾可行性研究结论与建议。从以上可行性研究报告的具体内容和本案例的具体
情况，可以看出，小李的可行性研究报告至少需要补充以下几方面的内容：⑴项目实施
的进度安排。小李应该阐述造纸厂污水净化与综合利用项目实施知个阶段、实施的进度
表以及每一阶段的费用；⑵投资估算和资金筹集措施。小李虽然说明了该项目所需的资
金，但未指明资金的筹集措施以及资金的使用计划。⑶财务效益。小李应该做该项目的
财务评价和国民经济评价以及该项目的实施能给社会带来何经济效益和社会效益的评
价。另外，任何项目的实施都具有一定的风险性，小李还应该对该项目的实施进行风险
分析以便采取应对措施；⑷可行性研究结论与建议。该项目到底是可行还是不可行，小
李应该有一个交代。

2
、

项目究竟可行与否，还需要进一步的调查。

Ⅲ、造纸厂污水净化与综合利用的可行性报告完整吗？

答：应该按照如下步骤启动：⑴任命项目经理，组建项目团队。主要是为筹集所需资金项目
选拔合适的项目经理，并招募成员、组织项目团队；⑵颁布项目章程。就是正式明确筹集所
需资金项目的存在并向项目经理提供在项目活动中使用资源的权力。在该部分应该包括该项
目的概况、目标、可交付成果、需求、资源、成本估算以及可行性研究等方面的内容。

Ⅳ、游泳池建造项目能获利吗？

1
、

不合理，因为小王只从成本角度考虑了项目的可行性，没有系统、全面地考虑其他方面。

2
、

老王将会考虑如下几方面：㈠游泳池建造项目在技术上是否可行；㈡游泳池建造项目实
施的风险问题；㈢游泳池建造项目所需要的资源（人力、物力、财力）如何获取；㈣游
泳池建造项目能按照预定的工期完成吗？

Ⅴ、怎样进行生产线扩建项目计划的编制？

1
、

项目管理一般分为五个阶段：启动、计划、执行、控制和收尾。从案例中情形看，该项
目已经决定开始，正进入项目的计划阶段。

2
、

我准备按以下程序编制这个扩建项目的计划：⑴定义项目的目标并进行目标分解；⑵进
行任务分解和排序；⑶对各项任务所需时间进行估算；⑷描绘活动之间的次序和相互依
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赖关系并构建网络图；⑸进行各项活动成本的估算；⑹编制项目的进度计划和成本基准
计划；⑺确定完成各项任务所需的人员、资金、设备、技术、原材料等资源计划。

准备使用如下几种项目计划编制工具：⑴
WBS
工作分解结构，有它对该扩建项目进行任务
分解；⑵
RAM
责任分配矩阵，用它对分解后的各活动分配合适的人员；⑶项目行动计划表，
用它来对扩建项目的一系列活动或任务进一步细分，并按内在的层次关系把持续时间、紧前
任务和所需资源汇总成表；⑷
PDM
（
ADM
）图，用它来构建该扩建项目的网络图，确定项
目完工日期以及平衡所需资源。

上述的各种项目计划工具或方法相互关联。因为它们之间存在着先后关系：
WBS
工作分解
结构→
RAM
责任分配矩阵→项目行动计划表→
PDM
（
ADM
）图。

项目经理面临的困难有哪些
项目经理面临的困难有哪些
项目经理面临的困难有哪些
项目经理面临的困难有哪些？
？？
？

1
、李明在项目
A
中遇到如下困难：（
1
）案例中项目团队成员热衷于其它项目，李明被
告知不要干涉职能经理的

资源调度，反映了项目经理和职能经理之间的目的冲突问题
.
项目
经理李明的目标是保证项目按时、按预算完成，并满足客户的满意度条件，而职能经理的目
标则是发展员工的技能来满足项目的需要，分配合适的人员到项目中。（
2
）沟通问题。①与
职能经理的沟通。职能经理没有给予项目
A
以足够的资源支持，无论理由如何，都是李明
关系处理不妥，沟通不力的结果；②于高层经理的沟通。沟通不及时并严重滞后的时间太迟
了。③与项目经理的沟通。在是否采用项目系统软件，以及采用后决定启用这些问题上，决
策得有些草率。④与客户沟通。客户是上帝，关系恶化，绝对是项目经理责任的，没有任何
理由。（
3
）该项目最后完工已经滞后
1
年了，反映了工期滞后问题。（
4
）成本超支问题。最
关键的问题是李明缺乏项目经理必备的知识、能力和技巧，没有保证项目按预算、按时、按
规范的完成。

2
、不正确。在以下几方面做得都不好：（
1
）一个月后，向上级反映职能经理不合作所
造成的项目滞后，说明李明没有预见性以及缺乏处理问题的能力。（
2
）对项目经理提出用计
算机程序把各种问题程序化的事来说，作为项目经理借助软件来解决管理问题是好事，但是
软件不一定能完全解决管理的问题。何况，在项目开发的关键时刻，不去解决现实问题，去
花费那么多的时间、人力、金钱、精力去做管理软件，即使把软件做好了，项目能否成功也
是未知数，软件不是万能的。（
3
）李明与职能经理、高层经理、项目经理尤其是和客户沟通
上，所采取的方式和方法都是不可取的。

A
公司的项目应如何终止？

由案例可以看出，最好采用内含式终止或整合式终止，绝对式终止方式不宜采用。因
为该新型手机技术是
A
公司的内部项目，该技术研发成功后，会用到企业手机生产，为企
业盈利，同时该技术研发的项目团队仍然是公司的一部分，他们也可能成为企业内部的另一
组织，这些都是内含式终止和整合式终止具有的特征。

如何制定新型打印机产品项目的进度计划？

附：项目网络计划方法的工具

1
、

甘特图

甘特图（
GC,Gantt chart
），又称霸道图，条形图，它通过日历形式列出项目活动工期及
其相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准模式。

2
、

关键路径法

关键路径法（
CPM
，
Critical Path Method
）是一种最常用的数学分析技术，它是一种运用
特定的、有顺序的网络逻辑来预测总体项目历时的项目网络分析技术，它可以确定项目各项
活动

最早、最晚的开始和完成时间。

3
、

计划评审技术

计划评审技术（
PERT
，
Program Evaluation ang Review and Review Technique
）是项目进度管
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理的另一项技术。当项目的某些或者全部活动历时估算实现不能完全肯定时，我们需要综合
运用关键路径法和加权平均历时估算法来对项目历时进行估算。这种网络分析技术适用于不
可预知因素较多、从未做过的新项目和复杂项目。

4
、图表评审技术

图表评审技术（
GERT
，
Graphical Evaluation and Review Technique
）
,
也称随机网络技术，它
可以对网络逻辑关系和时间估算进行概率处理，对项目活动的处理有很大的随机性；有的活
动可能根本不实施，有的活动可能实施好几次，而也有一些活动只实施一部分。

项目进度计划编制方法比较表

参考答案：

1
、

对于该项目来说，甘特图的优点是形象、直观、简明、易懂、易掌握，缺点是：从甘特
图上可以清楚地看出在某一时刻实际进度与计划要求之间的差距，但它无法表明产生这
种差距的原因：无法确定在众多差距出现的情况下，哪些差距是管理者应当着力去解决
和控制的关键点：甘特图虽然清楚地反映了各个局部的状况，但它无法表明各项活动之
间的相互影响和逻辑关系，对于一些应加以控制的局部应控制到什么程度
,
也缺乏明确的
交代
;CPM
的优点在于方法简易有效
,
可清楚地描述项目的内容
,
进而达到管理的目的，除
此之外，亦可协助人力资源的控制及资源的分配，其缺点在于并不适用于所有项目及有
太多的假设条件，同时无法评估项目的可行性。
PERT
与
CPM
之差异则在于前者除了考
虑了作业项目之逻辑关系外，亦导入作业项目之不确定性，针对作业项目所需时间的不
确定性，以概率计算项目可能的完成时间，作为评估完工之可能性，其缺点是关键路径
不易判断。

2
、

如果我是项目经理，对于这样一个小的项目来说，我倾向于用甘特图，因为甘特图直观、
简单地描绘了项目活动的进程，从甘特图中可么得到案例中所要求的条件。

如何进行新建数码产品制造流程的成本估算？

1
、

项目成本管理存在的问题：⑴没有全面、系统地实施成本管理；⑵成本管理制度、成本
管理职责和权限不清晰；⑶成本管理标准僵化，不能适应实际情况；⑷企业的决策层对
成管理的范围、内容的方法认识不清。

2
、

应该采用自上而下估算法。

3
、

不合理。

TCL
成功的关键之一就是对项目研发成本的控制

1
、

因为目前
TCL
公司在产品成本管理存在问题：⑴设计人员过于关注产品性能，忽略了
产品的成本；⑵设计人员关注表面成本，忽略隐含成三；⑶设计人员急于开发新产品，
忽略了原产品替代功能的再设计。以上这些都是影响产品成本的重要组成部分，却没有
得到足够的重视，因此应该确定项目成本控制管理的重点。

2
、

TCL
公司应该组织相关部门人员进行参与（起码应该考虑将采购、生产、工艺等相关部
门纳入项目开发设计小组），这样有利于大家集中精力从全局的角度去考虑成本的控制。
正是有了采购人员、工艺人员、生产人员的参与，可以基本上杜绝为了降低某项成本而
引发的其他相关成本的增加这种现象的存在。

3
、

我准备从四个方面控制成本：（
1
）进行价值分析。价值工程的目的是分析是否有可以提
高产品价值的替代方案。（
2
）工程再造。在产品设计之外，还有一个因素对于产品和质
量有决定性作用，这就是工序设计。工程再造就是对已经设计完成或已经存在的加工过
程进行再设计，从而直接消除无附件值的作业，同时提高装配过程中有附加值作业效率，
降低制造成本。（
3
）加强新产品开发成本分析，达到成本与性能的最佳结合点。性能成
本比也就是目标性能跟目标成本之间的比值，通过该指标的分析可以看出，新开发出来
的产品是否符合原先设定的目成本、目标功能和目标性能等相关目标。（
4
）减少设计交
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付生产前需被修改的次数。

A
自行车制造公司产品滞销原因何在

附：帕累托图

帕累托图（
Pareto Charts
）是由意大利经济学家
Wilfredo Pareto
在分析社会财富的分布
状况时提出的，他发现人类对财富起着决定性的支配因素，因此，它提出了“关键的少数和
次要的多数”观点，而且这一观点也适用于社会、经济生活的很多的方面。后来朱兰博士把
这一观点运用到质量管理中，将其作为寻求影响质量因素的一种方法。

通常把影响质量的因素分为三类：
A
类为关键的少数，是主要因素，其影响程度的累
计百分数在
70%-80%
范围内；
B
类是一般因素，其影响程度的累计百分数在
20%-30%
范围
内；
C
类为次要因素，其影响程度的累计百分数仅在
0-10%
范围内。
B
和
C
构成了次要的
多数。因此，帕累托图法又称为
ABC
分析图法，在对这些因素进行
ABC
分类管理时，应
对
A
类实行严格的质量控制，对
C
类实行较为宽松的质量控制。

参考答案：

1
、

我认为应该按如下步骤

进行质量管理：⑴进行成本收益分析。如果项目的质量成本大于
项目的质量收益那么就没有必要进行；⑵运用一定的工具如鱼骨图或帕累托图分析影响
自行车质量的各因素；⑶进行自行车的质量改进或提高质量的试验；⑷进行试生产并监
控生产过程。

2
、

A
自行车制造公司产品滞销的主要原因在于资本短缺以及产品性能与质量问题。

如果用帕累托图分析影响自行车质量的主要因素，则分析过程如下：首先，收集有关质
量问题的数据资料：其次，对数据进行分层并列出统计表，假设得到表
1
的数据：最后，
根据统计表中的分层结果绘制帕累托图，如图
1
所示。


表
1
自行车质量差错统计表


采用不成熟工艺引起索赔的教训

天行公司的网站项目

问题
1
和
2
的回答见表
1
所示。

表
1
天行公司的网站项目的风险因素、应对及控制措施

维拉扎诺大桥项目沟通实例

1
、

存在冲突。属于工作内容冲突。发生在项目生命周期中的第二阶段即提出解决方案阶段。

2
、

冲突的焦点是采用何种吊桥设计方案，是奥斯马和他的项目班子成员规划的原吊桥方案
还是莫里斯的孤型桥方案。这种冲突是有益的，它让设计班子有机会获得新的设计信息，
另辟蹊径，制定了更好的桥梁设计方案，加强了团队建设，也是成员之间互相学习的好
机会。

3
、

他对冲突不是采取压制的态度，而是接受冲突产生的事实，并针对冲突的焦点组织讨论，
采用合作、正视和解决问题的方式进行解决冲突。

4
、

如果冲突发生在项目较后的阶段，可能出现
1
、返工，将已进行的部分推倒重来，影响
项目进度和导致成本增加；
2
、项目班子成员发生分裂，影响团队的团结和士气；
3
、奥
斯马做重新决策的政治风险和舆论压力大大增加，影响他做出正确的选择。

摩托罗拉的内部激励有效吗？

答：摩托罗拉采用上述激励办法在一定程度上有效。因为上述激励办法主要是从正面进行激
励，所谓正面就是能够让人得到有实质上的好处，或是让他们能在精神方面得到相当的鼓励，
但人是有差异化的，这种办法对一些人可能无效。要全方位的激励员工，还应该有反面的激
励，所谓“反面的激励”就是让员工产生一种自我约束的压力。

我认训摩托罗拉在正面激励的办法中少了很重要的一条，就是提供员工发展的机会，要长期
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留住员工并让他们心甘情愿的为公司工作，当员工的收入达到一定程度时，物质激励的作用

就变得微小了，这时的员工更注重自身的发展与价值体现。在反面激励方面，可以采用处罚
方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造
一种令人不快或带有压力的条件，以处罚某一不符合要求的行为。

A
企业资源优化项目为何不能按时完成？

1
、

张宏并不是一个合格的项目经理。

2
、

问题出在两方面：一是客户详细需求不明确，二是项目经理对团队内部技术水平不了解。
下一步应该先组织可能参与该项目的人员（包括王伟）一同和客户制定满意条件书，明
确客户需求，确定项目的范围，在创建的项目综述中，列出阻碍项目成功的各种条件（假
设、风险、障碍），得交公司高层批准。

3
、

王伟处理问题的方式不正确，因为技术风险和项目变更都是客观存在的，但只是项目所
面临风险的一部份，项目团队可以通过培训以及聘请专业人士克服技术困难。王伟应该
心平气和地和项目经理张宏协商，共同明确客户的需求，分析自身的技术水平，做好项
目变更应对计划，同时应该组织团队识别该项目可能遇到的一切技术以及其他影响项目
的风险因素、估计风险因素可能造成的损失后果，及时采取应对及控制措施，以便项目
走上正式轨道。





























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