建设工程项目管理实施细则

建设工程项目管理实施

细则

文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

建设工程项目管理实施细则

1、总则

1.0.1为提高建设工程项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制

化，适应市场经济发展的需要，使项目管理更加具体、细化、可操作性，制定本细则。

1.0.2本细则适用于新建、扩建建设工程的施工项目管理，是在《建设工程项目管理

规范》的基本前提下和本厂项目管理的具体情况编制的。更加具体明确的规范建设工程施工项目管理行为，企业各层次与人员的职责和相互工作关系，考核项目经理和项目经理部的基本依据。

1.0.3实施细则应实行项目管理责任制和项目成本核算制。

1.0.4建设工程施工项目管理，除应遵循《建设项目管理规范》和本细则外，还应符

合国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。

2、项目管理规则

2.1项目管理规划分为项目管理规划大纲和项目管理实施规划。

2.1.1项目管理规划大纲由防腐厂经理组织编写、编制过程中可依据下资料：

1、招标文件发包人及招标文件的解释及提供的信息和资料。

2、经理层对招标文件的分析研究结果。

3、工程概况、现场情况等。

4、有关市场信息及同类（或竞争）施工企业的技术状况等。

5、法定代表人的投标决策意见。

项目管理规划大纲应包括下列内容

项目概况；实施条件分析、投标活动及签定合同的策略；管理目标；组织结构；质量目标和施工方案；工期目标和施工总进度计划；成本目标，风险预测和安全目标；现场管理和施工平面图；投标和签定施工合同；文明施工及环境保护等内容。

2.2项目管理实施规划，必须由项目经现组织项目经理部在工程开工之前编写完成。

2.2.1编制过程依据资料：项目管理规划大纲；“项目管理目标责任书”；施工合同。2.2.2项目管理实施规划应包括下列内容：

工程概况；施工布置；施工方案；施工进度计划；资源供应计划；施工准备工作计划；施工平面图；风险管理；信息管理；技术经济指标分析。

3、项目经理责任制

3.0厂部经理层、项目管理层和劳动作业关系描述。

3.0.1本厂进行施工项目管理时，应实行项目经理责任制。

3.0.2厂部应处理好厂部经理层、项目管理层和劳务作业层的关系，并应在“项目管理

责任书”中明确项目经理的责任、权利和利益。要求责任明确，权利匹配，利益对等，效益直观。

3.0.3厂部经理层应制定和健全施工项目管理制度，规范项目管理，应加强计划管

理，保持资源的合理分布和有序，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务；应对项目管理层的工作进行全过程指导、监督和检查。

3.0.4厂部经理层和项目管理层是服务和服从监督与执行的关系；项目管理层和劳务

作业层应是平等的经济合同关系，项目经理与企业法人代表是授权与被授权关系。总体运行机制应是总部服务控制。

项目经理是法人代表的委托授权代理人；是代表厂部承担履约责任、处理合同纠分；是厂承上启下的中间关键环节。

3.1关于项目经理

3.1.1项目经理是根据厂法人代表授权的范围、时间和内容，对施工项目开工准备至

竣工验收，实施全过程，全面管理。一般情况只宜担任一个施工项目的管理工作。项目经理必须经过严格的培训，并取得“建设工程施工项目经理资格证书”。

3.1.2项目经理应接受厂长的领导，以及发包人和监理机构的检查和监督。在整个施

工项目中，项目经理不得被随意撤换，只有在下列情况下撤换项目经理：①施工项目发生重大的安全、质量事故。②项目经理违法、违纪。

项目经理的责权、利

1、代表本厂实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性

标准，执行本厂的管理制度，维护本厂的合法权益。

2、组织编制项目管理实施规划。

3、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

4、建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。

5、在授权范围内，负责与企业管理层、劳务作业层、，各协作单位、发包人、分

包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。

6、处理项目经理部与国家、本厂、分包方及职工之间的利益分配。

7、进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。

8、参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计，并处理项目经理部

的善后工作。

9、协助本厂进行项目的检查、签定和评奖申报。

项目经理应具有下列权限：

1.参与本厂进行的施工项目投标以及在厂长授权下签定施工合同。

2.在厂长授权下组建项目经理部，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。

3.在财务制度规定的范围内，根据厂长授权和项目管理的需要，决定资金的投入和使用，并决定项目经理部的计酬办法。

4.根据施工项目需要，规定选择、使用作业队伍。

5.主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度。

6.根据厂长授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。

项目经理应享有以下利益：

1、获得基本工资、岗位工资和绩效工资。

2、除获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。

3、经考核和审计，未完成项目管理责任目标或造成亏损的，应承担责任并接受经

济或行政处罚。

4、项目经理部

4.0一般规定

4.0.1本厂10万元及以上的施工项目，一般都应设项目经理部。项目经理部直属项目

经理的领导，接受本厂相关职能部门的指导、监督、检查和考核。

4.0.2项目经理部在竣工验收、审计完成后解体。

4.1项目经理部的设立

项目经理部的组织形式应根据施工项目的规定、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定，并制订相应的管理制度，主要包括：岗位责任制度、安全管理制度、质量管理制度、现场管理制度、材料及机械设备管理制度。但这些规章制度应与本厂的现行规定相一致。

4.2项目经理部的运行

4.2.1项目经理应组织项目部成员学习项目的规章制度，检查执行情况和效果，并应

根据反馈信息改进管理。

4.2.2项目经理应根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、

考核和奖惩。

4.2.3项目经理应对作业人员和分包方案实行合同管理，并加强控制与协调。

4.2.4项目经理部接替应具备下列条件：

1、工程已竣工验收。

2、与分包方已结算完毕。

3、经本厂管理层审计合格，并得厂长批准。

4、现场最后清理完毕。

5、项目进度控制

5.0一般规定

5.. 项目进度控制应以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标。

应对项目进度控制总目标进行分解。本厂一般按月计划、周计划分解为时间目标。项目进度控制应建立以项目经理为责任主体，由子项目负责人、计划人员、施工班队长参加的项目进度控制体系。

项目经理部应按下列程序进行项目进度控制：

1、确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和竣工日期。

2、编制施工进度计划。

3、实施施工进度计划。

4、在有监理工程师的情况下，向监理工程师提出开工申请报告，并按监理工程师

下达的开工令指定的日期开工。

5.1施工进度计划

5.1.1施工进度计划的编制应符合下列规定：

1、施工进度计划应依据合同、进度目标、工期定额、有关技术经济资料、施工部

署与主要工程施工方案等编制。

2、施工进度计划的内容应包括：进度计划表、竣工日期及工期一览表、资源需要

量等。

3、编制施工进度计划的步骤应包括：

⑴收集编制依据。

⑵确定进度控制目标。

⑶计算工程量。

⑷确定施工期限和开、竣工日期。

⑸编写、施工进度计划说明书。

本厂的施工进度计划一般通过月、周施工进度计划实施。

进度计划应逐级落实，最终通过施工任务书由班组实施。

在施工进度实施过程中应进行下列工作：

1、跟踪计划的实施进行监督，当发现进度计划受到干扰时，应采取调度措施。

2、对实际进行记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期、每天完成

工作量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况。

3、执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的

承诺。

4、跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行

统计与分析，编制统计报表。

5、落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。

6、处理进度索赔。

分包方应票据项目施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施。

在进度控制中，应确保资源供应进度计划的实现。当出现下列情况时，应采取措施处理：

1、当发现资源供应中断、供应数量不足或供应不及时。

2、由于工程变更引起资源需求的数量变更或品种变化时，应及时调整资源供应计

划。

3、当发包人提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，应督促发包

人执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。

施工进度计划的检查与调整

对施工进度计划进行检查应依据施工进度计划实施记录进行。

施工进度计划检查一般采取定期检查的方法，检查周期以施工项目特点而定。

实施检查后，应向厂部汇报月度施工进度。

施工进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行。

调整施工进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调整后的施工进度计划。

6、项目质量控制

一般规定

6.1.1项目质量控制应按2000版GB/T19000族标准和本厂质量管理体系的要求进行。项目质量控制应坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制。

项目质量控制应满足工程施工技术标准和发包人的要求。

施工过程均应按要求进行检验。隐蔽工程、指定部位和分项工程未经检验或已检不合格的严禁转入下道工序。

项目经理部应建立项目质量责任制应由每一道工序和岗位的责任人负责。

本厂应对项目质量和质量保修工作向发包人负责。分包工程的质量应由分包人向本厂负责。本厂应对分包人的工程质量向发包人承担连带责任。

分包人应接受承包人的质量管理。

质量控制应按下列程序实施：

1．确定项目质量目标。

2．编制项目质量计划。

3．实施项目质量计划。

质量计划

质量计划应包括下列内容：

1.项目概况。

2.质量目标。

3.组织机构。

4.质量控制及管理组织协调的系统描述。

5.必要的质量控制手段，施工过程、服务、检验和试验程序等。

6.确定关键工序和特殊过程及作业指导书。

7.与施工阶段相适应的检验、试验、测量、验证要求。

实施质量计划应符合下列规定：

1．质量管理人员应控制质量计划的实施，并应按规定保存控制记录。

2．当发生质量缺陷或事故时，必须分析原因、分清责任、进行整改。

施工准备阶段的质量控制

施工合同签订后，工程事业部应索取图纸和技术资料，并指定专人管理。

总工程师应主持对图纸审核，并形成记录。

物资部选择并评价供应方，并应保存评价记录。工程事业部选择并评价分包方，并保存评价记录。

本厂办公室组织对全体施工人员进行质量知识培训，并应保存培训记录。

施工阶段的质量控制

技术交底应符合下列规定

1．工程开工前，技术质量中心应向施工负责人或分包方书面技术交底。技术交底资料应办理签字手续并归档。

2．在施工过程中，项目技术负责人对发包人或监理工程师提出的有关施工方案、技术措施及设计变更的要求，应在执行前向执行人员进行书面技术交底。

材料的质量控制应符合下列规定：

1．物资部应在合格供方名册中按计划采购材料。

2．材料的搬运和贮存应按搬运储存规定进行，并应建立台帐。

3．项目经理部应对进入现场的材料进行标识。

4．未经检验和已检不合格的材料和工程设备等，不得投入使用。

5．对发包人提供的材料和设备等，必须按规定进行检验和验收。

机械设备的质量控制应符合下列规定：

1．应按《调和需要计划》进行施工设备的调配。

2．现场的施工机械应满足施工需要。

3．应对机械调和操作人员的资格进行确认，无证或资格不符合者，严禁上岗。计量人员应按规定控制计量器具的使用、保管、维修和检验、计量器具应符合有关规定。

工序控制应符合下列规定：

1．施工作业人员应按规定经考核后持证上岗。

2．施工管理人员及作业人员应按操作规程，作业指导书和技术交底文件进行施工。

1、施工作业人员应按规定经考核后持证上岗。

2、施工管理人员及作业人员应按操作规程、作业指导书和技术交底文件进行施

工。

3、工序的检验和试验应符合过程检验和试验的规定，对查出的质量缺陷应按《不

合格品控制程序》执行。

4、施工管理人员应记录工序施工情况。

特殊过程控制应符合下列规定：

1、本厂施工的防腐工程均属特殊工程，应设置工序质量控制点进行控制。

2、对特殊过程的控制，本厂均应在项目《施工组织措施》中作出规定，并由厂总

工审批后执行。

工程变更应严格执行工程变更程序，经原审批单位批准后方可实施。

防腐的半成品或成品由施工队采取有效措施妥善保护。

对于施工中发生的质量事故，必须按《建设工程质量管理条列》的有关规定处理。竣工验收阶段的质量控制

防腐工程竣工后，必须进行最终检验和试验。由项目技术负责人按编制竣工资料的要求收集、整理质量记录，并按最终检验和试验规定，根据合同要求进行全面验证。对查出的施工质量缺陷，执行《不合格品控制程序》。

由项目经理组织技术人员、施工班队长按合同要求编制工程竣工文件，并应做好工程竣工准备。

在最终检验和试验合格后，施工队应对防腐成品采取防护措施。

工程交工后，项目经理部应按符合文明施工和环境保护的要求撤离施工现场。

质量持续改进

.1项目经理部应分析和评价项目管理状况，识别质量持续改进区域，确定改进目标，实施选定的解决办法。

质量持续改进应按全面质量管理的方法进行。

项目经理部对不合格控制应符合下列规定：

1、应按本厂的《不合格品控制程序》，控制不合格物资进入施工现场，严禁不合

格工序未经处置而转入下道工序。

2、对检验中发现的不合格品和过程，应按规定进行鉴别、标识、记录、评价、隔

离和处置。

3、应进行不合格评审。

4、本厂的防腐不合格品按照严重程度，按返工、返修或让步接收、降级使用拒收

或报废三种情况进行处理。构成等级质量事故的不合格，应按国家法律、行政法规进行处置。

5、对返修或返工后的产品，由质检员重新进行检验和试验，并应保存记录。

6、进行不合格让步接受时，由项目经理部向发包人提出书面让步申请，记录不合

格程度和返修情况，双方签字确认接受协议和接受标准。

7、对于数量较大的严重不合格品，应邀请发包人代表或监理工程师，必要时邀请

设计人，共同确定处理方案，报建设主管部门批准。

8、项目经理部必须按规定保存不合格控制的记录。

纠正措施应符合下列规定：

1、对于发包人或监理工程师、设计人、质量监督部门提出的质量问题，应分析原

因，制定纠正措施。

2、对已发生或潜在的不合格品信息，应分析并记录结果。

3、对检查发现的一般不合格，应由项目经理组织评审，制定纠正措施。

4、对严重不合格，由总工组织评审，必须实施纠正措施。

5、实施纠正措施的结果应由质检员验证并记录，对严重不合格采取的纠正措施及

实施效果验证，必须报本厂最高管理层。

6、质管办定期评价纠正措施的有效性。

预防措施应符合下列规定：

1、项目经理部应定期召开质量分析会，对影响工程质量潜在原因，采取预防措

施。

2、对可能出现的不合格，应制定防止再发生的措施并组织实施。

3、对防腐施工中出现质量通病应采取预防措施。

4、对潜在的严重不合格。应实施《预防措施控制程序》。

5、项目经理部应定期评价预防措施的有效性。

检查、验证

项目经理部应对项目质量计划执行情况组织检查、考核评价，验证实施效果。

项目经理应依据考核中出现的问题、缺陷或不合格，召开质量分析会，并制定整改措施。

7 、项目安全控制

1.1一般规定

项目安全控制必须坚持“安全第一，预防为主”的方针，项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。安全员应持证上岗，保证项目安全目标的实现。项目经理是项目安全生产的总负责人。

项目经理部在施工开始前，应根据项目特点，制定组织措施。

项目经理部根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。

实行分包项目，安全控制由项目经理全面负责，分包人向项目经理负责，并服从项目经理对施工现场的管理。

项目经理部和分包人在施工中必须保护环境。

在进行施工平面图设计时，项目经理部应充分考虑安全、防火、防爆、防污染等因素，做到分区明确，合理定位。

项目经理部必须建立施工安全生产教育制度，未经施工安全生产教育的人员不得上岗作业。

项目经理部必须为从事危险作业的人员办理人身意外伤害保险。

施工作业过程中对危及生命安全和人身健康的行为，作业人员有权抵制、检举和控告。

1、确定施工安全目标。

2、编制项目安全保证计划。

3、项目安全计划实施。

4、项目安全保证计划验证。

5、持续改进。

6、兑现合同承诺。

安全保证计划

项目经理部应根据项目施工安全目标的要求，配置必要的资源，确保施工安全，保证目标实现。专业性较强的施工项目，应编制专项安全施工组织设计并采取安全技术措施。

项目安全保证计划在项目开工前编制，经项目经理和安全副厂长批准后实施。

7.2.3项目安全保证计划的内容宜包括：工程概况，控制程序，控制目标，组织机

构，职责权限，规章制度，资源配置，安全措施。检查评价，奖惩制度。

7.2.4项目经理部应根据工程特点、施工方法、施工程序、安全法规和标准的要求，

采取可靠的技术措施，消除安全隐患，保证施工安全。

7.2.5对于施工难度大、专业性强的项目，除制定安全技术总体安全保证计划外，还

必须制定分项工程的安全施工措施。

7.2.6针对高空作业、脚手架作业等专业性强的施工作业，项目经理部应制定单项安

全技术方案和措施，并应对管理人员和操作人员的安全作业资格和身体状况进行合格审查。

7.2.7本厂的安全技术措施一般包括：防火、防毒、防爆、防尘、防雷击、防触电、

防坍塌、防物体打击、防机械伤害、防高空坠落、防交通事故、防寒、防署、防环境污染等多方面的措施。

7.3安全保证计划的实施

项目经理部应根据安全生产负责制的要求，把安全责任目标分解到岗，落实到人，安全生产责任制必须经项目经理批准后实施。项目经理、安全员、施工队长、施工班长、作业工人、副厂长、厂长、分包人的安全职责另行具体规定。

施工中发生安全事故时，项目经理必须按国务院安全行政主管部门的规定及时报告并协助有关人员进行处理。

安全技术交底的实施，应符合下列规定：

1、工程开工前，厂技术质量中心负责人必须将工程概况、施工方法、施工工艺、施

工程序、安全技术措施，向施工队长和作业人员及相关人员进行交底。

2、技术质量中心应保存双方签字确认的安全技术交底记录。

7.4安全检查

项目经理应组织人员定期对安全控制计划的执行情况进行检查考核和评价。对施工中存在的不安全行为和隐患，项目经理应组织人员分析原因并制定相应的整改防范措施。

项目经理部应根据施工过程的特点和安全目标的要求，确定安全检查内容。

7.4.3项目经理部安全检查应配备的设备或器具，确定检查负责人和检查人员，并明

确检查内容及要求。

7.4.4项目经理部安全检查应采取随机抽样、现场观察、实地检测相结合的方法，并

记录检测结果，对现场管理人员的违章指挥和操作人员的违章作业行为应进行纠正。

7.4.5安全检查人员应对检查结果进行分析，找出安全隐患部位，确定危险程度。7.4.6检查结束后，项目经理部应编写安全检查报告。

7.5安全隐患和安全事故处理

安全隐患处理应符合下列规定：

1、项目经理部应不断修订和完善安全整改措施。

2、项目经理应对检查出的隐患应立即发出隐患整改通知单。受检单位应对安全隐

患原因进行分析，制定纠正和预防措施，并经项目经理批准后实施。

3、安全检查人员对检查出的违章指挥和违章作业行为责任人当场指出，限期纠

正。

4、安全员对纠正和预防措施的实施过程和实施效果进行跟踪检查，保存验证结

果。

项目经理部进行安全事故处理应符合下列规定：

1、安全事故处理坚持“事故原因不清楚不放过，事故责任和员工没有受到教育不

放过，事故责任者没有处理不放过，没有制定措施不放过。”的原则。

2、安全事故应按以下程序进行处理：

报告安全事故：安全事故发生后，受伤者或最先发现事故的人员应立即用最快的传递手段，将发生事故的时间、地点、伤亡人数、事故原因等情况上报工程建设公司安检处。

事故处理：抢救伤员、排除险情、防止事故蔓延扩大，做好标识，保护好现场。

事故调查：项目经理指派人员，会同安全副厂长、厂工会代表组成调查组，开展调查。

调查报告：调查组应把事故发生的经过、原因、性质、损失责任、处理意见、纠正和预防措施攥写成调查报告，并经调查组全体人员签字确认后报工程建设公司安检处。

8、项目成本控制

一般规定

本厂应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配置生产要素，实施动态管理的环境和条件。

项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。

8.2成本计划

1.在施工合同签定后，由本厂根据合同造价、施工图和招标文件中的工程量清单，

确定正常情况下的企业管理费、财务费和制造成本。

2.将正常情况下的制造成本确定为项目经理的可控成本。

项目经理在接受厂长委托后，应通过降低成本的途径，主持编制项目管理实施规划，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。

8.3成本核算

8.3.1项目经理部应根据财务和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，明确项目

成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台帐，记录原始数据。

8.3.2施工过程中项目成本的核算，每月末核算一次。核算对象为每一个防腐工程，并

与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。

施工产值及实际成本的归集，宜按照下列方法进行：

2.按照当月完成工程量的价值及有关规定，扣减各项上缴税费后，作为当期工程结算收入。

3.人工费按照当月劳动管理人员提供的用工分析和受益对象进行财务处理，计入工程成本。

4.材料费根据当月项目材料消耗和实际价格，计算当期消耗，计入工程成本；周转材料实行内部调配制，按照当月使用时间、数量、单价计算，计入工程成本。

5.机械使用费按照项目当月使用台班和单价计入工程成本。

6.其他直接费根据有关核算资料进行财务处理，计入工程成本。

7.间接成本根据现场发生的间接成本项目的有关资料进行财务处理，计入工程成本。

项目成本核算采用会计核算、统计核算和业务核算相结合，并做下列比较分析：

1、实际成本与责任目标成本的比较分析。

2、实际成本与计划目标成本的比较分析。

项目经理应在每月防腐工程成本的累计偏差和相应的计划目标成本余额的基础上，预测后期成本的变化趋势；根据偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任务的成本。

成本分析与考核

项目经理部进行成本分析可以采用下列方法：

1、按照量价分离的原则，用对比分析影响成本节超的主要因素。包括：实际工程

量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采用价格与计划价格的对比分析，各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析，

2、在确定施工项目成本各因素对计划成本影响的程度时，可采用连环替代法或差

额计算进行成本分析。

项目经理部应将成本分析的结果形成文件。

项目成本考核分层进行：厂部对项目经理部进行成本管理考核；项目经理部对项目内部各岗位及各施工队进行成本管理考核。

项目成本考核内容应包括：计划目标成本完成情况考核，成本管理工作业绩考核。项目成本考核应按照下列要求进行：

1、企业对施工项目经理部进行考核时，应以确定的责任目标成本为依据。

2、项目经理部应以控制过程的考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结

合。

3、各级成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。

4、项目成本考核的结果应形成文件，为奖惩责任人提供依据。

9、项目现场管理

一般规定

项目经理部应认真搞好施工现场管理，做到文明施工、安全有序、清洁卫生、不扰民、不损坏公众利益。

规范场容

施工现场场容规范化应建立在施工平面图设计的科学合理化和物料器具定位管理标准化的基础上.

项目经理部必须结合施工条件,按照施工方案和施工进度计划的要求,认真进行施工平面图的规划、设计、布置、使用和管理。

施工物料器具除应按施工平面图指定位置就位布置外，尚应根据不同的特点和性质，规范布置方式与要求，并执行码放整齐、限高、上架入箱、规格分类、挂牌标准等管理标准。

环境保护

防腐工程现场污水、废水未经处理不得直接排入城市排水设施和河流、湖泊、池塘。

除有符合规定的装置外，不得在施工现场熔化沥青和焚烧油毡及其他可产生有毒、有害烟尘和恶臭气味的废气物。

9.4防火保卫

9.4.1防腐施工现场根据工程特点，设护场员，负责施工现场保卫工作，并采取必要的

防盗措施。

9.4.2项目经理部必须严格按照《中华人民共和国消防法》的规定，建立和执行防火管

理制度。

9.5卫生防疫及其他事项

项目经理应明确施工保险及第三者责任险的投保人和投保范围。

项目经理部应对现场管理进行考评。

现场的食堂、厕所应符合卫生要求，现场应设置饮水设施。

10、项目合同管理

一般规定

施工项目的合同管理包括施工合同的订立、履行、变更、终止和解决争议。

项目经理应按照本厂订立的施工合同认真履行所承接的任务，依照施工合同的约定，行使权利，履行义务。

发包人和本厂应按《合同法》的规定，确定施工合同的各项履行规则。

项目合同管理包括相关的分包合同、买卖合同、租赁合同、借贷合同等的管理。

本厂在投标前应按质量管理体系文件的要求进行合同评审。

施工合同和分包合同必须以书面形式订立，合同的变更部分，必须以书面形式签认，并作为合同的组成部分。

施工项目投标

本厂在取得招标文件后厂长确定项目经理及主要技术、经济及管理人员。

本厂应组织有关人员全面、深入地分析和研究招标文件。着重掌握招标人对工程的实质性要求与条件、分析投标风险、工程难易程度及职责范围，确定投标报价策略，按照招标文件的要求编制投标文件。

本厂应在招标文件要求的提交投标文件的截止日期前，将密封的投标文件送达投标地点。

合同的订立

订立施工合同的谈判，应根据招标文件的要求，结合合同实施中可能发生的各种情况进行周密、充分的准备，按照“缔约过失责任原则”保护本厂的合法权益。

对于本厂承接的防腐工程合同，本厂有权将该项工程的部分或全部分包，具体执行《外包过程管理办法》。

合同文件的履行

合同的变更

根据防腐工程的特点，项目经理应随时注意下列情况引起的合同变更：

1、工程量的增减。

2、质量及特性的变更。

3、工程的删减。

4、工序的改变。

5、材料和服务的变更等。

违约、索赔、争议

1、当事人一方不履行合同义务或履行合同义务不符合合同约定的，应当承担继续

履行、采取补救或者赔偿损失等责任，而不论违约方是否有过错责任。

2、当事人一方因不可抗力履行合同的，应对不可抗力的影响部分（或全部）责

任，但法律另有规定的除外。当事人延迟履行后发生不可抗力的，不能免除责任。不可抗力不是当然的免责条件。

3、当事人一方因第三方的原因造成违约的，应要求对方承担违约责任。

4、当事人一方违约后，对方应当采取适当措施防止损失的扩大；否则不得就扩大

的损失要求赔偿。

当事人应执行施工合同规定的争议解决办法。

合同的终止和评价

1、施工合同已按约定履行完成。

2、合同解除。

1、合同订立过程情况评价。

2、合同条款的评价。

3、合同履行情况评价。

4、合同管理工作评价。

11、项目信息管理

一般规定

项目经理部应及时收集信息，并将信息准确、完整地传递给使用单位和人员。

项目经理部信息应配备管理员，项目信息管理员必须经有资质的培训单位培训。

项目信息收集应随工程的进度发展进行，保证真实、准确，按照项目信息管理的要求及时整理，经有关负责人审核签字。

12、项目生产要素管理

一般规定

项目生产要素管理应实现生产要素的优化配置、动态控制和降低成本。

项目生产要素管理的全过程应包括生产要素的计划、供应、使用、检查、分析和改进。

项目人力资源管理

项目经理部应根据施工进度计划和作业的特点优化配置人力资源，制定劳动力需求计划，报厂办公室批准。

项目经理部应对劳动力进行动态管理，劳动力动态管理应包括下列内容：

1、对施工现场的劳动力进行跟踪平衡、进行劳动力补充与减员，向办公室提出申请

计划。

2、对进入施工现场的施工班组进行考核并兑现费用支付和奖惩。

项目经理部配合厂办公室加强对人力资源的教育培训和思想管理加强对劳务人员施工质量和效率的检查。

项目材料和机械设备

施工项目所需的材料和机械设备，均由本厂物资部采购，按计划供应给项目经理部。物资部按质量管理体系要求采购材料和机械设备。

项目经理的材料管理应满足下列要求：

1、材料需要量计划应包括工程需要总计划和月计划。

2、材料仓库的选址应有利于材料的进出和存放，符合防火、防雨、防盗、防风、

防变质的要求。

3、进入现场的材料要进行数量验收和质量验证，并做好记录和标识。

4、项目经理部应建立材料使用台帐，记录使用和节超状况。

5、对剩余材料，由施工队办理退料手续。

项目经理部应采取技术、经济、组织合同措施保证施工机械设备合理使用，提高施工机械设备的使用效率，用养结合，降低项目的机械使用成本。

项目技术管理

项目经理部的技术工作应符合下列要求：

1、项目经理部在接到工程图纸后，按过程控制程序要求进行内部审查，并汇总。

2、在施工过程中，如发现设计图纸中存在问题，或由施工条件变化必须补充设计，

或需要材料代用，由项目经理部向设计单位提出变更洽商书面资料。工程变更洽商应由总工程师签字认可。

3、编制施工方案。

4、技术交底必须贯彻施工验收规范、技术规程、工艺标准、质量检验评定标准等要

求。书面资料由欠发人和审核人签字，使用后归入技术资料档案。

5、项目经理部应将分包方的技术管理纳入技术管理体系。

6、隐蔽工程应做好记录，并由各方负责人确认、签字。

7、项目经理部应按项目管理实施规划和企业的技术措施纲要实施技术措施计划。

8、本厂办公室设专职技术资料管理人员，做好技术资料的收集、整理和归档工作，

并建立技术资料台帐。

项目资金管理

13、项目竣工验收阶段管理

一般规定

竣工验收的施工项目必须具备规定的交付竣工验收条件。竣工验收阶段管理应按下列程序依次进行：

1、竣工验收准备。

2、组织现场验收。

3、进行竣工结算。

4、移交竣工资料。

5、办理交工手续。

竣工资料

项目经理部应按竣工验收条件的规定，认真整理工程竣工资料。

竣工结算

“工程竣工验收报告”完成后，项目经理部应在规定的时间内向发包人递交工程竣工结算报告先完整的结算资料。

项目经理部应做好竣工结算基础工作,指定专人对竣工结算书的内容进行检查。

工程竣工结算后，项目经理部应将工程竣工结算报告及完整的结算资料及工程竣工资料，及时归档保存。

14、项目回访保修管理

回访

工程事业部应编制回访工作计划。其内容一般包括：

1、回访的对象及工程名称。

2、回访时间安排。

3、回访方式。

4、回访工程的保修期限。

每次回访结束后，工程事业部填写回访记录。

针对防腐工程的特点，本厂的回访一般采取电话及走访的方式。

保修

在保修期内发生的非使用原因的质量问题，本厂应负责保修，工程事业部负责具体的保修工作，施工队进行施工。

对于保修工程量较大的防腐工程，工程事业部应将此列入施工生产计划，并按约定的内容承担保修责任。

保修施工结束后，施工队应通知工程事业部和发包人进行验证。工程事业部应作好保修记录。

保修的经济责任应按下列方式处理：

1、由于本厂未按照约定的标准、规范和设计要求造成的质量缺陷，应由本厂负责

修理并承担经济责任。

2、由于设计单位造成的质量缺陷，应由设计单位承担经济责任。当由本厂修理时，费用数量约定，不足部分应由发包人补偿。

3、由于发包人提供防腐工件或材料不及时，发包人指定的分包人造成的质量缺陷，

应由发包人自行承担经济责任。

4、由于使用人未经许可自行改建造成的质量缺陷，应由使用人自行承担经济责任；

由于使用人按规定进行焊接、安装造成的防腐层破坏，有本厂和发包人约定或按合同要求决定经济责任。

5、因洪水、地震等不可抗力原因造成的损坏或非施工原因造成的事故，本厂不承担

经济责任。

6、当使用人需要责任以外的修理维护服务时，本厂可以提供相应的服务，并在双方

协议中明确服务的内容和质量要求，费用由使用人支付。

工程项目管理手册模板

工程项目管理手册 模板 1 2020年4月19日

文档仅供参考 2 2020年4月19日 项项目目管管理理手手册册

目录 〔雨景花园〕项目部质量目标 (1) 〔雨景花园〕项目部岗位职责 (3) 〔雨景花园〕项目部人员行为规范 (30) 〔雨景花园〕项目部招投标执行小组成员 (33) 〔雨景花园〕项目管理流程 (34) 〔雨景花园〕技术管理工作流程 (36) 〔雨景花园〕设备安装工程控制流程 (37) 〔雨景花园〕计划管理流程 (38) 〔雨景花园〕投资控制流程 (39) 〔雨景花园〕投资程序说明 (40) 〔雨景花园〕材料控制流程 (47) 〔雨景花园〕套餐装修管理流程 (48) 〔雨景花园〕地盘归档资料目录 (49) 〔雨景花园〕地盘文件管理说明 (52) 〔雨景花园〕技术工作平台 (62) 3 2020年4月19日

设计及标准做法篇 (65) 注意事项篇 (78) 施工技术篇 (80) 〔雨景花园〕一期验收及入伙问题总结 (85) 附:新到学员培训大纲 工程配合指引 监理配合要求 4 2020年4月19日

〔雨景花园〕项目部质量目标 ?月度工作计划完成率100％; ?对项目进行有效监控,对施工现场巡视至少每 周一次,问题处理率90％、及时率80％; ◆统计公式:一周内处理完毕的问题数／一 周内发现的总问题数×100％ ?对工程质量进行有效监控,一般性偏差问题处 理率90％,系统性偏差处理率100％; ◆统计公式:出现系统性偏差并处理的次数 ／出现系统性偏差的次数×100％ ◆出现一般性偏差并处理的次数／出现一般 性偏差的次数×100％ ?入伙前,房间验收率100％,发现问题处理率 100％; ◆统计公式:入伙前验收的房间总套数／入 1 2020年4月19日

建设工程项目管理方案及措施

工程项目管理方案及措施

-.项目管理的组织机构 （一）工程项目管理的组织 政府有关部门 JT 1 V 承 建 单 位 二 监 理 单 位 （二）项目的管理机构，在今后实施过程中，视项目工程情况，可进行适当的补充和调整 1管理组织的机构框图 二.职责范围 （一）施工阶段的质量控制 1质量的事前控制 1）掌握和熟悉质量控制的依据 监 督 管 理 合同 监督管理 _____ ______ 合同 * 项目业主------- 监 督 管 理 rr r 二 理

2）施工场地的质量检查验收。 3）施工队伍的资质审查。 4）工程所需原材料、半成品的质量控制。 5）施工机械的质量控制。 6）审查施工单位提交的施工组织设计。 7）施工环境、管理环境改善的措施。 A .协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。 B .协助施工单位完善质量保证工作体系。 C.主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关部门的支持和帮助。 D .审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。 E.审核施工单位制定的成品保护措施。 F.协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。 2.质量的事中控制 1）施工工艺过程质量的控制。 2）工序交接检查 严格执行上道工序不经检查验收不准进行下道工序的原则，上道工序完成后，先由施工单位进行自检、专职检，认为合格后，再通知监理工程师和甲方现场工程师到现场会同检验，检验合格后签署认可方进行下道工序。 3）隐蔽工程检查验收 隐蔽工程完成后，先由施工单位自检，初验合格后填报隐蔽工程质量验收通知单报监理工程师和甲方现场工程师检查验收。 4）工程质量事故处理 包括质量事故原因责任的分析、质量事故处理措施的商定、批准处理 工程质量事故的技术措施或方案、处理措施效果的检查。 5）配合监理单位行使质量监督权，下达停工指令 为保证工程质量，出现下述情况之一者，现场工程师有权督促监理单位指令

建筑工程公司：项目管理手册(2018年修订版)

内部资料 请勿外传 项目管理手册 （2018年修订版） 二〇一八年五月

目录 发布令 (1) 修订说明 (2) 项目管理方针 (3) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 总则 (4) 项目启动及策划 (6) 项目投标管理 (7) 项目组织管理 (8) 项目合同管理 (11) 项目资金管理 (13) 项目设计管理 (16) 项目技术管理 (17) 项目物资及设备管理 (21) 10 项目分包管理 (24) 11 项目工期管理 (28) 12 项目成本管理 (30) 13 项目质量管理 (32) 14 项目安全与职业健康管理 (34) 15 项目环境管理 (36) 16 项目收尾管理 (37) 17 项目部信息与沟通管理 (39) 18 项目部综合事务管理 (41) 19 项目管理监督与评价 (43) 附件一工程项目特性分类 (46) 附件二不同类别工程项目基本情况 (47) 附件三典型项目部组织结构图 (48) 附件四项目部岗位设置参照标准 (49)

附件五企业层级应承担的项目管理职能 (50) 附件六项目部应承担的管理职能 (51) 附件七项目管理基本流程图 (53) 附件八技术复核的主要内容 (54) 附件九房建工程施工影像拍摄地点与要点参照表 (55) 附件十表单 (57) 项目启动令 (58) 项目全过程动态管理表 (59) 项目策划书编制任务表 (62) 项目施工现场情况调查表 (63) 项目风险评估及防控措施 (64) 项目投标总结 (65) 项目部主要管理人员审批表 (66) 项目部岗位说明书 (67) 项目部实施计划编制任务表 (68) 项目经理月度报告 (69) 合同责任分解表 (70) 项目商务月度报告 (72) 工程收（付）款计划 (74) 项目现金流分析 (75) 工程担保（保险）管理计划 (76) 项目主要技术方案编制计划 (77) 项目房间手册 (78) 项目新技术开发及应用计划 (80) 主要物资（设备）需求计划 (81) 主要施工设备需求计划 (82) 工程分包计划 (83) 分包商年度评审表 (84)

建筑工程项目管理形成性考核2答案教学教材

《建筑工程项目管理》作业2 姓名：________________ 学号：________________ 《建筑工程项目管理》作业1 得分：________________ ：________________ 教师签名 说明： 本次作业对应教材第一、二的内容，请于四周之前完成。 一、单项选择题（每小题2分，共20分） 1．以下说法正确的是( )。C A．项目管理的对象就是建设工程 B．建设工程一定要有明确的目标C．没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象D．无论目标是否明确，建设工程都是项目管理的对象 2．投资方提供的项目管理服务属于( )方的项目管理。C A．政府 B．承包商 C．业主 D．工程师

3．供货方的项目管理工作主要在( )阶段进行。C A．设计 B．设计前准备 C．施工 D．动用前准备 4．项目管理的三大目标是( )。B A．范围、费用、进度 B．费用、进度、质量 C．投资、进度、质量D．范围、投资、质量 5．开发方提供的项目管理服务属于( )方的项目管理。C A．政府 B．承包商 C．业主 D．工程师 6．施工方的项目管理工作涉及( )全过程。A A．设计前的准备阶段至保修期 B．设计阶段至动用前准备阶段 C．设计前的准备阶段至动用前准备阶段D．设计阶段至保修期 7．( )组织机构每一个部门只有一个指令源。B A．职能 B．线性 C．矩阵 D．事业部 8．每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源的组织机构是( )组织机构。A 第 1 页共 23 页 《建筑工程项目管理》作业2 A．职能 B．线性 C．矩阵D．事业部

9．建设工程项目管理规划的编制应由( )负责。A A．项目经理 B．设计方 C．施工方 D．总承包方 10．施工企业根据监理企业制订的旁站监理方案，在需要实施旁站监理的关键部位施工 前( )小时，应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。A A．24 B．36 C．48 D．12 二、多项选择题（每小题3分，共18分） 1．施工方项目管理的目标包括( )。ABC A．施工的成本目标 B．施工的进度目标 C．施工的质量目标D．项目的投资目标 E．项目的质量目标 2．以下对施工企业项目经理的工作性质的说明，正确的是( )。ABDE A．建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为5年 B．过渡期内，凡持有项目经理资质证书或者建造师注册证书的人员均可受聘担任施工 项目经理 C．过渡期满后，所有工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任 D．项目经理是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人E．项目经理对工程项目施工过程全面负责

项目管理手册[(完整版)]

1. 目的 为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作，贯彻落实局各项规章制度，增强项目的执行力，提高项目的创效水平，确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期目标，特制定本手册。 2.适用范围 本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。 3.术语和定义（专用名词） 3.1 工程材料：指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。 3.2 职业安全卫生与环境管理计划：针对特定的产品、项目或合同，规定专门的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。 3.3 单位工程：在建设项目中，根据签订的合同，具有独立施工条件的工程，可以单独作为成本计算对象的工程。 3.4 分部工程：在单位工程中，应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划分为若干个分部工程。 3.5 分项工程：在分部工程中，应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划分为若干个分项工程。 3.6 关键过程：对工程质量和工期有重大影响，施工难度大、工艺新、质量易波动并起关键作用的过程，如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。 3.7 特殊过程：指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。常见的有预应力张拉、孔道压浆（后张法）、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。 3.8 重点工程：指局内年度确定为监管重点的工程。 3.9 安全重点工程：指局内年度确定为安全监管重点的工程。 3.10 投标施工组织设计：是指根据招投标文件要求，结合施工单位的实际编制

的文件。是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。投标施工组织设计应简明扼要、清晰、施工方案重点突出、可行、技术先进、经济合理、施工安全。工期、安全、质量、环保应符合业主的要求，满足工程实施的需要。 3.11 实施性施工组织设计：是施工单位中标进场后，在施工单位对编制的初步性施工组织设计评审的基础上，为按期、保质、安全、经济、有效地完成工程任务，根据工程特点，编制的详细的施工计划、施工方案、施工方法、施工程序；根据实际情况，配备需要的人员及组织形式、机械设备及资金等。实施性施工组织设计是全面的施工策划，直接指导施工，具有具体、详细、实际可操作性强的特点。实施性施工组织设计是编制施工预算的依据，其中施工计划是核心内容。 3.12 施工方案：以分项工程为编制对象，用以指导分项工程施工活动每步骤的安全、技术的综合性文件，包括技术、质量、安全、环保、消防、材料、技术资料、文明施工、冬雨期施工等技术措施。 3.13 安全技术措施：指施工方案或分项工程施工方法中对事故预测预控所采取的措施，是施工组织设计的重要组成部分，是施工单位指导安全施工的技术性规范文件。 3.14 技术交底：是施工企业极为重要的一项技术管理工作，使参与工程施工的技术人员与工人熟悉和了解所承担的工程项目的特点、设计意图、技术要求、质量标准、施工工艺、安全措施、环保要求及应注意的问题，明确交底人与接受交底人之间的责任，以便更好的施工。 3.15 设计交底：由设计人员向施工单位就设计意图、图纸要求、技术性能、施工注意事项及关键部位的特殊要求等进行技术交底。 3.16 工程变更：简单地讲，工程竣工图与签订合同时业主提供的施工图不同的内容就是工程变更。一般有工程技术标准变更、工程量变更、工程项目变更、地质水文条件引起的变更以及其他施工自然条件引起的变更。 3.17 “四新”：新技术、新工艺、新设备、新材料

建设工程项目管理实施规划

建设工程项目管理实施规划 建设工程项目管理实施规划 项目管理实施规划是完成项目施工各项任务的总体规划。通过科学规划，做到各级指挥者和管理者心中有数，达到实现总体规划目标的目的。 公司承担的大中型施工项目，一般要求项目经理部在公司总工程师和有关业务部门指导下，在工程开工之前编制完成。 项目管理实施规划应包括下列内容： 一、工程概况 1、工程特点、性质； 2、建设地点和环境特征； 3、施工条件； 4、项目管理特点及总体要求。 二、施工部署 1、项目要达到的质量、进度、成本及安全目标； 2、拟投入的最高人数和平均人数； 3、分包计划、劳动力使用计划、材料供应计划、机械设备供应计划； 4、施工操作程序 5、项目管理总体安排 三、施工方案 1、施工流向和施工顺序； 2、施工阶段划分； 3、施工方法和施工机械选择； 4、安全施工设计； 5、施工质量保证； 6、环境保护内容及方法。 四、施工进度计划； 1、施工总进度计划； 2、单位工程施工进度计划 五、施工准备工作计划 1、施工准备工作组织及周期安排； 2、技术准备及编制质量计划； 3、施工现场准备； 4、作业队伍和管理人员的准备； 5、物资准备； 6、资金准备。 六、施工平面图 1、施工平面图说明 2、施工平面图 七、施工技术组织措施计划 1、保证进度目标的措施 2、保证质量目标的措施 3、保证安全目标的措施 4、保证成本目标的措施；

5、保证季节施工的措施； 6、保护环境的措施 7、文明施工措施 各项措施应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。 八、技术经济指标的计算与分析 1、规划的指标； 2、规划指标水平高低的分析和评价； 3、实施难点的对策， 九、项目管理实施规划的管理 1、项目管理实施规划应经会审后，由项目经理签字并报公司领导审批； 2、项目管理实施规划应按专业和子项目进行交底，落实执行责任； 3、执行项目管理实施规划过程中应进行检查和调整； 4、项目管理结束后，必须对项目管理实施规划的编制，执行的经验和问题进行总结分析，并归档保存。 感谢您的阅读！

建设工程项目管理方案与措施.doc

建设工程项目管理方案与措施1 工程项目管理方案及措施 一．项目管理的组织机构 （一）工程项目管理的组织 监 监督管理监 督督管管 理理 监理 （二）项目的管理机构，在今后实施过程中，视项目工程情况，可进行适当的补充和调整。 1．管理组织的机构框图 二．职责范围 （一）施工阶段的质量控制 1．质量的事前控制 1）掌握和熟悉质量控制的依据。 2）施工场地的质量检查验收。

3）施工队伍的资质审查。 4）工程所需原材料、半成品的质量控制。 5）施工机械的质量控制。 6）审查施工单位提交的施工组织设计。 7）施工环境、管理环境改善的措施。 A．协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。 B．协助施工单位完善质量保证工作体系。 C．主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关部门的支持和帮助。 D．审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。 E．审核施工单位制定的成品保护措施。 F．协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。 2．质量的事中控制 1）施工工艺过程质量的控制。 2）工序交接检查 严格执行上道工序不经检查验收不准进行下道工序的原则，上道工序完成后，先由施工单位进行自检、专职检，认为合格后，再通知监理工程师和甲方现场工程师到现场会同检验，检验合格后签署认可方进行下道工序。

3）隐蔽工程检查验收 隐蔽工程完成后，先由施工单位自检，初验合格后填报隐蔽工程质量验收通知单报监理工程师和甲方现场工程师检查验收。 4）工程质量事故处理 包括质量事故原因责任的分析、质量事故处理措施的商定、批准处理工程质量事故的技术措施或方案、处理措施效果的检查。 5）配合监理单位行使质量监督权，下达停工指令。 为保证工程质量，出现下述情况之一者，现场工程师有权督促监理单位指令施工单位立即停工整改。 A．未经检验即进行下道工序作业者。 B．工程质量下降经指出后，未采取有效改正措施或采取了一定措施而效果不好，继续作业者。 C．擅自采用未经认可或批准的材料。 D．擅自变更设计图纸要求。 E．擅自将工程转包。 F．擅自让未经同意的分包单位进场作业者。 G．没有可靠的质量保证措施冒然施工，已出现质量下降征兆者。 6）质量、技术签证 凡质量、技术问题方面有法律效力的最后签证，只能由工程部经理（总

工程项目管理手册

项目管理手册颁布日期：年月日

前言 工程项目管理是施工企业管理工作的中心。为加强工程项目管理工作，把项目管理纳入科学化、规范化、法制化的轨道，公司在总结先进企业项 目管理先进经验基础上，结合本企业的实际情况，本着先进、可行的原则 编制了保信四公司《项目管理手册》。 本手册是保信四公司项目管理的规范性文件。手册的核心就是要充分 体现项目经理部作为成本控制中心，在企业法人授权下实施项目管理；企 业作为经济利益的主体对项目实施全面控制的原则。 本手册的指导思想是全面贯彻落实企业提出的“精品工程战略”和“低成本战略”，项目管理工作中，一切要围绕着建精品工程，创名牌企业和降 低制造成本，这两条主线。 项目管理手册的贯彻须通过一定策划过程，要充分体现企业和项目整 体管理水平。公司管理层要对项目的实施及其目标进行精心的策划，将预 控指标下达给项目经理部。项目经理部根据公司下达的预控指标，精心组 织，精心管理，精心施工，圆满地完成各项预控指标。 本手册编制中考虑了目前企业项目管理的现状与发展水平，所以本手 册并未完全体现项目管理工作的最高要求。另外，由于时间匆促，手册中 还存在有待完善之处，希望各项目经理部在执行过程中，能及时总结经验， 并向公司提出改进意见，以趋完善。 本手册由公司各相关业务处室负责解释。

企业宗旨、文化、道德规范、行为准则 企业宗旨 力争为社会提供最好的服务，创造最好的社会效益和最大的经济效益。 企业文化 无时不在的危机意识和永不满足的进取精神。 企业道德规范 ⑴全心全意为社会服务。把科学组织施工，交用户满意产品，完善的服务保修视为自己的天职。 ⑵遵纪守法，积极为国家做贡献，保证按规定上交利润和税收。 ⑶认真核算，处处节约，降低成本，提高效益。 ⑷在保安全、保质量、保凝聚力、保发展的前提下，求效益。 企业行为准则 ⑴在对自己的要求上：以做有思想、有道德、有抱负、识大体、顾大局、成大器的高尚人为荣；以意志消沉、目光短浅、只顾个人、只顾眼前利益为耻。 ⑵在对待集体的态度上：以热爱企业，全心奉献为荣；以当和尚撞钟，挣钱混事的雇佣观念为耻。 ⑶在对待工作的态度上：以当主人翁，积极认真工作为荣；以敷衍应付，不负责任为耻。 ⑷在对待领导的态度上：以尊重领导，坚决执行上级指示为荣；以有令不行，有禁不止为耻。 ⑸在对待社会的责任上：以提供用户满意、社会满意的最好服务为荣；以只重利，不重义，用户怨声载道为耻。 ⑹在对待金钱的态度上：以合理劳动所得为荣；以不顾社会、不顾集体、不顾群众，只顾个人私利为耻。 ⑺在对待纪律的态度上：以自觉遵守纪律为荣；以自由散漫，稀稀拉拉为耻。 ⑻在对待学习的态度上：以求知若渴，不断更新知识为荣；以荒废时光，虚度年华为耻。 ⑼在与同仁的关系上：以团结友爱，热情互助为荣；以漠不关心，小事斤斤计较为耻。 ⑽在行为举止上：以举止端庄，衣着整洁，谈吐文雅为荣；以口出不逊，举止粗俗为耻。

工程项目管理教材

第一章项目分析 0 1.1项目概况 0 1.1.1项目基本情况 0 1.1.2项目实施环境 (1) 1.1.3项目目标 (2) 1.2项目总平面图见附图（图1—2总平面图） (2) 1.3项目管理的特点和难点 (2) 1.4建设方式及进度安排 (3) 第二章项目的范围划分和组织结构 (5) 2.1项目总平面图与各标段项目平面图。见附图 (5) 2.2总承包商施工范围划分 (5) 2.2.1划分原则 (5) 2.2.2划分方案 (5) 2.3建设项目的项目结构分解 (6) 2.4整个项目开发过程中各单位的组织架构、职责及管理关系。 (7) 2.5业主方管理的组织结构 (7) 2.6项目实施主体选择与控制 (8) 2.6.1监理公司 (8) 2.6.3勘察设计公司 (9) 第三章项目实施计划投资估算融资方案 (10) 3.1项目投资方案 (10) 3.2项目投资估算 (11) 3.3资金筹措、投资计划及借款利息 (12) 3.4投资风险分析 (13) 3.4.1房地产投资风险的类型 (13) 3.4.2该项目的主要风险和规避措施 (14) 第四章项目实施过程中的控制 (15) 4.1进度控制 (15) 4.1.1进度控制的目的 (15) 4.1.2进度控制方案的编制 (15) 4.1.3工程进度的检查 (16) 4.1.4进度偏差原因的分析 (17) 4.1.5工程进度计划的调整 (17) 4.2质量控制 (18) 4.2.1投资决策阶段质量控制 (18) 4.2.2设计阶段的质量控制 (18) 4.2.3工程项目施工阶段的质量控制 (19) 4.3成本控制 (21) 4.3.1项目策划阶段的成本控制 (21) 4.3.2项目设计阶段的成本控制 (21) 4.3.3发包、施工阶段的成本控制 (22) 4.3.4项目销售阶段的成本控制 (22) 4.4合同管理 (22)

工程项目管理实施方案

工程项目管理实施方案 项目管理是在项目进行全过程中所进行的包括进度控制、成本控制、质量控制、人员管理、过程管理等一系列的活动。 进行项目管理，我们首先要明确项目管理的目标和应取得的项目成果，分析项目管理的内容（包括对项目任务、人员、时间进度等因素分析），预 机构， 1 围内， 2 看守所、监狱智能安防系统项目的建设将根据系统要求分布安排工作，包括弱电设备安装调试、环境配置等。我们将按照不同的阶段制定对应的明确的工作清单。 项目进度安排和控制 按照项目对进度的总体要求，确定项目工作清单中各任务的日程安排，

并留有适当余地以处理不可预知的情况，进度控制以日程安排为依据，通过例行会议等手段进行项目进程状态汇总、审计和督导。 合理安排日程并加以监督控制可以提高工作效率，及时发现并解决问题。 项目变更和风险管理 风险管理首先应确定所有已知的项目风险，分析发生的可能性和潜在影 技术文档是整个工程实施的重要知识成果，所有的技术文档必须归纳整理，加以妥善保管。 每一个子项目实施步骤都需建立联机项目文档数据库，对项目工程采取实时的跟踪、控制和管理。并保证在项目结束后，向用户移交全部的项目实施档案，保证用户项目档案的完整。

主要的技术文档包括系统总体设计文档、设计方案、施工方案、设备配置清单、线路及系统测试结果等做到保管完好，及时归档。 3、项目实施组织结构 项目实施的组织是专指项目实施单位在具体项目中对质量、进度计划、实施服务和资源调配进行有效管理和控制的组织形式和管理方法，以保证系统工程的正常开展，达到系统的总体目标。 大

5、项目成员职责 负责项目的组织、管理和协调。 确立项目成员，组建项目小组，制定实施计划。 协调项目各组成成员之间、项目成员与用户人员之间的工作关系。 负责定期召集项目管理机构或全体成员的会议，总结已开展的项目实施 ， 。 实施过程文档和竣工文档的制作 由工程实施人员负责，在每个点工程实施过程中，编写工程的实施和集成报告，内容包括设备配置情况、主机的配置情况、系统软件的安装情况、系统管理软件的安装情况，其他子系统的安装及调试情况。 提供技术支持，负责客户服务中心的相关工作，包括提供项目实施过程

项目管理规划大纲

项目管理规划大纲 编制： 审核： 批准： 甘肃四建集团工程总承包公司 二〇一二年十月 目录 1、编制依据 (1) 2、项目概况 (2) 、建设单位概况 (1) 、工程概况 (2) 、周边环境 (2) 、实施条件 (2) 3、项目范围管理规划 (2) 、土建工程 (2) 、安装工程 (2) 、甲方指定分包项目 (2) 4、项目管理目标规划 (3) 、质量目标 (2) 、工期目标 (3)

、安全目标 (3) 、文明施工环保目标 (3) 5、项目管理组织规划 (9) 、项目管理组织要求 (3) 、项目组织机构图 (3) 、项目主要岗位职责 (9) 6、项目成本管理规划 (10) 、综合节约措施 (9) 、主要材料技术节约措施 (10) 7、项目进度管理规划 (11) 、施工进度计划的编制原则 (10) 、流水段的划分 (11) 、进度控制计划横道图 (11) 、进度控制计划网络图 (11) 8、项目质量管理规划 (13) 、质量总目标 (12) 、分部工程质量目标设计 (12) 9、项目职业健康安全与环境管理规划 (12) 、职业健康安全及环境管理目标 (12) 、主要措施 (13) 10、项目采购与资源管理规划 (15) 、项目部自行采购材料 (14)

、业主直接供应的材料、设备 (14) 、物资计划管理 (14) 、项目资源管理 (15) 11、项目信息管理规划 (15) 、项目信息管理计划与实施 (15) 、信息化管理在项目管理中应用表 (15) 12、项目风险管理规划 (15) 13、项目沟通管理规划 (17) 、沟通的程序和内容 (17) 、项目沟通计划 (17) 、项目沟通依据和方式 (17) 、项目沟通障碍与冲突管理 (17) 14、项目首尾管理规划 (19) 项目管理规划大纲 为提高总承包公司项目管理水平，促进项目管理的科学化、规范化、制度化，依据《建设工程项目管理规划》（GB/T50326-2006）及集团公司管理制度编制项目管理规划大纲。 项目管理规划大纲是项目管理工作中具有全局性和宏观性的指导文件，用于全过程指导项目管理的规划，为项目管理提出方向和纲领。项目部必须以此为依据编制项目管理实施规划。 1、编制依据 、工程招标文件和答疑。

建设工程项目管理规划内容及编制

建设工程项目管理规划内容及编制（项目管理实施规划项目管理规划大纲） 1．熟悉建设工程项目管理规划的内容 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴，其内容涉及的范围和深度应视项目的特点而定。 建设工程项目管理规划一般包括如下内容：项目概述；项目的目标分析和论证；项目管理的组织；项目采购和合同结构分析；投资控制的方法和手段；进度控制的方法和手段；质量控制的方法和手段；安全、健康与环境管理的策略；信息管理的方法和手段；技术路线和关键技术的分析；设计过程的管理；施工过程的管理；价值工程的应用；风险管理的策略等。 根据《建设工程项目管理规范》，项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。 项目管理规划大纲的内容一般可包括项目概况、项目范围管理规划、项目管理目标规划、项目管理组织规划、项目成本管理规划、项目进度管理规划、项目质量管理规划、项目职业健康安全与环境管理规划、项目采购与资源管理规划、项目信息管理规划、项目沟通管理规划、项目风险管理规划、项目收尾管理规划十三项内容，项目组织应根据需要选定。 项目管理实施规划的内容一般应包括项目概况、总体工作计划、组织方案、技术方案、进度计划、质量计划、职业健康安全与环境管理计划、成本计划、资源需求计划、风险管理计划、信息管理计划、沟通管理计划、收尾管理计划、项目现场平面布置图、项目目标控制措施、技术经济指标等。 2．了解建设工程项目管理规划的编制方法 《建设工程项目管理规范》规定，项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。其编制程序明确项目目标；分析项目环境和条件；收集项目的有关资料和信息；确定项目管理组织模式、结构和职责；明确项目管理内容；编制项目目标计划和资源计划；汇总整理，报送审批。 项目管理实施规划应由项目经理组织编制。其编制程序为：了解项目相关各方的要求，分析项目条件和环境，熟悉相关法规和文件，组织编制，履行报批手续。

建筑工程项目管理制度汇编

管理制度目录 一、技术管理制度 1、图纸会审制度……………………………………………………… 2、施工组织设计管理制度…………………………………………… 3、技术交底制度……………………………………………………… 4、材料、设备进场检验制度………………………………………… 5、工程质量检查验收制度…………………………………………… 6、技术内业资料管理制度…………………………………………… 7、材料计划管理制度………………………………………………… 8、进度计划管理制度………………………………………………… 9、技术总结制度……………………………………………………… 10、试验管理制度……………………………………………………… 11、测量管理制度……………………………………………………… 12、仪器设备管理制度………………………………………………… 13、干燥箱使用及注意事项…………………………………………… 14、振动台使用、维修规程…………………………………………… 15、标准养护箱使用、保养规程……………………………………… 16、压力机试验操作规程……………………………………………… 二、质量管理制度 1、质量目标管理制度………………………………………………… 2、样板先行制度……………………………………………………… 3、质量检查制度……………………………………………………… 4、主要分项工程重点检验制度……………………………………… 5、质量评定制度……………………………………………………… 6、质量事故处理办法………………………………………………… 7、质量优劣奖罚制度 (49) 三、进度管理制度 1、施工进度计划……………………………………………………… 2、施工进度计划的实施……………………………………………… 3、施工进度计划的检查与调整……………………………………… 四、文件资料管理制度 1、公司文件管理制度………………………………………………… 2、项目收发文件管理制度…………………………………………… 3、施工技术资料管理规定…………………………………………… 4、贯标资料管理规定………………………………………………… 5、竣工资料…………………………………………………………… 6、文件、资料保密规定……………………………………………… 五、施工现场管理制度 1、施工现场平面布置………………………………………………… 2、施工现场场容管理制度…………………………………………… 3、现场文明施工管理制度…………………………………………… 4、现场环保、环卫制度……………………………………………… 5、施工现场检查、考核与奖惩制度……………………………… 6、作业层现场施工管理制度…………………………………………

工程项目管理手册

手册说明 1、手册内容 本手册系依据《翰林公司规章制度》和翰林公司已完成项目的实际情况相结合编制而成。包括：公司项目管理者的岗位职责、工作内容、工作细节、工作方法、注意事项、工程项目专业材料表、工程项目检查表、项目检查评分标准、项目管理制度、项目进度计划表、现场签证单、项目管理周报工程管理体系的范围和所有特殊工种操作规程文件。 1．2适用范围 本手册适用吉林省翰林净化工程安装有限公司所有净化项目管理。 1．3手册管理 手册管理的所有相关事宜均由公司工程部统一负责，任何人不得将公司手册提供给公司以外的人员。本手册持有者调离公司时，应将手册交还公司工程部办理核收登记。手册持有者应妥善保管手册，不得损坏、丢失、随意涂抹，严禁私自复印或转借给其他公司。在手册使用期间，如有修改建议，各部门负责人应汇总意见，及时反馈到工程部。工程部应定期对制度的适宜性、充实性和有效性进行评审；必要时应对手册加以修改。 2.工程项目管理方针、管理目标 2．1工程项目管理方针 2.1.1安全第一、预防为主； 2.1.2科学管理、质量第一、精心施工、持续改进、向业主提供满意的产品。 2．2工程项目管理目标 2.2.1工程中杜绝火灾的发生； 2.2.2工程中杜绝死亡和重伤事故； 2.2.3工程优良率达95%以上，合格率100%； 目录1 第一条：工作内容 (1)

第二条：工作范围 (3) 第三条：现场施工人员的约定 (4) 第四条：现场管理责任的约定 (6) 第五条：工期约定 (6) 一、开工日期 (6) 二、工期顺延 (7) 第六条：工程质量及安全的约定 (7) 第七条：竣工验收的约定 (8) 第八条：工程范围细节要求 (8) 一、二次梁的吊装。 (8) 二、风管的制作安装 (8) 三、彩钢板安装 (9) 四、照明、动力电安装 (10) 五、工艺管路 (11) 六、保温 (11) 七、地面： (11) 第九条、安全教育内容 (11) 第十条：奖罚款条款和内容 (13)

建设工程项目管理规划

建设工程项目管理规划由于建设工程项目管理的特殊性、严谨性、科学性，决定了它不同于一般的项目管理工作。必须对项目进行进度控制、费用控制、质量控制、安全管理、合同管理、信息管理及组织和协调。进行一系列的规范化、程序化、科学化的管理。通过利用组织论的管理工具对管理工作提出更高的要求以达到效益最大化，最终使目标达到增值的目的。 一、进度控制 项目开工前需依据合同约定编制开、竣工时间进度网络计划图。在对各工序持续时间对计划进行分解制定月、旬进度计划和里程碑事件时间。当计算工期不能满足计划工期时，应对某项工作的时间进行压缩以达到最终合同约定竣工时间。 二、费用控制（成本控制）成本控制是关系到目标效益能否实现的关键工作。应从设计、材料采购、施工工艺、仓库管理等方面进行把控。做好材料领用单管理工作。 三、质量控制 为达到工程质量所采取的作业技术的活动成为质量控制，也就是说质量控制是为了监视质量的形成过程。质量环节所有阶段引起不合格或不满意效果的因素，以达到质量要起获取经济效益而采取的工程质量作业技术和活动。质量必须做到三个阶段：即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是关键。 四、安全管理 安全无小事，安全管理是工程项目管理工作的重中之重，必须建立安全生产责任制。以公司经理挂帅，项目经理是第一安全负责人的安全工作领导小组，严格执行安全技术十二项规定。安全目标“从零开始，向零奋斗” 。 五、具体实施办法 1.组建项目管理部 项目经理技术负责人采购员（材料 仓管员资料员电工 厨师门岗财务人员 职责： 项目经 ①贯彻执行国家行政部门有关法律、法规和标准，执行公司的各项管理制度。 ②经授权组建项目部，确定项目管理机构，选择招聘管理人员。对项目人员依据项目管理规定进行考核、评价、奖惩。 ③负责对施工项目过程全面管理，组织制定项目部各项管理制度。 ④严格履行和建设单位签订的合同和公司签订的“项目管理目标责任书” ，并进行阶段性目标控制，确保项目目标实现。 ⑤负责编制绩效管理规划和施工组织设计。做好新工艺、新材料、新技术的推广工作。 ⑥严格财务制度，做好成本分析和核算工作。 ⑦强化安全文明施工，及时发现和处理安全事故。 技术负责人 ①熟悉图纸、施工规范和相关技术标准，做好签证和工程量计量及工作。 ②在项目经理领导下主持编制施工组织设计和专项施工方案。对管理工作提出合理化建设性 方案。 ③负责施工测量、防线和对老兀作业的技术交底工作、参加图纸会审。 ④对施工进度、质量、安全进行把控，做好事事有计划，事事有结果，事事有检查。 ⑤完成领导交办的临时工作。 材料员（采购员） ①根据材料采购计划做好采购工作。

建筑工程项目管理策划书

建筑工程项目管理策划书 建设工程项目管理策划书（一） 一、概述 企业管理的中心工作是岗位角色管理，企业的效益最终得靠企业组织的岗位角色来创造。而岗位角色管理的核心却是企业员工绩效考核。不仅企业的选人、用人和核发工资、奖金要由它提供基本的依据，而且它本身还具有为努力工作、积极贡献的员工带来自我价值满足，激励员工的作用。但要使企业员工绩效考核起到这一作用，其前提却是企业员工绩效考核管理规范，能保证使每一个员工的努力和贡献都能得到“公正、公平、客观、准确、全面”的评价。 所谓企业员工绩效考核体系建设，也就是实现企业员工绩效考核管理的规范化，即根据企业的实际，在恰当地解决考核目的、考核内容、考核主体、考核频率、考核方法等五个方面的问题的基础上，拟订保障达成企业员工绩效考核的“十字”标准的操作办法，并健全、完善能保障其全面贯彻落实的管理制度。 二、项目实施可解决的问题 1、对于员工的工作没有真正意义上的绩效考核，员工的努力和贡献的难有客观公正评价，功过不明，干好干坏一个样，员工工作热情和主动性低； 2、员工绩效考核没有事先的量化评价标准，对员工的绩效考核变成了上司主管依自己的主观偏好打压或拉笼下属的最佳机会，员工对绩效考核不仅不支持而且反感； 、员工绩效考核要素设置过于抽象笼统，仅仅依靠上司主管的个人印象打分， 3．不能真正反映员工的工作努力程度和贡献的大小； 4、员工绩效考核的重点不明确，为了量化而量化，把一些与企业发展关系不直接的个人问题列入作考核要素，考核内容与企业发展目标脱节，把对企业发展有作用的人考跑了； 5、员工绩效考核导向错位，重态度，轻贡献，吹牛拍马，只作表面文章的人得高分，踏实工作，努力贡献的人相反受冷落； 6、不同职类、不同单位部门的员工绩效考核，相互之间没有关联，成绩没有横向可比性； 7、员工绩效考核对员工的意志行为选择起不到导向作用，其考核只能起到为员工工资奖金的发放提供一个不太能服人的依据； 8、不顾企业行业特点，照搬其它企业的绩效考核方法，不能体现自己企业的各类员工工作努力的实际； 9、员工绩效考核是作过场走形式，按比例分配单位和部门的优秀和不合格名额，内部人员轮流当认； 10、员工绩效考核量化考核要素设定不合理，诱导员工产生短期行为，使员工只顾目前职责履行的过关，不求工作质量和效果的稳定提升，制约了企业的稳定发展。 三、项目工作内容 1、讨论确定企业员工绩效考核体系的框架，总体上解答企业员工绩效考核的五

建设工程项目管理手册

第十三章工程计量支付治理 第一节总则 为进工步规范集团建设项目计量支付、签报工作，加强高速公路施工治理及投资费用操纵，依照《中华人民共和国标准施工招标文件（2007年版）》、《公路工程标准施工招标文件（2OO9年）》、《安徽省交通投资集团有限责任公司高速公路建设工程变更实施细则》等制定本方法。 第二节计量前预备工作 一、计量单位划分 开工前, 监理工程师应会同建设办合同部，将各合同段实体工程按单位工程、分部工程、分项工程和计量单元进行细化。计量单元是操纵计量的最小组成部分，指能够独立施工的工点，如某路段一定标高范围内的挖方、填方，某处防护工程等，或工序独立的工程部位，如某座桥的承台、基础钢筋等。 二、工程量清单复核 承包人对比施工图进行工程量清单复核，编制工程量复核报表。工程量清单复核报表应在承包人进场后60天内完成。依照工程量复核结果办理0号工程变更报监理人、建设办审核，集团公司审批，审批后工程量清单作为中期计量支付依据，工程交工前工程量清单不再调整。 三、依照批复清单建立支付台账。 第三节工程的计量支付的规定 一、计量的范围 集团公司和承包人签订的施工合同，具体为：

1.工程量清单及调整后的工程量清单； 2.工程变更令。 二、工程计量的依据 1.合同文件、技术规范、工程量清单； 2. 施工图纸及变更设计图； 3. 中间交工证书、质量检验凭证； 4. 有关计量补充方法； 5. 经审批同意的其他内容。 三、工程计量的原则 1. 工程计量必须做到真实、准确、及时; 2. 按照合同文件规定的方法、范围、内容、单位计量： 3. 不符合合同文件要求、手续不全的、工程质量不合格的工程，不得计量; 4. 超清单的不得计量; 5. 变更工程依照变更令计量。 (1) 变更申报中涉及新增单价的，由施工单位申报新增单价，经监理单位、建设办审核，报集团公司批复，建设办依照批复单价，签发变更令后计量； (2) 变更工程量超过建设办权限的，按照集团公司建设工程变更实施细则相关规定执行。 四、计量的流程和时刻安排 施工计量原则上以月为时刻段落，每期计量支付月报截止时刻为每月⒛日。具体流程图如下：

工程项目管理整理(东南大学教材)(可编辑修改word版)

第一章工程项目管理概论 1.项目的定义: 一般地说，所谓项目就是指在一定约束条件下（主要是限定资源、限定时间、限定质量），具有特定目标的一次性任务。 ?项目的特征：一次性；它是项目最主要的特征；独特性；目标的明确性； 活动的整体性；组织的临时性和开 放性；开发与实施的渐进性。 ?项目管理的特点：项目管理是一项复杂的工作；项目管理具有开创性； 项目管理需要集权领导和建立专门 的项目组织；项目经理在项目管理 中起着非常重要的作用。 2.工程项目 定义：工程项目是最为常见、最为典型的项目类型，它属于投资项目中最重要的一类，是一种投资行为和建设行为相结合的投资项目。 工程项目的特征：建设目标的明确性；时空、资源、质量的限制性；运作的一次性和不可逆性；影响的长期性；投资的风险性；管理的复杂性。 工程项目的生命期：概念（工程项目的 生命期是指一个工程项目从设想、决 策、设计、施工、验收、使用直至报废 所经历的整个时间过程）阶段划分（策 划决策阶段、实施阶段和运行阶段。） 我国将工程项目的建设程序分为六个 阶段: 项目建议书，可行性研究，设计 工作，建设准备，建设施工，生产准备，竣工验收，交付使用 工程建设项目实施程序：是指土木建筑 工程、线路、管道及设备安装工程、建 筑装饰工程等新建、扩建、改建活动的 施工准备、施工阶段、竣工阶段应遵循 的有关工作步骤。 工程建设项目实施程序：项目报建，开 工前审计，委托监理，项目施工招标， 签订施工合同，办理施工许可证，工程 施工，竣工验收，项目保修。 工程项目管理的职能: 计划、组织、控 制和协调。第二章：工程项目的策划与决策 1.建设项目策划：建设项目策划是把建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且富有策略性运作思路的高智力的系统活动。 2.工程项目前期策划：定义：前期策划阶段指工程项目的构思到项目批准，正式立项为止的过程。主要任务：寻找项目机会、确立项目目标、定义项目，并对项目进行详细的技术经济论证，使整个项目建立在、坚实的、优化的基础之上。 过程：项目构思，构思选择，情况分析及问题定义，提出目标因素和目标系统设计，项目定义，项目审查，项目建议书，可行性研究，项目任务书。 主要工作：1. 工程项目构思的产生和选择。2．项目的目标设计和项目定义(情况的分析和问题的研究,项目的目标设计,项目的定义和总体方案策划, 项目的审查, 提出项目建议书)3 可行性研究4.工程项目的评价和决策5.其他相关工作。 重要作用: 确立项目方向, 影响全 局 3 项目建议书 （1）项目建议书是对项目目标系统和项目定义的说明和细化，同时作为后继的可行性研究、技术设计和计划的依据，将目标转变成具体的实在的项目任务。 （2）提出要求，确定责任者。 （3）建议书必须包括项目可行性研究、设计和计划、实施所必需的总体信息、方针、说明。 1）系统目标应转变为任务，应进一步分解成子目标，初步决定项目系统界面。2）有足够的自由度，提出多种可能的方案，有选择的余地和优化的可能。3）初步确定完成系统目标的各种方法，它们在技术上、环境上和经济上的可行性和现实性。4）应提出能够最有效地实现目标的可行的备选方案，提出内部和外部的、项目的和非项目的以及经济、组织、技术和管理的措施，决定必要的支持条件，说明支持该项目所需要的人力和其他资源，及其来源。5）应清楚地