项目管理培训课程内容课件.doc

一、项目管理概述

二、项目信息的获取

三、项目投标

四、合同的订立

五、履行合同准备工作

六、项目经理的责、权、利

七、项目管理目标责任书

八、项目部成立

九、现场施工准备

十、项目开工前由工程部项目经理施工队长共同编制施工组织方案。

十一、施工队伍准备

十二、项目施工阶段的进度控制

十三、项目质量控制

十四、项目安全控制

十五、项目成本控制

十六、施工阶段现场物资管理

十七、项目现场管理

十八、文明施工管理

十九、项目合同管理

二十、项目竣工验收阶段管理

1、培训课程内容：项目管理

2、培训目的：提升员工的综合工作能力，学知识、学技能、学规矩、学习好的工作办法

3、培训对象：公司各项目部、经理和管理人员及公司各职

能部门人员

4、培训时间：

5、培训地点:

6、培训部门：企业管理部

一、项目管理概述

项目管理是每一个项目经理对企业策划组织才能指

挥能力的体现。

（1）项目：什么是项目-- 项目是一件事，项目是一次性

任务，在一定的时间和一定的预算内达到预期的目的。

（2）项目管理-- 项目管理就是对项目从头到尾进行计划、

组织、领导和控制的一个有序的管理系统。

二、讲课方式

假设一个单体安装工程（简图表示该项目工程概况）

根据以上示意图表示的该项目工程情况，我们来进行

整个项目运作流程是怎样分解运行的。

1、从该项目信息的获取有几种方式（1）（2）（3）→

了解项目实施内容→工程概况→工程名称→工程地点→承

包内容。

三、项目投标

对于业主来说，招标就是择优。主要包含如下四个主

要方面：

1、较低的价格

2、先进的技术

3、优良的质量

4、较短的工期

投标准备→投标运作过程→招标过程中各种信息的收集、分类与存档→审核招标文件和合同文件中有关承揽项

目的条款→审核项目概算和施工预算→公司各职能部门围绕该项目在投标过程中的协作配合、分工→项目目标

五、合同的订立

①合同谈判的准备工作

合同谈判充满着激烈的竞争，涉及的内容众多，十分复杂。常言道“不打无准备之仗”。为使谈判取得成功，参加谈判前谈判组的成员要认真做好各方面的准备工作......

合同谈判组长即主谈，是谈判小组的关键人物（1）要具有较强的业务能力和应变能力（2）具有较宽的知识面和丰富的工程经验与谈判经验（3）具有较强的分析、判断能力，决策果断，思维敏捷。

②签订合同

施工合同的基本内容

1、工程名称、地点、范围、内容、工程价款即开工竣工日

期。

2、对方的权力、义务和一般责任。

3、施工组织设计的编制要求和工期调整的处理方法。

4、工程质量要求，检验与验收方法。

5、合同价款调整与支付款方式。

6、材料、设备的供应方式与质量标准。

7、设计变更。

8、竣工条件与结算方式。

9、违约责任及处理方法。

10、争议解决方式。

11、安全生产防护措施。

十二、履行合同准备工作

准备工作主要包括如下方面：

（一）人员与组织准备

人员与组织准备是合同履行准备工作的核心内容，也是履行合同效果的决定因素。主要内容有：

1、项目经理人选确定

项目经理是项目施工的直接组织者与领导者，其能力与素质直接关系到项目管理的成败，项目经理的选定是根据工程任务的目标要求、工程规模的大小、工程特征、施工地点、技术要求和施工条件等结合本公司具体情况任命项目经理，组建施工现场管理班子。项目经理基本素质有以下几点要求：

（1）具有较强的组织管理能力和市场竞争意识。

（2）掌握扎实的专业基础知识与合同管理知识。

（3）具有丰富的现场施工经验，符合施工项目管理要求的能力。

（4）具有较强的公共关系能力。

（5）具有相应的施工项目管理经验和业绩。

（6）能吃苦、精力、体力充沛、和良好的道德品质。2、选择项目部的其他人员

由项目经理负责，针对项目性质和工程大小，选择项目经

理部的其他人选。项目部是项目管理的中枢，人员组成的

原则是充分支持专业技术组合优势力求精简，按该项目管

理的需要配备相应的管理人员。

3、施工作业队伍的选择与分包单位签订合同

如果该项目需要分包单位来施工可选择信誉好，能确保工期、质量，并能较好地降低工程成本的施工作业队伍与分

包单位，并与他们签订协议，明确他们的责、权、利，进

行必要的工程技术交底及有关业务技能培训。

六．项目经理的责、权、利

项目经理应履行下列职责

1、代表公司实施施工项目管理，执行公司的管理制度、

维护公司的合法权益。

2、履行“项目管理目标责任书”规定的任务。

3、组织编制项目管理实施规划。

4、对进入施工现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

5、建立质量和安全管理体系并落实到专人负责。

6、在授权范围内负责与公司管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和甲方监理等的协调，解决项目中

出现的问题。

7、进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。

8、参与工程竣工验收，准备接受资料和分析总结。

七、项目管理目标责任书包括下列内容：

1 、公司各业务部门与项目经理部之间的关系。

2 、项目经理使用作业队伍的方式，项目所需材料供应方式和机械设备供应方式。

3 、应达到的项目进度目标、项目质量目标、项目安全目

标和项目成本目标。

八、项目部成立后，项目经理应根据该项目施工环境，施

工条件等诸多要素情况，制定出相应的规章制度，具体有

以下各项：

1 、项目管理人员岗位责任制度。

2 、项目技术管理制度。

3 、项目质量管理制度。

4 、项目安全管理制度。

5 、项目计划、统计与进度管理制度。

6 、项目成本核算制度。

7 、项目材料、机械设备管理制度。

8 、项目现场管理制度。

9 、项目例会及施工日志制度。

10 、项目分包及劳务管理制度。

11 、项目分配与奖励制度。

12 、项目组织协调和信息传达管理制度。

九、现场施工准备

合同一旦签订双方的权利和义务已形成在开始施工以

前必须要安排一段施工准备期，认真做好施工前各项准备

工作，严格遵守施工秩序，没有准备好施工准备工作之前

决不允许开工，不打无准备之仗，避免盲目性，减少风险

损失，具体施工准备工作有以下几个方面：

（一）施工现场勘查工作程序

工程项目合同签定生效后前期图纸设计施工准备工

作完成之后各主要职能部门必须对施工现场进行实地考

察，具体考察项目内容如下：

1、施工现场考察部门

合同签定业务代表→工程部经理→项目经理→预算部经理或该项目部负责人→施工安装队长

2、合同甲乙双方项目工程代表对该工程设计方案和安装

图纸进行终审会审要求如下：

（1）施工图与安装图所示出的主要尺寸、标高、轴线、孔洞、预埋件、吊装空间、大型车辆、设备器材、通道是否

有错误和遗漏，说明是否齐全、清楚、准确。

（2）土建标准图是否有变更之处。

（3）设计假定与施工现场实际勘察情况是否相符。

（4）对施工区域的自然条件建设单位的资信情况进行调

查了解。

（5）对施工场地是否具备开工条件和完成时间与合同规

定条款承诺是否一致。

（6）对施工现场进行测量，对工程特征、施工条件、场地

三通一平（水、电通路）情况进行详细勘查记录。

（7）对施工区域安装所需用的机物料设备工具的市场进

行考察。

（8）对甲方提供的生活设施、仓库、办公场所进行考察。（9）对施工现场物料运输路线、车辆的需求运价、地方交管详细通行规定进行考察。

（10）图纸二次会审、图纸第二次会审是工程项目在开工

前由设计单位、建设和施工三方面对拟建的工程项目全套

施工图纸及设计说明共同进行检查和核对，其目的在于早

发现问题，通过自审和会审图纸进一步熟悉图纸，领会设

计意图，明确技术要求，在各方对图纸会审意见统一时各

方代表必须在会审记录表单中会答并作会审纪要，在会审

中所提出的问题由设计单位负责变更说明解答。

十、项目开工前由工程部项目经理施工队长共同编制施工

组织方案。

（1）对该项目施工作业面的检查验收要求。

（2）制定对该项目安装过程中，甲方、监理方都能够认可的检测验收标准。

（3）对施工设备构件安装、吊装、运输方法的解决办法。（4）现场大宗材料、物品设备的保管、安全、仓库管理都要制定管理实施细则。

（5）机具配备计划、冬雨季施工措施、安全保卫措施、现场生活设施的管理办法。

（6）劳动力需求计划的制定。

十一、施工队伍准备

1、按工程需要有计划的分期、分批组织施工队伍进场。组织培训，明确工程项目施工的意义，全面系统地分析，说明工程施工中有利与不利的条件，技术关键和难点，熟悉审查图纸和有关资料。对施工中所需的稀缺工种、特殊技术工种组织强化培训合格上岗。

2、根据项目工程的性质和结合公司的实际情况可采取一定形势的经济承包责任制，其目的是通过落实岗位承包责任制人人争着管，办事有标准，工作有检查。

十四、项目施工阶段的进度控制

1、施工进度必须合理的安排安装计划进度，努力做到均衡安装施工。计划进度的安排必须考虑到甲方是否能够按照合同计划进度或我方提交甲方认可的计划安装表进度进行施工，交付我方作业面，在现场多因素综合平衡的基础上，项目经理施工队长要随机应变，经过认真的计算科

学的安排好流水布局，做到合理的流水施工，使每个工种

都能保持一定的工作面，连续不断地进行施工。以比较少

的人力、物力完成施工任务，避免时松时紧，大抢大窝的

现象发生。

2、对项目进度目标进行合理的分解，具体分解过程如下：

（1）按施工阶段划分，突出控制节点。

（2）按施工单位分解，明确分解目标，因为一个施工项

目会有多个施工单位参加施工。

（3）按专业工程分解，确定交接日期。

3、编制施工进度计划

施工进度计划应根据工艺关系、组织关系、衔接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划及其他保证性计划

等综合确定。

4、画出施工形象计划图进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量，施工现场发生的情况，干扰因素的排除情况。

5 、跟踪形象进度对工程量，耗用的人工、材料和机械

台班等的数量进行统计与分析，编制出统计报表。

6 、落实控制进度措施必须要具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。

十三、项目质量控制

影响质量的因素有人、材料、机械、方法和环境等

五个方面，在施工过程中，对这五个方面的因素进行严格

的控制是保证项目实施阶段质量的关键。

1、项目质量控制应坚持“质量第一，预防为主”的方针

和计划、执行检查、处理、循环工作方法不断改进过

程控制。

2、项目质量控制应满足工程施工技术标准和发包人的要

求。

3、项目质量控制必须实行样板制，施工过程均应按要求

进行自检、互检和交接检，隐藏工程部位是质量监控

的重点。

4、施工过程中的质量控制

施工过程中的质量控制是整个施工阶段现场施工质量控制的中心环节。在施工前按工程项目的分部分

项工程，确定每道工序的质量管理点，列出容易产生

质量问题，并制定质量保证措施，落实到责任人员。

项目经理和现场质量技术管理人员应重点在以下几个

方面进行质量检查和控制：

（1）施工操作质量检查

在每道工序的操作中，必须注意加强对操作质量的巡视检查，对违章操作、不懂装懂、图省事、碰运气、有意

违章的行为必须及时制止。

（2）工序质量交接检查

在工序质量的自检、互检的基础上，还必须进行工序

质量的交接检查，坚持上道工序不合格就不能转入下道工

序的施工原则。这样一环扣一环，环环不放松。

（3）隐蔽工程的检查

隐蔽工程验收检查是防止质量隐患，避免质量事故的重要措施。隐蔽工程验收检查后，要及时办理隐检签证手续，列入工程档案。

（4）项目经理应定期召开质量分析会，对影响工程质量潜在原因，采取预防措施，对可能出现的质量管理点无论操作、工序、材料、机械、施工顺序、技术参数、自然条件、工程环境各工种交叉施工的部位，这些环节部位都会出现

不稳定状态，还会出现扯皮、相互推委的问题，因此施工

现场加强质量教育是提高现场质量管理的根本性工作。

（5）建立质量管理点

首先要建立质量管理点确定工序管理重点，绘制工序管理点流程图，标出建立质量管理点的工序、质量特性、

质量标准、检查方式、测量工具以及管理方法等。

（6）加强三检制

三检制是操作人员自检、互检和专职质量管理人员的专检相结合的检验制度。

1 、自建是一种“自我把关”实施自控，防止不合格品

流入下道工序。

2 、互检

互检是操作人员之间对所完成的工序进行相互检

验，起到相互监督作用。

3 、专检

专检是专职质量检验员对分部分项工程进行检验。

十九、项目安全控制

1 、项目经理应根据项目特点，施工中人的不安全行为，物资设备的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺

陷进行相应的安全控制。

2 、项目经理必须为从事危险作业的人员办理人身意外

伤害保险。

3 、对结构复杂、施工难度大、专业性强、高空作业、

水上作业、脚手架上作业、高温有害有毒环境作业、特种

机械作业以及特殊工种的作业应制定单项安全技术方案和

措施，安全技术措施包括：防火、防毒、防爆、防尘、防

雷击、防触电、防坍塌、防物体打击、防机械伤害、防高

空坠落、防交通事故、防寒、防暑、防环境污染等方面措施。

4 、项目经理应根据安全生产责任制的要求，把安全责

任目标分解到岗，落实到人。

5 、单位工程开工前，项目经理和技术负责人必须将工

程概况、施工方法、施工工艺、施工程序、安全技术措施、向承担施工的施工人员和相关人员进行交底。

6 、项目经理对安全事故处理的方法和规定

（1）安全事故处理必须坚持事故原因不清楚不放过，事

故责任者和员工没有受到教育不放过，事故责任者没有处理不放过，没有制定防范措施不放过。

（2）安全事故应按以下程序进行处理：

1 、上报安全事故：安全事故发生后受伤或者最先发现事故的人员应立即用最快的传递手段将发生事故的时间、地点、伤亡人数、事故原因等情况上报至主管领导。

2 、事故处理：抢救伤员、排除险情、防止事故蔓延扩大、做好标识、保护好现场。

3 、事故调查：项目经理应指定技术、安全、质量等部门的人员会同公司领导调查组展开调查。

4 、调查报告: 调查组应把事故发生的经过原因、性质、损失责任处理意见，纠正和预防措施写成书面调查报告，并经调查组全体人员签字确认上报公司。

十五、项目成本控制

项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料编制成本报告。

1 、成本计划

在施工合同签订后，由公司预算部根据合同造价，施工图和招标文件中的工程量清单，正常情况下的公司管理费、财务费用和制造成本。

2 、将正常情况下的安装制造成本确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本。

3 、项目经理负责组织编制施工预算、确定项目的计划

目标成本。具体有以下几点：

（1）以施工方案和管理措施为依据，按照办公司的管理

水平、消耗定额、作业效率等进行工料分析，根据市场和

行业价格信息编制施工预算。

（2）施工预算应在开工前由预算部、工程部、技术部、

项目经理联合编制。

（3）项目经理在拿到公司预算部整理后的项目成本预算

计划书还要对目标成本进行分解为分部分项工程成本核算

提供依据，具体有以下几点：

1、按成本项目进行成本分解，确定项目的人工费、材

料费、机械设备费、其他直接费间解成本的构成，为施工

生产要素的成本核算提供依据。

2、项目经理应加强施工定额管理和施工任务单管理，

控制人力劳动和物化劳动的消耗。

3、项目经理应加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械设备利用率降低、物料积压

等而是施工成本增加。

4、项目经理应加强施工合同管理和施工索赔管理，正确运用施工合同条件和有关法规及时进行索赔。

（4）成本核算

1 、项目经理应根据公司财务制度和会计制度的有关规

定在公司职能部门的指导下，建立项目成本核算制，明确

项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及

要求，并设置核算台账，记录原始数据。

2 、施工过程中项目成本核算，最好以每周为一个核算期，在周末进行核算，对象应按单位工程划分并与施工项

目管理责任目标成本界定范围相一致。项目成本核算应坚

持施工形象进度，施工产值统计，实际成本。

（5）成本分析

按照量价分离的原则，用对比法分析影响成本节超的主要因素，包括：实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采用价格与计

划价格的对比分析，各种费用实际发生额与计划支出额的

对比分析。

十六、施工阶段现场物资管理

1 、根据工程进度的不同，施工阶段所需的各种物资及时、准确、配套地组织进场，保证施工顺利进行，合理调

整材料堆放位置，尽量做到分部、分项工程工完、料完。

2 、根据项目工程的大小、工期设专职或兼职材料物管

员一名，健全现场材料采购、领发、退料、交接消耗考核

制度，废旧回收制度，健全各种材料收发（领）退原始记

录和单位工程材料消耗台账，明确分工负责的工作责任制

及工作程序，项目经理必须进行定期检查。

3 、定额供料以施工材料消耗定额为限额包干使用，特

别是易损物品，节约有奖、超耗受罚。

十七、项目现场管理

1 、项目经理应认真搞好施工现场管理，做到文明施工，安全有序，整洁卫生，不扰民、不损害公众利益。

2 、现场门头或工程主体四周应设置公司的标志和宣传

标语，工程概况牌包括：工程规模、性质、用途、发包人、

设计人、承包人的名称，施工起止年月等。

3 、安全纪律牌

项目经理部组织架构及主要管理人员名单图。

4 、规范场容

项目经理必须结合施工条件，按照施工方案和施工

进度计划的要求，认真进行施工图的规划，设计布置使用

和管理。

十八文明施工管理

（一）严格劳动纪律、遵守操作与安全规程。

1 、每天施工前由项目经理组织召开班前交底会，由施工队长布置当天的施工内容，操作要求和应注意的问题。

2 、按施工平面布置图设置各项临时设施，堆放大宗材料成品、半成品和机具设备，不得侵占场内道路及安全防

护设施。

3 、施工现场道路保持畅通，严格按照施工组织设计架

设施工现场的用电线路，严禁任意拉线接电，设置夜间施

工照明设施，必须符合施工安全要求。

4 、施工现场的工地办公室、食堂、宿舍和厕所等工作，生活设施要符合卫生，通风、照明符合要求，职工的膳食、

饮水供应应符合饮食卫生要求。

5 、参与施工的职工要求做到工服统一着装，还要做到

待人要讲礼貌，要文明用语，要学会尊重他人。

二十一、项目合同管理

施工项目的合同管理应包括施工合同的签订、履行、变更、终止和解决争议。

1、项目经理必须履行施工合同并应在施工合同履行前

对合同内容、风险、重点、或关键性问题做出特别说明和

提示，向各职能部门人员交底，落实根据施工合同确定的

目标，依据施工合同指导工程实施和项目管理工作。项目

经理在施工合同履行期间，应注意收集，记录对方当事人

违约事实的证据，作为索赔的依据。

2、如果发现不可抗力致使合同不能履行或不能完全履

行时，应及时向公司报告，并及时协助公司进行处理。

3、合同变更

项目经理应随时注意下列情况引起的合同变更：

①工程量增减

②质量及特性的变更

③工程设计方案尺寸等变更

④施工顺序的改变

⑤永久工程的附加工作设备、材料和服务的变更等

⑥合同各方提出的变更要求应由甲方监理向项目经理

提出合同变更指令。

4、违约索赔争议

①当事人一方不履行合同义务或履行合同义务不符合合同约定的应承担继续履行，采取补救措施或者赔偿损失等责任。

②如甲方违反合同，如设计变更、工程变更、技术资料不确切或由于不可抗力导致施工条件的变更，甲方提出提前完成项目，甲方不按合同规定延误支付工程款，而造成我方的时间、费用的增加、损失及造成暂时停工等。项目经理应掌握索赔知识，依法进行索赔，在进行合同索赔时应严格按施工合同文件中的有关规定办理，要及时收集有正当的索赔理由和充足的证据，认真、如实、合理、正确地计算索赔的时间和费用。

二十、项目竣工验收阶段管理

1 、竣工验收的准备

项目经理应全面负责工程交付竣工验收前的各项准备工作，建立竣工收尾小组，编制项目竣工收尾计划并限期完成。

竣工验收阶段管理应按下列程序进行：

（1）竣工验收准备

（2）编制竣工验收计划

（3）组织现场验收

（4）进行验收结算

（5）移交竣工资料

（6）办理交工手续

2、竣工资料

公司要求各项目经理在工程项目竣工后必须将工程施工技术资料，包括: 工程技术资料、工程验收评定资料、竣工图、规定的其他应交资料，进行收集采用表格方式分

类归卷，送交公司。

3、竣工结算

编制竣工结算依据

（1）施工合同

（2）中标投标书的报价单

（3）施工图及设计变更通知单，施工变更记录

（4）工程预算定额、收费定额及调价规定

（5）发现有漏算多算或计算误差的，应及时进行调整（6）编制单项工程竣工综合结算书

4 、工程竣工结算报告和结算资料上报公司后，项目经理应按照项目管理目标责任书规定，配合公司主管部门

督促甲方及时办理竣工结算手续。公司预算部应将结算资

料送交财务进行工程款的最终结算和收款。

企业工程项目管理培训课程

企业工程项目管理培训课程 2010年12月23-24日北京 【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司 【培训对象】项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等，特别适合于正在从事项目管理的人员，公司中高层管理者和决策层，大型项目的项目负责人 【培训费用】2600/元2天（含培训费、资料费、午餐、培训证书等）。 【咨询报名】 【温馨提示】本课程可为企业提供内训，欢迎来电咨询！ 课程受益Competence and Skills Acquired ?了解掌握项目管理和项目化管理中的结构化管理理念和基本工具，理解建立适合公司特性的项目管理矩阵的方法和关键。 ?了解掌握对单项目和多项目管理的工具和方法，对各类资源的有效组织、平衡和控制 ?通过“海市蜃楼”项目的实战演练，了解项目管理的具体方法和流程，掌握项目管理的整体管理。 ?通过p-mail的游戏来模拟项目的实际沟通状况，让学员掌握项目管理中的沟通技巧和特点。 课程大纲 第一部分项目管理和项目化管理理念（约3小时） 目的： 1.完整了解项目的生命周期，获得项目管理的综合概念 2.了解项目的“结构化”管理方法和不同管理模式的特点，学会选择建立适应自身项目的“矩阵”。 一、项目及项目管理概述（约0.5小时） ?关于项目 什么是项目？ 项目的生命周期 现代项目成功的定义 ?项目管理 为什么需要项目管理？ 什么是项目管理以及项目管理的要素？ 什么是出色的项目管理和成熟的项目管理？ 项目化管理的特点 项目管理实施成功的重要因素：高层管理者 二、项目系统化理念（约1.5小时） ?项目环境系统

项目环境系统的定义 项目系统化思维模式 ?项目干系人对项目的影响 项目干系人的定义 项目干系人对项目的影响程度——案例分析（20分钟） ?项目干系人分析 项目干系人分析的流程 项目干系人分析矩阵——小组练习（20分钟）三、项目管理的组织结构和人员配备（约1小时） ?项目管理组织结构的几种模式 职能式 矩阵式 项目式 ?经典的矩阵式项目管理组织结构 矩阵模式的各种变化 矩阵式结构的优点 矩阵式结构存在的问题 矩阵式结构在企业项目化管理中的运用——案例分析（20分钟） ?人员配备 人员配备的环境 大型项目经理的技能要求——案例分析（20分钟）项目经理挑选的误区 项目办公室（PMO） 项目管理实施团队的挑选 第二部分单项目管理的工具和方法（约6.5小时） 目的： 深入了解单项目计划和实施过程中的关键点 较为综合和宏观的把握项目管理中技术和人员之间的平衡和安排 一、核心主计划（约 3小时） ?范围计划 项目章程的制定 项目需求分析和确定 工作分解结构工具的运用——小组练习（20分钟）?进度计划 任务排序和逻辑网络图——小组练习（20分钟）计划评审技术 进度甘特图

项目管理系统培训课程内容

一、项目管理概述 二、项目信息的获取 三、项目投标 四、合同的订立 五、履行合同准备工作 六、项目经理的责、权、利 七、项目管理目标责任书 八、项目部成立 九、现场施工准备 十、项目开工前由工程部项目经理施工队长共同编制施工组织方案。 十一、施工队伍准备 十二、项目施工阶段的进度控制 十三、项目质量控制 十四、项目安全控制

十五、项目成本控制 十六、施工阶段现场物资管理 十七、项目现场管理 十八、文明施工管理 十九、项目合同管理 二十、项目竣工验收阶段管理 1、培训课程内容：项目管理 2、培训目的：提升员工的综合工作能力，学知识、学技能、学规矩、学习好的工作办法 3、培训对象：公司各项目部、经理和管理人员及公司各职能部门人员 4、培训时间： 5、培训地点: 6、培训部门：企业管理部 一、项目管理概述 项目管理是每一个项目经理对企业策划组织才能指

挥能力的体现。 （1）项目：什么是项目--项目是一件事，项目是一次性任务，在一定的时间和一定的预算内达到预期的目的。（2）项目管理--项目管理就是对项目从头到尾进行计划、组织、领导和控制的一个有序的管理系统。 二、讲课方式 假设一个单体安装工程（简图表示该项目工程概况） 根据以上示意图表示的该项目工程情况，我们来进行整个项目运作流程是怎样分解运行的。 1、从该项目信息的获取有几种方式（1）（2）（3）→了解项目实施内容→工程概况→工程名称→工程地点→承包内容。 三、项目投标 对于业主来说，招标就是择优。主要包含如下四个主要方面： 1、较低的价格 2、先进的技术 3、优良的质量 4、较短的工期 投标准备→投标运作过程→招标过程中各种信息的收集、分类与存档→审核招标文件和合同文件中有关承揽项目的条款→审核项目概算和施工预算→公司各职能部门围绕该项目在投标过程中的协作配合、分工→项目目标

IT项目管理人员必备的软件知识

软件文档知多少？ 如今，软件开发越来越复杂，软件功能也越来越丰富。而几乎所有成熟的商业软件，都是靠一个开发团队齐心协力的血汗结晶。“罗马不是一天建成的！”，当我们震撼于Microsoft Windows的惊世巨著的同时，也道听途说了微软公司软件工程是如何的完善规范。的确，集数百名员工几年的共同努力之大成，软件项目管理的成败是控制开发成本的关键环节。这里面，少不了贯穿其中的重要步骤----软件文档。 软件文档可以分为开发文档和产品文档两大类。 开发文档包括：《功能要求》、《投标方案》、《需求分析》、《技术分析》、《系统分析》、《数据库文档》、《功能函数文档》、《界面文档》、《编译手册》、《QA文档》、《项目总结》等。 产品文档包括：《产品简介》、《产品演示》、《疑问解答》、《功能介绍》、《技术白皮书》、《评测报告》、《安装手册》、《使用手册》、《维护手册》、《用户报告》、《销售培训》等。 一、开发文档 1. 《功能要求》--来源于客户要求和市场调查，是软件开发中最早期的一个环节。客户提出一个模糊的功能概念，或者要求解决一个实际问题，或者参照同类软件的一个功能。有软件经验的客户还会提供比较详细的技术规范书，把他们的要求全部列表书写在文档中，必要时加以图表解说。这份文档是需求分析的基础。 2. 《投标方案》--根据用户的功能要求，经过与招标方沟通和确认，技术人员开始书写《投标方案》，方案书一般包括以下几个重要的章节： 前言--项目背景、公司背景和业务、技术人员结构、公司的成功案例介绍等。 需求分析--项目要求、软件结构、功能列表、功能描述、注意事项等。 技术方案--总体要求和指导思想、技术解决方案、软件开发平台、网络结构体系等。 项目管理--描述公司的软件开发流程、工程实施服务、组织和人员分工、开发进度控制、软件质量保证、项目验收和人员培训、软件资料文档等。 技术支持--公司的技术支持和服务介绍、服务宗旨和目标、服务级别和响应时间、技术服务区域、技术服务期限、授权用户联系人等。 系统报价--软、硬件平台报价列表、软件开发费用、系统维护费用等。 项目进度--整个项目的进度计划，包括签署合同、项目启动、需求分析、系统分析、程序开发、测试维护、系统集成、用户验收、用户培训等步骤的时间规划。 3. 《需求分析》--包括产品概述、主要概念、操作流程、功能列表和解说、注意事项、系统环境等。以《功能要求》为基础，进行详细的功能分析(包括客户提出的要求和根据开发经验建议的功能)，列出本产品是什么，有什么特殊的概念，包括那些功能分类，需要具备什么功能，该功能的操作如何，实现的时候该注意什么细节，客户有什么要求，系统运行环境的要求等。这里的功能描述跟以后的使用手册是一致的。 4. 《技术分析》--包括技术选型、技术比较、开发人员、关键技术问题的解决、技术风险、技术升级方向、技术方案评价，竞争对手技术分析等。以《需求分析》为基础，进行详细的技术分析(产品的性能和实现方法)，列出本项目需要使用什么技术方案，为什么，有哪些技术问题要解决，估计开发期间会碰到什么困难，技术方案以后如何升级，对本项目的技术有什么评价等。 5. 《系统分析》--包括功能实现、模块组成、功能流程图、函数接口、数据字典、软件开发需要考虑的各种问题等。以《需求分析》为基础，进行详细的系统分析(产品的开发和

项目管理培训课程内容

?、项目管理概述 二、项目信息的获取 三、项目投标 四、合同的订立 五、履行合同准备工作 六、项目经理的责、权、禾I」 七、项目管理目标责任书 八、项目部成立 九、现场施工准备 十、项目开工前由工程部项目经理施工队长共同编制施工组织方案。 十^一、施工队伍准备 十二、项目施工阶段的进度控制 十三、项目质量控制 十四、项目安全控制

十五、项目成本控制 十六、施工阶段现场物资管理 十七、项目现场管理 十八、文明施工管理 十九、项目合同管理 二十、项目竣工验收阶段管理 1、培训课程内容：项目管理 2、培训目的：提升员工的综合工作能力，学知识、学技能、学规矩、学习好的工作办法 3、培训对象：公司各项目部、经理和管理人员及公司各职能部门人员 4、培训时间： 5、培训地点： 6、培训部门：企业管理部 一、项目管理概述 项目管理是每一个项目经理对企业策划组织才能指

挥能力的体现。 (1)项目：什么是项目--项目是一件事，项目是一次性任务，在一定的时间和一定的预算内达到预期的目的。 (2)项目管理--项目管理就是对项目从头到尾进行计划、组织、领导和控制的一个有序的管理系统。 二、讲课方式 假设一个单体安装工程(简图表示该项目工程概况) 根据以上示意图表示的该项目工程情况，我们来进行整个项目运作流程是怎样分解运行的。 1、从该项目信息的获取有几种方式(1) (2) (3)- 了解项目实施内容T工程概况T工程名称T工程地点T承包内容。三、项目投标 对于业主来说，招标就是择优。主要包含如下四个主要方面： 1、较低的价格 2、先进的技术 3、优良的质量 4、较短的工期 投标准备—投标运作过程—招标过程中各种信息的收集、分类与存档—审核招标文件和合同文件中有关承揽项目的条款—审核项目概算和施工预算—公司各职能部门围绕该项目在投标过程中的协作配合、分工—项目目标 五、合同的订立

项目管理课程大纲

I.目的及目标 本次培训的目的为： 通过本次项目管理基础理论及案例课程的培训，统一受训员工对项目管理的理解，在掌握理论的基础上，掌握项目管理技巧的综合应用。 目标学员：具备一定项目管理背景知识的公司员工，有过项目管理经验尤佳。 本次培训的具体目标为： 1.掌握项目管理的基本理论及思想 2.掌握项目管理的技巧的综合应用 3.掌握项目管理管控的综合技巧 4.掌握项目有效授权的综合技巧 5.掌握项目工作分解的核心 6.掌握项目计划编制的核心 7.掌握项目综合控制的核心技术 8.掌握项目风险管理的核心技术 9.掌握项目人员管理的核心技术 10.掌握项目经理必备的素质和技巧 11.掌握项目沟通和会议的核心技巧 12.掌握项目管理系统思考的核心 13.掌握项目评价及其考核管理 14.掌握项目的流程管理、项目管理、知识管理的核心 本次培训定位为应用层面培训 具体请参见“培训内容”部分

II.培训内容 1、项目管理课程专项定制培训(6 Hour,1 Day ) 项目面临的挑战与应对方法 项目战略管理与SWOT 项目组织与个人项目管理方法的应用现状 项目管理产生的效益及学习方法 案例分析 项目与项目管理 项目的概念与定义 项目与作业的比较 项目干系人 项目成功的标准 项目管理的定义与精髓 项目管理的核心 案例分析 宏观项目管理、中观项目管理与微观项目管理 项目生命周期与管理过程 项目组织与项目团队 企业的项目化管理 项目管理成熟度模型介绍 项目管理流程 项目分类 项目的管理方法 项目管理9大知识体系 案例分析 以某个项目为案例进行综合分析 第一部分项目立项 第二部分项目启动 第三部分项目计划 第三部分项目执行 第四部分项目控制 第五部分项目收尾 第六部分项目风险管理解决方案 第七部分项目的知识管理 第八部分项目的执行力 第九部分项目成功的必要条件及其解决方案 第十部分项目经理的综合素质 第十一部分项目组员综合素质 第十二部分目标管理和时间管理在项目管理过程 中的综合应用

软件项目管理作业项目投标书

“软件项目管理在线学习网站”项目 投标文件 投标小组组员：xxx、xxx、xxx、xxx xxx、xxx、xxx、xx 投标时间：xxxx年x月xx日

需求分析 随着校园网的信息化发展，越来越多的教学方式依托于校园网络给学生提供多种特色教学模式。为了更好地为学生提供全方面的教学资料，越来越多的学校在自己的校园网上为学生提供多种多媒体教学课件、考试资料等，供学生下载使用。 （一）建设目标 建设相对稳定可靠，具有一定安全性，开放性，适度超前的校园网络系统，整个系统易于扩充（要适应校区分期逐步建设的需要），智能安全、便于管理、方便用户接入，能够满足未来3到5年内的网络发展和应用要求。 （二）建设任务 校园网建设是一个全新的网络系统，可以借鉴的成功校园网经验很多。所以需要全面规划、综合考虑，避免重复投资、不断升级，力求达到一个起点高、高性能、高安全，易管理、智能化、易扩充的全新、稳健的校园网，为今后的各项校园网应用和教学研究打下一个良好的基础。

■技术实现 （一）方案概述 “软件项目管理在线学习网站”它是为想要学习软件项目管理的在线学习平台，为学习者提供方便快捷的在线教育服务。 （二）主要特色 ①该系统是由代码均为自主开发，为在线学习网站设计的一款软件系统，提供永 久升级。 ②采用安全的加密算法md5来保证系统账号和关键数据的安全。 ③平台采用Java和HTML语言编写，利用MySQL平台提供数据服务。安全、稳 定、高效。 ④用户的所有操作都是基于网络交互式完成，方便、快捷。 ⑤系统对用户进行操作的要求门槛较低，只需用户有可上网的硬件设备就可进行 在线学习。 （三）数据库平台 数据库采用MySQL，作为一个小型关系数据库管理系统，体积小、速度快、总体拥有成本低，尤其是开放源码这一特点，这使得许多中小型网站为了降低网站总体拥有成本而选择了MySQL作为网站数据库。Mysql拥有许多优良特性：

项目管理课程总结

项目管理课程总结 前言 时光匆匆而逝，一转眼这学期已经到了尾声，经过这一学期的学习，我对项目管理有了一个大概的了解和综合的认识。在老师的教导下，我对项目管理有了进一步的学习和认识，而在与同学合作完成项目设计的过程中，我才真正认识到项目管理在现实生活中的运用。现将我对项目管理的理解总结如下。 一、项目管理概述 项目管理是近几十年来迅速发展的一门学科，是现代管理学的重要组成部分。所谓项目管理就是项目的管理，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。项目质量与项目费用和项目时间构成项目的三大目标。 1.1项目的定义及特征 项目就是具有特定目标的一次性任务。它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目与一般产品不同，与连续不断、周而复始的活动（人们往往称之为“运作”）也不同。 项目的基本特征主要表现在一下几方面： 一次性——项目是一次性任务，这是识别项目与运作、项目与一般性产品的关键特征。所谓一次性，是指项目无完全程序化的过程可以对照执行，以后也不可能完全按该项任务的过程去完成另一项任务。项目从开始到完成需要经历若干环节与过程，而这些环节与过程是不可逆的。 唯一性——任何一个项目都具有自身的特点，不可能找到两个完全相同的项目，这就是项目的单件性，它是项目一次性属性的基础。 多目标属性——项目的目标可分为成果性目标和结束性目标。在项目实施过程中，成果性目标是由一系列技术指标来定义的，同时又受到多种条件的约束，

软件项目管理学习心得体会3篇

软件项目管理学习心得体会3篇项目管理的定义是指一定的主体，为了实现其目标，利用各种有效的手段，对执行的项目周期的各个阶段工作进行计划、组织、协调、指挥、控制，以取得良好经济效益的各项活动的总和。下面是带来的软件项目管理学习心得，欢迎大家阅读。 篇一：软件项目管理学习心得 通过本学期X老师的《软件项目管理》课程的学习，我深深的体会到了项目管理在软件工程甚至是其他工程领域的重要性。通过老师的讲解，我了解到了项目管理的理念目前在实践中起到了越来越重要的作用，对于技术而言，管理意味着决策和支持。只有对生产过程进行科学的、全面的管理，才能保证达到提高生产率，改善产品质量的工程目标。 好好研究学习软件项目管理对于我们以后要从事IT行业的学生而言有着决定性的作用。首先这里存在一个问题，之前已经学习过了《软件工程》课程，所以刚开始听到《软件项目管理》的名字的时候就产生了软件工程和软件项目之间有什么区别的疑惑，通过后来对课程的深入学习，才了解到了：(1)软件工程是研究和应用如何以系统性的、规范化的、可定量的过程化方法去开发和维护软件，以及如何把经过时间考验而证明正确的管理技术和当前能够得到的最好的技术方法结合起来。(2)项目管理是一个管理学分支的学

科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。 项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。也就是说，软件工程为我们提供的具有指导意义的软件开发方法，项目管理是更从更高的角度思考问题，它总结出了项目管理中会碰到的问题及常规的解决方案，他不仅仅针对软件开发，而可以适用任何项目工程。那么软件项目管理则是项目管理在软件行业的应用了。在课程接下来的学习中，我有了一个深切的体会，在以往的小软件开发中，都是自己根据想象确定软件所需功能，然后编写代码，做成了一些具有“死”功能的软件，由于没有在实际应用中大量使用所写的软件，所以忽略了很重要的一点，客户对软件的需求变更要求，那么就要求项目开发相关人员对用户的需求变更有一个好的回复。所以在软件开发的过程中我们项目开发人员要了解可能导致需求变更的原因，如何管理变更需求，以及如何正确的处理需求变更。 然后学习到了一个重要的成本控制方法—挣值法，挣值分析相比于传统分析方法是一种更好的项目/工程管理方法，因为它综合了成本、进度与范围，可以用来预测未来绩效与工程完工日期。作为一种早期预警项目管理手段。可以使工

软件项目人员培训方案-草稿

人员培训方案 验收后系统的操作使用，需要靠系统化的培训来完成，培训的目的是提高用户的使用技能，加强用户对系统的理解，使他们能够有效地熟悉系统的操作和系统的管理职责。 我公司从以往的成功案例总结了一套推进应用的办法，对全体使用系统的人员，全面系统的进行系统软件、终端使用的培训。包括建 立专业的辅导队伍，建立培训基地，制定全面的教材和自学软件，采 取集体授课，个别辅导和随叫随到的桌边辅导等多种复杂形式，确保培训效果。 一、项目培训体系 先进的培训理念：我公司拥有一支技术过硬的技术支持、维护、 管理队伍，是保证项目正常稳定运转的重要保障。我们提供的培训整合了国外培训领域中先进理念和中国特色，形成了一系列客户培训方案。 培训理念主要体现在4个方面： （1）目的性强 使用户逐步熟练使用软件系统，掌握软件系统的基础知识和管理方法。 （2）针对性强 拥有多年的行业和管理经验，结合本项目用户特点和实际状况， 将提供适合客户的培训方案。 （3）讲究实效 项目整个过程，我们与用户组成工作小组共同来完成培训方案的 设计和完善，保证培训方案为客户所接受，并得到实际效果。 （4）实践创新 引进最前沿的项目管理方法论与工具集，融合最新项目管理理论，以增强客户对培训课程的兴趣和参与性。

二、项目培训管理 培训根据内容的不同分批、分阶段进行。我公司将根据用户的要求和实际需要提供培训资料和课程，在合同签订并征得用户同意后赋予实施。 本项目培训包括理论知识培训和现场实践培训，其中，理论知识培训在项目准备与实施阶段进行，现场实践技能在到货后、集成实施前进行，以推进系统的应用。 针对本项目，培训计划如下： 1、培训地点：初步定为用户方，具体地点与用户方协商而定。 2、培训人数：对系统管理员的培训至少1-3人，系统操作人员根据用户要求而定。 3、培训开始时间：合同签订生效后开始，具体培训时间根据项 目进展情况而定。 4、培训时间： 培训周期：培训周期暂定为5—7天。 培训方式：通过正式的课程安排，采用正规的培训教材；并结合 现场操作共同完成整个项目的培训工作。 培训内容：各个子系统的培训；其中包括系统的业务操作流程、 维护管理、故障的诊断与处理、系统设备技术等方面的培训；新技术、新产品等方面的培训。 培训资料：针对每个培训内容提供全面的中文培训资料，并用中文授课。 培训收费：所有培训费用已含在投标总价内。 我公司根据用户对培训内容、培训人数和培训时间的要求而做相应的调整。 三、培训目标与方法 3.1 培训目标 让用户掌握系统新功能及系统体系的结构、工作原理、基本功能和优势，熟练掌握软件系统的操作使用方法，并能够识别和排除一些

心得体会 软件项目管理学习心得体会3篇

软件项目管理学习心得体会3篇 篇一：软件项目管理学习心得 通过本学期X老师的《软件项目管理》课程的学习，我深深的体会到了项目管理在软件工程甚至是其他工程领域的重要性。通过老师的讲解，我了解到了项目管理的理念目前在实践中起到了越来越重要的作用，对于技术而言，管理意味着决策和支持。只有对生产过程进行科学的、全面的管理，才能保证达到提高生产率，改善产品质量的工程目标。 好好研究学习软件项目管理对于我们以后要从事IT行业的学生而言有着决定性的作用。首先这里存在一个问题，之前已经学习过了《软件工程》课程，所以刚开始听到《软件项目管理》的名字的时候就产生了软件工程和软件项目之间有什么区别的疑惑，通过后来对课程的深入学习，才了解到了：(1)软件工程是研究和应用如何以系统性的、规范化的、可定量的过程化方法去开发和维护软件，以及如何把经过时间考验而证明正确的管理技术和当前能够得到的最好的技术方法结合起来。(2)项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。 项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。也就是说，软件工程为我们提供的具有指导意义的软件开发方法，项

目管理是更从更高的角度思考问题，它总结出了项目管理中会碰到的问题及常规的解决方案，他不仅仅针对软件开发，而可以适用任何项目工程。那么软件项目管理则是项目管理在软件行业的应用了。在课程接下来的学习中，我有了一个深切的体会，在以往的小软件开发中，都是自己根据想象确定软件所需功能，然后编写代码，做成了一些具有死功能的软件，由于没有在实际应用中大量使用所写的软件，所以忽略了很重要的一点，客户对软件的需求变更要求，那么就要求项目开发相关人员对用户的需求变更有一个好的回复。所以在软件开发的过程中我们项目开发人员要了解可能导致需求变更的原因，如何管理变更需求，以及如何正确的处理需求变更。 然后学习到了一个重要的成本控制方法挣值法，挣值分析相比于传统分析方法是一种更好的项目/工程管理方法，因为它综合了成本、进度与范围，可以用来预测未来绩效与工程完工日期。作为一种早期预警项目管理手段。可以使工程管理人员识别与控制问题，以免问题扩大化。能够使工程管理更高效、更及时的反应预算情况。下面举例说明：你被指定负责一个软件项目，其中有4部分，项目总预算为53000，A任务为26000，B任务为1xx，C任务为10000，D任务为5000，截止到5月31日，A任务已经全部完成，B任务过半，C任务刚开始，D任务还没有开始，采用50/50规则计算截止到5月31日的CV，SV，CPI，SPI? 最后，对于软件配置管理要有一定的重视，因为它贯穿于项目生命周期的始终，并代表软件产品接受各项评审，对于软件开发有很重

软件项目售后服务与培训方案

一、售后服务方案及系统应急方案 1、售后服务方案 1.1 售后服务的保障机制 项目成功的根本标志是客户满意，它贯穿软件项目的售前、售中和售后全过程。我们认为客户满意是一个实在的可以度量的目标，确保软件项目达到客户满意，尤其确保软件项目交付后长期的售后服务过程中的客户满意，使售后服务与项目承诺不脱节，必须有三个基础环节作为组织级支撑和保障，即组织级基础设施的保证；规范化的过程流程的保证和具体项目实施过程中监控与反馈机制（工具）的保证。 质量管理体系在软件项目生存周期内作用于三个基础环节，管理控制每一个项目作用域内的相关活动。使软件项目的售后服务受控于质量管理体系。 1.2 售后服务的维护规程 软件维护是软件项目售后服务的重要内容。软件维护包括：纠错性维护、适应性维护和完善性维护三类活动。我公司管理体系要求并约束软件项目维护活动 过程，体现为：

活动流程过程说明责任人产生记录 收集维护信息并对信息进行管理。客户 客户服务部门、项目 服务部门、项目维护组接收用户提出的维护《客户咨询/ 反馈 申请（来自网络的客户信息、电话或者书面登记表》 维护组 申请等），填写《客户咨询/ 反馈登记表 客户服务部、项目维护组技术人员对维 护申请进行处理：根据问题实际进行即时处 理；对于需要深度维护的问题制定维护方 案，并与用户进行协商以确定维护的模式，客户服务部门、《用户问题反馈 维护活动的实施细节，是有偿维护还是无偿项目维护组（技术人及落实情况表》 维护等。在《用户问题反馈及落实情况表》员）《客户回执》 上做出问题审核处理意见。对于不需要进行 维护的，发送《客户回执》给用户，并将《用 户问题反馈及落实情况表》进行归档 维护人员实施维护。实施时根据维护的 《维护任务单》类型参见《软件维护规范》和《系统维护规维护人员《用户意见反馈 表》 范》。维护实施完毕后，请客户填写意见 维护完成后，必须进行维护验收，验证修改是否正确，并重新确认整个软件维护小组负责人 维护实施人员 《维护验收表》 维护人员将维护过程中产生的记录和 客户意见提交给客户服务部或项目维护小 客户服务部门、项目 组，对本次维护进行确认，如果合格，则本《归档记录》 维护、文档管理人员 次维护结束。所有过程质量记录交由文档管 理员进行归档 1.3 售后服务的承诺 本次建设项目，我公司承诺的质保期为年，保证本项目验收合格 后年内应用开发软件提供免费维护期和技术服务，向校方的相关技术人员免费 提供原理和技术上的指导和咨询，使校方人员能正确熟练地使用本协议的软件开 发及测试成果。 现场维护：根据使用单位的计算机技术人员现状，一旦系统安装调试完毕投 入正常运行后，我们在交付本系统的 5 年内，专门指派若干名专业工程师为使用 单位进行指导培训和维护。 维护方式及响应时间：如系统出现故障，我们会在接到用户报告10 分钟内响应，并派出专业工程师在 2 小时内排除故障。如在 2 小时内无法解决，将 2 小时内向客户方提出详细解决方案及日程安排，交给客户方确认。 驻点服务：公司将派遣一名有丰富工作经验且具有相应技术职称的工作人员 长期驻扎，免费提供驻点服务。

项目管理培训课程大纲

项目管理培训课程大纲 课程特点： 1、项目管理概论、项目全过程，质量管理、风险管理、时间管理等。 2、简单适用的管理工具与方法，关键路线法、甘特图等。 3、针对现有公司QC项目进行模拟讲解。 4、实际工作中可以使用的模版。 培训参照教材： 1、国家劳动保障部编撰的教材《项目管理师》。 2、美国项目管理学会（PMI）通用教材《项目管理》 培训方式： ●采用通用教材与PPT演示理论教学 ●结合我司现有项目，模拟讲解过程中应知应会的项目管理知识和技能。 课程大纲： 一、现代项目管理发展的观点 -- 企业项目管理现状--（为什么公司引进项目管理方法是大势所趋） -- 用系统的观点来认识项目管理 -- 项目管理生命周期 -- 项目管理过程与知识领域 二、项目的范围管理 -- 项目需求收集的步骤 -- 项目需求管理的方法和技巧 -- 项目变化对项目经理的制约影响 -- 项目范围计划的关键流程和技巧 -- 项目范围的定义及其意义 -- WBS是项目管理计划的基石 -- WBS模型建立的原则与技巧 -- 练习: 编制实战项目的工作分解结构WBS 三、项目进度管理 -- 项目进度计划的编制及技巧 -- 项目任务排序与网络图 -- 关键路径法（CPM） -- 关键路径的选择与分析 -- 项目进度控制的原理

-- 项目进度拖延的原因分析 -- 练习：编制实战项目的进度网络图 四、项目成本管理 -- 项目成本计划的编制和技巧 -- 项目成本的组成 -- 项目成本绩效报告 -- 项目成本的控制 -- 练习：编制实战项目的成本计划 五、项目质量管理 -- 领先的质量保证体系 -- 企业对质量保证人员作用的误解 -- 常见的质量保证工具 -- 质量控制 -- 如何获得有效的检查结果 六、项目的风险管理 -- 风险的特点 -- 项目风险管理的原则 -- 项目风险的定性定量分析 -- 风险应对措施 -- 风险的监控与风险管理跟进 七、项目的人力资源与沟通管理 -- 如何组建项目团队 -- 如何获取想要的项目资源 -- 激励团队的方法 -- 有效的沟通的三个方面 -- 如何合理的利用沟通技巧收集和传达信息 八、项目的整体管理与评估 -- 变更管理 -- 项目收尾绝对不是“无聊”的工作 -- 有效的项目收尾过程 团队讨论：在企业项目经理与相关人员应当承担怎样的项目责任

项目管理课程学习心得 (2)

项目管理课程培训心得体会 通过项目管理课程的学习,我初步了解到项目管理的知识体系及其架构、项目过程组合及启动、项目计划实施等基础知识。项目管理总体有五个过程:启动过程、计划过程、实施过程、执行过程与收尾过程,包含了九大领域的知识:范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理与整体管理及其方法与工具。通过在线课程学习,我进一步体会到什么就是项目管理以及学习项目管理课程的重要意义。现将学习这门课程的心得体会总结为如下几点: 一、项目管理理论知识的学习 任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束,这就就是项目管理的三约束。项目管理,就就是以科学的方法与工具,在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点,以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目管理的五个过程组:启动、计划、执行、控制与收尾,贯穿于项目的整个生命周期,对于项目的启动过程,特别要注意组织环境及项目干系人的分析;而在后面的过程中,项目经理要抓好项目的控制,控制的理想结果就就是在要求的时间、成本 及质量限度内完成双方都满意的项目范围。项目管理的九大知识领域就是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域就是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具与技术,以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如:网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等,不同的工具能帮助我 们完成不同的管理工作。另外,还有很多 项目管理软件,如:microｓoft pｒojecｔ、p3等,作为项目管理的工具,也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。 二、信息系统项目管理 传统的项目需要经历的时间长,使用的就是有形资源,项目成果就是通过对资源的消耗与形态的转化来逐步实现的。it项目的实质就是“知识转移”,项目就是以无形的智力产品为项 目目标。典型的it项目就是ｉｔ系统的建造(如系统集成)与软件开发项目。因此说,iｔ项 目的实质就是“知识转移”,而建造项目的实质就是“资源消耗”。 随着信息技术的发展与应用范围的不断扩大,ｉt项目管理越来越具有普遍性。需要强调的就是,信息技术本身的发展并不就是iｔ项目的目的,满足应用对象的需求与战略目标才就是其出发点,因此需要切实做好项目的需求分析,一切从业务工作的实际需求出发,在集成理念的指导下,充分考虑整个系统的集成要求,并在此基础上选择相关的成熟技术、应用系统与产品,同时做好项目的技术经济分析,才能保证信息化项目发挥实效。国家863计划ｃｉms主题专 家组在大量信息化工程实践的基础上提出的“需求牵引、效益驱动、总体规划、分步实施”的 策略就是ｉt信息化项目管理的总体指导思想。 通过项目管理培训在线课程的学习,我从最初对项目管理的知之甚少,到初步了解项目管理的基础知识,感觉收获了很多。企业的创新工作一直在如火如荼进行,相信本次课程知识学习,对我以后的工作也有很大的帮助。但就是要想真正学好项目管理,还需不断实践,学习技巧、总结经验,在日常生活中,我们要将所学的知识进行揣摩、深入体会,真正运用到学习与工作中去,达到学以致用。篇二:项目管理学习心得 项目管理心得 通过在课堂上的学习,我对项目管理有了一个大概的了解与综合的认识。再在老师的教导下,我对项目管理有了进一步的学习与认识,我真正认识t项目管理在现实生活中的运用。现 将我对项目管理的理解总结如下。 项目管理就是项目管理在领域的应用。它结合了行业特点并且运用了项目管理技术、理 念与方法,包含着多个知识领域(如时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通交流管理及采购管理等)。 由于项目管理就是项目管理在领域的应用,因此它有着在信息技术行业的许多特征:任务的明确性、管理工具的先进性、信息沟通的及时性、资源提供的必要性、测试的完善与严谨性、度量的准确性及项目管理的贯穿性等。项目集成管理就是指在项目的整个生命周期内,汇