中国式管理与人性化管理

如何实践中国式管理与人性化管理

曾仕强著

管理是一门高度智慧的艺术，是一门极为深奥的科学。台湾著名经济学家、著名企管专家曾仕强教授把握中国人的特质，走出一条中国式管理的路子。

目录

第一讲究竟有没有中国式管理 (2)

第二讲中、美、日的管理哲学有何不同 (4)

第三讲中、美、日管理各有什么特性 (6)

第四讲中国人变动中有哪些不变的特性？ (9)

第五讲怎样因应中国人的特性来管理 (10)

第六讲到底怎样才能安人 (12)

第七讲经权配合怎样才能合理 (15)

第八讲：中国式管理的M理论是什么 (17)

第九讲 M理论的实施架构是什么 (18)

第十讲情、理、法的双轨运作是什么？ (20)

第一讲究竟有没有中国式管理

一、到底有没有中国式管理有三种说法

1、有人认为没有——管理就是管理，没有中国式、美国式、日本式的区别，只有有效和无效的区别。所以说没有中国式管理。

2、有人认为有——管理离不开文化，各国的文化背景不同，管理当然就不同。所以说有中国式管理。

3、有人认为：有也对，没有也对——管理的工具是一样的，只因使用的人不一样，所以有的有效，有的无效罢了。

二、不必过分强调中国式管理

1、如果为了面子，这没有什么必要。有就是有，没有就是没有，跟随面子没有多大关系。

2、如果为了爱国，这也不是办法。因为爱国之心人人都应该有。但是，也不可盲目强调，说人家有的，我们也一定要有。

3、如果为了信心，也不该如此。因为，如果真有中国式管理的话，也要行之有效才行，才能使我们更有信心。

4、谈中国式管理，不是为了标新立异。因为标新立异是为了表示不一样，这没有什么价值。谈中国式管理，对人来讲应该是最高的智慧，这样才有收获。

三、认为有中国式管理和没有中国式管理，都有相应的道理

1、原因之一：人都是大同小异的。

2、原因之二：全世界的管理目标都一样，都是要把工作做好，赚取利润，达到目标。但是各国的气氛又是不一样的。

3、原因之三：管理的工具是通用的。例如：电脑和报表，全世界都在用，而且肯学就会，但是成效却大不相同。

4、站在使用起来巧妙各有不同的观点来看，我们认为——管理是各有一套，特别是中国人。中国人善于创新，对于一种原则，会因为各自的实际环境而有不同的变化。

四、从硬件看，没有中国式管理

1、硬件是指管理科学。管理科学看得见、摸得着、具体明确。管理科学全世界都一样。

2、从管理的层面来看，没有中国式、美国式、日本式的区别。

五、从软件看，事实不容怀疑中国式管理的存在

1、软件是指管理哲学，它是指人的思想。管理哲学看不见、摸不首。各国人的想法不一样，民族性不一样，管理哲学就不同，因此表现的的管理行为也就不同。

2、全世界对物的管理都是一样的，因为都是运用科学的方法去管理。而对人的管理都有很大区别。所以用管理美国人和日本人的方法来管理中国人多半行不能。

3、管理工具是中性的，无所谓好与不好。用的有效就好，用的无效就不好。

4、从管理的层面来看，就有中国式、美国式、日本式。同时在一个国家内部，因企业环境的不同，也有不同的管理模式。

六、结论

由此看来，说有中国式管理对，这没有中国式管理也对。只不过没有学问的人讲这句话，证明他脑筋糊涂，搞不清楚；真正了解的人讲这句话，证明他已经知道这是立场不一样，层次上的不同。如果他真正能讲出来：从管理科学来看，没有中国式管理；从管理哲学来看又有中国式管理，这就是已经抓到了问题的核心。所以说，今天没有必要花太多的时间再来争执到底有没有中国式的管理，因为我们不断改变自己，靠的就是我们自己的一套管理行为，使这更有效。

管理科学（软件）=形式信念=意识形态（抽象）决策态度管理

管理哲学(硬件)=形下理论=制度方法(具体) 管理态度(选择)

管理哲学批判管理科学American spirit运用

美国人19世纪末期不太重视管理科学。虽然美国人管理科学很强。但是仍然不如日本。日本人之所以能够发展出一套比美国更有效的日本式管理，主要是因为在应用管理科学以外，还十分重视管理哲学。美国人经过日本人的冲击以后，开始有了一种反省：认为今年在寻求管理做法的狂热中，所缺乏的检讨管理的灵魂与管理的精神，这是管理哲学。（管理科学，美国人称之为企业文化，日本人称之为经营理念，中国人称之为管理哲学，其实是指的同一个东西）。

因此，我们不仅要关切新的管理技术，而且要关切它的灵魂——管理哲学。

七、企业管理迈入理念导向时代

50年代以前 60年代 70年代 80年代

荀子说：此数具者，皆道之，一隅也。

八、仅举一隅的偏失

1、如果你是总经理，你就不能在心里认为，哪个重要，哪个不重要。你应该扮演"天公"的角色！要认为都要紧，都重要，统统重要，不应偏于哪一面。

2、过份强调行销导向而忽略生产技术，会造成"有市场、无货供应"的缺失。

3、过份强调财务导向而忽略管理会计，则会造成"黑字倒闭"的危机。

4、过份偏重生产技术而忽略研究发展，则会造成"价格竞争"的惨境。

5、过份重视人际关系而忽略工作效率，则会造成"一团和气，一事无成"的笑话。

6、无过与不及，才是理想的中道管理。

第二讲中、美、日的管理哲学有何不同

管理是美国人整理出来的，美国曾经是"管理"的最大输出国。然而，日本在管理上却比美国还成功，为什么？因为日本人除了管理科学以外，还十分重视经营理念。

一、什么是管理哲学

中国人认为管理就是做人做事的道理。做人就是如何搞好人际关系，做事就是如何提高工作绩效。搞好人际关系，提高工作绩效就是管理。

只会做人，不会做事，是一团和气，是和稀泥，管理上等于零。

相反，只会做事，不会做人，常常得罪人，他的管理也等于零。

因此，要先会做人，然后会做事，这就是管理。

然而，管理哲学，就是反省自己的管理经验。

二、各国的管理有何不同？

全世界对器物的看法，都是一致的，它是什么就是什么，没有争议。

上升到制度的层面，彼此的看法就不一样了，制度一订下来，就会有人赞成，有人反对。

上升到哲学文化的层面（即思想层面），那就更是见仁见智，争论不休了。

因此，观念会影响人们的行为。

三、美国人主张多数超越少数

美国人解决的规则是：少数服从多数。美国人常采用举手表决的方法，美国人称之为"用拳头代替打破人头"。今天多数人赞成这条法，这条法就成立；明天多数人不赞成这条法了，这条法就被废除，换成另一条法。

美国的管理是"划龙舟式"的管理，"划手"背向前方，一定要步调一致，听从指挥、放弃个人的念头，严格遵守"少数人服从多数人"的信条。凡是缺乏效力，跟不上多数的人就要被淘汰。

但是，论道理，有时多数人的看法不一定对，少数人的看法也不一定不对。近代西方人渐渐发觉：有时也不能完全服从多数，主张要尊重少数。

四、日本人倡导多功能数协调数

一千多年来，日本人被训练得能够全员一致，采取同样的行动，所以没有必要独裁者强有力的发号施令。

日本的管理采取"抬神轿式"的管理。抬神轿时没有人指挥，抬轿的人有高有矮，有人用力，有人不用力，有人摇摇晃晃，增加了阻力。但是被抬的神并不发号施令。然而摇晃的结果，则是每个神轿都平安到达目的地。

日本人：不能有秘密。秘密就是罪恶。日本人心里有话就讲出来，而且对自己的同胞很亲切，并乐于帮忙，不喜欢以多数来压倒少数，使少数人受到伤害。

事实上，日本人警惕性很高，他很不愿意让自己变成少数。他会服从前辈的指示，照着大家的做法去做，如果有争执，只要提出一个全体目标，就很容易协调，所以虽然平日有派系，一旦对外或遇到重大事件，便会很快取得一致的行动。

五、中国人少数未必服从多数

《易经》有阴卦也有阳卦，但是阳卦多阴，阴卦多阳。阳卦多阴，因为阳虽然是少数，却是主要动力，所以叫阳卦，阴虽是多数，但阴不是主要动力，所以不能叫阴卦。可见中国人并没有少数服从多数的观念。

中国人认为贤大于多数。因为有一个贤人就行了，一百个不贤的人有什么用？

中国的管理，即不是"划龙舟式"，也不是"抬神轿式"，标准答案是"很难说"。意思就是"不固定"。该"划龙舟"时就整齐划一；"该抬轿子"时就要象抬轿的样子，根据不同情况，该采取什么方法，就采取什么方法。

中国人在非投票不可时，最好采用不记名投票这样比较能够得到大家的认可。

六、西方人的合理主义

全世界的人都在追求合理，管理也一定要合理化。然而西方人的合理，日本人的合理，中国人的合理是不一样的，不应混为一谈。

西方人的合理主义，是以一个原则来说明全世界的一切一切，如西方人信奉神教，即上帝总管。上帝无所不知，无所不在，无所不能，由上帝来主宰世界。西方人认为有一条原则可以说明全世界，因此他们常常说：什么导向、什么导向。

七、日本人的合理主义

日本人喜欢从许许多多的个别存在出发，去发现共同的原理。因此，他们就找出了大和魂，找出了武士道精神。

日本人不要求有一个统一全世界的原理，但是他们却相信有一个统一日本的天皇。日本虽然民主，但是还维持着一个天皇。在管理方面，日本人很重视前辈的经验，在前辈的指引下，少数必定跟着多数走。

八、中国人的合理主义

中国人从很多的原则中却把握一个“变动”的原则。原则有许多许多，而且可刚可柔，可上可下，可阴可阳，但要把握一个原则，这就是变动性原则。全世界的一切一切都在变动之中，中国人最懂得变动的道理。"变动不大"，就是说，连神的职位都可能轮调。因此就有了"心物合一"，"知行合一"，"阴阳互变"。

管理必须要有制度，但执行起来要有弹性，中国人对此是非常执着的。中国人说一切都在变动，此时用哪种方法好就采取哪种方法。多数不一定对，但也有对的时候；少数不

一定错，但也有错的时候。所以，我们用多数人去感应少数人，化阻力为动力，"彼此，彼此"，将心比心，这对中国最有效。

九、我们也无法做到每一次都真正协力

曾子说："为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？"朋友是五伦之一，人与人相交，朋友占最大的比数。特别是现代社会，家人的助力越来越薄弱，朋友的比重越来越大。

对同事，我们很会计较，对朋友则刚好相反，此所谓"朋友无议论，买卖要算分。"

公司如果能够宣导：做同事是短暂的，做朋友才是永久的，那么大家就会真正协力，否则，实在是很困难。

同事，有升有迁，会有变动。而大家做朋友，而不是做同事，大家做事就能相互配合，处的就比较愉快，并且长久。

合理不合理，不能以多数决断，也不是多数一讲，少数人马上就响应。中国人要看是谁来讲。如果你平常就善于助人，那么大家就比较容易响应你；如果你平常苛刻大家，那么你讲的就不会被大家响应。因此，有一条原理——对待原则——这个原理真正是孔子的思想——你对我好，我没有理由不对你好；你对我不好的时候，我凭什么对你好？

如果多数人能够照顾少数，彼此就很好商量。

如果多数欺凌少数，那么反抗的力量就会很大。

一切要重视事前的疏导。

互动就是感应，事情就好办；有感无应，事情就难办。

公谊私交都重要，先透过私人交情，有时就更具效力。

十、中、美、日管理哲学的主要差异

1、美国人——个人主义

美国人在200年前，地大人少，很少有邻居，彼此无人能帮忙，理想的方法就是自我保护，这是因为生态环境不得不如此。所以，美国人崇尚个人主义。

2、日本人——集体主义

日本地方小、有台风，有地震，又有火山，彼此靠得很紧，因此日本崇尚的是集体主义。这也是生态环境所致。

3、中国人——交互主义

即有个人主义，但不完全；又有集体主义，即"彼此彼此"，也就是交互主义。

第三讲中、美、日管理各有什么特性

美国式管理——专业性——重视专业知识

日本式管理——一致性——重视团体精神

中国式管理——变动性——一切都看情况

一、管理三步骤

不管哪个国家的管理都有三个步骤，亦即三个不变的程序。

1、是非化

什么是对的

什么是不对的

怎样做才对

怎样做不对

2、标准化

把时间列为标准

3、制度化

如果这个标准只有少数灵敏人知道，那等于没有标准。标准要列为制度，使每个人都知道。

二、美国人专业性的评估

是非化——要么A对，要么B对，毫不含糊。

专业性，标准化——要么快一点，要么慢一点请专家鉴定

制度化——大家新生专业知识

三、日本人材力要做到一致性

日本人脑子里没有东西，只要听话就好，因此叫大和民族。

大和=太顺，绝对服从，是非取得一致看法，标准取得一致，制度大家都贯彻，团队精神特别高。

是非化

标准化专业化

制度化

四、中国人最喜欢变动性

中国人脑筋里有一条太极线

是非化

标准化变动性

制度化

在不防害面子的情况下，是非分明。

中国人的变动性，是因为受《易经》的影响，一切都在变，制度在变，是非在变，标准也在变，中国人的生存力和应变力很强。

五、中国人的个性到底怎么样？

凡是你说中国人怎么样，都不太对；凡是你说他怎么样，结果你都会发现：他不切实际——

不守时？——守时；守时？——不守时。

不守信用？——守信用；守信用？——不守信用。

不守法？——守法；守法？——不守法。

不守份——守份；守份？——不守份。

不积极——积极；积极？——不积极。

马马虎虎——认真；认真？——马马虎虎。

随便？——不随便，不随便——随便。

不计较？——计较；计较？——不计较。

人情味浓？——翻脸无情。

重视关系？——六亲不认。

拍马屁？——硬骨头。

中国人的个性不一定，中国人的事情有变动性，抓住这两句话管理就比较容易掌握住精神。

六、美国——竞技民族

美国人崇拜英雄，是英雄主义。

平日，美国人以个人为主，独立自主，为了团体目标，因利害结合，又不忘记自己，而唤起成就感，会求得均衡。好处是民族参与，使得理性得到发挥，是非分明，简单明了，但是应变能力不强。企业环境越固定，美国式管理越有用，当企业环境变动时，美国式管理的应变力就很差，因此，1960年，美国的企业就慢慢走下坡。

坏处是冲突、矛盾、对立、紧急的时候很难应变，并且容易受利益团体（压力团体）所左右。

美国人只要多数灵敏人结合起来，就可以否定和改变原来的制度，产生对很多人不利的方式，所以美国人以输赢的方式来判断是非。

七、日本——大和民族

日本人服从至上，是事大主义，谁大听谁的，平日派系多，但为了团体目标，所有派系纷争均告平息。好处是非常团结，可以一致对外。坏处是十分危险，一旦目标被误导，就难以自拔。

日本人只讲资历，不讲能力。

八、中国——太极民族

中国人视情境调整对策，是中庸主义。

"中庸"绝不是(A+B)÷2，他绝不是马马虎虎，真正解释"中庸"是"合理"二字，平日派系多，为了团体目标，可能平息，也可能更乱。

中国人任何事情都有两种不同的结果，我们要在事情将要发生而尚未发生的时候及时导正，事先沟通，这是管理中最重要的时刻。好处是不走极端，可以随机应变，因时制宜。坏处是弹性大，很难确切把握，如果智慧不足，难以恰到好处。

"圆满高于非，做对未必就好"，这就是太极思想。

九、太极思想

太极思想=整体思想

整体之内，各个构成分子之间隔相克，是事实，无从否认。但同时同事亦有相依相生，亦是事实，无从否认。因而如何化除相克、减少相克，而为相生发扬相生，以维共存，不致两败俱伤，趋于毁灭，乃是整体思想最伟大的功能。

万物并育而不相害，道并行而不相悖，小德流，大德敦化，"此天地之所以为在也"。

第四讲中国人变动中有哪些不变的特性？

有人问："中国人一直在变，那么过去的管理方法还能不能用？"

就中国人一直在变，这只是事实的一个部分。比较完整的说法是应该："中国一直在变，但中国人也永远没有变"。

变，是指物质部分：衣、食、住、行、娱乐等看得见、摸得着的部分；不变是精神方面：如华侨永远不忘本等。

中国人有三个没有变的特性：

一、中国人没有变的第一个特性

不执着——没有一种固定不变的观念，相反，有一种随机应变的心态。

"那可不一定"——Flexible，弹性相当大。

二、不执着的特性在管理上的困难

1、不信道——不容易想念典章制度，你再怎么规定，他会说："真的这样吗？你会照这样执行没有变动的可能性吗？"

2、不重视团体规约——规约易流于形式，你与他签规约，他会到处问："你签了吗？他签了吗？既然大家都签了，那我也签吧。"

3、不遵照上级的命令行事——过份自信，过份自作主张，他会自己去变。

4、不完全按照工作规范去做——机器设备容易损坏，因为他不注重看设备说明书。

5、不相信企划——喜欢在执行企划时改来改去，最后改的是面目全非。

6、很难做到科学化——科技相当艺术化，一切都生活化的。

7、不容易完全标准化——常常多重标准，对张三、李四各有不同标准。

因此，就得到这样一个印象：管理都有很通信班把握部属的行动！

建议：对中国人，最好让他心理上有一点准备，然后再来跟他沟通，这样就比较有效，而不能突如其来、开门见山地就把事情讲出来，否则，他会觉得奇怪。

三、不执着的特性在管理上的好处

1、头脑灵光——容易随机应变。环境越变动，应变能力就越强。中国人生存能力强的原因，就是能够随时调整自己的脚步。

2、自动调整——在工作进行中，能随时随地的加以调整，以求达到目标。

3、弹性应用——企业内部外部环境在不断变化，当随各种压力时，随时做出弹性反应。

4、把握情势——有利的情势来临时，能及时加以把握。

5、不怕困难——水来土掩、兵来将挡，天大的困难也可以设法解决。主要是应变能力强，心中不害怕。

中西方人的想法不相同。西方人一定是两个选一个，非甲即乙。而中国人是两个同时存在。我们称其中为"两含思想"，就是从两个不同的角度来看同样的事情。如果稍微领略一下"话分两头"四个字，那么，对我们的管理就很在帮助。把两方面的意见综合起来，就很容易被人接受。

四、中国人没有变的第二个特性

不爱管——免你管，谁要你管？Self——determination，他愿意自己做决定，不愿服从命令。

中国人有句话："天大、地大、人也大"。既然人这么大，怎么可以管他？

孟子当年告诉我们："不要顺"。意思就是说部属对上司不是要绝对服从。但是"不要顺"，不是"要不顺"，中国人讲"不要顺"就是要顺，就是站在"不要顺"的立场上来顺，才能顺得恰到好处，主管讲得合理就要顺，讲得不合理就不要顺。

人不能管，还谈什么人生观管理呢？管理，一个是管，一个是理。

我们发现：人，你不能管他，但是不能不理他。你管他，他很气，你不理他，他更气。我们应当采取理他的方法。"理"就得看得起。因此中国式的管理就是从彼此看得起开始，互相尊重。

（太极）安

安（定）进（步）

（两仪）安（定）进（步）

利安绩责

润全效任

第五讲怎样因应中国人的特性来管理

一、中国人对管理的态度

态度之一：你不能管我。

地方认为政府管得太多；基层认为中层管得太多；中层又认为高层管得太多。可见，基本的观念就是："拜托了，少管一点"，你不能管他。你管他，他会气死你。

态度之二：你不能不理我

你不理我，我就没有面子。你为什么不理我？你应该理我才对。

二、中国人充分的自主精神

中国人过分自作主张——妈妈让小孩子去买万金油，小孩子却买了绿油精。妈妈说："我不是让你买万金油吗？"小孩子回答说："万金油已经不流行了，人家都在买绿油精。"他会自己做主张。

在管理上，要让员工感到：计划我有份，考核我有份，执行我有份。从计划、执行到考核，都有我的份。

中国人善于参与，不参与就没有面子。因此，我们要把这种自主精神利用在管理上。即：成功带给我快乐，失败会使我难过。这样，就会变为一个整体感：荣辱与共。

按照中国的民族性，参与管理的意愿相当好，可是做法不太一样。中国人很想参与，但是又不敢参与，这点要突破，要让他们很自然的参与。要让所有员工都感受到：老板很重视他，公司的事情都会让他参与，他就是一种荣辱与共的感觉。

中国是一个相当感性的民族，除了理性以外，还要充分重视他感性的部分。

三、安人之道

管理的目的，就是一个"安"字。

有人认为："利润很重要。"管理是要追求利润，这在中国人是不必多讲的。我们唯一的利润，要考虑会不会使我们安，这才重要。有的利润会使我们安，有的利润会使我们不安，使人不安的钱，我们不要赚，要赚使我们安的的利润，这是我们讲"安"的真正目的。

孔子说："修己以安人"。一个人先把自己管好，然后使跟你在一起的人都感到很安，你的管理就上轨道了。建议管理不要太严，太严部属不安；也不要太松，太松你自己不安。

如何在使大家都安的程度里找到一种恰当的方法呢？

孔子说："安无群"——如果安的话，就不会内乱和内斗；

老子说："人，很渴望得到安定"偏偏人又得不到安定；

荀子说："人，最贵的就是生，人最乐的就是安，只有安才乐"；

所以，管理的最终目的就是安人，这是中国式管理最大的特色。

国家的经济发展，有经济的层面，也有非经济的层面。经济层面容易控制，而非经济层面却非常复杂，如社会制度、社会风气和文化等。

经过过份发展，其他方面如果跟不上，就会发生不安，整体改变才能安。只是某一部分发展过快，反而会不安。社会上暴力、抢劫、欺诈、倒帐、仿冒、滥制，都会不安并影响到经济发展。

所谓安，就是全面的提高品质。

四、企业经营的目标

衡量一个人肯干与否的标准，包括四个层面：（1）能干（2）肯干（3）忠诚（4）持久不安有五种情况，就要用五种方法，使其不安变为安。

1、不会做的时候。技能不足、技术不佳、过程不明了、标准不确定。方法是教他。

2、会做而不做时，待遇低、工作多、同仁相处不愉快，方法是知他。

3、会做、肯做而不敢做时。怕做错了骂他。方法是原谅他。

4、会做、肯做、敢做而不多做时，怕越过自己的份内，方法是信他。

5、做错了事时，怕背后对他不利，方法是用他。

安，叫做大家好。员工好，股东好，顾客好，社会大众也好，这就是大家好，大家好，就是真正的安。安包括的范围相当广，也是我们做一切决定的标准，归纳起来就是企业的安人之道。因此要做到以下八点：

（1）适当的关怀；

（2）真诚的服务；

（3）合理的待遇；

（4）安定的保障；

（5）适当地工作；

（6）相当的尊重；

（7）合适的升迁；

安定的总结就是"爱人如己"。

1、要消除人我之间，不要说"我"，和说"我"，要说"我们"。

2、不要在自私的功利上做打算。一个人越会算，最后就变成越不会算。人们常说："人不自私，天诛地灭"，但是还应该再加上句话："人一自私，也天诛地灭"。

公司要使员工：身体健康、内心愉快、生活有保障、工作有能力，这样，管理才会上轨道。要让每一个工作成员，跟着公司的发展而发展，否则就会断层，结果还是公司倒霉。所以要顾及到员工身心两方面的发展，这样就会使员工和公司结成一体，变成一家人。

第六讲到底怎样才能安人

中国人受"易经"的影响很大。实际上，中国人读不读《易经》关系不大，因为我们在小孩子3-6岁的时候，就已经灌入了《易经》的思想，而且已经把《易经》中一些高深的道理变成浅显通俗的话在家庭里流通。

《易经》解释两个不同的意义。

1、不易（形而上）是不变的，世界上有许多不变的真理，如太阳从东方升起，从西方落下，潮水会进会退等。

2、变易（形而下）是瞬息万变的。

世界上有变的部分，也有不变的部分，这就叫易。易是变，不易还是变，叫做变中不易，这就是一切一切都在变，但是有一种东西不变，这个东西就是"变"，只有"变"是不变的，其他的一切都变。不过有长期、短期而已。长期不变的就是不易，即经；瞬息万变，经常在变能叫做权，所以，有经有权。

我们讲管理，要注意道理是不变的，而方法是千变万化的，比如说怎样才能安？这就是变化无穷。

管理有绝对部分，也有相对的部分，绝对的部分叫经，相对的部分叫权，也就是原则不变，方式可变。

从事管理的人要记住；安人的目的是不能变的，不管什么环境都要使他安，但是环境在变，所以方法就要跟着时代改变，安人的目的不变，叫常；安人的方法要变，叫变。所以要有常有变。常的部分又叫经，变的部分又叫权，所以管理又从安人之道引申出一个"经权之道"。

一、经权之道

中国式管理就是合理化管理。可是在合理化之外，还要注意安人，我们叫做人性化管理，中国人最讲"仁"和"义"。"仁"是安人之道，就是用仁心去安人；"义"是经权之道，就是恰到好处，管理的最高境界就是做到"恰到好处"。

经权的法则：时中。（此时此地最合适的决策）

1、不可墨守陈规——过去有效的方法，现在不一定有效。

2、应该力争上游——不进则退，要不断求取上进。

不断的求取上进和不墨守陈规，才是管理者应有的想法。

这样我们可以把它分为以下四点：

第一点：取经用宏——牢牢记住紧要原则，进行普遍的应用。

第二点：折中得当——折中不是取中点，而是取合理的部分，要折中到合理的地步。

第三点：因时制宜——时间变了方法就要变，与时俱进，时时刻刻跟上时代，甚至走在时代的前面。

平常要按照常规做事情，叫做守经，非常时期，就要有突破性的做法，叫做权变。

二、经营的要义

1、中国人太聪明，又喜欢取巧，所以必须有经才敢授权。

2、经不可屡变，要使大家明了，以建立常道的共识。

3、各阶层应坚守的原则叫经，可变通的部分叫权。

4、经权都是动态的，必须平日多多默契。

三、管理的守经达权

要使中国人敢授权，就要使部属做到内方外圆或内圆外方。

方=基本原则，是不可变的部分。圆=应该有弹性的部分。

权的后面往往要一个"限"字，就是"权限"，这说明，权是有一定限度的。掌握某种权力，都不可超越界限。

每一个人，碰到一件事情，每一件事要想：这是不是在我的权限范围之内可以改变的？如果可以，我才斟酌去改变，如果不可以，要向上面去请求。只有养成这种习惯上司才敢授权。

四、无可无不可

孔子说："无可无不可"。——这样也可以，那样也可以，结果没有一条路是通的。

主管不要坚持自己的意见，你只要有目标、有标准，其他应该让你的部属自由去衡量他应该怎么做，要给他适当的权限，你要抓住原则，方法要让你的部属去权变。部属尽量发挥自己的能力，达一主管交接离的目标，这就叫权不离经。

具体做法可分为几个步骤：

1、主管要把基本要求让部属知道得很清楚。

2、对部属的要求不要太多，约法三章最重要。

3、规定要详细说明，灌输在部属的脑子里。

4、要求他要记住事半功倍告诉他可以变的是什么，不可以变的是什么。

5、检查他是否做到了，做的好就奖励他，做的不好要规劝他，辅导他。

五、权不离经

1、权不离经的意思是：如果你一直变，变到连原则都变掉了，就成了离经叛道，是违反原则的，这不叫变而叫反。

2、变是同质的变，不是异质的变。只有同质的变才会万变不其宗，千变万化不离目标。

3、经必须很慎重，尤宜时时修正。

六、权不损人

1、任何一件事情要改变，都会有人得到好处，有人得到伤害。

2、经不损人才能普遍获得支持，权而损人，受害人就会阻挠。

3、凡有权宜应变，先让有关人员参与研讨，共商利弊。

4、取得协调之后，上司行命名同意权，部属自然会顺利执行。

5、实在无法达成协议，上司才出面协调，但应一本公诚，绝不偏私。

6、在权变中培养自动自发的精神。

七、权不多用

权变是应付紧急、偶发、非变不可的事情，要尽量减少权变，就要常常修改经。

1、权而多用表示"经"有了问题。

制度常常例外，便是没有制度。

2、权而多用除了严重影响常规、破坏组织层次、养成钻营风气外，还会使更多的人对法制失去信心。

3、权不多用才是必要的权变，大家才会谅解。

4、权不多用可以防止营私舞弊和形成派系，有助于同心协力。

八、经法原则

《易经》中有四个字，要好好记住：即时、位、中、应：

1、时——时机。我们做事情，应先考虑时间对不对。选择好做事情的时机。

2、位——身份。我的身份做这件事合适不合适？如果不合适，可让别人去做。

3、应——反应。如果时机和身份都合适就去做，做了之后要看反应，随时随地进行机动调整，以求其中。

达成目标是不变，可是怎么样才通达成目标，却随时要变。

只要心很正，意很诚，察颜观色并不是小人的行为。以不变应万变，用不变的原则，应付万变的现象，这就是经权。

原则不能变，目标不能变，管理要求安人不能变，其他都是万变的。用这种不变的原则，来应付万变的现象，不管怎么变，都会命中目标。

中国人最懂得持经达权。我们不能有经无权，有经无权的人太固执、太呆板，而有权无经是乱变，要避免有权无经。也要避免有经无权。我们中国人最了不起，有经有权，有不变的部分，也有变的部分，不变的部分要坚持，变的部分要放手，抓住目标，放手让部属去发挥，这样，我们的管理就会有很大的功效。

第七讲经权配合怎样才能合理

管理要不要制度化？管理要不要求新求变？什么事都求新求变，怎样维持制度？如果一切讲制度，那又怎样求新求变？这就导致一种奇怪的现象，即制度是管别人的，而管不了他自己。

一、中国人最喜欢合理化管理

管理就是管得合理。管得合理，人们就接受；管得不合理，人们就会抗拒。

中国人有时候不要你管，但有时候却又希望你管。当他有信心、有把握时不要你管，当他做得不好、有困难时，又希望你管。这要看需要而定。

管得太早，他听不进去；管得太晚，是马后炮；管得太多，他不高兴，而完全不管，他就会乱来。

但是，我们还是有一个重要的原则：合理的事情，大家终究会接受；如果不合理，大家就要抗拒，这就是适中。

企业内外环境在不断的变迁，我们的决策也要随机应变、随时调整，才能因应内外环境的变化，而达到目标。

二、到底什么叫合理

中国人最喜欢讲道理，但是，跟中国人讲道理也最难，你说东，他就说西；你说西，他又说东。

中国5000年的资料非常丰富，随手，一抓就是一大把理由。

道理不是绝对的，而是相对的。因此，我们常说："公说公有理，婆说婆有理。"

中国人喜欢比大小。如果听到一句说他错了的话，他会问："谁说的？"如果说他的错的人职位比他高，他就不讲话（实际上是申诉）；如果说他错了的人职位与他平等，他就会说："好好好，我错了难道你就没有错？"（我难看，也让你难看）。如果说他错了的人职位

比他低，那人就彻底倒霉了（一脚把他踩到底）。

不合理是抗拒的主要原因。企业内部不和谐，就是因为制度不合理造成的。所以，要协调内部纠纷，促成各方面合作、提高工作效率，就要制度合理化。中国式管理不但要有制度，而且制度要常常修订，使之保持合理。外界也是如此，同业的竞争如果是合理的，就是良性公平竞争；如果不合理，就是恶性竞争，一旦走上恶性竞争，就会两败俱伤。

所谓合理不合理，要看在什么地方，在这里合理，在那里就不一定合理，合理不应该用主观来认定。

主管说了就合理？（不一定）训练出来的员工会有勇无谋。

老板说了就合理？（不一定）太霸道、太专制，结果人才跑掉了，留下的统统是奴才。

专家说了就合理？（不一定）专家有真的有假的，而且专家有时也会骗人。

员工说了就合理？（不一定）员工的要求无止境，永远不会完全满意。

因此，该讲的话，要表达到合理的地步，而不是谁说了才合理的总是合理应该是客观的，应该用科学的方法，找出什么叫做合理。例如绩效评估，绩效评估要包括三个基本因素：（1）评估的基准；（2）责任的归属；（3）落实的追踪考核。这三点都要用科学的方法。可见，中国式管理并不排斥科学方法和现代化科学管理工具，但是，最重要的还是：高阶层主管经营理念要合理化。尽量保持客观，多听听大家的意见，多协调各部门的立场，这样才能逐渐合理化。

中国人最好采用将心比心的方法，替对方着想，站在对方的立场考虑总是这样就会比较合理。因为，我们讨厌的人，大家也多半讨厌；我们喜欢的人，人家多半也喜欢。所以，将心比心，建立一个良好而立体的人际关系，你我他、上下左右都要考虑到。我们要用合理的方法和正当的途径，得到对立心理的认同。

任何事物都有先天的矛盾性、阳中有阴、阴中有阳，科学的方法是客观的，而使用方法的人是主观的。对物可以用科学的方法，对人则用将心比心的方法较好。

中国式管理，可以用"关心、体谅"来形容，即上对下要关心，下对上才能体谅。管理者将心比心，要把握四个原则：

（1）凡是对自己有利、对别人也有利的事情，尽量去做；

（2）凡是对别人有害，而对自己没有利的事情，最好不做；

（3）对别有的害，而对自己没有利的事情，最好不做；

（4）损害自己，而对别人有利的事情，必要的时候，还要去做。

三、员工自动自发的三进程

自助自立自主

让员工帮助他自己，从给他责任开始，让他提问题，并且找出解决问题的办法，让他自己尽到责任，当他能够把自己的责任做好以后，再让他自主。自立的目的，是让他有信心。他自己做的很好时，才给他相当的自由，让他自己去发展，走上自主管理。

主管始终不放手让部属去发挥，部属就永远长不大。然而，主管一下子就放手，部属就会摔跤。因此要慢慢地放手。

主管要做到以下三点：（1）适时支援（2）尽量鼓励（3）表示感谢。

第八讲：中国式管理的M理论是什么

"M"代表很多意义，其中：中庸、人性、管理统统在里面。创造M理论不是要与西方的X理论和Y理论相对抗，而是在中国人的文化、民族性里面，的确存在着M理论。

一、X理论和Y理论的简介

X理论——认定员工懒惰、不负责任，以自我为中心，不愿改变，没有抱负，容易受骗。因此，管理者不想念员工，要掌握大权，自己做决定，并参加控制，善于利用奖惩。相信X理论者就是权威主义者，喜欢用操纵的型态来管理员工。

Y理论——认为员工勤奋、负责任、发展自己的能力、自己朝向组织目标，既有野心、想把事情做好、开拓自己的前途，又有想象力。因此管理者就用友善、坦诚、正直的态度对待员工，跟员工共同分享决策，自己成为团体的一分子，我们称之为：民族主义、触媒型态。

实际上，人不像X理论那么坏，也不像Y理论那么好，二者各偏一端。人不完全是X 理论，也不完全是Y理论。

二、日本的J理论简介

（J理论只适合日本的民族性）

（1）团体意识——彼此很信任，相互有一种很微妙的亲密关系。

（2）终身雇用——自己训练员工，实行内部升迁。

三、另一种M理论简介

（不同于中国式管理的M理论）

认为员工的表现常受到环境、早期教育及其性格的影响。同时员工如果了解他所需要的东西和自己的目标，他就能自然而然的关心这个目标。管理者能够看出个别差异用共所长，关心部属，部属才有信心。

四、中国人有三个"性"，是非常固定的

（1）合理性——讲道理。（义）合理不合理（经权之道）

（2）主动性——不喜欢被动。（礼）洁矩之道

（3）交互性——彼此彼此。（仁）人爱人——安人之道

五、中国式管理的M理论简介

1、人性可塑。管理的条件：安排良好的工作环境，使员工安心工作，即安人之道。

2、给员工相当的责任，让他自己想办法完成规定的目标。给他经，让他有权变的范围，即经权之道。

3、在都需要被了解和同情。因此要彼此同情。管理的态度是：己所不欲，勿施于人，即洁矩之道。

六、管理三向度

任何事情都用安不安来做考虑的标准。股东、员工、顾客、社会大众会安吗？（安人）

如果安，你做的就是正确的；如果不安，就要适时高速调整（经权）。交流时，要将心比心。对高兴的人，要鼓励他，使他做的更好，对不高兴的人，要安抚他使他安心接受改变。（洁矩）

中国的主管对员工的要求：（1）忠诚；（2）持久；（3）肯干；（4）能干。

能干与否、忠诚与否，都是可以改变的。但是，要——

（1）慎选员工：看看这个人可用不可用，可用就用，不可用则不用，宁缺勿滥。严格训练新员工，并让老员工及时照顾新员工。

（2）诉之以诚：用诚意来发动新员工，介绍公司环境；辅导其一件一件的做工作，让其适应并改善环境，将其塑成公司所需要的员工。

（3）待之以理：尊重员工，使其愿意留下来。

中国式管理的M理论，就是要使员工既忠诚又肯干。

七、使员工忠诚肯干的法宝

1、安人之道。了解员工的不安。不安全为个别不安和团体不安。个别不安要给予解决；团体不安，要向上级反映，做整体考虑，全面解决。实在做不到，要给予说明和答复，取得谅解。只有员工心安，他才能忠诚、肯干。

2、经权之道。使员工了解持经达权的道理，即上级交待的原则不能变，但是为了达到原则的方法可以变，如果能够真正变通，就可以放心授权，反之，则不能授权。但是，违法的事情不能做，即不能使其侵权、越权，只有切实授权，员工才能忠诚而又肯干。

3、洁矩之道。安人与经权，都应将心比心。凡事尊重对方，片此协调，解决面临的总是修己并且安人，员工才能忠诚而肯干。

修己是基础，一切从修己开始。安人是目标。一个人只会修己不会安人，那他只配做隐士。而管理者应既会修己又能安人。方法是：有计划，能控制，透过组织，适当领导，会协调，不断训练，通过这些活动，修己后才能安人。主管修己后要能发挥一种感应的作用，即主管的感，要有员工的应，才能产生力量。

第九讲 M理论的实施架构是什么

中国人的管理一向都是按照情、理、法，我们称之为中国式管理M理论的架构。

要了解中国人的思想方法，最好采用"垂直式"思考法。因为中国是一个哲学民族，考虑任何总是都有层次性，对甲合理的事情，对乙不一定合理，可见层次不同，它的道理就会起变化，因此，中国人喜欢用层次性的思考，我们称它为"垂直式思考法"。

1、情、理、法是一个不可分隔的架构。

2、法是基础，离开法就不能谈情和理。做人应该守规矩，大家都要崇法务实。国有国法，家有家规，公司也典章制度。

法提升到理

规矩如果定的合理，大家就乐于遵守。制度要时时求其合理，才是合理化的管理。

中国人最重视理

中国人又认真，又不太认真，这是有道理的。

东汉以前多说道，东汉以后多说理。中国文化特别重视道理，中国人常用道理来批判一切。"这是什么道理？""看起来各有各的道理"。"岂有此理？"可见中国人很重视理。

天有天道，人有人道，道不会僵化，比较可以变通。天有天理，物有物理，而理是不变的。物比较没有变化，人却有变化，因此，管物比较可以科学化，而管人就要相当艺术化。

理不容易讲得清

理是可以变动的，粗理很好讲，细理不好讲，微理就更难分得清。宏理犹可讲，妙理不可言。

理多数是相对的，但是很多人都认为自己绝对有理，因为：人喜欢把道理往自己这边拉，而不喜欢把道理推到那边去。

真的希望管理合理化，就应该道理很难讲，到底怎样才合理，应该是大家都谦虚一点。不要自以为是，要多听听大家的意见，彼此多沟通，从而找到最适当的这才叫合理。

理再提升到情

情，是从理提升上来的，情、理、法是规矩。理就是合理，规矩要订的合理，大家才会遵守。但是什么叫合理，很难说清，因此，就要各凭良心，人们常说："你凭良心才合理，合理就合法"。

日本的工厂里常有一句话："品质从良心来"。美国的科技超过日本，但为什么竞争不过日本？主要是日本的工厂里没有监督层，整个监督层的成本都省掉了。他不需要监督，他会凭着良心认为"这个产品是我做的，我就要做好。如果做不好，将来流程到下一个工序，人家发现是我做的，我会很惭愧。"所以，如果我们不能凭良心发挥出来，这在管理上是个很大损失。而良心恰恰是我们中国人开发出来的，而日本人却用得很好。

合理不合理，很不容易认定。如果凭良心该外，道理就很明了。

情，是彼此彼此，互相互相，用情来讲理，大家才能够接受。情像中药的引子。就是讲理之前，彼此的心理建设。

"情"，是中国各地最宝贵的东西；"孝"是子女对父母应有的情；"忠"是部属对主管应有的情；"理"就是表达情的一种方式，所以我们常讲"君子发乎情，止乎理"。孔子主张，人的感情要自然的流露。

如果员工完全没有情，没有喜怒哀乐，什么都不在乎，那就不好管理，因此还要利用他的情，利用他的喜怒哀乐来管理，这才是合乎人性的管理。

人而无情，怎么能叫做人？情并不可怕，要珍惜情。庄子讲"无情"的情是指好恶之情，你有你的好恶，我有我的好恶，这就不会起纠纷。庄子又主张"忘我"，把总是忘掉，把苦恼忘掉，就会减少很多困扰。

人不可能无情，虽然能暂时忘情，但终究还要回到现实社会中来，还是要讲情的。

管理者如果具有仁爱之心，就应该反情扩展到所有的人，替大家着想。

建议：

（1）对人要爱他——他就会拿出他的真本领做工作。对人，要看他的长处，不要看他的短处。"把对方的长处放在眼睛里，把对方的短处放在肚子里"才会防止弊端。管理，只要用人之所长就够了。

（2）对事要重视——我们要重视员工的贡献，肯定他的成功，不要把他的功劳埋没掉。

（3）对物要珍惜——这是中国的美德，不浪费物力，要物尽其用。

一切凭良心就会合理，合理自然合法。所以，从凭良心开始，而做到合法的地步，这才真正叫中国式管理所能行得通的途径。

第十讲情、理、法的双轨运作是什么？

情、理、法有它的不可分割性。运作起来，要双轨运作，而不要单轨运作。要了解情、理、法的双轨运作，首先要从"中"字了解，"中"是中国人的基本信念。

中国人最重视人，因为人在天地之中。我们常讲"天时不如地利，地利不如人和"，"二五居中"、"居中为吉"。

中国人非常重视中间：

（1）天人地（人在天和地之中）

（2）群家已（个人主义）

（3）中国人的次序观——重视摆在中间的

例如：三个人走路，总是年龄大的或职位高的中间。

那么，情、理、法以什么为中心呢？理在中间，理最大，理就是中心。

有人敢说："我这个人不讲情面。"也有人敢说："我才不管什么法不法"。但是没有人说："我这个人不讲理"。当人提到情时，总是说"合情合理"，提到法时，总是说："合理合法"。要么"合情合理"要么"合理合法"，两边都要拉上"理"字，这才站得住。讲情讲到合理的地步，讲法也讲到合理的程度，这才是真正"情、理、法"的意义。

中国人先以情讲理

西方人走的是的单轨，用法来讲理，法怎么规定，这就是理，法来修订理，谁也不能更改。

中国人走的是双轨，先用情来讲理，讲不通，不得已时，再用法来讲理。即先用情讲理，后用法讲理，有先有后，走出双轨来。

情是面子，理是脸。面子和脸不是一回事。面子只是情方面受到伤害，而脸就很严惩"不要脸"就是不讲理。只要给他面子，给他情，他就讲理，这样大家一团和气，不致伤感情。

如何运用情呢？

（1）上对下——关心他。你关心他，他就讲理，方法：1、关怀态度；2、请教态度；

3、征询态度。

（2）下对上——报告、请示、试探、抱歉

（3）平行者——感谢、关心、欣赏

情绝对不是讨好

曾仕强《中国式管理》

第一讲究竟有没有中国式管理 一、到底有没有中国式管理有三种说法 1、有人认为没有--管理就是管理，没有中国式、美国式、日本式的区别，只有有效和无效的区别。所以说没有中国式管理。 2、有人认为有--管理离不开文化，各国的文化背景不同，管理当然就不同。所以说有中国式管理。 3、有人认为：有也对，没有也对--管理的工具是一样的，只因使用的人不一样，所以有的有效，有的无效罢了。 二、不必过分强调中国式管理 1、如果为了面子，这没有什么必要。有就是有，没有就是没有，跟随面子没有多大关系。 2、如果为了爱国，这也不是办法。因为爱国之心人人都应该有。但是，也不可心盲目强调，说人家有的，我们也一定要有。 3、如果为了信心，也不该如此。因为，如果真有中国式管理的话，也要行之有效才行，才能使我们更有信心。 4、谈中国式管理，不是为了标新立异。因为标新立异是为了表示不一样，这没有什么价值。谈中国式管理，对人来讲应该是最高的智慧，这样才有收获。 三、认为有中国式管理和没有中国式管理，都有相应的道理 1、原因之一：人都是大同小异的。 2、原因之二：全世界的管理目标都一样，都是要把工作做好，赚取利润，达到目标。但是各国的气氛又是不一样的。 3、原因之三：管理的工具是通用的。例如：电脑和报表，全世纪都在用，而且学就会，但是成效却大不相同。 4、站在使用起来巧妙各有不同的观点来看，我们认为--管理是各有一套，特别是中国人。中国人善于创新，对于一种原则，会因为各自的实际环境而有不同的变化。 四、从硬件看，没有中国式管理 1、硬件是指管理科学。管理科学看得见、摸得着、具体明确。管理科学全世界都一样。 2、从管理的层面来看，没有中国式、美国式、日本式的区别。 五、从软件看，事实不容怀疑中国式管理的存在 1、软件是指管理哲学，它是指人的思想。管理哲学看不见、摸不首。各国人的想法不一样，民族性不一样，管理哲学就不同，因此表现的的管理行为也就不同。 2、全世界对物的管理都是一样的，因为都是运用科学的方法去管理。而对人的管理都有很大区别。所以用管理美国人和日本人的方法来管理中国人多半行不能。 3、管理工具是中性的，无所谓好与不好。用的有效就好，用的无效就不好。 4、从管理的层面来看，就有中国式、美国式、日本式。同时在一个国家内部，因企业环境的不同，也有不同的管理模式。 六、结论 由此看来，说有中国式管理对，这没有中国式管理也对。只不过没有学问的人讲这句话，证明他脑筋糊涂，搞不清楚；真正了解的人讲这句话，证明他已经知道这是立场

解决问题的思维模式

解决问题的思维模式 学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●学会认清问题； ●懂得运用4W2H方法思考问题； ●知道有效进行决策； ●掌握对正确思维模式的运用。 解决问题的思维模式 陈宝光 人们在思考、学习问题分析与解决时，有一个思维技术模型（如图1所示），包括四个步骤：第一步，状况分析；第二步，问题分析；第三步，方案决策；第四步，应变措施。这四个环节的核心和关键环节是思维的高度以及是否有创新思维，因此解决问题思维的模式非常重要。 图1 思维技术全图 一、认清问题 1.职业经理人提出的问题

职业经理人经常提出的问题主要有十八个： 第一，产能分析如何准确； 第二，流程标准是否合理； 第三，产品质量不稳定； 第四，管理制度不健全； 第五，执行力问题； 第六，员工不服从安排； 第七，生产交期延迟； 第八，员工素质如何提升； 第九，客户如何不流失； 第十，生产中人员流失； 第十一，执行力差； 第十二，工艺问题； 第十三，过程控制问题； 第十四，技术问题书面化； 第十五，供应商供货不及时； 第十六，销售售后服务； 第十七，有制度但执行难； 第十八，员工的工资得不到改善。 事实上，以上的问题并不真正的在“提问题”，而是在“丢问题”，把问题丢给别人。这样的管理者很难与上司有非常好的沟通，也很难管理好下属，因为其只是在提表象问题，没有诠释问题。 2.认识问题 当实际状况与标准或期望值发生差距时，即遇到了问题。问题是从过去、现在到未来。 问题发生的过程 问题发生的主要因素有两个：一是目标与现状的差距，二是时空影响。 对于问题发生的过程，概括来说，可分为四种类型： 超过预期。即实际状况超出了期望。比如，在农产品中，原本姜的行情是10元/公斤，现在有人以20元/公斤的价格向农民购买，此时农民不会为有人愿意出高价而高兴不已，反而在思考，姜现在可以卖到20元/公斤，为什么自己不知道？是不是被中间商剥削了？这其中存在的问题就是目标的过程超过了预期。 未达进度。比如，一件工作的作业流程最少需要花三天的时间完成，加上一天的弹性时间，总共需要四天的标准范围。有一次同样的工作却花了六天，这种进度严重落后的现象就是一种问题。

浅谈企业文化建设研究详解

编号： 中国农业大学现代远程教育毕业论文（设计） 论文题目浅谈企业文化建设研究 学生张瑞华 指导教师高级讲师 专业经济管理 层次高起专 批次 102 学号 W11040210214 学习中心北京农林科学院 工作单位北京顺义 2010年 8 月 中国农业大学网络教育学院制

目录 1．前言 (3) 1． 1 本文研究背景 (3) 1．2国内外研究现状 (4) 1．3研究的目的和意义 (4) 2．中国企业文化的特征 (5) 2．1“家”的观念 (5) 2．2“面子”问题 (5) 3．中国式企业文化管理的策略建议 (6) 3．1尊重员工的“家” (6) 3．2引导“小家”成“大家” (6) 3．3既要“明”，更要“暗” (6) 3．4努力“安人” (6) 3．5领导者重视以身作则 (7) 4．结论与建议 (7) 4．1建设企业文化推动经营管理 (7) 4．2完善企业文化优化经营管理 (8) 4．3深化企业文化创新经营管理 (9) 后记 (9) 参考文献： (10)

内容提要：每一次经济危机都会有一些企业倒下去，但也有一些企业反而获得了新生。经营管理学家们考证，原因在于管理水平不同。管理水平高的企业总是能及时规避市场风险、管理困境，走出危机阴霾。并进一步考证出提升经营管理水平所不可缺少的核心环节是建立了独特的企业文化，用企业文化的导向功能、凝聚功能、激励功能和社会功能把企业建设成一个具有战斗力的坚强堡垒，极大地增强了企业抗风险、抗打击的能力。随着我国逐步融入到世界经济的大环境中，企业的经营形势、竞争对手、投资策略等都在发生变化。如何借用企业文化开展管理升级成为了在市场经济条件下企业必须解决的课题。 关键词：企业文化软实力经营管理精神力量企业发展 1．前言 什么是企业文化？按照国际广泛认可的一种说法，企业文化是个体在某个特定企业环境中的行为方式。刘叔铭教授从七个方面来阐述企业文化的定义。一是《辞源》对文化的解释是“文治和教化”，“文”是慢慢积累的意思，所以企业文化是无法一蹴而就的。二是企业文化是企业的个性：团体的共同信仰、价值观和行为。三是企业文化是象征的、整体的、惟一的、稳定的、难于改变的。四是企业文化既有有形的部分，也有无形的部分，是由有意识学习与无意识学习组成的，不是书面的理想、愿景和使命，而是日常的实务、沟通和信仰。五是简单地说，它是在一个企业里事情如何做好。六是企业文化还可以看做一个循环、哲学表达价值，价值体现于行为上、行为说明哲学。七是企业文化也可以看作一个系统。一千个人心中，有一千个哈姆雷特。关于企业文化的概念，由很多不同的认识和表达，但有一点是共同的，就是理念和行为方式。 知名企业贵州开磷集团的《企业文化手册》的序言中有这样一段话：“磷矿资源终会枯竭，只有精神力量生生不息。一个企业，需要一种精神，一种灵魂，一种无声的、无形的力量。而这种精神力量，这种氛围就是这个企业的文化。”这说明企业文化在当今企业建设中不可或缺，是企业管理的核心问题。自八十年代中期企业文化理论传入中国，已经改变了无数企业的命运，像海尔、联想等知名企业都是靠企业文化发展壮大。虽然企业发展离不开技术和管理等“看得见”的硬实力，但企业文化是企业的软实力，直接影响着企业的整体发展。 1．1 本文研究背景 企业文化的产生既是对旧的管理”理性模式”的批判，也是对传统的管理理论和方法的继承和发展。众所周知，旧的管理的致命弱点在于过分迷信组织、制度和机器，忽视了非理性、非组织的东西，特别是忽视了企业的主体——人这个最重要的因素。企业文化的意义在于，它在重视制度、组织等硬件的同时，特别重视人的因素、人的感情因素、文化因素。目前，中国企业在确

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能力，方太很快在行业建立了影响力。 在方太成立的第二个五年，茅忠群开始把目光转向内部管理。在攻读EMBA的同时，他开始引入世界500强管理人才，导入以卓越绩效模式为代表的西式管理。此外，通过出国考察、找咨询公司等多种途径，方太在短时间内从一个具有传统家族基因的小企业脱胎出来，成长为一个大型现代化企业，不仅产品走上了高端路线，建立了全面的质量管理体系，并成功实现了“去家族化”，一时间成为众多民营企业和商学院眼中的管理标杆型企业。 但茅忠群反而不踏实了。 事实是，西式管理确实在加强公司过程管理、提升公司利润上，起到了至关重要的作用。但问题也随之而来，尽管制度越来越“健全”，但违规违纪现象仍旧频繁发生，可见人们对刚性制度的接受度和持续执行的情况，并不像管理者订立制度时想的那样乐观。 “制度背后的信仰支撑是关键，缺少信仰支撑的制度不是好制度。”茅忠群在观察与思考后顿悟，“人没有信念，制度也管不住。而人一旦有了信念，就会自己管自己。” 尽管方太一直进行着扎实的文化建设，但茅忠群隐隐意识到，方太缺少的不是一种简单的可以称之为“企业文化”的要素，而是企业文化所依托的更深层次的精神信仰。 反观日本管理，它既充分吸收了西方的现代管理，同时

PK曾仕强《中国式管理的十大糟粕

PK曾仕强《中国式管理的十大糟粕》 由于中国式管理对中国现代化的本质缺乏深刻的洞悉，因而错误地判断了中国当前的历史形势。中国当前现代化的本质是“第二次现代化”或“后现代化”，而中国式管理却以“第一次现代化”的眼光来看问题。 尽管中国式管理也谈全球化，但由于缺少正确的视角，因此，它对全球化的理解是片面和不深入的。这决定了不论何种形式的中国式管理，都是在一个错误的方向上指点中国的未来。 从全球化和后现代管理的角度，我们认为，目前出现的中国式管理理论，至少存在以下十大糟粕： 中国式管理糟粕之一：“中国中心论” 不论何种形式的中国式管理理论，都是“中国中心论”的体现。所谓“以我为主、博采众长……”，不过是“洋为中用”思想的翻版。这些都是近代中国，在面临“第一次现代化”时不成熟的思想。但是直到今天，我们还摆脱不了这种误区，实在是一个大国的悲哀。 “第二次现代化”或“后现代化”的本质，将是以“大我”观念代替“小我”观念，以世界的眼光来看中国。也就是，首先要认识到中国是世界的中国，而且中国与世界已不可区分。因此，刻意强调“中国式”是一种新形式的“闭关锁国”。它的危险是，将再一次把中国隔离于世界之外。 尽管一些相对理性的中国式管理言论认为，中国式管理需要具备与国际管理学对话的能力，但全球化背景下，实际上已经无法区分国内与国际。所谓国际或跨国，已经不是一个地理概念，而是一个文化概念。 从文化的角度来说，跨国文化交流是不需要走出国门的。也就是说，跨国管理学也是不需要走出国门的。任何一门学术，特别是管理学，不出国门就已经是国际的了。在此种状况之下，所谓“以我为主，自成一家”，已经是落伍的思想。因为，所谓的“我”已经是“你中有我”、“我中有你”的“大我”了。强调“自成一家”的结果，是自决于“大我”的非理性行为。 可以说，隐藏在“地方特色”背后的“中国中心论”，是中国式管理最能蛊惑人心的思想。它甚至会以理性的名义，将民族主义包装起来，从而使全球化时代的中国管理走入歧途。 中国式管理糟粕之二：包装的权谋 中国式管理声称，凡谈权谋乃是没有领会中国式管理的真谛。然而，中国式管理反对的只是赤裸裸的争权夺利，却推崇真正的权谋。因为真正的权谋，正是马基雅弗利所说的“伟大的假好人”式的狡黠。请看中国式管理的“经典”言论： “表面上看来，中国人喜欢争权夺利，实际上我们真正开心的，是塑造对自己更加有利的形势。大势所趋，权和利都成为囊中物，高明的中国人，口口声声不为权不谋利，却善于‘造势’，因为形势比人强，可以决定一切”。（曾仕强《中国式管理》197页。）

浅谈中国管理哲学

浅谈中国管理哲学 前言：中国管理哲学是目前中国管理学界中比较热门的一个研究课题，本文立足于中国人民大学哲学院葛荣晋对中国管理哲学的看法，利用文献综述的形式写出对中国管理哲学理论部分的思考，又利用“球迷”对足球的深刻认识，添加了足球中反应管理哲学的例子，从而对中国管理哲学进行了思考和探讨。 关键字：中国管理哲学，中庸，足球 所谓中国管理哲学，是以中国传统智慧与西方科学精神的融会贯通为目的，以“中国管理科学化，管理科学中国化”为宗旨，以集科学、文化、艺术三位一体为特征，用中国传统管理范式“文化管理”来统帅西方管理制度和工具，所形成的行之有效、生生不息的管理哲学。伴随着中国式管理的提出和应用，中国管理哲学也被中国的学术界和企业界热烈探讨起来。 首先是管理哲学研究对象的问题，即对管理本质的理解，管理学源自西方，西方人比较崇尚科学管理，认为“管理是通过对组织的资源进行计划、组织、领导、协调和控制而快速地达到组织目标过程”。西方管理强调管理手段和管理目标，偏重于从管理程序和职能来界定管理的本质，侧重于如何管别人。而中国管理强调管理是修己安人的历程。中国式管理以“安人”为最终目的，因而更具有包容性；以易经为理论基础，合理地因应“同中有异、异中有同”的人事现象；主张从个人的修身做起，然后才有资格来从事管理，而事业只是修身、齐家、治国的实际演练。诸子百家也对管理有一个共同的认识，即认为管理是一门“以人为本”的“正己正人”的科学。这一点上是中国管理与西方管理的本质不同，也是中西方管理哲学对象的本质不同所在，中国管理哲学的研究对象是中国式的以人为本的以修身为起点的管理学。 人是感性与理性的复合物，人的心理和情感对人的行为有着巨大影响，针对人的管理一定要注意“安人”，否则，管理的结果将是无效和失败。对于这一点，我们从两次足球队“将帅失和”的实例中可见一斑。在针对人的管理中，管理者“安人”的同时要注意自己的“修身”，就如朱镕基总理所说：“为人要正，正人先正己”。在上述两个例子中，迟尚斌带着自己的弟弟去深圳队，多梅内克把戈武当成了自己的“亲儿子”，这样带上“有色眼镜”看球员，必然只会看到各种颜色的抗议的拳头。 其次是中国管理哲学研究范围的问题。西方崇尚制度化、规范化、标准化的刚性管理，日本喜欢以人为本的柔性管理，中国人自古喜欢中庸之道，不爱走极端，因此中国的管理哲学也一样，除了法家的“法、术、势”三结合的刚性管理之外，也包涵了很多柔性管理的因素在里面。正如中国管理哲学在强调“修身”的自我管理的同时，也不忽视对“治人”的管理模式和手段的探讨。中国管理哲学有两种基本模式和多种管理手段：一是“有为而治”的模式，二是“无为而治”的模式。在“有为而治”模式中，由于对“有为”内涵的不同解读，又可分为三种主要管理手段：一是以孔子、孟子为代表的儒家学派，主张“为政以德”的柔性管理；以韩非为代表的法家学派，主张“循法而治”的刚性管理；以孙武为代表的兵家学派，主张“以智治军”的智慧性管理。在“无为而治”模式中，由于对“无为”的不同诠释，又可分为四种不同管理手段：一是以老子、庄子为代表的道家式的“道法自然”的无为而治；二是以孔子、孟子为代表的儒家式的“尚贤推德”的无为而治；三是以韩非为代表的法家式的“君人南面之术”的无为而治；四是以《淮南子》作者为代表的黄老式的“因循为用”的无为而治。如此看来中国的管理包涵了柔性管理和刚性管理的特点，并将其揉碎提炼，结合中国长久的传统思想，形成了中国特色的管理哲学。这种管理哲学相对西方与日本来讲相对中庸一些，也正是因为中庸导致其研究范围比较广泛。 中国人讲究中庸之道，做任何事情都不能不用心，又不能太出格。实际管理中，这种观点是有道理的，凡事既不能不用力又不能用力过猛。例如：英格兰足球队球星众多，实力不可谓不强，可是近年来每次征战世界杯都铩羽而归，杰拉德、鲁尼们一到国家队就发挥不出在俱乐部的水平，对此很多球迷认为“他们在俱乐部踢不好球会没饭吃，在国家队踢不好球又有什么

曾仕强讲中国式管理笔记

中国式管理语录 1、管理是修已安人的历程 2、搞清楚推、拖、拉的真正用意，合理应用以求圆通 3、以化解代替解决，务求尽量减少后遗症 4、寓人治于法治,更符合中国社会的实际情况 5、做人做事兼顾并重,透过好好做人来把事情做好 6、抱持既不赞成也不反对的心态来包容一切 7、发展事业本身并没有什么目的，必须在经营事业的过程中，完成修、齐、治、平的人生使命，立业才有价值。 8、计划的目的，在肯定今后几年，如何安人？ 9、组织的功能，在聚合安人的力量，协同一致。 10、领导的意义，在发挥安人的潜力。 11、控制的用意，在保证今后几年如何安人。 12、所有管理措施，无一不与安人密切相关。 13、只有组织成员各守其分，大家才能和合为一，产生强大组织力。 14、安人就是把部份和在一起，合成一个整体，并且促使整体大于部份，和透过已安和人安增进和谐的效果。 15、安人的历程，是由开心而交心，藉交心而共同关心，然后产生同心的一连串心与心的变化。 16、中国人擅长把二看成三，以二合一来代替二选一。

17、以不变应万变是管理的最高智慧，不要因误解而放弃。 18、持经达变是最有效的管理方式，有原则，却必须因人、因时、因事、因地而应变，以求制宜。 19、经是方的，规规矩矩，实实在在。权是变动的意思，要持经达权，合理应变，才能圆通而安人。 20、美国式管理的哲学基础是个人主义，日本式管理的哲学基础是集体主义，中国式管理则是我们常用的交互主义。 21、日本人拿中国的管理哲学，来运用西方的管理科学。 22、中国式管理具有三大主轴，那就是以人为主，因道结合，以及依理应变。 23、中国人相信事在人为，所有的事都是人做出来的，所以管理应该以人为主。 24、若非理念相同，很不容易做到以人为主而又能够密切配合，把工作做好。中国式管理首重道不同，不相为谋，力求因道结合，彼此志同道合，理念相同，更中能够同心协力。 25、志同道合的同仁，由于人心善变，不久之后，可能变成志不同，道不合。各种内外环境的变数，更是随时出现。中国式管理主张依理应变，凡事依据原则，则因人、因事、因时、因地而应变，以求合理。 26、只要合理，怎样变动都可以 27、中国式管理，重视把人际或人群和伦理合在一起，建立一种差别性的关系，称为人伦关系。

分析问题的7种思维方法

史上最全｜分析问题的7种思维方法（职场人必备）2018-07-25 21:00 不管是在职场中还是生活里，我们都会遇到很多问题，如果没有清 晰全面的思维方式，问题面前，势必难上加难。今天，给大家带来 一些经典好用的思维方式，其中如思维导图、金字塔原理等都是小 培个人力荐的哦～也希望朋友们学起来，用起来，遇到问题时候快 速分析，解决掉它们！ 以下信息均整合于网络各处，小培仅做汇编分享。来源：@培训人 社区转载请予以说明 6顶思考帽法 白色思考帽、绿色思考帽、黄色思考帽、黑色思考帽、红色思考帽、蓝色思考帽。英国学者爱德华·德·博诺（Edward de Bono）博士开发。 “6顶思考帽”提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非“本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。 在工作中运用6顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。但人不能同时戴2顶帽子，所以采用这种方法可以让你好几种情绪中进行平行思考。

人的思维是通过提问来引导的，一个人是积极还是消极，取决于他给自己提的问题。同样的下雨天，消极的人在统计因为下雨，给自己带来的损失，积极的人在问自己下雨我可以做哪些有意义的事情。 SWOT分析法 四个英文单词的缩写，Strengths Weaknesses Opportunities Threats。 最早由美国旧金山大学管理学教授提出，由哈佛大学商学院的安德鲁斯教授1971年在《公司战略概念》中最终确立。

用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。对于优势和弱势是内部环境的分析，机会和威胁是对于外部环境的分析。 这个模型可以用于多种方面，任何和商品，贸易，竞争有关系的都适用，而人也是一种商品。在工作中，这个模型同样可以帮助你理清现状，分析问题。 麦肯锡7步分析法 来源：麦肯锡公司 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。咨询公司解决问题的方法，不仅对于解决企业问题非常有效，对于解决任何需要深入思考的复杂问题都值得借鉴。

观看《中国式管理》的学习心得

观看《中国式管理》的学习心得 公司组织全体行政管理人员进行了曾仕强教授的《中 国式管理》课程学习。通过对这门课程的学习，我对管理这个词有了新的了解和认识，曾仕强教授的讲授让人耳目一新。让我感受到了什么是具有中国特色的管理，将中国的传统文化结合到西方的管理学中，这种巧妙而有效的结合，中西合璧形成了独特的中国式管理，这与我们原来所学的管理方法在字面，在方式上似乎都有许多不同，中庸之道，中国的传统文化融入其中，是其独特之处。通过学习觉得中国式管理是对原来学习的理论一种创新，与以往那种制度化的管理完全不一样。 中国式管理是对西方现代管理科学的本土化运用，同时也充分考虑中国人的文化传统以及心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。中国式管理强调管理就是修己安人的历程，以易经为理论基础，以“安人”为最终目的，合理地因应“同中有异、异中有同”的人事现象，主张从个人的修身做起，然后才有资格来从事管理，而事业只是修身、齐家、治国的实际演练。所谓的“修身”指管理者与被管理者都要加强自身修养，只有通过“修身”才能达到相同的人生观、价值观，双方达到了共同的价值取向，沟通起来才会顺畅，毕竟管理的最终目的是以最低的成本达到最大的效益，精简了“上情下达，下情上达”的流程，提高了部门的运作

效率，这样才是管理的最优状态。 曾仕强教授在课程中所讲到：由开心后交心再关心到同心，这一节让我印象最深刻。人与人之间，首先要建立在开心的基础上，工作才会更有效率，心情好工作就做得好，自然才会把心交出来，交心后我们再加上关心，把他的心关上，建立良好的关系，最后他便死心踏地跟着你走。虽然，这里很直白地道明了人与人之间在工作中的相互关系，但确确实实反映了现实管理中我们要明白的基本道理。中国式管理更多的采用了儒家思想的人际礼仪交往观念。管理，管的是人，不是事。西方思维则讲究以事为中心，中国是以人为中心的；西方讲究法治，一切遵循制度办事——即使制度是不合理的，在中国只要是合理的，可以突破制度，即使没有制度也没关系，凡事讲究合理然后才合法。中国数千年文化的积淀，形成了特有的、不可颠覆的理念，我们讲求“情理”，先情，然后才是理，合情之后我们才来探讨是否合理。因此在实际的管理过程中，一方面要不断检讨现有制度的缺陷，制度也要适时调整，一方面不要全盘寄托于制度，更要懂得“动之以情”然后才“晓之以理”的艺术。 在观看《中国式管理》之后，我终于知道，世界上任何地区根据当地的地理人文的差异会产生不同的管理方式。虽然管理学上有很多的非常有价值的理论，但是应用到实践中，还要考虑到实际原因、实际情况、现有条件等。这就体现出

曾仕强中国式管理经典

曾仕强中国式管理经典 作者：曾仕强 出版社：京大学出版 出版日期：2010年9月 开本：16开精装 册数：12册 光盘数：0 定价：980元 优惠价：490元 详细介绍： “中国式管理之父”曾仕强教授 大陆讲学二十年首度推出珍藏版精装礼盒 全球限量发行赠送精彩光盘 作者介绍 曾仕强教授：中国式管理之父，全球华人中国式管理第一人，当今中国极具影响力的管理大师与培训大师。英国莱斯特大学管理哲学博士，美国杜鲁门州立大学行政管理硕士。研究中国管理哲学近三十年，首倡中国式管理，名动政、商、学界，享誉海内外。 主要内容 壹：《中道管理》 贰：《中国式团队》 叁：《圆通的人际关系》

肆：《管理思维》 伍：《情绪管理》 陆：《在中国如何当领导》 柒：《从管人到安人》 捌：《易经管理的奥秘》 玖：《现代化中国式管理》 拾：《中国式管理使用手册》 拾壹：《领导的方与圆》 拾贰：《从三国看管理的奥秘》 媒体评价 曾先生的很多观点，跟我们平时看到的一些管理方面的观点是大相径庭的，但这也许正是我们组织这次对话的价值所在。在我们创建和谐社会、建设和谐企业的今天，曾先生的思考至少给了我们一些特别的启示。—中央电视台《对话》栏目 在曾教授的中国式管理思维中，有一个基础条件：那就是以人为本。之所以有中国式管理，就是因为中国人和美国人、日本人是不一样的。—《中华工商时报》 曾仕强中国式管理经典 曾仕强中国式管理经典 曾仕强中国式管理经典 “中国式管理之父”曾仕强教授 大陆讲学二十年首度推出珍藏版精装礼盒 全球限量发行赠送精彩光盘 作者介绍 曾仕强教授：中国式管理之父，全球华人中国式管理第一人，当今中国极具影响力的管理大师与培训大师。英国莱斯特大学管理哲学博士，美国杜鲁门州立大学行政管理硕士。研究中国管理哲学近三十年，首倡中国式管理，名动政、商、学界，享誉海内外。 主要内容 壹：《中道管理》 贰：《中国式团队》 叁：《圆通的人际关系》 肆：《管理思维》 伍：《情绪管理》 陆：《在中国如何当领导》 柒：《从管人到安人》 捌：《易经管理的奥秘》 玖：《现代化中国式管理》 拾：《中国式管理使用手册》 拾壹：《领导的方与圆》 拾贰：《从三国看管理的奥秘》 媒体评价 曾先生的很多观点，跟我们平时看到的一些管理方面的观点是大相径庭的，但这也许正是我们组织这次对话的价值所在。在我们创建和谐社会、建设和谐企业的今天，曾先生的思考至少给了我们一些特别的启示。—中央电视台《对话》栏目

曾仕强——管理者必修课程

1、干部合理，老板才敢用情办事 2、情理法 3、法：基层理：中层情：高层 4、办事：先情理后法 5、心里：先关注法法在心中 6、敬酒不吃吃罚酒 7、合情合理合理合法 8、法是最后的通牒 9、情——良心 基层人员的砖块精神 1、规规矩矩 2、管理就是配合配合一下 3、高层（头部）中层（手脚）基层（身体各部分） 4、基层：务实（实实在在规规矩矩）约法三章： 5、（1）一切照规定所为何事？如何去做？怎么做到 更好？ 6、（2）遇到异常状况立刻向上报告 7、（3）提建议 8、角度不一样立场不一样不是学识问题 9、 1.先做好部署才有机会当好主管 10、2.人生是间断性的调整

11、3.尊重上级的改变 12、基层：不要因为你一个人而害了大家 13、制度的弹性运用 14、努力工作不如用心做事 15、上司接受了意见不要功劳、不要奖赏，要继续提意见 16、虚心学习谦虚待人没有成见 17、任何话都要听但不一定接受增加见识 18、不要去改变上司要让上司自己改变 19、要尊重上司 20、提建议就是尽责任 21、坦白承认 22、不要轻诺寡信 23、我是来做事情学习吸取经验来自我成长的不是来 做贡献的。虚心不要自满用心 24、成果成效的概念 25、不可乱变谨慎负责 26、清清楚楚 + 含含糊糊清清楚楚的含含糊糊（高 层） 27、含含糊糊的清清楚楚（基层）

高阶主管的八卦精神： 1、高阶主管的全方位的思考 2、高阶主管的中心思想：中庸不是平均不是极端是恰 到好处 3、怎么变都对 4、决策错误比贪污还可怕 5、约法三章：（1）把握变化的方向（2）尽量让干部去 发挥（3）让干部去合理的解决寻求合理 6、前瞻力预测力 7、人生不如意之事十之八九越变越槽 8、不可不变不可乱变 9、中流砥柱 10、抓住正确的方向而不是潮流 11、引导消费者而不是迎合消费者 12、高阶干部：不急下层干部才会急 13、不说下层干部才肯说 14、不做下层干部才敢做 15、高阶层要做好人 16、千万不要和高阶抢着做好人 17、因为高阶层要负全部的责任所以他不负任何的责任 18、高阶层就要大小事情都知道但是都不要管 19、知人用人

管理的三次革命

管理的三次革命 亲爱的客户邱见旭： 您好 若依据吴甘霖提出的“中国式管理”即《心本管理—管理学的第三次革命》的观点，那么管理学理论的发展历史大致经历了物本管理、人本管理和心本管理三个发展阶段，总的趋势是管理的柔性化。那么心本管理的概念、特点、实质是什么？了解物本管理、人本管理和心本管理三者的联系与区别，掌握三种管理的运用技巧，对于提高管理现代化程度和人力资源管理效果至关重要。 物本管理即制度化管理或叫硬管理。它把管理工作中的员工当成机器人，通过管理制度严格控制与约束来达成管理目标。它只关注工作效率而不关心人，认为人的行为是为了追求本身的最大利益，工作是为了取得经济报酬。强调管理者要制定严厉的管理制度、规章和严格的工作规范，来加强对员工的法规管理，用权力和控制手段来保护组织的利益和引导员工为其工作，用金钱刺激员工的工作积极性，对消极怠工者采取严厉的惩罚措施。物本管理的积极方面就在于它将以往那种分散的劳动力，通过组织化、程序化的管理变得更有价值、更有效率，其消极方面就是在一定的角度扼杀了人性、阻碍了生产力的发展。 人本管理即人性化管理或叫柔性管理，就是指管理中强调以人为中心，通过调动人力资源的积极性，去发挥其他资源的作用从而达成管理目标。它认为人除经济利益以外，还有许多社会性需要，管理者不仅要关心工作更要关心人，多倾听员工的意见、要求，了解他们的情感与需要，创造机会或平台让他们获得各种需要满足，让他们参与管理，提倡以集体奖励制度为主，不主张个人奖励。人本管理的特点是：①组织即人，强调管理要以人为本；②组织为人，“造物之前先造人”；③组织靠人，组织要靠人去决策、靠人去经营才能达成管理目标。人本管理的积极方面是重视人、尊重人、关心人，抓住了管理的根本，通达组织与协调、教育与激励调动了人的工作积极性，大大地提高了劳动生产效率。它消极方面是，人是被动而非自动接受管理，仍然带有一定的强制性，人的潜能并没有得到充分的发掘，特别是当管理者用人不当时易导致人力资源的破坏性。 心本管理，就是指管理的关键是抓住人的心，让员工自觉自发地参与管理，并积极主动工作，以达成管理目标。心本管理的特点是攻心为上，假如你要用一个人的“手”，必须要用他整个的“人”；假如你要用他整个的“人”，你必须影响他整个的“心”：“治人者必先治己，治己必先治心；争天下者必先争人，争人者必先争心。”心本管理的积极方面是通过沟通、教育与激励触及人的思想与心灵，让人产生心灵的自觉自发自动，建立起相同的价值观、社

管理思维 满分答卷 时代光华

单选题 正确 1.下列哪一项不是西方人的主流哲学观念 1. A 一分为二，二分为四，四分为八 2. B 分大于合 3. C 一在二先 4. D 推崇个人秀 正确 2.下列哪项不属于一内涵二的特性 1. A 彼此互补互助，能者应该多劳 2. B 注重团体权益和荣誉，集体主义 3. C 不需明显制衡，不知不觉互动 4. D 注重个人义务，力求共尽职责 正确 3.中国人的基本精神是“不一定”。下面哪项对“不一定”的理解有误 1. A 一切都是不一定 2. B 不一定是一定 3. C 不一定和一定不能严格分开，不一定中有一定，一定中有不一定 4. D 不一定是绝对的，一定是相对的

正确 4. 下列哪项不属于中国官员的常规说话方式 1. A 我代表政府向你们表示慰问 2. B 我们中国人应该首先靠自己，自力更生 3. C 我为这次行动的失误向大家道歉 4. D 这个建议很好，不过还有一些地方需要再认真考虑一下 正确 5.中国人的基本精神是 1. A “不一定” 2. B 以不变应万变 3. C 时刻保持中立态度 4. D 努力做到深藏不露 正确 6. 中国人认为下棋的最高境界是 1. A 总是赢 2. B 输赢参半 3. C 以和为贵 4. D 总是让别人赢 正确

7.最典型体现二分法思维的人是 1. A 中国人 2. B 日本人 3. C 美国人 4. D 德国人 正确 8. 下面哪项不属于中国人“一切以人为本”的具体内容 1. A 人能心想事成 2. B 人是万物的主宰 3. C 人是自己的主宰 4. D 人是万物之灵 正确 9.下列有关管理的说法，哪项是最高层次的理解 1. A 管理是一种技术 2. B 管理是一种方法 3. C 管理是一种工具 4. D 管理是一种思维 正确 10.下列中哪项不是三种主要管理思维之一:

思维过程及解决问题的思维过程

思维过程及解决问题的 思维过程 文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）

思维包括分析、综合、比较、抽象、概括判断和推理等基本过程。分析是将事物的组成部分和个别特征通过神经活动区分开来；而综合则是将事物的各个成份和个别特征联系起来，结合成为一个整体；比较是将几种有关事物加以对照，确定他们之间相同和不 概括是事物的某类共同特征在脑中的结合。对客观事物的观察，通过分布、综合、比较、抽象和概括，借助于词的作用，就可以形成概念；反映事物关系的、概念之间的联系称为判断。把两个判断联系起来，从而获得一个新判断的过程，称为推理。通过推理，获得事物的现象和本质、原因和结果之间内在联系的过程称为理解。 由上述可见，思维是一个复杂的、高级的认识过程，反映了事物的相互联系及其发展变化的规律，并且具有间接认识和概括认识的特性。 第四节解决问题的思维过程 一、解决问题的四个阶段 一般说来，解决问题的思维过程可以分为以下四个阶段： 第一阶段，认识问题和明确地提出问题。 思维是从解决问题开始的。问题就是矛盾，矛盾到处都有，时时都有。找出问题的过程也就是发现矛盾的过程。这个阶段的主要任务是找出问题的本质，抓住问题的核心。爱因斯坦说：“提出一个问题比解决问题更重要，因为后者仅仅是方法和实验的过程，而提出问题则要找到问题的关键、要害。”发现问题是解决问题的起点，而且也是解决问题过程的一种动力。 发现问题和明确地提出问题依赖于以下三个条件：

1．依赖于主体的活动积极性。一般而言，主体活动量越大，接触面越广，越能发现问题和提出问题。发掘平常人所不注意的问题总是属于从事研究、经常向未知世界探索的研究者。 2·依赖于主体的求知欲。求知欲在发现问题和明确的提出问题中起着重要作用，它是人追求某种现象或弄清某个问题的内部原因。求知欲高的人能在别人不发现问题的地方，在已有公认解释的事实中提出问题，他们不满足于对事实的通常解释。他们对待一切总是打破沙锅问到底，非把问题弄个水落石出不可。 3．依赖于主体的知识水平。发现问题和明确的提出问题也和人的知识经验联系着。一个人知识不足，对于事物都感到新奇，都要问个究竟，会促使他提出许多问题。幼儿期（4～5岁左右）有人称之为“发问期”，处在这个时期的儿童特别好问。他们有时候向大人提出“天上有人吗？”“月亮为什么跟人跑？”“水开后为什么会冒烟？”等一系列的问题，但儿童的问题都为成人的经验所解决。知识缺乏不容易提出复杂的问题，不会抓住问题的主要矛盾，也就不能提出深刻的问题。所以，钻得愈深，了解得愈多，提出的问题就愈多、愈重要、愈深刻。屈原是很有才华的人，他在“天问”中一口气提出了172个问题，包括天文、地理、人类等各个方面，发人深思。 富于解决问题的人总是具有慎思审问的能力。善于发现问题和明确地提出问题，乃是解决问题的第一步。 第二阶段，分析所提出问题的特点与条件。 这个阶段的主要特点是搜集与问题有关的材料，没有大量的信息，解决问题是不可能的。比如马克思创作《资本论》，他研读了1，500本以上的各种着作。

浅谈电力企业用工制度的规范化

浅谈电力企业用工制度的规范化 发表时间：2009-12-11T15:33:07.500Z 来源：《赤子》2009年第18期供稿作者：陈雪李金梅 [导读] 随着《劳动合同法》于2008年1月1日正式实施，本着以法为准 陈雪李金梅（哈尔滨市呼兰电业局，黑龙江哈尔滨 150000） 摘要：随着《劳动合同法》于2008年1月1日正式实施，本着以法为准，以人为本，以提高企业经营效益为目标，深化电力体制改革，提高劳动用工的基础管理水平，以适应新形势下对劳动用工管理的规范化要求，营造和谐稳定的劳动关系。建立健全各项劳动用工管理制度，根据劳动定员标准，控制企业用工规模，优化企业组织机构，加强岗位管理，建立企业岗位分类体系，完善岗位动态管理制度，提高劳动用工管理的信息化水平，健全劳动用工信息数据库，使企业用工真正做到可控和在控，真正实现企业用工的规范化管理。 关键词：劳动用工；管理；规范化 1 劳动用工规范化管理的目标 1.1劳动用工规范化管理是企业战略、资源、业务和行为有机结合的管理体系。将企业发展需要与劳动定员标准相结合，通过用工规模控制、组织机构优化、岗位动态管理等手段，达到企业战略目标的实现。 以人为本：劳动用工规范化管理应坚持以人为本。人是企业最核心、最活跃的因素。用工管理规范化的实质就是使企业员工在最适合的岗位上最大限度地发挥作用，即所谓“人尽其才”，通过完备的培训机制及合理的激励机制关注并辅助员工的个人成长，不仅是整个管理体系的基础，更体现了“以人为本、忠诚企业、奉献社会”的企业理念。 核心管理：与绩效管理评价结果紧密结合，加强和完善岗位动态管理是劳动用工规范化管理的核心内容。与绩效考核相结合，将员工绩效评价结果作为员工岗位聘任、职务升降、工作调动及辞退的依据，将使企业用工管理更加规范化、科学化。 1.2劳动用工规范化管理的范围及目标：劳动用工规范化管理就是根据企业发展战略，建立健全各项劳动用工管理制度。根据劳动定员标准．控制企业用工规模，优化企业组织机构，加强岗位管理，建立企业岗位分类体系，与绩效管理评价结果紧密结合，实现岗位动态管理。劳动用工规范化管理的目标就是，通过员工与岗位完美结合，实现企业的发展战略。 2 劳动用工规范化管理面临的困难和需要解决的问题 2.1以身份管理为主各单位虽然普遍实行劳动合同制，但实际用工中，仍然以身份管理为主，岗位管理为辅。劳动关系管理相对滞后于市场经济发展要求。 2.2用工方式多元化。历史形成的人员身份，有干部和工人，有全民和集体之分；用工形式上，除原有的正式编制职工外，有外聘、人事代理、劳务派遣、非全日制；用工关系上，有劳动合同关系和劳务合同关系，也存在未及时签订合同的事实劳动关系；劳动合同期限上，有长期职工和短期职工之分。 2.3劳动用工基础管理比较薄弱：部分单位劳动用工基础管理工作还比较薄弱，规章制度不健全、信息化水平不高，人员统计不规范，信息更新不及时，造成用工家底不清，政策制定缺乏依据，给劳动用工和人力资源管理带来了很大的被动。 3 劳动用工规范化管理的实践过程 3.1关于农村电工管理的规范化实践。（1）完善农电用工管理制度。依据《劳动合同法》等法律法规，建立健全农村电用工管理制度。（2）合理选择农电用工方式。依据<劳动合同法》，加强农村电工的劳动合同管理，按照“因地制宜、实事求是、有利管理”的原则，合理选择农村电工用工方式。（3）加强农村电工培训工作。建立、健全农村电工培训管理制度和持证上岗制度，加大农村电工培训力度，提高农村电工队伍素质，确保农村电工的文化素质和技能水平适应电网发展和优质服务的需要。（4）完善农电用工的社会保险。我们通过认真研究社保政策，充分与当地劳动部门协商，为全部农村电工建立了失业保险，工伤保险及医疗保险，切实解决了农村电工的社会保险问题。（5）加强农村电工入口管理，建立农村电工规范的退出机制。我们通过完善农村电工招聘、录用机制，严格按照劳动定员控制农村电工总量，严把人员入口关。建立有效的绩效管理体系和竞争上岗机制，每年通过绩效考核和竞争上岗置换部分不能满足工作需要的农村电工。 3.2关于多经用工管理的规范化实践。（1）主业缺员需要补充部分多经全民职工。随着企业生产规模的扩大，根据工作需要将部分在多经岗位的全民职工补充到主业的合适岗位，缓解生产一线缺员状况，同时，也为下一步主多分开工作减轻了压力。（2）规范全民职工在多经企业的用工管理。与主业签订劳动合同的全民职工到多经企业工作时签订借用协议，协议中对借用人员的相关事项按国家和地方有关规定予以明确。 4 思考与体会 4.1企业文化：企业文化是企业发展到高级阶段的强劲驱动力，所谓小企业看老板、中型企业看制度、大型企业看文化。一个没有企业文化的企业是很难做出品味和长远发展的。雇员是好公司的文化和价值观的传播者，从海尔出去的人，总有意无意的宣传海尔的文化，万科出去的人也总拿万科的价值观去衡量一家公司。 从近几年的中国式管理热不难看出，中国的企业家正在寻求一种公司持久发展的文化驱动力。一个奇怪的现象是，邀请当前“中国式管理”的当红人物曾仕强去做培训的大多数是日本在中国的企业，他们认为，中国企业在这方面做得还不够。 也有其他一些亚洲企业开始对自己的企业群体进行反思，在他们眼里，法国人很有地位，因为他们为全世界贡献了三个词，“自由、平等、博爱”，为全人类所共有。这正是亚洲企业在全球崛起所需要的。 现在正处于发展的所谓“中国式管理”，目前流行的国学热代表着中国企业家重建企业文化和管理方式的决心，但并未找到路径。很多人对于国学的讲解，仅仅是对传统文化的一个现代化诠释，并不是现代意义上的中国式管理。 4.2改变理念：人力不等于资源，人才才是资源。公司应该在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 4.2.1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。 4.2.2保持公司内部各部门人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。

管理理念转变与思维创新

《管理理念转变与思维创新》 课程时间：2天 课程对象：中高层管理人员 课程大纲： 第一部分、管理思维转变 第1章天变了——自杀重生，他杀淘汰 1.企业的核心成长力在于变革； 2.企业持续增长取决于强大的变革领导力； 3.为什么传统管理逐渐不奏效了？ 4.工业时代管理付出了惨重代价； 5.回归本源，重返领导； 6.变革领导的7大心法。 第2章互联网给传统企业的4个预警 1.过去的成功——案例：柯达之死； 2.路径的依赖——案例：诺基亚之困境； 3.增长的放缓——案例：李宁：一切皆有可能？ 4.结构的变化——案例：福特、通用、丰田和大众成功路径。 第3章互联网时代领导思维的转变 1.互联网时代，领导者的七个挑战； 2.赢取挑战的四个转变； 3.互联网思维下领导者的四个特质； 4.互联网时代的执行力建设； 5.互联网时代的效率之道。 第4章根植工匠文化构筑核心优势

1.我国进入匠品绝杀时代； 2.何谓工匠精神？ 3.工匠精神的基本要求； 4.工匠精神的基本要义； 5.工匠精神之魂“守破离”； 6.企业经营之工匠精神； 7.莫停留在“工匠精神”的浪漫上； 8.需要顶层设计的力量； 9.提升工匠的“地位”； 10.如何“栽培”工匠； 11.匠心领导者的推动。 第二部分、思维创新 第5章正确理解创新与创新思维 1.讨论：创新的涵义、本质、条件分别是什么？ 2.创新思维=好奇+兴趣+质疑+探索； 3.学我者生，似我者死； 4.读书不破，岂能有神； 5.人有点“二”的精神； 6.劳动之兽与创造之人； 7.影响创新的六把枷锁——不同的枷锁用不同的钥匙； 8.如何跳出从众心理、定势思维与经验主义？ 9.如何强化创新的意识？ 第6章创新思维的支点 1.“换条路走”——不要总是走老路； 2.“突破经验”——可能是什么比是什么更重要； 3.“混乱无序”——循规蹈矩是创新的大敌； 4.“深度挖掘”——创新能力与思维深度成正比； 5.“直觉思维”——常人的思维世界是有形的，智者的思维世界是无形的； 6.“善用优势”——认识自身的优势并善用大脑；