制造业业务流程与需求分析
制造业业务流程与需求分析
本章导读：
本章首先从企业管理历史的发展谈起，介绍了与大规模生产模式相适应的科层制管理的特点以及与现代企业管理的不适应之处；接着介绍了波特的企业价值链的概念，价值链将企业经营活动分为基本活动和辅助两大部分。然后分别介绍了基本活动中的采购、库存、生产、销售管理和辅助活动中的财务管理的基本流程和管理职能；由于成本在企业管理的重要性，特别将成本管理作为独立的章节。通过上述章节的介绍使学生对企业管理有一个初步的了解。
最后从价值链的角度阐明企业管理信息的集成和共享对于管理现代化的重要意义。
学习目的：
通过本章的学习，应该重点掌握以下知识点：
1、了解制造业企业的价值链的内容。
2、了解制造业企业核心的业务流程及职能，对企业管理的过程有一个级别的了解。
3、了解我国企业管理普遍存在的问题。
关键概念：
科层制价值链采购管理库存管理生产管理销售管理成本管理财务管理
第一节中国企业的管理现状
（一）企业管理发展的历史回顾
人类社会经历了从农业经济时代到工业经济时代的发展，而今正进入一个崭新的时代——知识经济时代。企业管理理论和实践是伴随着工业化进程的发展而不断产生、创新和发展的过程。企业管理的目的是打造企业的竞争能力，使企业在不断变化的市场环境中获得最大的经济利益。
18世纪产业革命把人类社会从农业经济时代推入工业经济时代。随着机器和电力的使用，工业生产从手工业作坊向大规模生产方向发展，生产组织和协同关系越来越复杂。工业化初期的特点是短缺经济，产品供不应求。企业管理的重点就是提高生产效率，降低单位产品的劳动成本和设备成本并提高单位时间的产出量，进而实现企业利润最大化。
亚当·斯密首次提出的劳动分工原理，经过分工的工人各自负责产品的一个工序，比每个工人都独自完成全过程生产的效率高几百倍。美国汽车业的先锋亨利·福特（Henry Ford）将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产从此成为人类历史上的现实。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都非常简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂。
劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员上，导致了企业管理部门金字塔式的“科层制”组织模式。企业等级结构的形成的根本原因是有效管理幅度的限制，即当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加管理层次来保证有效领导。工业革命初期，“科层制”以其动作稳定、持续并可预见的特点，盛行一时。这种注重纵向分工、强调命令控制的高耸式等级体制在今天的企业中都能找到其踪影。科层制组织模式是与大规模生产模式相适应的，在工业化进程中曾经起到积极的作用。
科层制中组织层次过多会引起沟通成本的剧增，并且随着企业规模的扩大，延长了信息沟通的渠道，从而增加信息传递的时间，导致了商机的延误和决策过程的失误。
此外，在科层制管理体制下，由于缺乏有效沟通和共享信息的手段，信息的相对封闭造成沟通不畅，企业经营流程被割裂成一个个相对封闭的职能板块，各子单位往往会精心构思自己的行为，追求局部最优和小团体的利益最大化，使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上，形成了多头利益目标的多元化价值取向。这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益的提高，但却弱化了整个组织的功效。
到二十世纪中期，短缺经济的状况已经大大改观。为了增强企业在市场中的竞争力，企业注重对内部各个环节的改善。这一时期，许多新的管理理论、实践和方法应运而生。例如全面质量管理TQM、准时生产JIT、并行工程SE等。这些对企业各个业务环节进行改善的方法，如果实施得当，也会明显改善企业的管理绩效。但需要指出的是，这些方法都有是面向企业业务管理的各个单一环节，而不是面向企业的整个业务流程。
图2-1 科层制管理与流程管理的比较
在当前全球经济一体化和信息技术飞速发展的今天，现实社会发生了革命性变化。企业所处的商业环境已经发生了根本性变化。顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈，这些构成了影响现代企业生存与发展的三股力量：顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）（简称3C）。为了适应以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境，过去在工业经济时代的商业规则与“科层制”管理模式已经不再适用于今天企业的发展，甚至严重影响到企业的生存。
为了满足快速变化的市场和客户个性化的需求，企业管理在结构和系统理论的影响下，产生了新的思想和方法，例如二十世纪末期美国兴起的业务流程再造，变局部为全方位的重新考量和梳理业务流程，在思考新的市场环境背景和新技术的前提下重新设计企业的业务流程，带来了美国企业的又一次辉煌。
波特教授推出的价值链管理方法，从客户的角度拉动整个经营流程，搭建出价值链的科学构架，从系统的视角观察辅助流程的支撑作用；跨越职能部门的审视采购、生产、物流、销售和服务整个经营流程的运转是否实现了企业价值最大化的目标。开创了引入工程结构学的理论系统分析经营要素体系的方法。
生产模式创新是在JIT的基础上发展的精益生产，通过生产组织和布局的改良，提高了生产线的柔性，增强了企业满足市场日益增长的个性化需求的能力。同时社会生产的专业化分工发生了更加深刻的变化，纵深发展的产业链已不再受到人们的青睐，倾向于企业专业化分工更细的生产制造模式，由此产生了以快速装配为代表的敏捷制造；以至影响到产品设计和工艺设计的变革，产生了以标准化、通用化为基础的大规模定制生产的设计方法和生产模式，并将成为21世纪制造业发展的趋势。如巴比娃娃用有限品种的肤色、头发、服装和饰品，生产出数以万计各不相同的个性化产品，满足全世界不同国家、不同文化背景、不同个人偏好的产品需求，并且能够实现从订单需求提出，一周内客户收货的快速定制生产模式。
先进的管理理念和科学的管理方法离不开科学技术的发展，上个世纪信息技术的发展使以上这些先进的管理方法得以实现。
（二）中国企业管理的现状
旧中国的工业体系基础薄弱，企业管理的理论和实践也是一片空白。新中国成立后，我国从一穷二白的基础之上建立起了门类齐全的工业体系。由于历史的原因，改革开放前我国的企业管理体系基本沿用前苏联的管理体系和方法，也是以科层制为特点的企业管理体系。在以短缺经济为主要特征的计划经济时代，它对建立较为系统的工业体系和企业管理系统曾起到过积极的作用。
以美国为代表的发达国家工业化进程经历了二百多年的历史，而中国的工业化进程起步晚，管理基础差，管理体系不完备，管理方法和手段落后。另一方面，几千年小农经济为主的经济环境形成的传统商业管理逻辑的认知，注重的是人际关系，而不注重流程和规则。因此我国的企业管理水平与发达国家相比，存在很大的差距。从以下几组数据我们可以看到中国企业和国际先进管理水平的差距：
?国际上公认的库存商品与国内生产总值的经验比例，发达国家不超过1%，中等发达国家不超过5%，而我国却高达37%。1990—1998年，美国、德国和日本制造业由于普遍实施了MRPII或ERP，使库存总额平均只占销售总额的1.3%—1.5%，而同期我国仅产成品资金占销售总额的比例就高达8.2%。
?1999年我国国有及国有控股工业企业的流动资本高达3.1万亿元，流动资金周转速度年平均仅为1.2次，而日本制造业的流动资金速度即使在经济很不景气的90年代仍高达7次以上；我国商业流动资本年平均周转2.3次，日本则为15—18次，而一些跨国连锁公司如沃尔马公司、麦
德龙公司、家乐福公司年平均周转都在20—30次之多，这些快节奏的经济指标目前我国的多数企业都望尘莫及。6—7倍的资本周转速度的差距，比我们相对美、日、德的经济总量的差距还可怕！这些差距很大部分的原因是因为企业物流、资金流不畅，缺少信息化的管理手段造成的。
随着中国进入世界经济体系所面临的日益加剧的市场竞争，中国企业发挥后发优势，学习世界级制造的科学方法，利用ERP等先进的信息管理手段，在企业管理领域有所突破，提高企业经营运作的效率和效益，已经成为中国企业参与全球竞争，建立竞争优势的迫切任务和必由之路。
第二节企业价值链体系
价值链的概念是由美国企业竞争战略专家、哈佛大学商学院波特教授提出的，他把企业的活动分成运营流程和支持性作业活动，分析每一项作业活动或环节与竞争对手相比，找出自己的优势和劣势。波特把企业创造价值的战略性活动予以结构上的分析和流程上的分析，再将其整合为一个完整的体系。他认为，“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。”进而从结构和流程的相关性角度确定企业的竞争战略。企业的价值链如图8-1所示。
图2-2 企业价值链示意图
整个企业的价值链，是由两大部分活动组成的。一部分为基本活动，一部分为辅助活动。基本活动创造价值，辅助活动保证基本活动的运行。所谓辅助，是强调它在价值形成中的间接性，而不是说它不重要。
（一）基本活动
一般来讲，制造业企业生产经营的基本活动包括采购、物流、生产、销售和服务5个核心业务流程。
?采购。企业生产经营活动所消耗材料和其它各种资源的购买活动。这一活动的本质是对生产物料的供给保障。
?物流。与原材料和产品相关的物料的接收、存储和分配的活动。这一活动的本质，是对生产的输入和对产品的输出。
?生产。将原材料等投入转化为企业产品的各种活动，包括产品的加工、包装、设备维护、检测等。这一活动的本质，是输入向输出的转化。
?营销。对买方进行引导，吸引买方购买产品的各种活动。包括广告、促销、客户管理、销售渠道选择、销售队伍管理等。这一活动的本质，是产品价值的实现。
?服务。服务是与增加产品的质量和价值相关的活动。包括产品的安装、使用培训，维修、零部件供应，根据客户需要进行的产品调整等。这一活动的本质，是产品的价值保证和增
值。
软件需求分析的详细流程
第一阶段：总体把握，了解概况 接手一个项目，不要着急去了解需求，这一阶段是和具体用户方的领导层、业务层人员的访谈式沟通，主要目的是从宏观上把握用户的具体需求方向和趋势，了解现有的组织架构、业务流程、硬件环境、软件环境、现有的运行系统等等具体情况、客观的信息。建立起良好的沟通渠道和方式。针对具体的职能部门，最好能指定本次项目的接口人。 该阶段的主要工作方法：客户访谈 输出成果：业务流程报告/调查报告（对客户方的组织业务概况和企业现状的一些总结） 第二阶段：详细了解业务，梳理业务流程 通过第一阶段的调研，了解客户业务概况的前提下，经过充分的业务调研准备，开始进入正式的业务调研工作。这一阶段要对所有业务流程、业务单据、报表等进行详细的分析。整理出业务架构，尽可能多的与相关基层人员进行诱导式的访谈，与用户一起探讨业务流程设计的合理性、准确性、便易性、习惯性。对主要的业务流程要有原型DEMO让客户操作，发现问题，提出改进的意见和建议。 该阶段的主要工作方法：访谈、业务分析、原型设计演示 输出成果：调研分析报告、原型反馈报告、业务流程报告 第三阶段：需求细化和确认 这一阶段是在上述两个阶段成果的基础上，进行具体的流程细化、数据项的确认阶段，这个阶段承建方必须提供原型系统和明确的业务流程报告、数据项表，并能清晰地向用户描述系统的业务流设计目标。用户方可以通过审查业务流程报告、数据项表以及操作承建方提供的DEMO系统，来提出反馈意见，并对已经可接受的报告、文档签字确认。 实现手段：拜访（回顾、确认），提交业务流程报告、数据项表；原型演示系统 输出成果：需求分析报告、数据项、业务流程报告、原型系统反馈意见（后三者可以统一归入需求分析报告中，提交用户方、监理方进行确认和存档）
网络教育平台建议和简要需求分析及流程图
网络教育平台建议书 一、目的：加强教学质量，提高教学效率。 二、名称：网络教育平台 三、建议方案： 1.教育平台所有使用者必须要注册、申请，获得管理员批准后方可使用，且需要区分教师用户和学生用户。学生用户和教师用户应该有独立的管 理系统。（学生权限基本包括：个人资料的修改、提问权限、作业上传，下载网站内的学习资料、在线测试评估，视频学习等。教师权限基本包括：个人资料的修改，对于学生提问的解答，学习资料的上传，在线评估的试卷编辑和设置，视频教学课堂的设置，学生权限的调整等。） 2.在学习材料板块中，学生可以向自己的任课老师提交自己的作业，学生可以下载自己权限内的学习资料和相关文献。（学生用户可以给指定老师 上传自己的作业，学生可以删除和重传自己的作业。教师用户可以查看自己班级学生的作业，并将一些教学教案放在网站上。PS：个人认为学生将作业上传到网站上的这种方法很好，但方式不太好，建议将学生将作业发送到老师的邮箱。因为如果放在网站上的话，必须配备一台服务器，主要是用于文件的存放。按照一个学生每天发送一个1MB的文件计算，100个学生，10天就需要1G的空间。一个月不用，网站的流量就基本上用完，而且可用空间也基本没有了。所以个人建议网站主要用于存放教学资料下载。） 3.答疑系统可使用论坛模式，操作简单，成本较低。（答疑系统已经非常成熟，最好的方法是通过论坛，可根据学生的权限，问题的类型等，进入 相应的板块进行提问回答，学生也可以对某一个问题进行讨论。提高学习情趣，互相帮助，互相学习，老师也可以参与互动，随时查看学生的动向，关注和关爱学生。） 4.在线授课主要的问题是网络的速率问题。可采用视频聊天室的方法，或者其他的解决方法，比如软件客户端，但需要有自己的服务器和购买相 关的软件。（想说明一点的是：无论是采取网站在线授课还是客户端在线授课，费用都是较高的。如果采用录制视频，学生点击观看学习，成本较低。个人观点：即使是在线授课，也不能保证学生一直在在线状态。或许可以借住第三方视频网站，在线教学等，这种方法成本较低，既可以实现预约功能，而且能随时和学生交流，并且成本较低。） 5.在线评估板块可以能够由系统自动评判学生的英语水平、成绩、性格特征等相关的分值。可参考在线测试答题系统。（可采用调查问卷的形式， 类似于网上的驾校模拟考试。） 四、总结： 网络教育平台的这四个基本功能，在现有的技术下都可以实现，其中权限管理和学习材料、答疑系统可以通过论坛解决。在线授课的实现模式还需要具体商讨，评估系统也需要具体细化，看需要做到什么程度。在费用上，一个在线视频教学系统基本价格大概在1万以上，文件上传和下载功能加上答疑系统大概在3000-5000，评估板块需要看是简单测评还是人工智能分析。
需求分析方法论
需求分析方法论 原则上，需求分析阶段IT中心应尊重需求方的项目管理和项目分析能力；在具体的任务开展上，以不干扰需求方的自主权为主，除非在项目过程中发现需求方的项目管理以及项目分析能力存在很大的差距和不足。 为了保证项目的成功，IT中心必须加强项目管理和项目分析工作，在具体的操作上可以坚持吸收、同化、贯彻的方法和手段。 其中，需求分析是一个项目的开端，也是项目建设的基石。在以往的信息化建设失败的案例中，80％是由于需求分析的不明确而造成的。因此一个项目成功的关键因素之一，就是对需求分析的把握程度。而项目的整体风险往往表现在需求分析不明确、业务流程不合理，用户不习惯或不愿意去用应用管理软件。作为IT中心，必须提醒需求方重视需求分析的重要性，采用必要的手段和方法来进行需求调研，同时IT 中心也应深入具体的需求调研中去。只有这样才能切切实实地把握用户的需求和方向，才能在将来的功能界定、实施上有发言权。 一、如何进行需求分析 需求分析不象侦探推理那样需从蛛丝马迹着手，而是应该先了解宏观的问题，再了解细节的问题。 一个应用软件系统（记为S）的涉及面可能很广，可以按不同的问题域（记为D）分类，每个问题域对应于一个软件子系统。 S={D1，D2，D3，…Dn} 问题域Di由若干个问题（记为P）组成，每个问题对应于子系统中的一个软构件。 Di={P1，P2，P3，…Pm} 问题Pj有若干个行为（或功能，记为F），每个行为对应于软构件中的实现接口。 Pj={F1，F2，F3，…Fk} 需求说明书应该对于那些只想了解宏观需求的领导，和需要了解细节的技术人员都合适。在写需求说明书时应该注意两个问题： 1、最好为每个需求注释“为什么”，这样可让双方（IT中心、需求方）了解需求的本质，以便选用最合适的技术来实现此需求。 2、需求说明不可有二义性，更不能前后相矛盾。如果有二义性或前后相矛盾，则要重新分析此需求。 二、重点监控需求分析 由于项目的特殊性和行业覆盖的广阔性，以及需求分析的高风险性，软件需求分析的重要性是不言而喻的，同时需求分析又的的确确难做。其原因基本是由于以下情况造成的。 1、用户说不清楚需求 有些用户对需求只有朦胧的感觉，当然说不清楚具体的需求。例如总部各部门及各地的很多店铺在进行应用系统以及网络建设时，需求方的办公人员大多缺乏IT系统建设方面的专家和知识。此时，用户就会要求IT中心系统分析人员替他们设想需求。项目的需求存在一定的主观性，为项目未来建设埋下了潜在的风险。 2、需求自身经常变动 根据以往的历史经验，随着用户对信息化建设的认识和自己业务水平的提高，他们会在不同的阶段和时期对项目的需求提出新的要求和需求变更。事实上，历史上没有一个软件的需求改动少于三次的！所以必须接受“需求会变动”这个事实，在进行需求分析时要懂得防患于未然，尽可能地分析清楚哪些是稳定的需求，哪些是易变的需求，以便在系统选型及实施时，将软件的核心建筑在稳定的需求上，同时留出变更空间。IT中心在需求分析的功能界定上担任一个中间、公平、公正的角色，所以也必须积极参与到需求分析的准备中来，以便协助需求方来界定“做什么”、“不做什么”的系统功能界限。 3、IT中心分析人员或用户理解有误 系统分析人员不可能都是全才，更不可能是行业方面的专家。用户表达的需求，不同的分析人员可能
研发流程问题整理
林小池 测试： 1、开发项目计划变更通知不到位，导致测试人员从其他项目剥离后无任务安排；——项目变更通知不到位 2、测试组处于被动告知，个别项目需求测试内容是与开发多次交流后得知，需求与开发内容脱节；——项目需求开发过程设计发生变更甚至推翻原有方案 研发： 1、能够直观获取了解前后版本修改内容的对比，便于更快确认修改的内容； 产品： 1、需求既定的情况下，并且经过内部开发技术评审，在时间允许的情况下的开发内部变更都必须互相知晓，保证开发过程中产品需求与用户真实需求的落实的一致性。 2、评审会议是内部明确需求的会议，不是产品的独角戏，所有与会者必须高度的熟悉需求及方案，评审通过后，原则上不允许变更； 3、希望研发内部也能尽量有详细开发文档的留存； 4、研发在熟知需求，开发完成之后要求自测，测试组能有一定的决策，并能对开发提测内容有初步用户体验，对不符合使用习惯或业务逻辑有偏差、样式有区别原型的功能需求提出整改建议。 5、在有产品人员出具的需求文档中，应该以需求文档为业务文档为用户需求，并以之为蓝本，进行开发，研发进行不对该需求中的方案及逻辑、规则进行随意变更； 陈莹莹 1、小池展示的原型文档相对完整，且有益于项目交接，但此文档单次输出时间较长，是否能适用于我们现有的开发流程？对开发和测试的工作是否有很大的推进作用？ 2、如何解决项目开发时间紧的情况下保证开发流程的完整性？ 3、如果解决开发与测试在需求评审过程中的主动性？ 陈家辉 1、对已有系统业务细节无法很好的掌握，一个是历史的需求文档缺失或者记录的不够详细，第二个是代码那边的提交记录，好像代码迁移之后就没了，一些不明确的改动不知道是因为哪个需求改动的
需求分析主要流程
1.1主要流程 需求分析阶段的主要活动围绕需求开发进行，包括制定及修改需求开发计划、开展需求调查以及分析、需求验证、需求规则说明制作、需求确认几个步骤。1.1.1制定及修改需求开发计划 包括建立需求团队的组织并授权、对需求分析阶段的WBS进行分解、协商并制定调查分析以及评审计划、评估工作量等等方面的内容，其目的是保证各项活动有序、可控的进行。 1.1.2需求调查以及分析的过程 主要活动通过沟通、收集项目中的各级关系人的需求，形成需求调查报告。需求调查通过现场参观、开调查会、业务专家培训、询问沟通、设计调查表并调查、收集查阅记录等方式获取客户、用户各级组织对（软件）系统需求，分析并识别客户以及用户的需要、期望、业务要求，归纳整理后形成需求调查报告。1.1.3需求验证环节 主要通过原型（Prototype）、POC（ProofofConcept）、用例（UseCase）或简单的功能列表的方式同客户、用户沟通逐步将业务需求、用户需求等转化为软件系统需求。 （1）原型（Prototype）模拟最终软件的屏幕显示，这样用户可以看到最终软件将是什么样，有些原型可以模拟实际的操作，对关键的输入输出数据也可以一定程度的模拟。对于用户体验为主的系统往往可以起到很好的效果。 （2）POC（ProofOfConcept）原意是“为观点提供证据”。对于关键的技术或者业务模型，论证需求、设计的可实施性,评估和确认概念设计方案，POC的评价可能引起需求和设计的调整。一般来说，进行POC的条件：1.论证业务中涉及到的模型或者算法的可行性。2.论证技术模型实现的可行性、成本等。 （3）用例（UseCase）：对（软件）系统如何反应外界请求的描述，是一种通过用户的使用场景来获取需求的技术。每个用例提供了一个或多个场景，该场
系统需求分析(业务流程图的练习)
系统需求分析（业务流程图的练习）
一、任务与目的 1.学习V isio软件的使用 2. 理解业务流程分析和画法 3. 利用业务流程来分析企业业务处理过程 二、原理（条件） 1.在进行信息系统开发之前，需要深刻的分析现有的业务流程，对原有的业务流程进行改造或者重新制定 2．通过业务流程分析，进而理解系统的整体功能需求 3. 一台可以上网的PC机即可进行实验 三、内容 1.Visio的使用； 2.企业业务流程分析； 3.汽车配件管理系统的业务流程图绘制； 四、步骤 1.了解Visio的工作环境： 1)工作窗口 2)视窗调整 3)任务窗口 4)小视窗 2.了解菜单项。 3.了解定位工具。 4.了解工具栏。 5.了解文件操作。 6.了解绘图页面操作。 7.针对第一个实验，绘制业务流程图
8.汽车配件管理系统的业务流程分析： 1）、销售管理： 对顾客的订货进行处理并回答顾客的咨询。包括订货处理、缺货通知、通知财务、制作销售报表等功能。这部分侧重的是对客户服务的，它是以客户为中心开展的。是整个系统数据的入口处。 2）、采购管理（P2）：
负责向供应商采购汽车配件并通知财务部门。包括采购配件、通知财务等功能。这部分侧重的是供应商的联系。它以采购配件为中心展开。 3）、财务管理（P3）： 主要负责向顾客收款与向供应商付款。包括付款给供应商、向顾客收款、制作报表等功能。这部分管理这公司的资金方面。 4）、库存管理（P4）： 主要负责对供应商收货与对顾客发货。包括验证发货给顾客、收取供应商发的货、通知采购部门到货、制作库存报表等功能。这部分管理这公司配件库存。 五、结论 第一个实验流程图 采购管理
房屋销售管理系统需求分析
房地产销售管理系统需求分析 1、需求分析： 伴随着人类社会的进步和科学的发展，人们生活的水平也在不断提高，房地产行业已经成为当今社会比较热门的行业。房地产销售是房地产行业的重要组成部分，由于房地产销售形式复杂、业务种类繁多，早起的手工销售方式已经不能适应现代房地产销售的需要，在这种情况下，房地产销售管理系统应运而生。 在各大中型房地产销售公司的房屋销售管理当中，主要存在着以下几个问题： （1）房屋销售工作人员的工作量大、工作效率低 在房屋销售管理的工作流程中，需要完成很多的工作。这其中要填制大量的单据，而且在填制这些表单时，有很多的录入信息都是很重要的。例如，楼盘名称、楼房名称、房型信息、客户信息及房屋销售信息的反复出现，这些信息的重要性录入，必然降低工作人员的工作效率，加重了工作负担。（2）房地产公司各个部门之间沟通困难 现代房地产企业在营销管理的工程中，主要面临着大量的数据和报表无法在多个部门之间进行有效的、畅通的信息交流和沟通，无法实现跨区域的实时管理、监控以及如何满足集团公司多级管理的需求等问题。
（3）查询、统计困难 每天的房屋销售情况，客户退房、换房情况，这些大量数据的产生，都会加重查询统计工作的负担。为了解决以上问题，我们从房地产销售公司的角度出发，开发了房地产销售管理系统。 2、系统分析 （1）业务流程图：
公司违约主要流程次要流程客户违约 主要流程次要流程违约处理流程
（2）数据流程图：
（1）系统功能设计： 根据上述的功能分析，可以将房地产销售管理系统分为5大功能模块，即楼盘房屋资料管理、房屋销售管理、数据统计报表、基本数据录入编辑和系统维护。其中，楼盘房屋资料管理包括房型信息管理和楼盘房屋信息管理两部分；在房屋销售管理中，能够完成对房屋的销售及付款信息的管理、客户基本信息、客户退房及退款信息的管理；在数据统计报表中，能够完成房屋购订统计查询、房屋预定统计报表、房屋销售统计报表和客户数据分析等功能；基本信息录入编辑包括员工资料录入编辑和公司资料录入编辑两部分；系统维护主要能够完成系统初始化、数据备份、恢复及对用户信息维护及管理等功能。
酒店管理系统需求分析及数据流程图
酒店管理系统需求分析 1. 引言 1.1 编写目的 本系统的开发目的在于更好的管理和经营酒店餐饮行业。本文档的预期读者是酒店管理系统软件开发有关的开发人员。 1.2 项目背景 本项目的名称：酒店管理系统。 随着国民经济的发展，酒店餐饮行业的队伍在全国范围（尤其是在经济发达地区）不断壮大，从事酒店餐饮行业的单位之间竞争愈加激烈。为了提升自身的竞争能力， 各酒店餐饮单位都在尽量定制或购买各项业务的应用软件，运用高科技手段进行经营 和管理。为了让酒店更好的经营，我们组织开发了本软件。 本项目的任务提出者及开发者是酒店管理系统软件开发小组，主要是面向酒店餐饮服务行业。 1.3 定义 酒店管理系统是帮助酒店自身管理和服务酒店客户的软件。 1.4 参考资料 ①《现代软件工程》北京希望电子出版社孙涌等编著 ②《Delphi住宿餐饮管理系统开发实例导航》人民邮电出版社 刘敬严东明马刚编著 ③《软件需求说明书（GB856T——88）.doc》 ④《iso标准之需求分析说明书.doc》 2.任务概述 2.1 目标 开发本软件是为了服务酒店，使得酒店更好的经营。适用于一些大中型酒店，主要用于就餐管理和住宿管理。本软件产品是一项独立的软件，不过功能还可以增加，
完成后可以升级以增加功能和完善系统。 2.2 用户的特点 使用本软件要求用户熟悉Windows 操作，并且有一定的软件操作基础。预计本软件将会在一些大中型酒店中得到广泛使用。 2.3 假定和约束 本软件由我们小组六个人共同开发，几乎不要经费，开发期限一个月左右。3.需求规定 3.1 对功能的规定 ①系统帐号管理 第一次用一个管理员账号（系统给定）登陆，登陆成功后，可以设置其他用户，包括密码、权限等。 ②就餐管理 为就餐客户查询并分配餐桌，纪录客户用餐情况并结帐。 ③住宿管理 为住宿客户查询并分配房间，纪录客户住宿情况并结帐。 3.2 对性能的规定 3.2.1精度 本软件主要用于管理，不是科学计算，要求计算的精度不是很苛刻。所以输入,输出数据精度的要求不是很高，用于计算的数用浮点数就可以了。 3.2.2时间特性要求 本软件运行的响应时间要求不超过1～2秒，基本能实现。 3.2.3灵活性 本软件具有升级功能，以满足用户的需求。 3.3输人输出要求
需求开发和管理流程范例
需求开发和管理流程范例 目录 1.目的 (3) 2.适用范围 (3) 3.名词和缩略语 (3) 4.角色和职责 (3) 5.过程综述 (5) 5.1. 流程图 (5) 5.2. 过程说明 (5) 6.过程活动 (6) 6.1. 活动一：获取用户需求 (6) 6.2. 活动二：建立系统需求 (7) 6.3. 活动三.需求分析与建模 (9) 6.4. 活动四.形成需求规格说明 (10) 6.5. 活动五.需求验证 (11) 6.6. 活动六：需求变更 (12) 6.7. 活动七：需求跟踪 (12) 7.过程度量与改进 (15) 8.过程裁剪指南 (15) 9.相关文件 (15)
10.质量记录 (16) 11.附录 (17) 11.1. 附录1：需求优先级说明 (17) 11.2. 附录2：需求状态说明 (17)
1.目的 本程序文件定义了本组织的需求与管理的过程，目的是实现有计划地收集、分析顾客的需求，并保证所有共利益者在项目进展过程中始终保持对需求一致的理解和承诺。 2.适用范围 本过程适用于公司所有合同项目和自主研发项目。 3.名词和缩略语 4.角色和职责
5.1.流程图 5.2.过程说明 需求开发与管理过程包括首先获取用户需求，然后对用户需求进行分类和整理，形成系统需求。通过对系统需求进行分析和建模，形成需求规格说明书，并将分析后的需求以模型或原型方法与用户进行确认，以此建立设计开发基础。最后采用原型、测试验证、评审等方式验证需求。同时，在开发活动中有序的管理需求变更，并通过需求跟踪确保需求的可追溯性和一致性。
6.1.活动一：获取用户需求 通过与用户交流、对现有系统的了解以及对项目任务的分析，开发、捕获和修订用户的需要。 6.1.1.进入准则 经过市场扫描活动、售前支持、客户反馈等活动，产品经理经过基本分析，确定要进行某产品的开发和较大升级； 6.1.2.输入 市场分析报告、售前和售后服务相关记录 6.1.3.任务 任务1：产品市场扫描。市场服务部会同产品经理针对特定产品进行市场扫描工作，主要包括与该产品相关的其他产品的名称、主要功能、市场情况；产品的领域，相关标准情况；产品主要涉及的技术领域和技术发展概况。产品经理根据市场扫描的结果确认是否需要进行产品开发和升级。 任务2：需求调研。产品经理根据《需求调研规程》组织相关人员实施需求调研活动，形成相关调研记录和《需求特性列表》。评审小组对调研结果实施结构化审查。 任务3：产品路线图设计。产品经理根据产品的需求特性列表和市场情况初步确定产品功能特性的优先级，优先级划分参见附录1，并且将优先级的划分与高级经理进行沟通，得到初步的确定后，对需求特性列表按照优先级进行分类整理，形成《产品路线图》。 对于项目而言，此任务可以演化成考虑项目分阶段实施的需求划分。 6.1.4.输出 《需求特性列表》、《产品路线图》 6.1.5.退出准则 《需求特性列表》通过审核，与高级经理沟通后初步明确项目经理
项目需求分析和调研实践过程
某集团船代项目需求分析和调研实践过程 此文档主要在于项目管理设置项目相关文档，有兴趣人员可以参考一下，对于项目管理和未来有此方向者有一定的参考价值。 流程再造方法论 -流程影射，系统评估，定义考核，再造建议 前言 本文档主要根据某集团船代项目需求分析和调研实践过程整理而得，描述从项目启动，调研到设计过程的大致过程叙述，重点在于咨询过程中涉及的需求分析和调研方法论，其他相关项目前期规划和调研可参考此方法论。如有不妥之处敬请指正，也希望能不断完善，谢谢！正文： 软件需求的定义： 根据IEEE软件工程标准词汇（1997年）中定义的需求为： 用户解决问题或达到目标所需的条件和能力； 系统或系统部件要求满足合同，标准，规范或其他正式规定文档所需具有的条件和能力； 一种反映上述条件和能力的文档说明。 本项目简介 因某某集团船代业务发展需要，加上目前的系统存在很大问题，也不能涵盖目前的所有业务需求，需进行调研和需求分析是否需要上一套
新的船代系统，新系统需要整合目前的业务结构和业务流程，同时满足业务的需求和未来发展。 适合读者 此文档适合信息系统项目咨询规划和分析的相关项目人员作为项目前期方法论参考之用。 目录 1.项目启动 2.项目调研 3.项目规划与考核指标 4.撰写SOR 项目启动 1.与成员企业与相关部门沟通 召开项目总启动会议，介绍项目组相关人员以及此项目的主要目的和要求，企业简单本项目涉及的业务流程和相关业务部门和目前主要组织结构。例如船代项目我们在这一个环节我们了解到了整个船代所涉及的主要业务可以分为： 集装箱进出口业务 散杂货进出口业务 箱管
订舱 根据业务的分工部门的分工也不同。以后的调研思路我们也可以按照这样两种业务流程主线去咨询调研相应的部门与人员。 2.安排项目相关人员 根据业务主线（集装箱进出口，散杂货进出口）整理调研思路，要求企业根据提供的业务主线流程，和部门结合分工安排，组织各部门主要相关人员积极配合项目未来的调研。 3.出初期调研时间和相关人员安排表 根据前期的准备工作，出具具体调研时间和人员安排表，时间项目组掌控制（需要和业务部门协调），人员安排需要业务部门提供详细人员名单资料。以便项目成员和企业相关部门人员提前做好调研准备（安排相关人员和准备一些相关资料）。 根据时间人员安排表，做好前期调研准备。 注：在调研具体调研前，我们因该知道所有物流在运作过程中碰到的四个主要问题为： 出错率 时效 成本 结算 在具体的调研过程中，我们始终要以此作为主导的思路问问题，才能找出目前的问题所在。也就是未来规划后的系统的价值所在。
研发部需求开发流程管理
研发部需求开发流程管理
管理目标 1、所有关系人清晰明确地了解项目的需求和 期望，努力做到满足项目所有关系人的不同需求；项目关系人包括：项目团队成员和项目团队外(内部/外部客户，内部/外部合作伙伴，经销商/客户等)。 2、项目管理三要素平衡（时间/成本/质量）， 即开发项目按需按时按质的完成。 3、目标：功能满足需求，设计支持变化，开发 快速迭代，成果持续交付。 执行概述 1、建立有效的工作流程保证项目的顺利进行， 初期使用传统RUP过程，引入部分敏捷方法，团队磨合完成后逐步实现敏捷开发全流程管理。 2、明确项目目标，制定具有可行性的项目计 划，有效明确的分解项目需求。 3、跟踪设计/开发/测试/回归/发布全流程，推 动项目按预定计划执行。 4、解决项目过程中出现的问题和冲突，一般集
中在需求不明/工作量或时长/开发难度/跨 部门协调等几个方面。 5、调动开发团队的积极性，创造力，推动团队 成员在项目过程中的学习成长。 6、风险识别、风险控制以及风险的预案。 项目管理 1、需求阶段 对项目进行技术可行性分析、技术评估、成本评估以及风险评估。 与需求提出方的代表进行需求讨论，明确项目的目标、价值。 确定项目范围、功能及优先级。 组建项目团队，特别要搞清楚项目的关键人。 项目启动会议，相关的关系人都必须参加。 2、设计阶段 根据确认后的软件需求规格说明书，制定项目进度计划，工作任务分解(WBS)；资源申请，项目涉及到的开发资源、测试资源、设计资源(包括人员和软硬件资源)；数据库设计；系统
设计；文档(包括系统用例、Demo、测试用例等)；评审会议。 设计阶段结果交付一般为系统用例/系统原型/系统设计文档(概要设计和详细设计)/数据库设计文档等。 该阶段交付成果需要进行评审。 3、执行阶段(开发和测试) 准备开发环境、测试环境。 跟踪，推动项目按计划进行。 项目成员以日报/项目负责人以周报的形式通报各关系人当前项目的进展情况。 按里程碑对阶段成果进行评估，以确保该阶段完成的质量。 代码审核，包括CS审核、SQL审核、WEB 审核等。 对需求变更进行控制管理。 测试阶段BUG响应及改进、收集反馈意见。 对项目风险进行管理。 4、发布阶段 包括制定项目发布计划，用户培训，发布上
需求分析及其格式流程图
电子政务的需求分析： 针对G to B做的需求分析： 面向企业的信息服务是建设服务性政府的一个主要方面。通过电子政务平台，为企业用户提供迅捷的信息和服务，提供"一站式"办公方式，减少分支环节，提高办事效率，为企业的经营和发展创造良好的政务环境。 1 技术可行性分析 基于当前的计算机技术、网络技术和管理技术已成熟。所以江丘市政府完全可以开发一个电子政务平台。针对于政府和企业的关系！ 2 经济可行性分析 对于一个在社会主义制度下、由共产党所领导的中国政府，完全有能力，有金钱来创办这套信息系统。所以，从经济上讲，就是九牛一毛的事！这是完全行得通的！ 3 操作可行性分析 现在的社会上每年有关于计算机方面的大学生找工作到一个关于自己本专业的工作是难之又难。人才方面可以说是供大于求。而且，所设计出来的系统，简单明了，一般的市民都是可以进行操作！所以，从技术上
讲，这完全是可以行的通的！ 业务流程分析： 信息服务： 企业可以通过电子政务平台，具体的了解江丘市政府的一些政策和各种信息，了解政府面向企业的信息服务包含哪些内容，以便于为自己的企业做出决策！就如时代所说：信息就是金钱啊！ （一）业务流程图 名称登记服务： 企业名称登记是网上工商的服务内容。尽管该业务由工商部门主管，但在办理过程中涉及到多个政府职能部门的业务范围。在传统政务的办理方式下，这需要申请人拿相关材料到各个政府职能部门自行办理，由于业务流程复杂、办公地点分散，从申请到办结需要很长的时间。而在电子政务的办理方式下，企业用户只要在电子政务网提出申
请，并提供相关材料后，即可在网上查询和跟踪办理过程。类似以下的过程，都可以轻松的在网上办理即可。如： 1、"网络信息服务"注册登记 2、2、工商管理部门的名称预核准 3、3、文化管理部门的筹建审批 4、4、公安机关的网络安全检查 5、5、消防安全部门的消防安全审批 6、6、文化管理部门的经营许可证的发放
怎样做需求分析之十三：分析之行动图和状态图
怎样做需求分析之十三：分析之行动图和状态图 作者: fangang发布时间: 2012-04-11 10:23 前面，我们耗费了大量的篇幅来讨论用例分析及用例图。用例图，无疑是功能分析、角色分析，以及流程分析的利器，它将我们要开发的系统，清晰而详尽地描述出来。但是，正如任何事物都有两面性，用例图也不例外，也有自己不利的一面。在我看来，这集中体现在两个方面：只见树木不见森林、不生动形象。 什么叫“只见树木不见森林”呢？就是说，用例说明中对业务流程的描述，过早地将系统的整体流程，分散到了各个用例中了，丢失了对业务流程的整体描述。不生动形象，则是说用例说明中对流程的描述都是用枯燥无味的文字来表述的，缺乏生动形象的图形表示。针对这些不足，UML的另外两种视图，可以有效地弥补用例图的缺陷。它们就是行动图与状态图。 行动图（Active Diagram），比较类似于我们过去绘制的流程图，是UML中描述流程与分支的视图。在行动图中，往往是从一个实心圆的起始节点开始的。最频繁使用的则是活动节点了，它表示的是业务流程中的一项活动。活动节点可以表述为一个活动短语（如下订单），可以表述为一个表达式（如len=a.length+x），还可以表述为一个消息（如send(msg)）。同时，将各个活动节点连接起来的一个个实线箭头，表明了各种活动之间的流转顺序。
在各种业务流程中，毫无疑问会有许多的分支。在行动图中，分支用一个菱形来表示。一个指向菱形的箭头，表示流程进入分支，另外两个或多个从菱形伸出的箭头，则表示不同条件下的分支流。而菱形本身，则表示为一个条件判断语句。 另外，业务中的各个流程还会分岔与汇合的情况。分岔，表示在某个时间点上，同时开始两个业务流程，这两个业务流程是同步进行的。分岔用一个入箭头，一根横杠，与两个出箭头表示。汇合，则表示，只有在两个流程都完成的情况下，才会进入下一流程，否则只能等待。汇合则用两个入箭头，一根横杠，与一个出箭头表示。 最后，用一个或多个带环的实心圆，表示的是活动图的终止节点，代表了业务流程的终结。以上这些元素，就组成了一个基本的活动图。然而，基本的活动图还不能完整的反映我们的业务流程，因此我们还需要在基本活动图的基础上增加元素。现在我们来看看泳道与业务对象流。 如图就是一个带泳道的活动图，图中每个泳道代表一个参与者的业务操作，而整个图形表述了多个参与者间的协作过程。起初我比较爱绘制这样的活动图，但后来常常感到绘制泳道是
需求开发流程管理规定
需求开发流程管理规定 1. 目的 通过需求开发流程的规定，规范公司软件项目的需求开发和管理活动，提高需求质量，降低开发成本，改进系统质量。 通过对各业务部门提交的需求进行评审，确保需求的正确性和合理性，获得需求的承诺；控制需求的变更，并确保各应用软件系统工作成果与需求的一致性。 2. 范围 适用于公司各软件开发项目及已经通过《用户需求确认书》的项目，如未通过《用户需求确认书》技术中心暂时无法参与需求立项，评审，分析等流程。附件一：《用户需求确认书》 3. 释义
4.流程图 段 图i :需求开发流程图
5. 主要活动 需求定义的目的是需求提出人通过收集、调查与分析，获取用户业务需求并定义需求。需求定义的主要活动包括：需求收集、需求分析&定义。 需求管理的目的是在需求方与程序组之间建立对需求的共同认识和理解，维护需求与程序开发成 果的一致性，并控制需求的变更。需求管理的主要活动包括：需求评审确认、需求变更、需求跟踪 控制。 5.1需求定义 由于在实际情况下，大部分原始需求都未完整地讲述其业务需求，需求获取的质量，对后续的需求分析和需求定义工作将会产生重大影响。 在完成需求收集所得到的记录与资料的分析与整理后，信息中心应对需求进行分类、排优先级等。 5.1.1标识需求与命名规则 为了便于需求文档的统一管理，更好的识别每个项目的需求，需要明确需求文档的命名规则，具 体格式为: ［需求年月］-［项目类别］-［用途类别］如，201310-TMS项目-运单打印需求; 5.1.2需求分类 : 5.1.3需求优先级 需求分析员应确定每个需求的优先级，需求的优先级判定标准如下:
需求分析流程需求产品
需求分析 一.流程 ->1.需求分析（战略层，发现有效需求，排期）- ->2.功能设计（范围层，用哪些功能来实现这个需求） ->3.交互设计（结构层，将功能带入到产品里，将抽象的功能具象成按钮）->4.视觉设计（表现层） ->5.开发测试（走查） ->6.上线运营（循环） 二.需求 通俗来说即谁在什么情况下想干什么。这里就涉及到了“目标用户”“使用场景”“用户目标”。 目标用户： 是在人群细分的基础上得出的，需要考虑细分时的潜在用户量（市场份额）和用户质量（市场价值）。比如说做外卖市场，目标用户想当然的可能就是有定外卖需求的人，这当然没错，只是把用户群体定得太局限，也太浅显了。 020本质上是懒人经济，用户最大的特点就是懒和信息不对称。从潜在用户量的角度想，没有定外卖的习惯但是对新的菜品有强烈好奇心的吃货，是否也是我们的用户呢？从用户质量的角度想，主打高校市场是为了培养未来的主流消费用户的习惯，那主打白领市场就可能是想快速抢占用户并得到流量变现。使用场景： 是需要根据具体场景特点来分析如何满足需求。比如分析观看视频的用户在移动场景下的特点是移动频繁、注意力不易集中、流量有限等，那对应的视频类产品设计原则就会考虑让交互易单手操作、视频精简而亮点集中（如万万没想到等10分钟左右的搞笑视频）
用户目标： 即我们日常讨论的用户的需求。然而表层的目标和底层的需求还是有差别的，目标是不同用户在自己的认知范围内对自己的需求做出的一种反馈，由于大众认知偏差大，所以需求相似但目标相异，这就要求我们在众多的用户反馈中去剖析提取真实的需求。比如对于打折商品，用户的目标可能是需要查看商品折前折后价方便对比，但可知用户的需求是想知道商品的打折力度，其性价比的上升程度，从而确定购买决策，所以对此我们应该直接提供“省了多少，已有多少人下单、多少人好评”等这种辅助用户进行购买决策的信息。 三.产品 是指满足人们某种需求并能被使用和消费的东西，包括有形的物品和无形的服务。这里就涉及到了“使用人群”“主要功能”“产品特色”。 使用人群： 指经过需求分析和性价比考量后确定服务的对象，也就是说制造者会分析这个产品会被哪些人需要、这些人有没有盈利价值、产品做起来难不难。使用人群也涉及到了一个概念：用户自画像（即用户信息标签化，以后再详细讨论这点） 主要功能： 也就是用户使用产品的根本原因，解决用户的核心需求。 产品特色： 核心需求容易抓，用户为何选你不选他？这便是同行竞争的核心点，也是运营推销的切入点。 优秀的产品： 首先要能解决需求，这是产品的根本价值所在。其次是要有良好体验，这是产品出类拔萃的前提。最后还要有用户粘性，这是商业价值的源头。
需求开发与管理过程
密级：普通 标识:S_RD_XQKFYGLGC 版本号：2.0 分册：第1册/共1册 需求开发与管理过程 湖南创博龙智信息科技股份有限公司 湖南创博龙智信息科技股份有限公司对本文件资料享受著作权及其它专属权利，未经书面许可不得将该等文件资料（其全部或任何部分）披露予任何第三方，或进行修改后使用。
文件更改摘要：
目录 1.目的/方针 (3) 2.范围 (3) 3.术语 (3) 4.角色与职责 (3) 5.入口准则 (3) 6.输入 (3) 7.流程图 (4) 8.主要活动 (4) 8.1.需求获取 (4) 8.1.1.明确所需获取信息的来源与渠道（Where） (5) 8.1.2.获取需求（How） (5) 8.1.3.需求获取资料的保管 (7) 8.1.4.编写用户需求规格说明书 (7) 8.2.需求分析 (7) 8.2.1.结构化分析方法 (7) 8.2.2.基于用例的分析方法 (8) 8.3.需求定义 (9) 8.3.1.定义需求的优先级 (9) 8.3.2.编写《需求分析说明书》 (10) 8.4.需求确认 (10) 8.4.1.需求评审 (10) 8.4.2.需求承诺 (11) 8.4.3.建立需求基线 (11) 8.5.需求变更 (11) 8.5.1.需求变更申请................................................................. 错误！未定义书签。 8.5.2.需求变更的实施 (12) 8.6.需求跟踪 (12) 8.6.1.建立需求跟踪矩阵 (12) 8.6.2.需求跟踪矩阵的维护与使用 (12) 9.输出 (12) 10.出口准则 (13) 11.资源 (13) 12.引用文档 (13)
流程的客户需求分析
制造型企业的流程分析：流程的客户需求分析 流程管理对于管理者而言是工具，所以流程管理的责任人应该是流程穿过的各组织的管理者。业务流程面对不断变化的客户客户需求，需要得到及时地调整和改良。但是如何对业务流程进行调整，调整到什么程度，这就必须在对流程进行分析，以得出对流程进行调整和改良的依据。流程分析是流程管理的重要手段和工具。 流程分析，首先要找出、定义需要分析的流程，其次才是分析。流程分析，主要分析以下内容：第一，分析业务流程的客户及客户需求，分析业务流程是否满足其客户的需求，分析目前的流程是否是最佳解决方案； 第二，分析整条流程运行所消耗的资源，包括人力资源、时间资源（流程周期）、财物资源，分析这些资源是否充分得到了运用，是否存在压缩的空间； 第三，分析流程的瓶颈环节，以消除这些瓶颈的消极影响； 第四，分析流程的内部控制及控制风险，分析整条流程的控制程序是否设置健全并得到遵守 第五，分析流程的稳定性，分析流程在执行过程中由于人的因素的影响而产生的流程变动风险。 以上五条流程分析内容是相互关联的而非相互独立，在实务中结合使用，往往能揭示出流程管理中深层问题，使流程得到更好调整和改良。 流程分析(一)：流程的客户需求分析 以一个制造型企业为例，她的经营活动可以用以下这条供应链来描述。 供应链实际上是企业的一条主流程，它是由采购管理流程、制造管理流程、物流管理流程、销售管理流程、客户服务流程前后连接而成。当然，整条供应链的正常运行还必须依赖财务管理流程、人力资源管理流程、质量管理流程的支撑。整条供应链运行过程实际上是企业的人力资源、财物资源等不断转换，最终为客户提供产品和服务，以使企业通过经营活动得到增值的过程。 流程管理是以客户需求为导向。通常，我们都把企业的客户划分为内部客户和外部客户。所谓外部客户，就是那些已经、正在、潜在的购买企业产品和服务的组织或个人，他们是企业赖以生存的根本所在，满足他们的需求他们是企业生产经营的目标，即执行流程的目的。 客户提供产品和服务，为企业创造利润的并不只是那些直接接触外部客户的部门（销售部门）的责任，而是整个企业流程的责任。直接与外部客户接触并为其提供服务的部门应是企业最主要的内部客户，如市场策划部门、销售部门、客户服务部门、产品的工程安装部门。这些部门可以统称为营销类部门，处于供应链的末端，只有使它们很好地得到企业内其他组织的服务和支持才能更好地服务于外部客户，使外部客户满意。 不管是内部客户还是外部客户，流程管理得最终目的都是能更好地为外部客户提供产品、服务，以满足其不断变化的需求。满足需求，首先要知道客户的需求信息。获取这些信息主要有两个途径：外部获取和内部获取。 一、从外部获取客户需求信息 从外部获取客户信息，也有两个途径：一是从社会宏观环境中的变化中发掘客户需求信息；二是从客户那里直接获取需求信息。
软件需求分析方法
软件需求分析（Software Reguirement Analysis）是研究用户需求得到的东西，完全理解用户对软件需求的完整功能，确认用户软件功能需求，建立可确认的、可验证的一个基本依据。 软件需求分析是一个项目的开端，也是项目实施最重要的关键点。据有关地机构分析结果表明，我们设计的软件产品存在不完整性、不正确性等问题80％以上是需求分析错误所导致的，而且由于需求分析错误造成根本性的功能问题尤为突出。因此，一个项目的成功软件需求分析是关键的一步。 一、软件需求分析理论 如果我们用数学方法来描述软件需求分析，可以将一个应用软件定义为S，可能应用软件涉及功能性问题非常广，我们用抽象化理论分析，可以划分为各个功能域，可以用D1、D2、… Dn表示，那么，我们可以用一个表达式描述为 S={D1，D2，D3，…Dn} 但是，功能域Di依然存在着有若干个问题P1、P2、P3、… Pm组成，并且每个功能对应于子系统中的一个软构件，我们可以表示为 Di={P1，P2，P3，…Pm} 同样，功能Pj有若干个行为F1、F2、F3、… Fk，每个行为对应于软构件中的实现方法Pj={F1，F2，F3，…Fk} 一个软件包含了所有功能的集合，同时包含了实现所有功能的所有方法和算法描述。需求分析是依据于用户需求，经过需求问题识别，进行分析、消化与综合，制订规格说明，评审，分为四个阶段，形成用户需求与设计同步，设计满足用户需求目标。 需求分析方法始终贯穿着吸收、同化、贯彻方法和手段，用商业化行为解决需求与实现中存在的矛盾，解决用户需求与商业化产品融通，解决规范与个性化追求。 二、软件需求分析目标 软件需求分析的主要实现目标： 1）对实现软件的功能做全面的描述，帮助用户判断实现功能的正确性、一致性和完整性，促使用户在软件设计启动之前周密地、全面地思考软件需求； 2）了解和描述软件实现所需的全部信息，为软件设计、确认和验证提供一个基准； 3）为软件管理人员进行软件成本计价和编制软件开发计划书提供依据；
cmmi软件开发流程图
软件开发流程软件项目生命周期模型
需求分析 需求分析流程图 过程描述 1、由部门经理组建临时项目组，并指定PM、开发人员、测试人员、QA，人数根据项目规模确定。
2、PM制定需求阶段日程表，该表须通过研发经理审核。 3、PM指示配置管理员建立配置库。 4、由PM与测试负责人提出裁剪申请，QA指导临时项目组人员对项目进行裁剪，形成项目裁剪表。 5、EPG和部门经理对裁剪结果进行审批，审批通过项目裁剪表正式生效。 6、PM与测试负责人确定项目管理机制，内容包括组织结构、沟通、跟踪、报告、风险管理、问题管理、QA、CM等。 7、项目组人员与客户进行沟通，编写需求清单列表。 8、PM组织临时项目组成员确定系统架构，编写架构设计书和需求规格书。架构设计过程中的重要的技术方案选择、开发/采购/复用分析等内容要明确体现在架构设计书中。 ?对技术方案选择(例如，系统结构、开发平台、数据库等的选择)，要事先建立评价准则(例如，满足系统需求的能力(例如，功能、性能、可靠性等)、技术的发展前景、 供应商资质与实力等)及相对优先级，采用讨论表决的方法选择并确定最终的技术方 案。 ?关于自行开发和采购复用的分析， 如果公司有基本满足系统需要的可复用组件(包括其分析、设计、代码、测试用例等)，一般应进行复用； 本公司没有能力开发或没有必要开发的非核心技术部分，如果采购成本在项目可接 受范围内，可考虑采购； 否则，由项目组自行开发。 架构设计的总体候选方案选择和供应商选择要使用正式的方法做决策。 9、PM召集临时项目组、测试负责人等技术骨干评审架构设计书和需求规格书。 10、PM组织临时项目组与客户沟通、说明需求，必要时编制系统原型向客户展示，直到临时项目组、客户就需求的真实含义达成共识、客户书面确认需求规格书为止。 11、临时项目组确定项目目标的范围，明确系统边界，建立系统的模块分解结构。 12、PM与测试负责人遵循《项目估算流程》组织人员进行项目估算。 13、PM、测试负责人与临时项目组确定项目关键参数。 ?工作量、工期、日程、人数 ?成本/预算（由于本公司的项目的绝大部分成本是人力成本，对估计成本的管理等同于估计工作量的管理，对实际成本的管理等同于实际工作量的管理，对预 算的管理等同于计划工作量的管理。） ?质量目标 14、PM、测试负责人与部门经理协调人员及资源、计划知识技能、协调相关干系人的参与。 15、项目组基于公司环境标准，结合项目实际情况建立适合的工作环境。 16、PM、测试负责人编制项目计划书。 17、PM、测试负责人编制项目日程表。 18、临时项目组、研发部、QA评审项目计划书，评审通过后正式生效。 19、PM指示配置管理员建立配置基线。 20、PM编制阶段总结报告（项目总结报告中的度量分析页面），召开阶段会议。