第六章战略管理(老教材) 2

第六章战略管理

练习题六

一、单项选择题

1.企业战略一词最初是由( D )在《战略与结构》书中所提出的。

A.安德鲁斯

B.安索夫

C.明茨伯格

D.钱徳勒

2.迈克尔·波特认为企业战略的核心是( B )。

A.获取产业优势

B.获取竞争优势

C.获取共同经营主线

D.拟订方案,并选定方案

3.战略管理对于组织有着重要意义,战略管理的首要内容应是( B )。

A.战略分析

B.确定企业使命

C.实施战略

D.控制战略

4.( C)模型被广泛应用于产业环境的分析。

A.SWOT分析

B.PEST分析

C.迈克尔·波特五种力量分析

D.PESTIN分析

6.战略作为组织发展的长期谋划,不同于组织的长期计划,这是因为战略具有( A )的特征。

A.全局性

B.长远性

C.风险性

D.系统性

7.( B )是战略最最根本的特征。

A.长远性

B.全局性

C.纲领性

D.竞争性

8.战略的制定是一项非常复杂的（A）。

A.决策活动

B.计划活动

C.领导活动

D.组织活动

9.( C )为组织进行战略分析界定了范围。

A.环境分析

B.确定竞争优势

C.确定组织使命

D.确定增长向量

10.(B )模型被广泛应用于宏观环境分析。

A.SWOT分析

B.PEST分析

C.迈克尔?波特五种力量分析

D.竞争对手分析

11.产业环境是企业所面临的（A）影响因素。

A.直接环境

B.间接环境

C.特殊环境

D.一般环境

12.( D )将决定竞争对手对其他企业战略行为做出反应的可能性、时间选择、性质和强度。

A.现行战略

B.自我假设

C.潜在进入者

D.潜在能力

13.企业实行稳定型战略的前提条件是( B )。

A.企业今后的战略是有价值的

B.企业过去的战略是成功的

C.企业对过去的经营战略表示满意

D.企业现在的战略能够推动企业的发展

14.某企业在某产品成功推向女性市场之后,又先后将与该产品相关的系列产品推向市场。该企业所采取的这种战略被称为(D )。

A.市场扩展战略

B.市场开发战略

C.市场渗透战略

D.产品开发战略

15.海尔集团为了扩大其彩电生产规模,整体收购了合肥黄山电子集团,这种企业并购被称为( B )。

A.纵向一体化

B.横向一体化

C.相关多元化

D.非相关多元化

16.某电脑生产厂商针对女性顾客开发了一款色彩鲜艳、体积较小的笔记本电脑,这种战略在理论上被称为( A )。

A.差别化战略

B.市场细分战略

C.市场渗透战略

D.集中化战略

17.具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率的业务类型是( A)。

A.问号类业务

B.明星类业务

C.现金牛类业务

D.瘦狗类业务

18.( C )是企业资金的主要来源。

A.问号类业务

B.明星类业务

C.现金牛类业务

D.瘦狗类业务

19.事业部层战略的工作重点应该是( C )。

A.提高企业的资源利用率,从资源中获得最大的生产率

B.确定组织应该从事的事业组合

C.在所从事的行业中赢得竞争优势

D.设计职能部门应该如何工作

20.不属于差别化战略优势的是( A )。

A.降低产品成本

B.降低顾客敏感度

C.防止替代品的威胁

D.增强讨价还价的能力

21.通过分析企业外部环境识别机会与威胁,以及通过分析企业内部资源与能力识别企业优势与劣势的方法通常称为( D )。

A.PEST分析

B.PESTIN分析

C.迈克尔?波特五种力量分析

D.SWOT分析

22.如果一家企业内部经营状况不佳,同时又面临着外部同类企业的威胁,那么该企业此时可采用

( C)。

A.增长型战略

B.多元化战略

C.紧缩型战略

D.稳定型战略

23.世界500强企业，三星集团旗下拥有三星电子、三星物产、三星生命、三星航空、三星人寿保险等众多子公司，业务涉及电子、即溶、机械、化学等众多领域，三星集团采用( D )战略。

A.同心多远化

B.水平多元化

C.相关多元化

D.非相关多元化

24.与稳定型和增长型战略相比，紧缩型战略是一种( B )发展战略。

A.长期

B.消极

C.极端

D.普遍

25.企业实施集中化战略的关键是( D )。

A.确定竞争对手

B.找准企业优势和劣势

C.确定企业的目标市场

D.选好战略目标

31.通过目前的产品与目前市场的市场份额增长来表示的一种增长方式是( C )。

A.市场开发

B.产品开发

C.市场渗透

D.多种经营

二、多项选择题

1.战略分析从大的方面看,包括(AC )。

A.外部环境分析

B.竞争对手分析

C.内部资源和能力分析

D.产业环境分析

E.宏观环境分析

2.战略的特征表现在( ABCDE )。

A.战略的全局性

B.战略的长远性

C.战略的纲领性

D.战略的竞争性

E.战略的风险性

4.( ABC )是企业公司层所考虑要采取的战略。

A.稳定型战略

B.增长型战略

C.紧缩型战略

D.一体化增长战略

E.公司业务组合矩阵

5.决定产业竞争的力量包括( ABCDE )。

A.替代品

B.现有产业内的竞争者

C.潜在的进入者

D.购买者

E.供应商

6.多元化战略的形式,按照跨行业产品与企业原有产品的联系程度,可分为( AE )。

A.水平多元化

B.垂直多元化

C.整体多元化

D.品种多元化

E.同心多元化

7.根据实施紧缩型战略的基本途径,可以将紧缩型战略分为( ABE )。

A.放弃战略

B.清算战略

C.撤退战略

D.依附战略

E.抽资转向战略

8. 可供企业选择的事业部层战略包括( BDE )。

A.财务战略

B.成本领先战略

C.市场营销战略

D.集中化战略

E.差异化战略

9.战略控制并非是具体地进行计划执行情况的检查与控制,主要关心的是(ABCE )。

A.战略方案修正的必要性和优化的可能性

B.现行战略实施的有效性

C.是否出现需要对战略方案与战略规划进行重新评价的问题

D.战略环境的变化程度

E.制订战略方案的前提(如战略环境的预测)的可靠性

10.根据波特的竞争对手分析模型,对竞争对手的分析有( ABDE )。

A.竞争对手的未来目标

B.竞争对手的现行战略

C.竞争对手的整体实力

D.竞争对手的潜在能力

E.竞争对手的自我假设

11.优秀的战略就是适应战略，具体讲就是战略要与( BCE )相适应。

A.竞争对手

B.环境

C.资源

D.文化

E.组织

12.( ACE )情况下，企业间的竞争比较激烈。

A.产业内企业数目较多

B.产业内企业数目较少

C.市场增长缓慢

D.市场增长迅速

E.产品或服务的差异性低、转换成本小

13.潜在进入者可能会对产业内的现有企业形成(ABC )威胁。

A.带来新的生产能力

B.带来新的物质资源

C.重新分配市场份额

D.价格限制作用

E.退出壁垒高

14.五种竞争力量共同决定了产业的( BC )。

A.发展趋势

B.获利能力

C.竞争强度

D.发展模式

E.市场结构

15.决定供应商讨价还价能力的主要因素(ABCD )。

A.产业集中度

B.交易量大小

C.产品差异化程度

D.前向一体化可能性

E.后向一体化可能性

16.判断企业的优势和劣势的标准( AB )。

A.单项优势和劣势

B.综合优势和劣势

C.产业优势和劣势

D.能力优势和劣势

E.环境优势和劣势

17企业在特定的目标市场上，通过( AD )的方法，形成集中化战略。

A.产品差别化战略

B.多元化增长战略

C.市场渗透战略

D.成本领先战略

E.一体化增长战略

三、判断题

1.羽泉首次赴台宣传第九张专辑《再生》，此专辑采用U盘发行，这种策略属于市场开发。( F )

2.实际中,经营管理和战略管理是相同的,都是确保企业资源得以充分利用的过程。(F )

3.战略是对组织全局的、长远的问题进行的谋划,而长期计划也是组织从长远角度对企业发展的一个规划,因此,战略计划和长期计划是一回事。(F )

4.企业战略一经确定就不能改变,否则会影响企业发展的稳定性。( F )

5.战略管理的实质不是战略而是动态的管理。( T )

6.经营管理是企业对目前的投入、物质转换和产品产出的管理,决策权通常掌握在中间管理层手中;而战略管理则从时间上和范围上扩大了投入—产出的管理过程,决策权掌握在高层管理者手中。( T )

7.战略控制是战略管理过程中的重要环节,其实质就是进行计划执行情况的检查,并对计划执行过程中出现的偏差进行纠正。( F )

8.战略在组织内是分层的,不同的战略层次,其战略内容和战略重点也应当不同。( T )

9.企业采取稳定型战略的好处是可以相对降低经营风险,但是这在某种程度上会淡化企业的风险意识,降低企业的抗风险能力。(T )

10.某葡萄酒厂在对市场进行深入研究以后,决定扩展其销售渠道。这种策略被称之为市场渗透。( F )

四、名词解释

1.战略管理

2.价值链

3.差别化战略

4.战略控制

5.多元化增长战略

6.BCG矩阵

7.一体化增长战略8.集中化战略

9.竞争位势战略10.市场渗透战略

五、简述题

1.战略管理作为一种动态的管理,它主要包括哪些环节?

2.差异化战略有哪些优势与风险?

3.成本领先战略有哪些优势与风险?

4.增长型战略有哪些类型?

5.紧缩型战略具有哪些类型?

6.为什么需要对战略实施过程进行控制?

7.决定行业竞争力的5种力量是什么?

8.战略环境分析的主要内容有哪些?

9.集中化战略与成本领先战略和差别化战略的关系，以及集中化战略的风险？

10.业务层战略包括哪些类型？

六、案例分析题

案例一企业多元化冒进小心“连环雷”

对于华源集团来说,高速成长型的“烙印”与生俱来。国资背景的华源一出生,条件就非常优越,通过一系列的并购、重组,很快成为中国最大的纺织集团和医药集团。作为华源集团董事长的周玉成认为,对华源这样的大型国有企业而言,“做什么,不做什么”显得更加难以把握。然而周玉成给出的答案是:战略第一!作为领导人,当然需要重视人才、关注质量,但更要明白“有所为,有所不为”的道理。

对于一个高速成长的企业,在“高处不胜寒”的压力下,如何恰当地进行战略管理?如何识别多元化的机遇与诱惑?周玉成经常面临这样的难题。因为像华源这样的企业,任何一个战略失误都有可能引起“蝴蝶效应”,一招失误,满盘皆输。

1.从“一篮子鹌鹑蛋”到“瘦身运动”

目前很多大型国有企业都走上了多元化的路子,但大部分充其量只是规模的扩张,核心业务不突出,导致核心能力难以打造。企业“大”是大上去了,是不是真的很“强”还很难说,能不能在未来的竞争中占得先机更值得怀疑。

华源集团也曾经历过这样一段时期。1992年,华源在浦东成立后,就提出了“美化人民生活,武装国民经济各部门”的口号,在纺织领域全面开展业务:在原料方面,棉、毛、麻、丝样样俱全;在成品方面,服装类、装饰类、产业用品类面面俱到。到2000年,华源集团在纺织品总量上已经跃居全国第一,但是始终看不到自己的核心竞争力,没有突出的品牌,没有“单打冠军”。在认真分析上述现象的根源后,周玉成认为,最大的问题还在于企业战略选择的错误,不恰当的多元化导致了企业结构性的障碍。出路只有一条:聚焦核心业务,打造核心竞争能力。

扩张是快乐的,但收缩是痛苦的。在意识到企业应该“有所为,有所不为”后,华源集团开始了“瘦身”行动。为了有效重组,华源集团提出“三大聚焦,五大集中”的战略规划,根据盈利能力,他们在医药领域选择了27个品种进行重点经营,其余的品种则退出生产。很多人不理解这一改革,为什么要把一些看似还不错的产品“砍”掉?周玉成给出了简单回答:集中优势资源。事实上,经过重组,华源旗下的医药业务最后取得了净利润每年翻一番的成绩,快速成长的势头得以延续。

2.“连环雷”的隐患

从华源成立到现在,由周玉成本人亲自经手的国企收购案大大小小不下90起。很长一段时间,并购、重组似乎成为华源高速成长、迅速扩张的重要手段,但这样的弊端同样明显,母公司空心化的倾向正露出端倪。因为国有企业在上市过程中,一般会拆分子公司进行上市,而上市后的子公司又进行多元化的扩张,从而产生下一层子公司;这样产生的子公司又再进行上市,如此循环往复,导致了母公司的空心化,股权结构复杂,管理的宽度过大,成本很高。而且,在多元化的扩张过程中,隐藏一个个“地雷”,一旦其中的某个引爆,带来的连锁反应不堪设想。这便是摆在周玉成和高速成长的华源集团面前的一大难题。周玉成因此把目光投向了杜邦公司的管理经验。他介绍说,杜邦的组织是一种哑铃形的结构,企业会更多地关注两头,即始终把资源集中在研究开发业务和采购销售工作,而对于制造部分,则采取小规模的生产与外包。华源集团在组织结构调整中,也正以杜邦为榜样,以纵向压缩、横向收缩的原则,成立了若干事业部,促使组织结构走向扁平化。

虽然对自己的上述战略措施是否正确还不能完全肯定,但周玉成认为,企业至少应该勇于尝试,敢于改变。“对于高速成长的企业,保守必死无疑,多元化发展则要有所为、有所不为。”这位曾被评为“2004年度战略家”的企业家如是说。

资料来源《企业多元化冒进小心“连环雷”》,https://www.sodocs.net/doc/eb17532340.html,/qygl/,2007-01-22。

问题:

1.华源集团的“瘦身运动”是采取的( )。

A.多元化战略

B.一体化战略

C.紧缩型战略

D.集中化战略

2.为什么周玉成认为多元化发展战略要“有所为、有所不为”呢?

案例二海尔的腾飞

创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团,是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下,海尔经过18年的艰苦奋斗和卓越创新,从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13 000多个规格品种的产品群。在全球,很多家庭都是海尔产品的用户。

在1984—1991年名牌战略期间,别的企业上产量,而海尔扑下身子抓质量,7年时间只做一个冰箱产品,但海尔不断推出新型号和有高新技术的新产品,按照市场细分的原则,平均每隔7.6升就开发一种型号,最小间隔只有1升。1993年5月22日,海尔研制成功国内第一代全无氟电冰箱,节能效率达10%以上。

1991年海尔合并了青岛空调器总厂,于12月成立海尔集团,进入了多元化发展的战略阶段。1997年9月,以进入彩电业为标志,海尔进入黑色家电、信息家电生产领域,同年,海尔兼并了贵州风华电冰箱厂、黄山电视机厂。1997年4月,海尔控股管理青岛第三制药厂。1998年成立海尔数字技术开发有限公司、北航海尔软件有限公司。1999年进入电脑业。海尔还相继自我投资设立期货、证券、咨询、广告、出租汽车公司,进入了一个更广阔的发展空间。

问题:

1.1991年前海尔实行的是什么战略?说明理由。

2.海尔合并青岛空调器总厂是什么战略?说明理由。

3.海尔进入彩电行业是什么战略?说明理由。

4.海尔兼并贵州风华电冰箱厂、黄山电视机厂是什么战略?说明理由。

5.海尔进入制药、软件、期货、广告行业是什么战略?说明理由。

案例三馅饼与陷阱的博弈

双汇集团和春都集团是我国两大肉类加工企业,两家企业有很多相似的地方:同样曾经是国务院确定的全国520家重点企业,同是中国名牌,同是地处中原,同是国有企业。然而就是这样的两个具有很多相似之处的企业,却走向了完全不同的结局。1987年8月,第一根命名为“春都”的火腿肠在洛阳诞生。从此,春都引领中国火腿肠产业从无到有,市场占有率曾经一度高达70%,资产达到29亿元。6年后才有了“双汇”品牌的出现。1993年3月,春都集团独家发起成立“洛阳春都食品股份有限公司”在深圳证券交易所挂牌上市。双汇集团于1998年在深圳上市。上市注册资本34 237万元。就是这样同为上市公司的两家河南肉类加工企业,春都却黯然退市,结束了昔日的辉煌,而双汇发展一直是一只业绩不错的股票。

春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂,在计划经济体制下,单纯从事生猪屠宰储藏业务,经营状况平平淡淡几十年。1986年,春都集团在国内首家引进西式火腿肠生产线,发展高温肉制品生产加工业务,生产出中国第一根火腿肠,迅速走俏市场,销售收入、利润连年翻番,获得了巨大的经济效益。到20世纪90年代初,春都集团成为收入超10亿元、利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。“春都”火腿肠也就多次被评为“全国名牌产品”和著名商标,几乎成为中国火腿肠的代名词。后来,在国内企业规模化和多元化经营的浪潮驱使下,春都集团在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目,并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业,使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业,走上了一条多元化同时并举的道路。然而,这个神速扩张不但没有为春都集团带来收益,反而使企业背上了沉重的包袱,从此,春都集团踏上了不归路。

而同样是肉类加工企业的双汇集团,在企业发展战略上则慎重决策。同是企业扩张,双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模,使企业迅速形成了以肉类加工为主,养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体。从双汇集团的发展轨迹看,它是一心一意地经营着火腿肠的生意。双汇集团和韩国九施集团共同投资2 400万元人民币,兴建了大型养猪场,并高薪聘请了来自韩国的“洋猪倌”;上海APEC会议期间,上海市指定的29家四星级以上饭店,采购的唯一生鲜肉是“双汇”牌;另据资料显示,2000年双汇集团完成销售72亿元,已迈进世界肉类前三强,2001年的销售收入突破80亿元。

资料来源《企业改革与管理》,2006(3)。

问题:

1.春都集团在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目,属于下述哪一种战略形式?( )

A.一体化战略

B.相关多元化战略

C.非相关多元化战略

D.集中化战略

2.春都集团和双汇集团各采取了什么样的发展战略?这两种发展战略各有什么特征?

3.春都集团在战略选择上出现了失误,能否说春都集团所采用的战略在实践中行不通吗?请你用实例论证你的观点。

案例四格兰仕的“价格战”

格兰仕号称微波炉行业的“价格杀手”。格兰仕这个重量级拳手杀入微波炉市场的第一个重拳就是价格战。格兰仕在1996年8月和1997年10月分别进行了两次大规模的降价活动,每次降价幅度都达40%,使微波炉行业产生两次大的地震。最初,许多大企业都没有反应过来,以为是格兰仕降价出货退出竞争。但等这些企业反应过来时,格兰仕已经掌握了市场的主动权,并进行了大规模的宣传活动。虽然同行大加指责,但整个微波炉的市场价格都迅速地降到1 000元左右。如果仔细分析一下,就会发现,格兰仕在这个方面所进行的并不是单纯的“价格战”。格兰仕的降价原则不是像“价格战”一样基于“不怕亏损”,格兰仕的大幅度降价是基于成本的大幅度降低。在没有达到规模效应的情形下,降低成本的最有效的手段就是扩大规模,用规模去降低成本,然后用低成本去进一步扩大规模,形成一个良性循环。格兰仕扩大规模的战略起点是“创造”消费市场,让微波炉从“贵族化”消费品走到老百姓的家庭消费,使整个消费群体一下扩大了千百倍,然后根据专业化、高效高质低耗的成本管理体系,形成自己的成本优势,使产品的成本大规模降低,因此产品的价格可以远远低于同行的价格,从而迅速稳定地占领了自己应有的市场份额。

格兰仕降低成本的最有效的手段是扩大规模。由于微波炉属于家电产业,其重要的原材料和元器件采购成本都会随生产规模的扩大而迅速下降,加工成本和平均固定成本也会降低。从生产角度来看,1万~10万台之间规模经济最为明显,从销售角度来看,100万台以上规模效益则更显著。一是单位产品分摊的分销费用少了,二是可以在全国范围内进行大规模的促销活动,三是消费者一旦认同一个产品,就容易产生链式反应。

资料来源《改革与战略》,2005(1)。

问题:

根据上面的案例,你认为格兰仕在1996年8月和1997年10月进行的两次大规模的降价活动属于哪一种战略形式?企业在什么条件下采取此种战略才具有竞争优势?

案例五巧取芳心

在20世纪80年代初,耐克公司发现,在公司每年30亿美元的销售额中,女顾客的销售额只占15%。于是,公司总经理托马斯·克拉克决心向女性市场发起挑战,打算到1995年使这一数字增长1倍。公司营销部门认识到,要扩大妇女市场,必须有一种不同的销售方法。“一家销售女式运动装的商店需要有一间更衣室,而大多数体育用品商店却只有一间前面挂帘的小房间。”女装销售经理苏珊·斯库诺弗发现了这一点。为此,耐克公司专门组织起一支销售队伍,直接与零售商合作,以便找出增加女装销售量所需的改进。

这其中,最成功的做法是利用广告向妇女们的芳心发动攻势。通过调查,营销人员发现,妇女如果观看每星期一晚的橄榄球赛现场直播,一定会留心迈克尔·乔丹足登耐克牌充气运动鞋的英姿。大多数妇女并非对某位运动员的成就感兴趣,她们崇拜的是那些能把这一切融入她们生活的人,而这正是耐克要在广告中所力图表现的。于是耐克一则“精品”牌旅游鞋的广告这样揭示到:“你并非女神,可能永远不会成为一位女神。但这并不意味着,由于你是凡人,我们就不该拜倒在你的脚下。”广告下方还附有免费长途电话号码供顾客使

用,如果她们想更多地了解如何购买产品的话,可以拨打该电话。发布广告几个月的时间里,耐克公司就接到了10万多个电话。并非所有电话都与产品有关,一些妇女只是对广告词产生了共鸣,因此希望得到一份副本挂在办公室里,或送给她的女儿。

资料来源《企业改革与管理》,2004(1)。

问题:

1.耐克公司针对女性的广告是属于公司( )。

A.公司层战略

B.业务层战略

C.职能层战略

2.耐克针对女性市场占有率低的特点,决定向女性市场发起挑战,这暗示着( )。

A.耐克公司将要采用市场开发策略

B.耐克公司将要采用市场渗透策略

C.耐克公司将要采用产品开发策略

D.耐克公司的原有策略不会发生变化

案例六联想:从多元化到专业化

1984年柳传志等人响应体制改革的号召,靠中科院计算所20万元投资起家,成立了中国科学院计算所新技术发展公司(联想集团前身)。1986年联想汉卡诞生。经过不断开发、完善,联想形成了8个软件版本、6个型号的联想汉卡系统,广泛应用于6大领域。1989年新技术发展公司正式更名为北京联想计算机集团公司。1994年联想集团成立微机事业部。1998年联想第100万台电脑走下生产线。1999年第三季度,联想电脑以8.5%的市场占有率,荣登亚太市场PC市场销量榜首。

1.联想多元化历程

从2001年开始,联想开始向多个不同业务发展,希望从中找到新市场,从而打入全球500强行列。它选择了与计算机相关的三个业务——互联网、IT业务和手机业务作为联想多元化的三个重点。

(1)互联网。互联网用户数目不断上升,电话费、上网费等电信资费的不断下调,让联想看好互联网的发展潜力,并做出以下的收购行动:(1) 2000年联想入股赢时通,取得其40%的股权。(2)2000年联想与新东方合作,成立新东方教育在线。(3)2001年联想与美国在线(AOL)合作,合资运营FM365网站。

(2)IT业务。中国市场的IT业务发展潜力非常惊人。联想自2002年开始发展IT业务,并做出以下投资:①2002年以5 500万港元收购了汉普咨询公司51%的股权。②2002年以2 333万收购智软计算机开发有限公司。③2002年以6 000万收购中望系统服务有限公司。

(3)手机业务。2001年中国的手机普及率只有11.2%,比一般发达国家的30%远远落后,联想亦看中了手机业务的庞大发展空间。因此,联想于2002年投入9 000万,与厦华电子股份有限公司合资建立了联想移动通信有限公司。

2.多元化进程的失败

(1)互联网业务。联想的互联网业务经营艰难。与赢时通的合作于一年后宣告失败,亏损超过2亿港元,与美国在线的合作亦因双方各自的内部问题,结果合资公司在两年内亏损离场。

(2)IT业务。汉普在2002年亏损约4 000万~5 000万元人民币。同样,另一新公司中望亦在2002年亏损了约2 000万~3 000万元人民币。不仅如此,实际上联想自2002年进军IT业后,该新业务范围内的经营一直亏损,2002年录得亏损了6 140.5万元,2003年亦亏损了5 800.9万元。而在2004年,仅上半年度便亏损了4 040万元。

(3)手机业务。联想的手机业务经过2003年的亏损后,已于2004年中期转亏为盈。但在盈利的背后,联想其实是处身于一个竞争相当激烈的环境中,要在国内手机市场分一杯羹也属不容易。国内手机市场的领先者摩托罗拉及诺基亚这些国际知名的品牌亦只不过占市场不足15%的份额,可见竞争环境实在是相当严峻,联想能取得约3%的市场占有率,算是难能可贵。当然,目前联想的手机业务盈利还是太少,至于成功与否,还要看日后的发展。

3.重归PC:联想收购IBM

检讨三年的计划后,杨元庆于2004年曾说:PC作为核心业务,其回报源源不断,是我们营业收入、利润和核心竞争力的源泉,如果没有这个源头,整个联想都会面临很大风险,就更不用谈发展新业务、孵化种子业务了。从这句话可见联想领导班子重新确认了PC主业对联想的重要性。

作为回归PC的重要一环,2004年12月8日,联想宣布以12.5亿美元收购IBM的PC业务。IBM的PC业务营业额在2003年达到120亿美元,收购后联想的PC业务将位列全球第三。联想此举,无疑也是想借IBM 在国际化的地位,提升联想本身在国际的知名度。完成此次交易并购,海外市场便成为联想的总营业额的重要一员,由不足2%一跃至81%,成为名副其实的国际化的联想。IBM个人计算机业务的加入亦大大提升联想的总营业额,不仅能达到600亿元人民币的目标,更有望有1100亿人民币的骄人成绩。

资料来源《联想从多元化到专业化》,https://www.sodocs.net/doc/eb17532340.html,/newsview.asp?id=480。

问题:

1.联想在实施多元化进程中选择的是哪一种多元化战略?

2.你认为决定联想采用多元化或专业化的背景是什么?

3.你认为联想专业化的路能走通吗?它还可以采取哪些具体的策略?

练习题六参考答案

一、单项选择题

二、多项选择题

三、判断题

1.×

2.×

3.×

4.×

5.√

6.√

7.×

8.√

9.√10.×

四、名词解释

1.战略

管理者立足组织的长期生存和发展,通过利用内部优势、把握外部机会,对事关组织全局的、长远的、重大问题所进行的谋划。

2.价值链

价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对经营起辅助作用的各种活动的集合。价值链分析的核心是将企业的所有资源/能力、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来,以价值增值为目的,形成一个简明而清晰的结构框架。

3.差别化战略

差别化战略是通过提供与众不同的产品和服务,满足顾客的特殊需求,形成竞争优势的战略。企业采取这种战略主要是依靠产品和服务的特色,而不是产品和服务的成本。

4.战略控制

战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较,检测偏差程度,评价其是否符合预期目标要求,发现问题并及时采取措施借以实现企业战略目标的动态调节过程。

5.多元化增长战略

多元化增长战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度,可以把多元化战略分为相关多元化与非相关多元化两种类型。

6.BCG矩阵

BCG矩阵又称波士顿矩阵或业务组合矩阵,是用来分析公司业务组合的最常用的工具之一,是由波士顿咨询集团于20世纪70年代初期提出的。BCG矩阵主要用于从整体上分析公司的业务组合状况,通过分析,把各种业务进行归类,不同类别的业务采用不同的发展战略,从最大程度上利用企业的资源,并达到带来最大利润的目的。

7.一体化增长战略

一体化增长战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势,根据物资流动的方向,使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。

8.集中化战略

集中化战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上,为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。

9.协同作用

协同作用体现出来的是一种联合作用的效果,即企业内部各经营单位联合起来所产生的效益大于各个

经营单位各自努力所创造效益的总和,也就是达到1+1>2的效果。

10.市场渗透战略

市场渗透战略是指通过各种措施,增加现有产品在现有市场销售量的战略。

五、简述题

1.要点:

(1)确定组织使命。战略管理的首要内容是确定组织的使命。组织使命是组织存在的目的或原因,说明组织应该从事何种经营事业,满足用户何种需求。

(2)战略分析。战略分析的目的在于通过对组织所面临的战略状况进行深入分析,为选择一个明智的战略方案打下基础。战略分析包括两大方面的内容:一是外部环境分析;二是内部资源与能力分析。

(3)战略选择。在分析了企业的外部环境与内部资源和能力之后,管理者需要评估组织面临的机会、威胁、优势和劣势,即SWOT分析。通过SWOT分析,企业可以大体上确定未来的战略方向。

(4)战略实施。

(5)战略控制。

2.要点:

优势:(1)形成进入障碍。(2)降低顾客敏感程度。(3)增强讨价还价的能力。(4)防止替代品的威胁。

风险:(1)形成产品差别化的成本过高,大多数购买者难以承受产品的价格,企业也就难以盈利。(2)竞争对手推出相似的产品,降低了产品的差别化特色。(3)竞争对手推出更有差别化的产品,使得企业的原有购买者转向竞争对手。(4)购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差别化的因素。

3.要点:

优势:(1)形成进入障碍。(2)增强企业的讨价还价的能力。(3)降低替代品的威胁。(4)保持领先的竞争地位。

风险:(1)竞争对手开发出更低成本的生产方法。(2)竞争对手采用模仿的办法。(3)顾客需求的改变。

4.要点:

增长型战略主要有三种类型:

(1)密集增长战略,是在现有的产品——市场范围内实施的增长战略,包括市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略。

(2)一体化增长战略,包括纵向一体化和横向一体化。

(3)多元化增长战略,包括相关多元化和非相关多元化。

5.要点:

紧缩型战略主要有三种类型：

(1)筹资转向战略

(2)放弃战略

(3)依附战略

(4)破产或清算战略

6.要点:

由于战略的实施过程并不总是一帆风顺的,因此战略控制就成为一种必需。战略控制,是指将预定的战略目标与实际效果进行比较,检测偏差程度,评价其是否符合预期目标要求,发现问题并及时采取措施借以实现企业战略目标的动态调节过程。战略控制的目的主要是控制战略失效,确保战略目标的有效实现。具体体现在以下两个方面:一是保证战略方案的正确实施;二是检验、修订、优化原定战略方案。

7.要点:

迈克尔·波特所提出的五种竞争力量分析模型被广泛应用于产业环境的分析。根据波特的观点,在任何产业里,无论是国内还是国际,无论是提供产品还是提供服务,竞争的规则都包括在五种竞争力量之内,它们共同决定了产业的吸引力和盈利能力。具体而言,这五种竞争力量分别是现有企业间的竞争、潜在的进入者、潜在替代品的开发、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。

8.要点:

(1)宏观环境分析。宏观环境包括政治法律环境、经济环境、科学技术环境和社会文化环境等宏观因素。

(2)行业环境分析。行业环境主要包括行业内环境和行业外环境。

(3)竞争对手分析。竞争对手分析的目的是识别行业竞争中可能成功的战略性质、竞争对手可能作出的反应等。

(4)企业自身分析。企业自身应与竞争对手相对应研究,从而认清企业实力与不足。

(5)目标市场分析。目标市场分析主要包括市场细分、目标市场确定和产品定位。

9.要点：

集中化战略与其他两种基本竞争战略的不同之处在于：成本领先战略与差别化战略是面向全产业，在整个产业范围内进行活动；而集中化战略则是围绕一个特定的目标市场进行密集型的生产经营活动。

集中化战略与其他两种基本竞争战略的相同之处在于：同样可以有效防御产业中的各种竞争力量，是企业在本产业中获得高于一般水平的收益。

集中化战略面临的风险包括：（1）以较宽的市场为目标的竞争者采用同样的集中化战略，或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分的市场，并以此为目标实施集中化战略，从而使原来采用集中化战略的企业失去优势。（2）由于技术进步、替代品的出现、价值观念的更新、消费者偏好变化等多方面的原因，目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求差别变小，企业原来赖以形成集中化战略的基础消失。（3）产品销量变小，产品要求不断更新，造成生产费用增加，是的采取集中化战略的企业成本优势被削弱。

10.要点：

(1)基本竞争战略

①成本领先战略

②差异化战略

③集中化战略

(2)竞争位势战略

①市场领导者战略

②市场挑战者战略

③市场跟随者战略

六、案例分析题

案例一提示:

1.C

2.多元化和专业化是目前讨论比较多的、争论比较大的问题。因为多元化战略存在的弊端是显而易见的:一是管理难度增大,尤其是当企业进入到与原来业务相关度不高的新领域时,企业原有的管理理念、模式和经验可能难以奏效,使协调各种关系的成本提高,并可能造成组织结构不稳定、增大经营失控的风险;二是资源分散,一方面企业资源与资金被分摊到多项业务中,原有核心竞争力的丧失而其他核心竞争力难以培育起来,另一方面可能陷入资源短缺、周转不灵、不得不收缩或破产的境地;三是影响CIS策略的有效实施,实施多元化经营的企业多是其主业业绩好的知名企业,多元化经营后,多产品对企业原有品牌价值的分享可能会影响企业主业所创立的品牌基础。所以,企业在采取多元化战略时应该谨慎,全面分析企业面对的各种情况,仔细判断企业多元化经营是否能提高企业,特别是企业股东的投资价值。

案例二提示:

1.产品开发战略。用新的产品占领原有市场。

2.同心圆多元化。与冰箱的技术具有相似性。

3.水平多元化。和冰箱、空调的销售渠道相同。

4.水平一体化。同一产品的企业联合。

5.非相关多元化。与原有产业无关系。

案例三提示:

1.C

2.春都集团和双汇集团在经营上分别采取了多元化战略和一体化战略。一般说来,多元化战略主要是为了规避风险以及发挥企业的协同效应;而一体化战略借助企业自有的在产品、技术、市场上的优势,使企业不断地向深度和广度发展,通过深化专业分工协作,提高资源的利用深度和综合利用效率,强调了专业化。

3.春都多元化发展战略的失败并不能说明此战略在实践中不可行。毕竟多元化发展战略在一定程度上可以有效规避企业单一化经营的风险,缓解单一化经营给企业带来的竞争压力。例如,国际上著名的杜邦公司就是采取了多元化的发展战略,其经营范围涉及农业、营养、电子、通讯、安全防护、居家建筑、交通运输及衣着服饰等领域。

案例四提示:

其实格兰仕所进行的“价格战”从企业经营角度来看是成本领先战略。采取这种战略的企业通常都会加强成本控制,试图在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降到最低限度,成为产业中的成本领先者,从而在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。然而企业采取这种战略有三种选择:一是实现规模经济。根据西方经济学原理,在达到一定规模之前,产量越大,单位平均成本越低。因而,实现成本领先,通常应选

择那些同质化程度高、技术成熟、标准化的产品规模化生产。我国一些行业内的企业远未达到盈亏临界点规模,其真正的成本优势也就无法形成。二是做好供应链管理。通过供应链的整合,与上游供应商如原材料、能源、零配件的协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系,以便获得廉价、稳定的上游资源,并能影响和控制供应商,对竞争者建立起资源性壁垒。三是苦练内功,塑造一种注重细节,精打细算,讲究节俭,严格管理,以成本为中心的企业文化。

案例五提示:

1.C

2.B

案例六提示:

1.相关多元化。

2.联想采用多元化的背景:一是企业想要做大做强;二是外部出现了很好的机会。无论是进入互联网、IT还是手机领域,都是因为国内存在巨大的市场空间。联想进行专业化的背景:一是多元化的失败,这是最关键的一个因素;二是基于企业高层领导对市场环境的研判而做出的回归主业、专注核心竞争力的战略决策。

如有侵权请联系告知删除，感谢你们的配合！

战略与风险管理第四章

第四章战略实施 本章考情分析 本章属于重点章。本章涉及的容包括：（1）企业组织结构的构成要素；（2）纵向分工结构与横向分工结构及其基本协调机制；（3）组织结构与战略的关系；（4）组织的战略类型；（5）企业文化的类型、文化与绩效、战略稳定性与文化适应性；（6）战略失效与战略控制以及战略控制的方法；（7）战略管理中的权力与利益相关者。 本章考试的题型一般为客观题和简答题，但对本章的一些基础知识的理解是解决综合题的必要前提，近3年平均分值为7分左右。2015年考生需要重点关注：企业组织结构的8种基本类型、组织的战略类型、战略稳定性与文化适应性、平衡计分卡和战略管理中的权利与利益相关者，这五个方面容可能考主观题。 2015年教材主要变化 2015年教材本章容与2014年教材相比，主要变化是增加【案例4.1】——【案例4.9】9个案例。 第一节公司战略与组织结构 一、组织结构的构成要素（★） 组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。它可以平衡企业组织专业化与整合两个方面的要求，运用集权和分权的手段对企业生产经营活动进行组织和控制。不同产业、不同生产规模的企业结构是不同的。因此，组织结构的基本构成要素是分工与整合。 （一）分工 分工是指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式。将组织中的任务切割成较小的部分以完成组织工作，此过程即为专业化分工。组织工作经过专业化分工以后，工作的完成是经过片段的组合，每位员工不需要完成整个工作的全部步骤，只需要从事专精的小部分，不必每样工作都精通，如此每位员工均从事其最专业的部分，有助于提升工作效率。一般来讲，专业化程度越高，企业的分工程度就越高。 1.纵向分工。管理层次的构成及管理者所管理的人数，即为纵向分工。纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，所以常常又称之为职权线。 2.横向分工。横向分工是企业资源的分工，也就是说公司所有的资源都在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支持，所以横向分工是职能线。横向分工最重要的是专业化分工以及专业化水平，同时为了能够确保资源的有效使用，横向分工一定要尽可能简单，尽可能精简，能够减少就不增加，能够合并就合并。 【相关】专业化程度或称作专业化分工 专业化程度是描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。20世纪初，亨利福特通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作。例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反复地进行同一项操作。福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。福特的经验表明，让员工从事专门化

企业战略管理期末考试重点整理

企业战略管理期末考试重点整理 1. 什么是企业战略？ 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。是企业战略思想的集中体现，是对企业经营范围的科学规定，又是制定各项具体策略和计划的基础。企业战略又是一个以变革为实质内容的概念。 2、企业战略构成要素 经营范围 资源配置 竞争优势 协同作用 3、企业战略包括哪些层次？各层次战略的主要内容是？ 企业层战略：1）决定企业整体的业务组合和核心业务 2）根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定基本战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序3）建立战略变革决策机制 业务层战略： 1）决定本业务对实现业务发展应作出的贡献类别和数量，决定

本业务的发展方向和发展远景，以及本业务活动与企业内其他业务活动的关系，包括需要与企业内其他业务共享的资源和职能。2）决定本业务的涵盖范围，明确业务活动所采用的基本技术类型和技术开发潜力，研究其目标市场的类型、结构、竞争状况和变化趋势 3）确定本战略业务单位内各项职能在市场竞争中的作用 4）制定实现业务发展目标的计划，对各计划期和各方面负责的人员及业务活动进程提出明确要求，并根据计划对本战略业务单位的资源进行分配，建立对业务内各项活动资源使用效果的控制和评价机制。 5）协调和平衡本战略业务单位中的各项职能战略 职能层战略：1）明确并满足业务战略成功实施对本职能的具体要求 2）确定本职能活动与其他相关活动的关系，寻求本职能与其他职能可以共享的活动和资源。 3）对本职能的各项具体活动进行组织安排 4）确定本职能的发展方向和资源分配 4、如何理解企业战略管理过程 l 战略分析： 1）明确企业的使命和宗旨

公司战略与风险管理教材

第六章公司治理 第一节公司治理的差不多理论 一、公司治理的概念 现有的公司治理概念能够区分为两大类不，即狭义定义或广义定义。 从狭义定义看，公司治理是公司及其股东的关系，是监督和操纵过程，以保证公司治理层的行为同股东的利益相一致。从广义定义看，公司治理不仅包括了监督和操纵公司及其所有者之间的关系，也包括了监督和操纵公司与其他广泛的利益相关者的关系，这些利益相关者包括雇员、客户、供应商、债权人，甚至社会公众等。 尽管公司治理的定义存在一定的差异，但其含义至少包括了以下三个方面的差不多特征： （一）公司治理是一种规范公司所有者、董事会和治理层的制度安排。 公司治理是用来治理利益相关者之间的关系，决定并操纵企业战略方向和业绩的一套机制。 公司治理的核心是查找各种方法确保有效地制定战略决策，治理潜在利益冲突的各方之间秩序的一种方式。公司治理是在合法、

合理、可持续性的基础上实现股东价值最大化，同时确保公平对待每一个利益相关者。 因此，公司治理反映了企业的文化、政策、如何处理利益相关者之间的关系及其价值观。 （二）公司治理是一种对公司内部和外部的制衡体系，以保证公司对其所有的利益相关者履行受托责任，同时以一种对社会负责的方式开展各地区的业务经营活动。 有效的公司治理使治理层能够成功地解决缺席的所有者和治理层之间信息不对称的矛盾。良好的公司治理制造了一个体制，确保对投入资本的恰当经管和如实报告公司的经营状况和业绩。（三）公司治理的目的是用来关心确保公司资产的恰当经管的所有人员和所执行的所有程序和活动。 良好的治理为企业长期生存和成长提供了必要的环境。企业的成长需要投资，良好的企业治理提高了公众对企业的信心，降低了投资的资本成本。 二、代理理论 提出“托付代理理论”，倡导所有权和经营权分离，企业所有者保留剩余索取权，而将经营权让渡。该理论现已成为现代公司治理的逻辑起点。

战略管理-战略管理课程教学大纲

战略管理课程教学大纲 所用教材：Thompson & Strickland, Strategic Management, 10th Ed., 1998 课程目标：在课程结束时，你将能够 分析一个公司的产业和外部环境； 了解和运用影响公司制定愿景、任务、目标和战略的影响因素； 了解影响竞争的各个因素和塑造公司竞争优势的途径； 了解如何成功的实施企业战略。 授课方式：阅读，写作，案例分析，录像研讨，小组讨论，讲座 应具备的课程背景：比较详细的了解影响计划、组织、领导和控制的各项因素。较强的英语阅读能力也是必须的。 分数分配: 百分比（%） 期中考试15 each) 10 案例作业前两个(5 each) 35 余下五个(7 课堂表现15 期末考试15 考勤情况10 合计100 分数： A = 94-100, A- = 90-93.9, B+ = 87-89.9, B = 83-86.9, B- = 80-82.9, C+ = 77-79.9, C = 73-76.9, C- = 70-72.9, D+ = 67-69.9, D = 60-66.9, F =低于60.

周数课程内容作业 1 课程概况，第一章 2 第二章，案例讨论第一章、第二章，案例分析导读A 3 案例讨论案例: Starbucks (1), Sunbeam (2) 4 第三章、第四章第三章、第四章 5 第五章、第六章第五章、第六章 6 测验: 第一章到第六；案例讨论案例: OfficeMax.(9) 7 案例讨论案例：Dell Computer Corp. 8 案例讨论案例: Craft Brewing and Berkshire Brewing (5-7), Video Game Industry (10) (industry and competitive analysis) 9 案例讨论案例: Craft Brewing (B) and Berkshire Brewing (C), Video Game Industry (10) (assess the relative strengths/weaknesses of each company. 10 第七章、第八章第七章、第八章 11 第九章———第十一章第九章———第十一章 12 案例讨论案例: Campbell Soup(21) 13 案例陈述案例陈述: Black Diamond Equipment (32) 14 测验：第七章到第十一章 案例讨论准备 请在课前就你所在小组的案例准备一个陈述。你可以独自准备或与小组成员一起准备 这个案例。请在课前准备好一份书面的关于案例问题的回答。我们将在课堂上讨论这些问 题和其他的一些重要事项。请在课前阅读案例并认真思考案例中出现的问题，你可能会被 要求提供案例的相关材料，例如：图片、表格、清单等。 章节准备 请在课前阅读本章内容，并请了解本章中各个重点的概念。课程中，我们首先将会进 行20到30分钟的回顾和讲课，剩下的时间将会用于回答你们提出的问题和讨论一些本章 中重要的知识点。你们的课前准备和课堂表现将影响你们在这门课上的得分。

企业战略管理案例汇总

案例一 牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手打造的，国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。牡丹中油国际信用卡除具有牡丹国际信用卡的一切功能外，还享有刷卡加油优惠和多项增值服务，真正实现“一卡在手，全国加油”无障碍消费,助您惬意享受驾车乐趣。牡丹中油国际信用卡包括威士、万事达卡和美国运通三个品牌，客户可根据自己的喜好选择不同品牌的产品。下面是该信用卡的主要功能：（1）刷卡加油便利。牡丹中油国际信用卡可在中石油全国14000多座加油站(点击下载)轻松刷卡加油，不久更将扩大到17000多座加油站。（2）刷卡折扣优惠。2009年12月31日前，持牡丹中油国际信用卡在中石油加油站的工行POS机上刷卡加油，可享受1%折扣优惠。（3）24小时全国道路汽车救援特惠服务。从2006年7月1日起，牡丹中油国际信用卡持卡人可享受双重优惠（会员价格基础上再折扣）的24小时全国道路汽车救援服务，为您驾车出行免除后顾之忧。（4）专项联名积分。使用牡丹中油国际信用卡在中石油加油站工行POS刷卡加油，可累积专项联名积分，凭此积分可参加不定期的积分兑换活动。（5）消费奖励优惠。持卡人全面享受牡丹国际信用卡积分奖励计划和不定期促销优惠。（6）特别年费优惠。年刷卡消费满5笔或累计消费金额达到5000元人民币（含等值外币），即可自动免除当年年费，彻底免除您的后顾之忧。（7）金融服务功能。可在中国工商银行遍布全国的近2万家营业网点、近2万台ATM、近20万家特约商户以及数十万台带有银联标识的POS和ATM上使用。 根据以上信息，试分析：（1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？（2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？（3）试总结该种合作成功的条件。 参考答案：（1）该种合作属于合作营销式的合作，具体讲是其中的促销合作。（2）中国工商银行得到的利益主要有：扩大信用卡持卡人的数量；把中石油的资金管理业务归入工商银行，将中石油作为在个稳定的大客户，可以在此基础上开展增值理财业务。中国石油总公司的利益主要有：扩大消费人群，巩固回头客；免去收现金与找零钱以及将现金存银行的麻烦，减少经营成本；可以将部分财务活动转由银行，如代开发票等。（3）成功条件：一是双方存在共同的用户群，二是合作双方的业务存在某种相互促进的关系，如本例中金融产品与服务与石油产品的销售服务有一定的塑性，销售石油产品需要资金，而资金的运用又是银行的服务内容。 （1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？ （2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？ （3）试总结该种合作成功的条件。

企业战略管理期末重点

第一章 一、战略管理的内涵 1、意义： 2、概念：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实践，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程 3、特点： 战略管理具有全局性 战略管理的主体是企业的高层管理人员 战略管理从时间上来说具有长远性 战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性 战略管理也是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸 第二章 一、五力模型 行业新加入者的威胁 现有竞争者之间的竞争程度 替代产品的威胁 购买商讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力 二、战略集团图 1、战略集团的含义：是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业 2、目的：发现共性，找到差异 3、优点：有助于了解市场全貌 能够有效分析集团跨越的障碍 有助于预测市场变化和战略机会 三、市场信号 1、市场信号是一个竞争对手的任何行动 2、国内外企业常用的市场信号： 提前预告 事后宣告 同一产业竞争者的公开讨论 竞争者讨论和解释自身的行动

竞争者的战略与其可能采取的战略相比较 战略变更的最初执行方式 偏离过去的目标 偏离产业惯例 交叉回避 格斗商标 秘密反不正当竞争行为诉讼 第三章 一、企业核心能力 1、概念：是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力 2、特征：能够为用户带来巨大的价值 能够支撑多种核心产品 竞争者难以复制或模仿 二、企业价值链分析 1、概念：是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体（由价值活动和边际利润组成） 2、价值活动要素 基本活动要素：进料后勤、生产、发货后勤、销售、服务 支持性活动要素：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施第四章 一、利益相关者 1、概念：是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的个人或者团体，或是能够受到企业战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的个人或者团体 2、两大类：企业内部利益相关者（股东和雇员） 企业外部利益相关者（顾客、供应商、政府、竞争者、当地社区和普通公众） 二、企业使命 1、概念：是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任 2、确定企业使命是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是分配企业资源的基础 3、内容：企业哲学和企业宗旨 4、决定企业使命的因素：企业在确定企业使命时，必须充分、全面地考虑与企业有利害关系的各利益相关者的要求和期望

中国企业战略管理现状分析.doc

中国企业战略管理现状分析 我国企业失败的原因很多，但重要的一条却是缺乏战略管理。由于缺乏战略管理，使其在战略决策上接连失误。透视我们很多企业，甚至很多企业集团，虽然有战略管理的机构，或由于主要领导人不注重战略管理，或由于战略管理班子自身存在问题，影响了整个企业的战略管理水平，但企业永远做不大也做不强。 中国企业发展战略所回答的经营管理问题 战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与企业的宗旨和使命相吻合。从企业经营管理的角度看，企业发展战略并不神秘，战略是一种思想、一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划，与我们通常说的企业长远规划差不离。 一、企业将来发展的方向； 二、企业将来需要实现的目标； 三、企业现在和将来应该从事的业务； 四、企业应该采取什么样的策略，于预定的时间内实现设定的目标； 五、在预定的时间内，企业将变成什么样子； 六、企业发展中可能存在的主要风险； 七、风险应该如何加以控制； 八、企业实现目标所需要的战略性资源。 中国企业常见战略管理问题分析 中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，主要类型和表现为如下：

A类型：缺乏长远发展规划，战略变化频繁； B类型：战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制； C类型：对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析； D类型：盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化； E类型：企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标； F类型：企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。 中国企业的战略制定方式 一、领导层授意，自上而下逐级制定 一般由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略，然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优点是，领导层重视战略，有时间可以集中精力去思考战略方向。 二、领导层建立制定战略方案的业务单位 由设立企业的、具有一定权威的、赋予平衡各业务部门权力的“企业最高参谋部门”负责制定，或者由企业的规划部门负责制定。其好处是，业务班子，熟悉本企业情况，了解领导意图。 三、以战略事业单位为核心制定战略 在运用这一方法时，高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导，而要求各事业单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡，然后确认。这种方法的优点是，各战略事业单位受到的束缚较小，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际、有利于竞争的计划。 四、企业与咨询公司合作进行

战略管理重点整理

1、21世纪的企业主要面临三个方面的巨大冲击 经济全球化 信息-生物技术的高度融合 超级竞争 2、企业建立竞争优势的途径主要有二： 渐进性的自然竞争 革命性的战略竞争 3、战略管理所面临的基本挑战 帮助企业人员突破因专业教育及部门经验所形成的局部思维，以动态、发展及综合的眼光，正确理解组织战略定位、选择与执行的动态复杂性（dynamic complexity），确保组织的长期成功， 4、企业战略的定义 战略是一个组织长期的发展方向和围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关者的期望。 5、何谓“利益相关者” 依靠企业的成功运营来实现其自身目标和期望的个人、团体和组织。 6、利益相关者分类 资本市场利益相关者 产品市场利益相关者 组织部利益相关者 7、战略的基本特点 关注企业竞争优势；关注长期发展方向；关注组织活动围；关注组织战略适应；关注战略延伸；关注资源调整；关注运营决策；关注利益相关者期望 8、核心能力的四个标准： 有价值的 高度稀缺 难以模仿 不可替代 9、战略决策的本质 决策本质的复杂性；决策环境的不定性；战略思维的整体性；外部环境的依存性；组织变革的艰巨性10、战略决策的本质 a决策本质的复杂性 b决策环境的不定性 c战略思维的整体性 d外部环境的依存性 e组织变革的艰巨性 11、战略类型 最常见的多元化公司由四个基本层面所构成 不同的层次肩负着不同的责任和使命，故而，企业战略（公司层战略）也可分为四层 公司层战略——高层战略 业务层战略——业务单位战略、竞争战略 职能战略——职能者，功能也 运营战略——一线管理者 战略管理课程的重点：公司层战略；业务层战略 12、公司层战略的定义 也称总体战略，关注公司的整体目标和活动围。 13、公司总部存在的理由是什么？ 决定是否进入某一产业，怎样增加业务单位价值。其基本角色包括： a、组合管理者 b、业务重组者

企业战略管理教学教材

企业战略管理

1.战略管理概论 “今天你雅虎了吗？” YAHOO！是英文“农夫”、“粗汉”的意思。不过，YAHOO！公司的中文名称“雅虎”却很可爱，就想“小虎队”中的“乖乖虎”。在首批于互联网络上崛起的公司中，YAHOO！是一家白手起家的公司，是20世纪90年代的“车库传奇”，再现了20多年前苹果公司乔布斯创业时的精彩一幕。不过，YAHOO！幸运得多，不到一年，便筹集到9亿多美元的发展资金。 杨致远，一位20多岁的中国台湾地区移民，在美国斯坦福大学攻读博士研究生时，与同窗David Filo——两位互联网上老手——合作，为方便上网查找资料，编出一个专门用于整理互联网上各个节点资料的程序，并于1994年4月正式在互联网上推出。1995年4月12日，YAHOO！正式在华尔街上市，上市第一天的股票总价达到5亿美元，而YAHOO！1995年的营业额不过130万美元，实际亏损63万美元，知道1996年底，才赚了区区9万美元。 雅虎没有微软庞大的财力，也没有太阳（SUN）那样成熟的经验和技术资本。甚至网景公司，克拉克与安迪森这对“梦幻组合”，创业时还有克拉克带来的400万美元。雅虎两位创始人几乎是从零开始的，当时他们还只是两名穷学生。 雅虎的成功在全美以及中国台湾地区刮起了一股创业旋风，大学生们不再追求进入待遇优厚的公司或者攻读什么MBA，他们两三个自成一伙，杀入互联网络，像当年开拓西部荒野的牛仔，义无反顾。他们中有很多是华人青年，像目前全球最热门的中文网站“华渊”，便是几位中国台湾地区青年学生联手开办

的。如果不是克拉克与安迪森绝妙的营销手段，网络“金童”的光环很有可能会落到雅虎两位创始人的头上。 事实上，雅虎股票上市首日便上涨154%，而网景公司上市的第一天，才上涨102%，其他一般公司不过百分之几。这家刚上市公司的股票引得各界人士争先购买，致使股价疯狂上涨。一夜之间，一位华裔青年名垂青史，步入亿万富翁之列。这无疑为美国这个崇尚个人成功的国度，再次树起青年一代的偶像。创造这个神话的就是杨致远和他的公司YAHOO！。的确，今天，雅虎已成为很多网上居民首选的查询工具。 1997年1月，《今日美国》为全国信息网的网络族筛选“内容最丰富、最具娱乐价值、画面最吸引人且最容易使用的网络站台”，结果发现“雅虎（YAHOO！）”连续数周在内容最优良、实用性最高、最容易使用等项目上夺魁。相信每一位新入门的网络用户，好不容易获得上网成功的喜悦之后，接下来面临的是——我要到哪里去参观——这个现实的问题。经过一阵子的摸索后，你便能体会到为何搜寻引擎会那么炙手可热的原因了。对于网络生手来说，搜索引擎就像是一位亲切的导航解说员，如果你想查询资料，它就像一位称职的图书馆管理员。雅虎公司可以提供世界性互联导航服务，它是在网上使用最广泛的一种信息和显现指南。两位创始人也因开发YAHOO！所做出的轰动性贡献，被国际电脑界誉为“非凡的创造性劳动”。因此，有报纸称雅虎和18世纪植物学家Linnaeus一样，重新组织了世界。雅虎在用户数量、信息量、广告客户数量、品牌知名度等方面已成为业界领先者。 随着网络环境的多元化与其他公司的竞争，雅虎也一直不断地推陈出新，希望仍能成为网友们在网络上来来去去的中心站台。在网络上的信息日益多元

企业战略管理经典案例

海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：

一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：

《公司战略与风险管理》教学设计方案

公司战略与风险管理课程教学设计方案 一、课程的性质和目的任务 该课程是是会计电算化（注师方向）的核心主干课程。目标是通过学习，要求学生在熟练掌握课程内容的基础上，应能利用有关理论和方法，分析公司战略与风险管理中的具体问题，并初步能够提出解决问题的方案，培养学生的实践能力和动手能力，增强职业道德意识和法律意识。。 本课程需要以《会计学原理》、《财务会计》、《管理会计》等作为先导，也可与《财务管理》、《成本会计》等课程知识相衔接。 二、课程的基本内容

三、各种媒体教材的配置和使用情况 本课程采用教学软件是会计电算化的典型主流软件，有用友用友ERP-U8 8.61、金蝶K/3 V11.0、浪潮PS系统、亿能达财务软件等系统，均配套提供各系统企业经营模拟沙盘操作指导书及电子课件、视频等。

四、教学活动安排 总学时：58，讲课学时：30，实验（训）学时：28 五、平时作业的要求 1.各种案例分析，小组讨论方案，实训报告； 2.知识性作业。 六、对任课教师的教学建议和学生自主学习的指导建议 1.充分运用现代化教学手段，发挥多种媒体教学资源的优势，强调各种媒体之间的优化组合。 2.以课堂传授、作学生的顾问和向导为前提，引导学生由浅入深、循序渐进、逐步领会和掌握学科内容，使学生的业余自学置于更为主动和完善的教学环境之中，增强学生的自觉性和主动性，调动学生的学习热情。 3.采用讲授法、演示法、实验法、案例教学法、作业设计教学法等多种方法，仿真企业的经济业务，提高学生的学习兴趣和积极性。 4.以学生学习为中心注重教师在教学过程中主导作用的发挥。注重构建适合师生、学生之间交互、讨论的教学环境。

企业战略管理重点

行业一般是指其按生产同类产品或具有相同工艺过程或提供同类劳动服务划分的经济活动类别，如饮食行业、服装行业、机械行业、金融行业、移动互联网行业等。 行业进入的壁垒 进入壁垒是新进入企业与在位企业竞争过程中所面临的不利因素，即它仅指新进入企业才须承担而在位企业无须承担的(额外的)生产成本(J.Stigler,1965)。 企业目标就是实现其宗旨所要达到的预期成果，没有目标的企业是没有希望的企业。美国行为学家j.吉格勒指出：设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。 企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。 企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的述，有时也称为企业使命，是指规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的企业类型。 前向一体化与后向一体化如何选择 前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产 销一体化。前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。 前向一体化战略的选择要点是： 1.企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。 2.可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。 联想公司的1+1专卖店就是这种原因。 3.企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。可以是剥离富余人员的替代。 4.当稳定的生产对企业十分重要时。这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。 5.现在利用的经销商或零售商有较高的利润。这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高额利润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。 企业现有销售商存在以下不足： 1.对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要； 2.现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。

企业战略管理自学指导书

《企业战略管理》自学指导书 裴洁编写 自学学时：48学时 推荐教材： 《企业战略管理》徐二明著北京中国经济出版社2002年6月第1版 参考资料： 1、《企业经济战略》刘冀生编著北京. 清华大学出版社, 1994年 2、《企业经营战略与策略》李自如主编. 长沙. 中南工业大学出版 , 1996年 3、王《企业战略管理》方华主编上海. 复旦大学出版 , 1996年 4、《竞争战略》迈克尔·波特著北京. 华夏出版社, 1999年 5、《愿景领导》约翰·L·汤普森大连. 东北财经大学出版社 考核方式：平时作业×30％＋笔试（闭卷）×70％ 第一章战略管理过程 一、本章自学内容及要求： 1、掌握企业战略的基本概念 2、理解与企业战略相关的企业使命、目标和战略等概念 3、了解企业战略管理过程模式 二、重点与难点 本章重点是企业战略概念的理解和认识。难点是企业使命的确定。 三、学习方法指导： 理论联系实际。 四、典型例题介绍： 1、企业目标是企业希望实现的（产出）和（绩效），并以此衡量企业的经营活动。 2、企业建立（目标体系）是进行战略管理的一个非常重要的步骤。 五、复习思考题： 1、如何指定企业远景，如何界定企业使命，两者区别是什么？ 2、什么是企业战略？其构成要素有哪些？ 3、在什么条件下，企业的公司战略与业务战略是合一的？ 4、效能与效率在企业战略中的作用有什么不同？ 第二章行业与竞争分析 一、本章自学内容及要求：

1、了解企业宏观环境的内容 2、掌握行业组织结构以及行业的经济特性 3、分析行业内成功的关键因素 4、理解竞争力分析模型的意义和分析方法 二、重点与难点：本章的重点在于的理解和掌握行业特性的相关概念；难点在于掌握波特五力模型的相关知识。 三、学习方法指导： 理论联系实际。 四、典型例题介绍： 1、（市场规模）和（市场增长率）是最主要的行业特性之一。 2、企业所处的社会结构、人口规模、社会信仰等属于企业的（B ）。 A、政治法律环境 B、社会文化环境 C、经济环境 D、自然环境 五、复习思考题： 1、行业的经济特性有哪些方面？ 2、行业的竞争力有哪些方面？ 3、什么是规模经济，什么是范围经济，两者的相关性是什么？ 4、联系实际谈谈波特的五力分析模型可以如何使用？ 第三章企业资源与能力分析 一、本章自学内容及要求： 1、了解企业内部资源的形态 2、掌握经济附加值的分析方法 3、掌握SWOT的分析方法 4、理解价值链分析方法的使用领域和分析特点 二、重点与难点：本章的重点在于企业内部资料的理解和掌握；深入理解价值链的特点和分析方法；难点在于掌握SWOT分析的相关知识。 三、学习方法指导： 理论联系实际。 四、典型例题介绍： 1、资源稀缺性不仅是经济学的假设基础，也是企业在判断（竞争优势）时的主要判断标准。 2、公司核心能力也叫核心竞争力，是由（C ）在1990年的哈佛商业评论上提出来的。 A、泰勒 B、法约尔 C、哈默 D、德鲁克 五、复习思考题： 1、结合企业实际情况，分析企业的成功关键因素。 2、运用行业结构分析方法，分析本行业的竞争状况。

企业战略方案管理课程实训要求

企业战略管理课程实训要求 一、实训内容 以教材内容为基础，结合第二章外部环境分析的教学内容，各试点单位组织安排学生到当地企事业单位、进行一次实训，让学生做到理论与实践相结合，并撰写一份企业环境分析报告。本次分析报告可以通过各种途径收集资料，可以查阅有关文献，咨询一些专家，也可以到网上搜索一些资料来佐证你的观点。要求注明资料来源，凡资料详实、来源清楚者符合要求。 二、实践方式 撰写一份企业环境分析报告。 三、实践组织方式 本课程的实训要求在教师指导下，由学生独立完成。 四、实训教学要求 通过本课程的教学实训内容要求，充分利用所学专业知识并获取有关资料，写出本课程的实训报告。报告要求语言简练、准确；调查的资料可靠。 选择一个你比较熟悉的企业，对其外部环境进行分析，主要是从宏观环境产业环境和竞争对手三个方面进行分析。应用PEST模型从政治、经济、社会和科技四个方面进行宏观分析；利用六种力量模型进行产业环境分析；利用竞争对手分析模型进行竞争对手的分析，竞争对手分析的重点集中在与企业直接竞争的主要企业身上。 对实训企业在以下几方面作一个详细调查和说明 1．企业的名称、住址、主要业务内容。（简单介绍） 2．今后几年该企业所面临的宏观环境可能有什么变化？对该企业会产生什么影响？该企业的机会和威胁有哪些？（重点写） 3．对该企业进行产业环境分析。（详写） 4．企业的主要竞争对手有哪些？对它们的竞争能力进行分析。（重点写） 写一份不少于2000字的分析报告。 五、实训管理方面的要求 1．任课教师按照课程实训方案的要求及时进行实训的安排，并在实训过程中给予学生必要的指导，并认真批改课程实训计划，给出学生实训成绩，按优、良、及格与不及格四个等级。 2．学生应在教师的指导下，认真完成一份2000字左右的企业外部环境分析活动报告。 3．各试点单位的专业管理教师应妥善保存学生的实训计划，将实训成绩造册，期末随形成性考核成绩一并报市电大验收，实训的最终成绩填入“重庆广播电视大学开放教育本科财经实践性教学环节验收表”。不合格者不予毕业。 六、实践（实训）报告的书写格式要求 课程实训格式见附页

企业为什么要进行战略管理

企业为什么要进行战略 管理 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

刘冀生(成伟企业管理顾问公司董事长清华大学经济管理学院教授) 刘伊伟(成伟企业管理顾问公司总裁) 吴玉光(成伟企业管理顾问公司执行总裁) 中国企业已进入战略制胜的时代 企业战略是指：根据企业外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。注意：这里指的是“总体谋划”。 我国企业为什么必须实行战略管理才能得以持续发展呢我们认为中国经过20多年的经济体制改革，中国企业的外部环境已发生了三个重大变化。 1. 顾客在变化。如果你开一个服装店、一件衣服都卖不出去，这个服装店立刻就会破产。企业的顾客从过去商品和服务的被动接受者转变为有多种不同需求和偏好的顾客

群体。他们不再满足于规模需求市场时厂家提供的标准化产品，随着生活水平的提高，顾客个性化的需求越来越强烈，顾客需要个性化的产品和服务；消费者获取信息的渠道由于信息技术的快速发展而变得前所未有的广阔，过去那种顾客对市场知之甚少的情况已不复存在。这些变化说明消费者已不是一个整体，而是分成了许多小碎块，彼此有联系但又有自己独特需求的许多细分市场，他们有理由挑剔，因而他们有了更多的选择权，这就是主动权的转移，过去主动权在企业，现在主动权在顾客，在企业与顾客的天平上决定性的力量转到了顾客一方。过去的计划经济时代，我们的服装企业不管男士们的高矮胖瘦如何，反正就只按国家计划生产蓝绿黑3种颜色、大中小3种型号的衬衫。而现在这种方式就不行了，男士们的穿着有各式各样的寸衫、西装、夹克、牛仔等。所以，我们就要认真看清楚每一个顾客的个性化的需求，生产出适合他们需求的产品，否则我们的产品就卖不出去。所以，外部竞争环境的变化，特别是消费者需求的变化要求我们必须满足顾客不断变化的需求和欲望，我们的产品才能卖得出去。 2. 竞争在变化。经济全球化使原来受贸易保护的国内企业受到来自国外更有活力企业的冲击，企业之间的竞争由过去的静态竞争转变为现在的动态竞争。现在小企业战胜大企业、年青的企业战胜年老的企业已经是非常普遍的现象，这是动态竞争的重要特征。过去你打竞争对手一拳，等了很久他才踢你一脚，现在不一样了，你打竞争对一拳，他立即踢你一脚，你还没有打出第二拳时，人家第二脚已经踢过来了，所以竞争的频率加快了。竞争的规则在改变。随着世界经济一体化及全球信息化的发展，企业之间竞争的规则也在不断变化，最明显的就是电子商务的出现，电子商务的出现使得企业市场营销的某些原理受到了严峻的挑战，目前企业之间竞争已远远超出过去单纯靠扩大生

目标管理书籍

目标管理 目录 1．用目标指引行动 (1) 2．在最关键处确立目标 (4) 3．目标方向的优劣与管理的效能成正比 (8) 4．提高企业整体管理水平 (11) 5．化整为零更易实现目标 (14) 6．围绕目标实现自我管理 (17) 7．让员工“加入”一个目标 (20) 8．实现对成本的超前控制 (23) 9．重视工作成果而不是工作形式 (26) 10．将责任和权力交给员工 (29) 11．目标太过遥远会使员工丧失信心 (32) 12．应该怎样分解目标 (35) 13．促使部属快速行动 (38) 14．定性目标关系企业成败 (40) 15．让员工参与决策 (44) 16．目标愈个人化愈有效 (48) 17．适时改变目标 (51) 18．员工的自我评价 (55) 19．激发员工的创造欲望 (58)

20．用记分卡来进行有效的管理 (61) 21．一次只能有一个目标 (64) 22．从最简单而准备充分的目标入手 (66) 23．实行严密的目标质量控制 (69) 24．用长期目标解决逃避问题 (72) 25．在企业内部实现自我竞争 (74) 26．从实际出发来制定目标 (76) 27．制定目标不能轻易冒进 (79) 28．提高员工的问题意识 (82) 29．在主要成果领域才设立目标 (85) 30．不断给员工新的目标机会 (87) 31．打破固定工作 (91) 32．目标激励胜过相互竞争 (94) 33．主动帮助员工完成目标 (98) 34．让部下接受管理者的目标 (101) 35．让员工清楚了解目标 (104) 36．把握好设定目标的顺序 (107) 37．重视私人目标 (110) 38．扫除沟通的障碍 (113) 39．对目标以外的成果也必须评价 (116) 40．争取目标的多元化 (119) 41．使员工参与标准的制定 (122) 42．有效利用目标管理卡片 (125) 43．将目标管理应用于全体 (129) 44．尽量保持简单形式 (133)

中小企业战略管理考试重点-本科自考电子版

中小企业战略管理复习资料 名词解释 1、企业战略就是要充分利用企业的机会和面临的危险去评价企业的现在和未来的环境， 用优势和劣势去评价企业的内部条件，进而选择确定企业的总体目标，制定和选择实现目标的总体性策略。 2、战略指导思想又称核心价值观或经营理念，是企业或企业家对未来发展的一种见解或 设想。 3、战略策略是指企业为实现其宗旨、目标和任务而确定的组织行为方向和资源配置纲要 或长期性经营战略方案。 4、战略措施又称战术方案或具体手段，是指实现战略策略而采取的一些具体的经营战术 和方法，是对组织目标的更景区的甚至量化的描述。 5、资源战略即以企业所在地的特定资源为依托，为社会提供主要由这种资源构成的产品 或服务，从而确定企业生产经营方向的战略。 6、局部市场战略，所谓局部市场战略是指中小企业根据所在地的市场特点，利用其比较 接近市场的优势，向局部市场提供产品或服务的战略。 7、市场调研是系统地汇集、记录和分析产品和服务市场的有关数据，它能有规律地、客 观地反映消费者或潜在消费者及他们的需求和欲望，能通过研究消费者的行为和反应做出结论，进而改善企业的营销活动。 8、分销渠道：销售渠道从生产者的角度来说，就是分销渠道。 9、分销渠道的长度：商品从生产者流向最终消费者的过程中，要经过若干环节和层次， 所经环节的数目被称为渠道级数，分销渠道的长度就是指中间商的级数。 10、分销渠道的长度策略：企业分销渠道的长度策略，是指企业根据产品特点、市场状 况和企业自身条件等因素来决定渠道的长短。 11、分销渠道的宽度策略：分销渠道的宽度是指企业在某一市场并列使用的中间商的数目。 第一章中小企业的战略体系与竞争战略选择 一、中小企业总体战略及专项战略的构成特点。 由于中小企业处于成长阶段，在还不具备“做大”的条件下，应自觉进入细分市场，实行“小而专、小而精、小而新、小而特”的发展战略，在总体战略中采用成长战略，而总体战略或各专项战略的核心任务就是为了取得竞争优势，因此把竞争战略放在战略体系的核心战略位置上。在此基础上构成了中小企业的战略管理体系，下面简述各专项战略： 1.市场营销战略，市场营销为企业提供了一整套系统的经营思想、态度、策略和战术 2.核心专长战略，企业必须建立赖以持续经营的核心能力 3.技术创新战略，技术创新是一个企业能否获取持续竞争优势的关键 4.投融资战略，投融资关系到企业能否存在并发展壮大的最终驱动力和制约因素

战略管理的国内外研究现状

一战略管理的国内外研究现状 企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。在以往管理理论的发展中，反映企业生产、营销、财务、人事等方面的职能管理的理论发展较快，而反映企业全面的、战略性和方向性的整合性管理理论则显得比较落后。企业管理技术系统在美国经过20世纪50年代的长期计划、60年代的战略规划之后，直到70年代顺应时代要求才告诞生战略管理。因此，美国是战略管理研究的发源地也是领头羊，战略管理理论基础雄厚，发展脉络清晰，渗透领域广泛：产业战略、联盟战略、制度战略以及知识战略。而我国的战略管理研究还处于基础和学习阶段，尤其在本土企业案例研究方面却存在很多问题：1、科研工作者缺乏“出野外”的精神，对于企业的研究不够深入。2、对于研究过于注重方法论而忽视了从本质的层面上去研究。3、中国的案例研究水平仍落后与发达国家。我国管理学术界同样面临如何推进我国管理科学化进程、提升我国管理科学研究水平、构建我国管理学科学理论和方法论体系的任务。二选择匹兹堡大学商学院原因匹兹堡大学（University of Pittsburgh）是美国最古老的高等学府之一。在美国学界的声望颇高；匹兹堡大学是美洲大学联盟〈The Association of American Universities，简称AAU〉的成员学校之一。AAU的成员是由美国、加拿大共63个顶尖的研究机构所组成的联盟团体，在北美洲学界享有

极高的声誉。而匹兹堡大学的人文学科，在AAU之中更有龙头的地位。凯兹商学院〈Joseph M. Katz Graduate School of Business〉也被列名为全美前50名的商学院。其次，凯兹商学院的信息管理水平在全美处于领先地位，因此在攻读战略管理博士期间可以同时学习先进的信息管理和数据 分析技术，可以在一定程度上弥补管理学术研究方面技术水平相对较低的不足。再次，匹兹堡大学是一个国际化背景很突出的学校，比较欢迎国际留学生的加入。与武汉大学经管院有较多的合作和交流项目。三完成博士学位的可行性分析及学习计划在武汉大学经管院攻读硕士期间，本人是武汉大学战略管理研究院研究员，在战略管理研究方面有较多的研究经历：（1）《公司治理》第二版，Kenneth A. Kim 和John R. Nofsinger，2008年11月出版，译者之一；（2）《价值链研究白皮书》，Kapinsky and Morris，第二部分译者；（3）国家自科项目“关于‘中国制造’的国际竞争力评价与升级策略研究”课题号:70772046负责人:谭力文研究小组成员，参与每周课题讨论，负责汽车产业国际竞争力的价值链升级策略研究；（4）国家社科项目研究“全球价值链背景下产业国际竞争力的二维评价与升级模型”课题号:07CJY009负责人:刘林青研究小组成员，负责组织每周课题讨论，邀请课题相关教授进行论文探讨，研究成果：“武汉市汽车产业价值链升级战略研究”；（5）教育部规划项