某软件项目实施流程
某软件项目开发流程
1概述 (3)
1.1目的 (3)
1.2内容概述 (3)
2开发部日常管理流程具体实施方案 (3)
2.1基本原则 (3)
2.2内容概述 (3)
2.3内容详细描述 (3)
3开发部管理流程具体实施方案 (9)
3.1内容概述 (9)
3.2开发部概要流程图 (11)
3.3开发部管理人员工作流 (11)
3.4B UGSURVEY工作流 (14)
3.5项目分析工作流 (14)
3.6B ETA后质量保证工作流 (14)
3.7测试组BETA前工作流 (14)
3.8项目组基本工作流 (14)
3.9测试部Β版前流程 (17)
4绩效考核实施方案 (19)
4.1总则： (19)
4.2流程图 (19)
5开发部激励和过失管理流程 (22)
5.1激励管理系统 (22)
5.2过失管理系统 (22)
1概述
1.1目的
●用标准化的流程来统一管理公司的运作，避免混乱，提高管理的质量。
●在远程开发上，结果××软件自身的特点，量身定做，解决远程开发上的问题。
●在实施过程中，所有管理者能够根据此统一的流程，总结经验，提高认识，加强技术
水平和管理水平。
●提高公司级的技术分析能力，为公司储备一支分析队伍，侧重在需求理解和需求分析、
框架设计上的能力。保证在2004年能够全盘进行中方市场的顺利运作。
●对人员负责内容上，明确化各自负责的内容，提高工作效率。
1.2内容概述
●开发部日常工作流程
●开发部管理流程
●开发部绩效考核流程
●开发部激励和过失管理流程
2开发部日常管理流程具体实施方案
2.1基本原则
公司开发部力求建立公平公正的评价体系，严谨的工作流程定义和及时的记录与反馈，规范职员活动，形成一个紧张有序的团队。
没有一个明晰的流程和高效的反馈体系，就不可能把工作做好。但是，这需要每个人按照规则把自己应该负责的那一部分高效完成，只有这样才能保证整个系统的顺畅，同时，如果个人没有完成自己的指责和按照规定填写内容，影响的不单单是自己的工作而是整个系统。
2.2内容概述
●Esm使用规则
目的注意是为了提高开发部整体的计划能力，反馈能力和管理者的控制能力。同时提高整体职员参与公司管理的渠道，适应东京上市公司对信息管理的要求。
●日常活动的方法
提供开发部工作流程外的突发事件的解决方法
2.3内容详细描述
2.3.1Esm使用规则
（1）schedule的使用
加强全体人员的计划能力，做到我每天要做什么？今天项目经理给我的安排是什么？
对应项目经理和部长要知道每个人在做什么？只有这样，才能保证控制人员可以宏观调控，而个人也不会不知所措。
注意事项：
1. 必须使用长期类型（哪怕只有一天）保持统一性
2 开始时间必须为22：00 结束时间为23：00，（为了区分其它人填写的日程安
排）
3 填写日程安排时，必须选择对应的anken，否则不能于系统内的项目关联，统计
软件失去作用。
4 日程安排的主题要修改，规则为项目号（中文版项目为北京内部项目编号），暂时没有编号可以写项目名称。
内容负责人填写要求监督人违规处理
下周
工作
安排
项目经理
技术分析
负责人
测试组经
理
必须每周五16：00前填写完毕。
同时类型统一用长期进行定义，
为每一个人员安排下周工作计
划。
填写监督：
项目总控助
理
内容监督：
部长和项目
总控人员
没有按时提交的，
管理者扣除MD 0.2
日常
活动
安排
开发部全
体人员
建议大家把工作安排填写，有利
于提高自己的计划能力和规划能
力。同时能保证事情不会忘记。
无
待办
事项
开发部全
体人员
建议填写，管理者应该必须使用。
主要是把事务管理的井井有条。
无
制作
下周
工作
安排
表
项目总控
助理
负责利用工具【导出下周工作表
系统】制作开发部下周工作计划
表。每周五下班前发送东京。
东京项目负
责人
（2）Report的使用
作为上市公司的子公司要求公司正规化，第一步公司的日报系统的建立和审
查，所以从本年度起必须建立此系统。同时，在管理上解决口头汇报，不客观而事后而无据可查的弊端，为及时了解问题并解决问题，提供第一手的素材。
同时项目总控助理，也要本着实事求是的原则，根据大家的填写内容向东京证券市场提交《作业公务表》，所有填写者一定要保证填写日报的消耗工时和最后工资结算时当日工时保持严格一致。
附图1：
（3）周报（Week Report）日报（Daily Report）的使用
主要是使用对象为管理者，主要是适用于向管理者汇报整体问题。在概念上，日报周
报为概括说明，而report则属于细节描述。
内容负责人填写要求监督人违规处理
日报项目经理部长
－》部长项目进展状况：
不能解决的问题反馈
建议或提议
突发问题必须反馈
项目总控人员如果由于没有汇报造成
问题，按一次扣除
0.5MD
周报项目经理－》部
长
部长－》项目总
控项目进展整体状况：
不能解决的问题反馈
建议或提议
必须填写
项目总控助理周报不写，按一次扣除
0.2MD
（4）目标功能的使用
由于分部内有单独的激励费用，所以建议分部内建立目别考核体系。为每一个程序员根据个人不同的能力和状况设定目标，对于圆满完成目标者进行鼓励。同时，保证公司的开发效果在可控制范围内。
（5）项目信息管理的使用。
本管理系统在2003年开始实行，主要目前是记录公司所有项目的里程碑信息。为以后项目的整理和后期处理提供真实的数据。同时，维护公司的项目信息数据库。
注意事项：
其中关于项目中所设计的文档，统一放在上2004目录中。
●关于文档名称和路径的书写方法如下,保证能够尽快打开文档：//测试用例
/14258_testcase.xls
●2004年1月1号起,东京新项目
2.3.2系统的使用
（1）电子打卡系统的使用
目的：主要是利用电子打卡，提高效率，能够及时反映请假和迟到，并且所
有的数据能够直接被人事利用。
要求：
2004年2月开始启用，2月为试用期，但是要求每人必须严格填写，如果不
填写并结合打卡，忘记填写扣除过程管理MD 0.1计算。
（2）会议室、洽谈室、经理室的使用管理
目的：主要是在人数多而会议室相对紧张的状态下，解决矛盾的一种方法。
同时审核各项目组是否及时安排公司规定的两次会议。
2004年2月启动，没有按照规定进行会议，经审核后，扣除项目经理过程管
理MD0.2,忘记登录的按照统一标准处理。
2.3.3公司内部论坛的使用
主要是要有利于公司内部开辟一块公司可以自由发表言论的地方。
同时，在技术讨论上，希望能够把知识点做一个累计，以便新员工能够进行
参考和积极发表意见。
3开发部管理流程具体实施方案
3.1内容概述
开发部从流程上主要分为以下几方面：
（1）开发部管理人员工作流
（2）BUG Survey 工作流
（3）项目分析工作流
（4）Beta后质量保证工作流
（5）测试组beta前工作流
（6）项目组运行基本工作流
开发部从实施人员角色划分如下：
开发部经理：（DM01）
统筹解决公司开发部的全部事宜。进行开发部的整体计划的制定和实施，保证开发部的可持续发展和利润率。
项目总控人员：(DM02)
对公司级的资源进行调配，同时，直接了解日方的战略安排，为北京方的战略安排提供的第一手的资料。同时，在项目分配上保证三个分部间项目的均衡（一个季度内）
开发部部长：(DM10)
在公司统一的规则范围内，负责分部的建设。协调各开发组的问题，处理解决分部内发生的问题。做好所有公司要求的标准流程内的内容。同时，在许可范围内，可以进行单独的管理方法的尝试和分部内激励的分配。
技术设计负责人：(DM11)
统一协调分析组的工作，在对日项目分析组中，进行设计文档的统一确认，在对中方项目中，承担需求的统一把关处理。同时负责分析组的日常工作安排的统筹。
BUG Survey总负责人(DM12)：
统一管理package和已经提交项目的统筹管理。组织形式上，倾向于单独的组织模式。在目前的情况下，以灵活为主，临时性的进行bugSurvey组的组织和bugSurvey组内team leader的指定和管理。在间隙阶段，直接进入分析组进行项目分析工作。
项目总控助理：××(DM13)
辅助开发部的项目管理工作，主要负责中日双方的信息的反馈纪录整理，以及esm和taskschedule信息的维护工作。
负责公司级项目文档，过程参数的监督，同时向日本总部汇报各种参数和报表。
常务项目经理：(DM20) 目前11名
各分部内程序员的日常管理，整个开发过程中的控制和日方负责人的信息交互，负责组内程序员的绩效考核和问题解决。测试部经理和翻译部经理包含在内。
技术分析员：(DM21)
对日方的需求进行概要分析和设计，并书写设计书，FP。对中方的项目中，负责需求的整理和各种设计文档的实施，同时，负责和项目经理和测试部经理的沟通。
临时项目经理：(DM22)
此角色主要是在接受日方外包项目或整体公司产品设计中，需要临时成立项目组，而从分析组中或者常务项目经理中抽调。临时项目经理需要全权负责此项目的实施，同时需要和公司签订项目负责保证书，以保证项目的进行和最后单独项目激励的兑现。
程序员：
主要是负责项目按照分析文档的实施，同时，在实施过程中优化代码结构，提出合理化建议，其中优秀者可以作为TeamLeader负责具体组织工作和分析管理工作。
测试员：
负责公司测试流程的具体实施，要求掌握测试的技术，提出合理化建议，并保证整个软件的可靠度。
翻译人员：
负责中日方文档的翻译，要求工作严谨，保证质量。在同日方交流中，负责接待和沟通。同时，在个人的发展意向中可以兼顾其它公司内的常务工作。
3.2开发部概要流程图
3.3开发部管理人员工作流
3.3.1软件开发管理体系构成
参与人员：
项目总控人员（项目总控助理）+部长+（技术设计负责人+BugSurvey负责人）+各级项目经理
管理主线：
（1）工具类
taskschedule表：主要目的是增加远程开发的计划和规划性。
●管理人员去合适目前我们正在进行的总量有多少，检收而为付款的有多少，实施
完毕而没有检收的有多少。
●管理人员去看我们下周能够接受的项目有多少，以便在每周五可以制定下周的工
作计划。
●项目经理可以看自己负责项目的基本参数。
Esm系统：通过esm系统详细的记录开发过程中的每个里程碑参数，保证在管理上能够提高管理细度，以便于及时发现并改正问题和错误。
Bug管理系统：作为质量控制过程实际结果的监控。以便总结质量的问题，进行反馈。文档：通过文档管理和整理，保证全部职员能够随时的了解其他项目的信息和相信内容。同时，统一化文档管理，为以后的发展提供素材。所有的文档主要包含如下几种：
●HearingSheet：一个简要的需求，重点在于强调这个需求的原因（前因后果）●UI文件
●设计文档：东京和北京共同进行
●FP报价书
●QuestionSheet：所有的问题一定要集中在一个文档内
●功能点文档：一定要融合questionSheet内对应答案的所有内容
●schedule文档：要包含甘特图
●项目总结及MD分配方案：把项目总结作为重点进行。
●单体测试用例；条数最少为MD*2,按照模板进行
●测试组测试用例: 要保证最后的测试结果
●确认测试用例：一般为东京发送
●beta版后障害书：项目确认者发送，按照同一格式进行书写和填写。
●beta后障害list表，其中包含bug的简单描述、bug的类型确定和各部门关于
bug的总结。
（2）过程管理类
一个项目两次会议：项目启动会议和项目总结会议
项目启动会议主要是讲述项目的功能点，并据具体问题，进行严格的定义，说明本项目所必须遵守的特殊规则，子功能间的前后顺序，统一的接口定义，和每个人在项目实施中应该注意的问题。
项目总结会议和MD分配方案的确定。主要是根据项目实施的结果，进行集中的讨论和谐而公平的团队：公司其他方面的管理，就是为了加强管理，提倡量化。做到各司其职，多劳多得，公平评价，提供机会给相应的人。
3.3.2管理示意图
3.3.3管理人员注意事项
其中反馈机制的建立最关键。其中管理必须遵守以下规则：
3.4Bugsurvey工作流
参见《bugSurvey工作规约》。
3.5项目分析工作流
参见《项目分析工作规约》
3.6Beta后质量保证工作流
参见《beta后规作规约》
3.7测试组beta前工作流
3.8项目组基本工作流
3.8.1概述
在项目进行过程中，要求能够及时反馈。做好计划安排，并调整这个人力的配比，以
达到最好的效果。
3.8.2对程序员的要求
●尤其在分析组成立前期，对分析组的设计书，尽可能提出建设性意见和设计的问
题，有利于提高项目分析能力
●在功能实现上，主要和项目经理的沟通，把类结构设计和代码向理想情况努力，
同时用公司内的代码规范作为自己的行动准则
●在日常活动中，加强团体意识，加强责任感。
3.8.3对项目经理的要求
主要职责为：
●类设计的严格控制。保证整个软件包的可维护性
●项目过程管理。能够紧密的控制整个项目的进程，发现项目中的各种风险因素，
尽早地把风险在项目中消除。
硬性要求如下：
（1）每个项目（大于10MD正常项目）必须提供的文档为功能点文档，questionSheet，单体测试用例，项目总结及MD最终分配方案文档（2）每个项目（大于10MD正常项目）必须召开两次会议：
项目启动会议主要为了统一项目的内容规则和要求，同时把整体逻辑和
框架做简要说明。
项目总结会议：主要是评价每个成员的表现和项目完整的状况和质量，
总结失败的经验教训。同时根据评论的结果进行最后的MD的分配。
（3）在esm必须登陆必要的过程参数，以便团队成员和公司的管理者能够及时的把我目前项目状态。
●整个团队的建设和公司的管理工作。在项目管理中发现问题，把反映给公司。以
备在公司级别对整个流程和各个环节进行调整。
3.8.4流程图
3.8.5项目组文档管理
原则：
所有文档必须都放在上，进行统一管理。同时，负责人在本地应保留一份同样的备份。
●2004年开始接收到的项目必须放在2004中，针对每个项目必须按照下图进行文
档管理。
项目内容备注
Spec 设计说明书
QuestionSheet
设计说明书的补充说明
设计说明书的各个版本
设计说明书一览表设计说明书一览表要记录所有文档变更的情况，并指明最后项目实施与文档之间的关系
Test case 项目组书写的单体测试用例
测试组书写的测试用例
东京发送的confirm测试用例
Schedule 针对项目实施的日程安排
对东京进行进度汇报的每个报表
Function
Points
功能点文档
All Bug Spec Beta后障害书
针对此项目的beta后bug类型确定和经验汇总。完
毕后，应及时发送测试组项目经理。
UI Html Demo
Hearing
Sheet
联系分析组，如果有应该直接copy
FP Spec FP sheet 不同版本
FP change 表
FP 说明，记录所有FP变更历史，以备后期确认的方
便。
归档和密封。
3.9测试部β版前流程
3.9.1相关人员
测试部经理：××
测试组成员：
3.9.2测试人员的要求
●一定要注意配合。因为，在此环节，一种好的描述方式和沟通方式将会直接影响
工作效率和工作质量。所以，首先大家要注意bug 管理系统的使用方法和规则，同时，尽量采用统一的属于进行描述，如果需要图形辅助，也可以进行贴图。●加强需求理解能力。能够尽快的理解文档和功能测试用例。
●在工作中细致、耐心、有条理。
●同时对应esm系统需要测试部填写的过程参数必须严格按照规定填写。
3.9.3工作流程图
3.9.4注意事项
●Bug管理系统中的状态一定要维护，并通过此系统来保证alfa bug修改的进行情况，
即在提交beta版前，所有的alfa bug的状态都应该在DO上。如果没有在此状态中，
应该积极和项目组联系，测试组有权监督其完成。
●测试组要验证项目组提交的script 和resoruce文件，如果有问题，测试组有权通
知项目立即修改，同时可以作为alfa bug登录在bug管理系统中。
●测试组要保证测试用例的质量，尽一切可能减少beta 后bug的数量。并严格的按
照beta后bug处理规约进行。
4绩效考核实施方案
4.1总则：
●所有职员的所有工作都应该以量化计算，如果不能，则当事者可以提出异议，而对
绩效考核方法进行改进。
例如所有北京项目必须有MD，翻译组翻译工作量可以通过翻译的字数进行调整，测
试组同样对工作内容进行分类核算MD。
●量化管理主要包含几个主题方向：
工作时间：是人事部门公布的每个月的工时统计的结果。实际上，它代表了自己的
实际消耗时间。
东京MD：是实际为公司所创造的价值。
北京MD：主要包含正规作的北京内部项目或者实际工作而作的的补充MD。已达到
考核的公平合理。
质量扣除MD:是指由于代码的bug而造成的损失，因为实际的贡献是要扣除损失的。
对于测试部就是东京对北京确认产生的beta后故障的扣除。
过程管理扣除MD：除了实际的工作量，就是为个建立一个稳固高效的团队而每个人
应该承担的过程管理义务，如果没有做好，实际上不仅仅是你自己绩效不高，而是
你影响了整个团队的利益。而这部分的值反映了你对团队的影响。
过程管理奖励MD：在项目实施过程中，个人在突发事件上的处理或者对项目整体乃
至公司的利益上作出突出贡献，可以作为绩效奖励。
●在整个分类上，基本上是划分为管理者，程序员，分析员，翻译人员，测试人员几
个子系统。但是所有系统的价值标准统一。
●在时间上，每个月的第五个工作日公布绩效考核结果。
●绩效考核的结果直接反映在近期和长期的激励系统中。具体内容可以参见<开发部激
励和过失管理流程>
4.2流程图
翻译组MD核算流程
测试组MD核算流程
项目组MD核算流程
分析组MD核算流程