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公司人力资源管理培训教材

一汽大众人力资源治理

谁是中国最优秀的企业？我们脱口而出的，确信是那些知名度高、曝光率高、产品与大众生活相关度高的明星企业。但我们往往忽略了世上事实上还有一类虽名不见经传、行不见媒体，但却在各自领域里占有极高市场份额的企业。它们并不倾慕大企业的荣耀，却自得于自己的“小而强”；它们并不把“小而强”当作日后“大”的权宜预备，而把它作为使自己更“强”的必要前提，当作自己的生存价值观。

在市场经济体制差不多初步建立起来的今天，一汽大众差不多成为推动中国国民经济高速进展的一支重要力量。在全国工商注册企业中，一汽大众占了99%。据调查，截至2001年底，中国共有一汽大众2930个，从业人员1.74亿人。从贡献上看，一汽大众制造的最终产品和服务的价值占我国GDP的50.5%,它解决的就业量占我国城镇总就业量的75%以上。一汽大众提供的产品、技术和服务的出口约占我国出口总值的60%，完成的税收占我国全部税收收入的43.2%。可见，加快一汽大众的进展关于我国经济和社会的稳定和进展有着重要意义。

战略HRM

改制后的一汽大众如何应对人力资源的竞争

在科学技术迅猛进展和世界经济一体化的今天，知识成为经济和社会进展的原动力。作为知识载体的人，成为企业竞争的关键性因素。随着改革开放的不断深入和社会主义市场经济的不断完善和进展，我国人力资源的开发及治理取得了巨大进步，但仍有许多明显不足。入世后，国外跨国公司将凭借其雄厚的经济实力，先进的技术治理大举进入中国市场；中国企业也将纷纷拓展海外市场，人力资源将在全球范围内进行配

置。我国企业将在获得更大进展空间的同时与更多、更强大的对手展开更为激烈的人才争夺战。“良禽择木而栖”，关于竞争实力相对微小，尤其是刚刚完成改制，初步踏上现代企业进展之路的一汽大众，如何吸引人才、共谋进展成为一项重要和亟待解决的问题。基于此，本文拟就一汽大众的人力资源治理与开发中存在的要紧问题进行简单分析并就改制后如何应对人力资源竞争提出一点建议，以期抛砖引玉。

目前一汽大众人力资源开发与治理存在的要紧问题：

1、决策层对人力资源开发治理认识不足

人力资源的开发与治理是近30年才逐渐形成并迅速普及的新概念、新术语。我国一汽大众的领导接触其理念的时刻不长，同时绝大多数没有系统地研习过相关理论，再加上我国的理论研究起步较晚，适合于中国特色的社会主义市场经济体制的人力资源治理理论进展相对滞后，使得宽敞一汽大众的决策者对人力资源开发与治理存在许多片面的和模糊的认识，要紧表现有：

（1）盲目乐观。许多一汽大众的领导人认为尽管是双向选择，但目前以及今后相当长时期内，我国的劳动力市场是供大于求，“僧多粥少”，企业有专门大的选择余地，企业甚至能够直接用较低的价格购买到受过高等教育或有熟练技能的劳动力而无须支付培训费用。同时，失业人口的存在，给在岗人员较大的精神压力，职员即使“怀才不遇”，但为了保住饭碗也会努力工作，争取赢得上司的赏识。因此公司无须通过各种激励手段来稳定队伍，也无须在人力资源的开发与治理上进行投入。

（2）过于悲观。与前者相反，一些一汽大众的领导人认为由于自己企业的规模小，起点低或者技术含量不高，在市场经济条件下缺乏竞争优势，因此缺乏对优秀人才的

吸引力。不仅如此，一些过去因各种政策缘故，滞留于本企业的优秀人才还会在改制后流失。“劣马配劣鞍”今后难免被淘汰出局。可不管是“高薪诚聘”优秀人才加盟，依旧培训现有职员都有较大的投资风险。

（3）没有将人力资源开发与治理作为一项重要工作来抓，仍然沿用传统的人事治理，甚至将人力资源开发与治理同人事治理等同起来。相当多的企业尽管将劳资料、人事料的牌子换成了人力资源治理科的弹子，但却是“换汤不换药”。

（4）打算经济体制时期政企不分的负面阻碍依旧存在。许多企业领导人脑子里仍然有挥之不去的“级不”观念，“干部能上不能下”、“人员进来不易出也难”这些不成文法，依旧在阻止企业从资源配置的角度动身进行人力资源的开发与治理。

（5）重关系轻人才。这是无法回避的现状。在市场化的人力资源治理环境尚不完善的今天，“关系”带来的短期额外利益往往远远超过人才，那个事实让许多的领导在培育关系网和进行人力资源开发治理二者之间做出于更为实际，因此也特不短视的选择。

2、人力资源开发与治理的从业人员的素养有待提高

从目前的实际情况看，大多数从事人资治理的人员都不是人力资源治理专业毕业的，有些甚至从未同意过全面系统的业务培训，是随着科室名称的改变而直接由“劳资员”变为人力资源治理人员的。因此他们大都对人力资源治理工作知之不深。因此有的一汽大众仍然沿用传统模式，局限于职员的聘用，辞退、工资治理、档案治理等日常工作使人力资源部门形同虚设，发挥不了应有的作用。有的则生搬硬套，甚至过于追求其治理技术而忽略其全然，做出来的文本、表格、图形专门漂亮，可实际应用

效果却专门差，出现人力资源治理同企业的经营治理活动两层皮，融不到一起。人们因此感受不到人力资源治理对企业的生产、经营活动的强有力的支撑、保障作用，甚至得出一个错误结论：人力资源治理可有可先，人力资源部门是企业的费用中心。

3、职员的参与意识不强

这要紧是长期以来形成的不良的企业文化造成的。“木秀于林，风必摧之”的现象在国企长期存在，在相当程度上打击了职工的积极性，限制了职员潜能的发挥。同时，长期以来，国企“尊重人才”、“赏罚分明”的口号喊得虽响，可实际往往是“雷声大，雨点小”，让人失去信心。此外，中小国企中一部分年龄偏大，学习能力较差的职员的观念比较陈旧，关于拉开收入差距，经营者持股等作法还不大能同意，因此，关于与时俱进，积极适应改革，开展人力资源的开发与治理工作热情不高。

基于以上分析，笔者认为一汽大众要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，其经营者首先必须从战略高度重视人力资源的开发与治理，紧密联系实际，用“活”的人才激活“死”的资产，从以下几个方面着手。走出一条适合本企特点的治理之路。

一、制定科学的人才战略

从实际动身，制定适合本企业进展的人才战略是克敌制胜的基石，其重要性勿须赘述。对一汽大众而言，需要特不注意的是：

（1）战略地位从属化。即人才战略必须服从企业经营进展的总战略，是总战略的子战略。人力资源的开发与治理不是游离于企业经营活动之外的，是企业经营治理的重要组成部分；

（2）战略多元化。不仅要讲数量还要讲质量；不仅要讲质量还要讲效益；不仅要

讲拥有量而且要讲发挥力；

（3）战略实施时期化。一汽大众的治理底子薄，基础差，尤其要注意不能急功近利，人力资源治理工作不可能一蹴而就。

二、职场觅才：知己知彼，查找“黄金搭档”

有了科学的战略，重要的确实是实施。第一道工序，确实是人员招聘。职员招聘工作的质量如何，对企业的阻碍往往是全然性的、长期的、甚至有时是决定性的。要保证企业那个机体的健康，就要防止“病从口入”。此外，职员招聘工作包含的内容特不广泛，有些方面的技术性、专业性也专门强，因此不管如何，企业应当特不重视招聘工作。

在招聘工作中应注意防止两种错误：一是认为找工作难，招聘职员易。事实上，尽管社会劳动力的供给总量是长期持续充分的，但由于信息传播的不充分性，较高的劳动力流淌成本等缘故，关于一个特定的企业，在一个特定的时期所能选择的余地仍然是特不有限的，甚至出现广告一出，应者云集但能入围者却寥寥无几的情况。一汽大众由于自身经济实力的缘故，其所能提供的工资待遇往往只能在50%点处左右，专门难吸引有经验的跳槽者。二是要深刻理解：“最合适的确实是最好的”，反对片面追求高学历和盲目追求知名度。作为一种经济资源，人力资源具有极为重要的地位，差不多超过设备和资金，成为企业竞争的要紧依托，甚至生存进展的决定因素，但人力资源作用的发挥必须通过与其他资源的合理配置来实现。“木桶效应”告诉我们一个水桶所能容纳的水的总量是由最短的那块木板决定的，因此选用与企业进展不相适应的高素养人才并为此支付较高酬劳对企业来讲是一种白费。这确实是什么缘故在处于发

育时期的我国劳动力市场上高奏：“只有博士才能抖一抖”的时候，许多海外学子却发觉在西方职场学历并不是最重要的。

招聘工作中最重要的是“知己知彼”。“知己”确实是要明白企业要招聘什么样的职员，为招聘做好充分的预备。首先是认真做好人力资源规划和岗位分析。对企业所需职员的素养和技能有明确甚至定量的要求，如此才有利于提高招聘效率。“知彼”确实是要通过对职场信息系统的分析，对特定的求职人群情况有充分的了解。运用“换位思维”，查找求职者与企业的利益共同点，以期通过构筑“共同愿景”，寻求“双赢”来吸纳人才。这是一汽大众在人力资源争夺战中克敌制胜的法宝。随着社会的进展与进步，人们对生存质量的追求与日俱增，工资待遇尽管仍专门重要，但个人进展前途那个长远目标却日益突出。三国时期诸葛亮因追随综合实力最弱的刘备成就了一生的事业，而与此同时曹操手下的许多名士却都难得有一展雄才的舞台确实是专门好的证明。

三、内部治理：休戚与共，建立优秀团队

美国闻名经济学家小罗伯特?H?沃特曼马托马斯?J?彼得在《成功之路》中指出：“出色企业都有一条根深蒂固的差不多宗旨，那确实是尊重个人，使职工成为胜利者。”二战后，日本那个自然资源匮乏的国家能在短时期内克服重重困难跃然成为世界经济强国在专门大程度上得益于其“以人为本”的现代治理思想和在相当一段时期内适合其国情的“终生雇佣制”。作为商海中的小舟，一汽大众更应该明白得“团结确实是力量”那个道理，采纳全员持股等方式调动各类职员的积极性，建立起休戚与共的优秀团队。

让全体职员都以极大的热情投入工作在理论上是可能的，但在实际中却是做不到的。与此同时，不同职员对企业的作用是不同的。因此，在尽量发挥全体职员的主观能动性的基础上，人力资源治理应重点关注核心职员。核心职员确实是指与制造绩效及对公司进展最有阻碍作用并在某方面“不可替代”的职员。依照“20/80定则”，一汽大众应重点查找、培养，关注20%左右的重点职员，防止“不该流淌的流失了”。

建立起适合本企特点的培训体系是保证一汽大众持续进展和职员队伍稳定的关键，所有高薪者，若不学习，无需5年就会成低薪！彼得?圣吉的《第五项修炼》中更是明确指出要建立学习型组织。就企业而言，人力资源是一种“易耗型资源”需要不断地开发才能适应竞争的要求，培训确实是防止人才折旧的最好方法。就职员个人而言：没有了“全民职工”的身份，没有了“铁饭碗”，职员能够追求的确实是“终生雇佣能力”。因此提供正规培训比提供高薪更能吸引人才。因此，一汽大众应在科学的经济分析基础上建立起自己的培训体系，以保证既不作无用的投资，又不“为他人的做嫁衣裳”。

培养一支优秀的职员队伍还应特不重视企业文化建设。美国行为科学家梅奥（George Elton myao,1880-1949）通过长达九年的实验研究——霍桑试验，提出了闻名的人际关系学讲，指出企业文化是寻求效率逻辑与感情逻辑之间的动态平衡的有效途径。脱胎于国企的一汽大众尤其要注重消除非正式组织施加于职员身上的负面阻碍，以进展的眼光培养共同的价值观、制造积极向上的企业文化，协调好组织内部各利益群体的关系，发挥组织协同效应，增加企业凝聚力。

此外，以技术层面上讲，内部治理还有一项重要工作确实是开发一套适合于本企

特点的人力资源治理系统。目前，许多专家正致力于人力资源资本化及其量化的分析，运用边际生产力规律等理论来计算人力资源的价值。积极汲取先进的研究成果，不断提高人力资源开发与治理的科技含量，为企业提供更科学的决策依据是人力资源治理的重要进展方向。

四、建立“毕业生网络”

麦肯锡公司将职员离职视为“毕业离校”并一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”。事实证明，麦肯锡从这一独特的投资中获得了巨大的回报。事实上，许多“财宝高科技100强企业”都投巨资于前任职员身上，以抢先获得有用的信息和创意。

职员跳槽在市场经济中是司空见惯的事，也是市场对资源起基础性配置作用的一个重要表现形式。能够讲这是市场经济不可或缺的一个重要环节。因此一汽大众不必太在意职员的离去，但有效的“毕业生”关系却能够从职员的离去时开始培育。这些前任职员不仅可能成为公司产品和服务的购买者，还可能成为公司再雇佣和推举合适的人员的源泉从而为公司节约昂贵的招聘和培训费用，甚至扮演公司的大使，营销者和讲客。

治理无定势。邓小平同志讲“不管白猫黑猫抓到老鼠确实是好猫。”海尔能从一个濒临倒闭的集体小厂成长为中国家电业的旗舰充分讲明，面对时代的挑战，一汽大众只要能将先进的治理理念同企业的具体实践紧密结合起来，就一定能乘风波浪，勇往直前。

一汽大众人力资源治理如何外包

技术进展日新月异、知识更新瞬息万变，使得企业之间的竞争变成了速度和时刻的竞争。为此，许多企业把自身的薄弱环节或非核心环节“外包”给了其它专业机构以提高效率，人力资源外包作为其中的一种形式也逐渐流行起来。

由于规模和资金的限制，许多一汽大众没有专设人力资源部门，没有系统的人事制度，不能给职员提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，因此专门难招聘到高素养职员。导致关键人员流淌率高，职员中意度差。因此，在当前国内企业人力资源外包还较少的情况下，假如一汽大众能先行一步，利用外部资源弥补自身的不足，那么就能够大幅度提高自身的人力资源治理水平，在人才市场上与大企业争夺资源。

人力资源外包市场正在崛起

外包是在20世纪90年代西方企业实施“回归主业，强化核心业务”的大背景下风行起来的一种企业新战略手段。1990年，Gary Hamel和C.K.Prahaoad为《哈佛商业评论》写了一篇文章，题为《企业的核心竞争力》，发明了“外包”那个词。外包（Outsourcing），直译是“外部寻源”，有时也译为资源外取。尽管学术界对业务外包的理解不一，但都集中于将某一资源交由独立的第三方完成，以实现企业资源效率的最大化。

人力资源外包是各种业务外包现象中的一种，随着人力资源部门由行政性角色向战略性角色的转变应运而生。它是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的工作，如职员招聘、培训与教育、福利、工作分析与岗位描述、人力资源治理信息系统等外包给从事该项业务的专业机构，而对其它一切涉及企业机密的职能依旧由本企业内部的相关部门来完成和治理。

闻名人力资源咨询公司翰威特曾邀请Gartner Data requet公司就人力资源外包进行了市场调研。结果显示，2003年全球市场上捆绑式人力资源服务外包额达120亿美元，2004年人力资源外包可能将占到整个业务过程外包的39%。调查数据显示，当代社会中，人力资源外包已越来越受到公司治理层和人力资源主管们青睐。

外包人力资源的四大优势

有助于一汽大众留住优秀职员。人才安全问题差不多成为企业人力资源治理过程中一个不可忽视的问题，如何留住关键性人才是一汽大众进展所面临的最大挑战。由于一汽大众不能提供与大企业相当的福利待遇、竞争性的薪酬，不重视职员培训等系统化制度建设，因此不是人才招不来，确实是留不住。而优秀的专业公司通常拥有人力资源治理各方面的专家，他们能够建立起一整套能够普遍适用于多家企业的综合性专业知识、技能和经验，为客户公司做更为有效的人力资源治理工作。这些外部工作

者了解职员的需求，能够提高职员的综合待遇，从而增加职员中意度，职员流失率自然就会下降。

降低成本，节约时刻，提高效率。由于人员的物色、面试、招聘、培训及考核等工作都需要较长的时刻，企业要为此耗费大量的人力、物力和财力，而且一汽大众的职员流失现象专门严峻，企业不得不经常苦于新职员的招聘、培训等事务性的工作。假如外包给专业的公司来做，企业就能够从这些繁琐的事务中解放出来，裁减不必要的人员，从而使企业关注于附加值高、对企业阻碍更大的专业工作。

集中资源聚焦核心能力。在激烈竞争的市场环境下，一汽大众受人、财、物等资源的限制，不可能对企业的各个方面给予同等关注，往往有所侧重，注重寻求自身在特定环节上的竞争优势。比如，关于一个生产性企业而言，生产技术可能是它的强项，而人力资源治理工作可能是它的弱项，而外包后企业就能够充分利用有限资源，集中力量于企业的战略核心环节。

降低风险。由于所处环境的限制，一汽大众对人力资源市场的了解远比不上专业公司。经常看见一汽大众花高薪聘请某方面的专业技术人员，假如此人确实能够为企业制造出附加价值，那结果自然是皆大欢喜，但假如是一个平凡之辈，那雇佣此人的成本关于一汽大众来讲将是一笔不小的开支。如若通过专业公司，则不必花费太高的成本，就能够获得一个较好的专业技术人员，即使那个人不合适，专业公司则有不可

推卸的责任，所造成的损失可不能由企业自己来承担。

外包人力资源的六大要害

尽管人力资源外包能够为一汽大众带来这么多好处，弥补其“先天性不足”，然而同时，它也带来了风险。例如，规范外包业务具体运作的法律法规还不完善，更无章可循；许多企业迷信于外资咨询公司，但由于文化的差异，常常造成"水土不服"等等。但任何情况都存在或多或少的风险，假如一汽大众在实施人力资源外包时，能够对企业内部和外包商两方面进行综合考虑，那么外包无疑会给企业带来巨大的收益，而风险却能够降到最低。

正确推断企业的核心能力。南加利福尼亚大学的Adler教授指出：“组织在外包任何关键活动时（那些不具有直接的竞争优势，但与其它具有直接竞争优势的活动高度相关的活动），都应该三思而后行。”因此首先要推断到底哪些功能适合外包？哪些不适合外包？作为企业的决策者，不妨把每项功能细分成具体的活动，然后考虑每一项活动的战略意义。然后再确定哪些工作能够外包出去，哪些工作由企业自己来做。

细化所要外包的职能。在进行外包交易时，专门多企业只是简单地告诉外包商希望通过外包操纵的总体成本是多少，却不关怀中间的具体过程，这专门容易让外包商有机可乘，存在投机主义行为。企业在外包前，最好将所要外包的职能进行细分，列

出每一步骤的细节并给出预算成本，然后让外包商讲明将对整个过程中每一步如何改善，以及从中猎取的收益。

在企业内部进行充分的沟通。将人力资源某些业务外包，往往会招致该部门职员的反对，尤其是那些仍留在本部门的职员会觉得自己的晋升机会受到了专门大的限制。因此要与职员进行合理有效的沟通，取得他们的信任，让职员了解其在外包中所应扮演的角色，以便更积极地进行相关工作内容，做好本职工作。

选择合适的外包服务商。选择合适的外包服务商，是外包过程中特不重要的一环。企业除考虑价格因素外，更应对外包商的整体能力进行综合评估。例如：外包机构的文化是否与本企业的文化有冲突；其所设计的方案是否真能为企业量身打造，并能够与企业的其它部分整合为一体；其在业界的声誉、往常的业绩状况、目前的财务状况等能否支持这一业务；其对本企业所在行业的了解程度等等。企业除事先对外包商往常的客户做深入的调查与核实外，还应该制定尽可能详细周密的外包协议，以此来规范和约束对方的行为。

治理好与外包商之间的关系。企业应致力于和外包商建立长期合作关系，如此有助于外包商深入了解企业文化从而提供更好的服务。但这并不意味着要与某外包商签订无限期合约。企业给予外包商的酬劳是以他给企业带来的业绩提升为基础的，而不是以关系为基础。

监控和评价外包商的业绩。企业应该在最初与外包商签订合同时，就与之沟通双方期望达到的绩效水平并建立衡量标准，以此作为依据来评价外包商所提供服务的质量，一旦发觉问题及时解决，追求企业业绩的持续改进。

尽管当前人力资源外包在我国还处于刚刚起步的时期，然而中国加入WTO后，改革开放的力度会进一步加大，对外交流与合作将日益增强，人力资源外包的重要性会得到越来越广泛的认同，关于规模小、资金不足的一汽大众来讲，较早地迈出人力资源外包这一步，将成为提升自身竞争优势的重要途径。

一汽大众需要施行事业部制吗？

6月18日对广东恒业。宝丽雅有限公司来讲是个企业战略转折的生活，因为这一天董事长叶中平和公司六大事业部的负责人签下“军令状”，从此这六个事业部走上了独立核算、自主经营的道路。

关于步入青春期、走向壮年期的民营中小型企业而言，事业部制不然而追求眼前效益所必需的，更是谋求以后进展所必需的。

事业部制可能带来成本上升

事业部制，即按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是公司操纵利润中心，具有利润生产和经营治理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对各自产品设计、生产制造及销售

活动负有统一领导的职能。

事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。本世纪20年代初，通用汽车公司合并收购了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部治理却专门难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和进展获得了专门大的成功，成为实行事业部制的典型。

但关于中小型的民营企业来讲，在各种成本都没有达到规模经营中的最小化时期，事业部制可能带来的组织内部交易成本上升，治理成本增加，或是因产品分工不够清晰导致开发重复，又或者事业部各自为政而脱离总部理念、宗旨等等隐患，让治理者不禁犹豫：事业部制，离一汽大众到底有多远？

事业部制取决于企业规模

广东恒业。宝丽雅有限公司董事长叶中平向《民营经济报》记者谈起自己成立事业部方法的由来：在顺德有一家闻名的大酒楼，不管是菜式依旧待客风格都相当有特色有个性，吸引了包括众多港澳富商在内的大批捧场者。但这家酒楼只此一家，并无分店，什么缘故？因为酒楼老总是唯一的核心，分店只能复制硬件，复制不了老总跟客人的交流风格和个人魅力。

叶中平从这件事中得到了启发。一家企业在刚刚起步时，确实需要依靠企业领头人的能力、靠情感与人格的处理方式、靠职员的忠诚来进行企业的营运与进展，那个时期体现为对极少数人的依靠，而非制度化的治理。但小企业进展到一定规模，假如希望进一步拓展空间，制度化的治理就不可或缺，规范化、标准化、流程化、数据化

成为必须。

叶中平认为事业部制度的实施，标志着自己的公司将从创业型走向治理型，从人管企业走向制度治理企业。依照公司的业务，他成立了家居营销、宝丽雅生产、恒业贸易、香港公司、智酷电子电器公司和电子商务六大独立事业部，分不对应国内销售、设计生产、产品出口、自有产品以外的进出口贸易、电子电器研发和销售、电脑网络和对外互联网业务等六大独立业务。

而事业部制的核心有三点：授权、用人、绩效治理。目的则有四点：首先是深入实践以人为本的治理理念，调动职员积极性，让他们在自我实现中查找价值；其次是将多年的成功经验加以制度化，完成治理积存，以此为契机吸引科学治理理念，形成独特的企业文化，并最终体现到产品、品牌上；第三是提高对客户、供应商的反应速度；第四是推动精细化治理降低整体经营成本。

灵活性与自控力之间的平衡

有人士认为，实施事业部制事实上是在企业的灵活性与自控力之间查找一种平衡。关于步入青春期、走向壮年期的民营中小型企业而言，这种平衡不然而追求眼前效益所必需的，更是谋求以后进展所必需的。企业的可持续进展，同样讲求全面、协调。差不多差不多完成原始积存的一汽大众确实是要通过事业部制的改革，寻求一种新的平衡以铺就一条可持续进展之路。

而从微观上看，事业部制关于企业内部和外部，关于职员、客户和供应商，关于治理、生产和销售，关于企业文化、产品和品牌，均会牵动一系列的改革，带来一系列的促动。其初始目的是让职员、客户、消费者中意，而远期目标则是企业壮大，再

具体一些能够是企业五年、十年要达到何种规模。现代企业制度能否在一汽大众实现创新的价值，决定于那个企业能否在平稳中实现突破和转折。

一汽大众人力资源治理的误区

1、人力资源治理缺少规划

一汽大众人力资源治理缺少规划，由于一汽大众一般缺乏较明确的进展战略，因此在人力资源治理方面也不可能有明确的打算，只能是走一步，看一步。在缺少合格人员时，才考虑招聘，在人员素养不符和企业进展需要时，才考虑培训。经常为招聘公司急缺人才时，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源治理上存在较大的随意性，使得人员流淌性较大，最终阻碍了企业正常的生产经营。

2、人员的年龄和知识结构构成不合理

专门多一汽大众的人员差不多上靠朋友关系介绍来的，因此差不多上一个圈子里的人，知识结构，世界观都比较接近，有的公司，甚至所有的人差不多上一个专业的。至于年龄，则因为，专门多一汽大众的老总都专门现实，因此要求人员到岗必须赶忙能胜任工作。因此大部分人员的年龄偏大，缺乏朝气和活力。

3、岗位职责不明确，一人多职，红人现象

由于企业没有对岗位进行梳理，岗位描述没有或不到位，结果是经常等情况出来

了才临时安排人去干，常常不能明确谁该负责，造成要么谁都管，要么谁都不管现象，还有的企业存在所谓红人现象，老总经常什么事都要离自己近的人去办。比如我曾经在的一家公司，给老总开车的司机，他经常为老总办些私事，老总觉得用的挺顺手，最后进展到什么事，他都要过问，就象副总一样。

4、人员招聘过程随意，无系统性，不科学。

由于一汽大众缺乏岗位职责的明确界定，也就无法明确到底需要招聘什么样的人员;`此外由于缺少人力资源规划，因此招聘总是没有充分的预备和程序。其次是招聘程序不严格不科学，导致招聘中容易出现失误，如有时候人事部门直接决定录用，或者总经理直接决定，用人部门不参与招聘过程等现象经常发生。一汽大众人力资源的聘用缺乏明确确的打算，也是走一步，看一步。加上人员的引进与升适皆缺乏制度，常凭个人好恶与私人关系决定一切，使无人情关系的优秀人才无法久留。

5、公司缺乏培训体系，人员个人进展无目标。

由于一汽大众每个职员的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时刻和精力，而一汽大众又缺乏人力资源的战略规划。安排培训随意性较大，因此一汽大众的职员缺乏提高的机会。

6、人员考核无制度不规范不规范

由于职员的责权利不明确，工作职责不清晰，因而企业缺乏衡量部属工作成绩的

明确标准，导致考核难以执行和落实。其次是没有规范明确的考核制度，考核人无法进行有效的考核使考核成为形式，无法发挥作用。多数一汽大众的职职员作成绩的优劣全凭主管领导的印象和主观评价，由此引起职员的不满。

7、激励措施缺乏科学性规范性

一汽大众的激励措施或行为，随意性较大常依照老总的心情或感受来做。往往使下属无所适从，职员更加茫然，激励行为达不到预期目的。另外企业内部工资结构不能体现出岗位的价值。表现在工资收入与业绩衔接不合理，经常有大锅饭的现象存在，因此职员感受不公平，激励措施执行后，大不到预期效果，有时还适得其反。常常表现为职员对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差。

用人之道

一汽大众什么缘故留不住人才

众所周知，人力资源的贫乏是制约一汽大众进展的重要因素之一，专门大情况下，这种局面下的形成取决于资金是否为企业的瓶颈所在。在“知本”这一概念受到普遍承认和尊重的今天，技术，学识、科研成果以及其他无形资产直接和金钞票画上了等号，一汽大众的人力资源观念亟需改变。

专门多人认为一汽大众的瓶颈仅仅是人力资源或资金，一汽大众主你试想一下，假若你连保障人才起码的薪酬、科研以及项目运营资金都捉襟见肘的话，你凭什么挽留住人才？或者你的企业资金相当，却没有专门好的薪酬分配制度或职员激励制度，

人才也会舍你而去的；或者你刚愎自用，人才也没有必要唯你马首是瞻。我深信人力既然是资源而不是垃圾，也必将可称之谓人才了。因此我个人得出，形成一汽大众人力资源匮乏及储备不足的要紧缘故有以下几点：

1、企业的资金实力有限

由于一汽大众大多处于资金积存的成长期，资金实力相对薄弱，面对大企业年薪数十万元，甚至上百万元招募人才的大手笔确实是显得无能为力了。再则一汽大众大多数从事薄弱的传统产业，资金积存是一个漫长的过程，譬如你让一个小规模酱菜加工厂拿出几十万年薪请一个MBA来运营企业，是专门不现实的，一个MBA的年薪甚至确实是一个小规模工厂的年度纯利润。再则MBA 的工商治理课程用来操作抗风险能力低的一汽大众，专门多情况下是英雄无用武之地的。一汽大众拿出占流淌资金重要比例的资本来笼络人才及技术等“知本”派，他们须为企业的运营风险设想，不由变得小心慎重。那个地点我主张一汽大众走外联之路，与和自身行业相关联的各大专院校及科研机构保持紧密联系，以企业作为生产中心转化科研成果及技术经验，通过与大专院校及科研机构的紧密合作，掌握行业的动态及技术流向，待资金、办公环境等条件成熟时，便可向合作单位借聘人才，自然水到渠成。

2、企业的分配、激励制度不优越

一汽大众当中也有专门多十分有进展前景，处处显得生机勃勃的，但由于忽视了健全完善合理的分配制度，难以有力的挽留人才；或者由于一汽大众主推诿，甚至不愿兑付承诺，造成人才流失严峻，极大的限制了企业的扩张速度。在资金实力有限的前提下。企业的分配制度是否合理更能体现“以人为本”的企业治理精神。我们能够

人力资源管理任务及流程

人力资源管理总体框架：企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程一、人力资源管理的基本任务：根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。二、人力资源管理的内容：

三、人力资源管理流程：从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：

第二部分：XXXX公司人力资源管理建设的步骤及具体内容：一、XXXX公司人力资源管理建设的步骤具体步骤：分为四个阶段：第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成）2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成）第二阶段：99年3月27日——4月15日根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成）根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，

由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成）根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。第四阶段：99年5月5日——6月30日建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。二、XXXX公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段：（1）XXXX公司人力资源管理建设框架图的建立

公司人力资源管理制度大全

仪科惠光公司人力资源制度大全总体框架：企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程一、人力资源管理的基本任务：根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。二、人力资源管理的内容：三、人力资源管理流程：从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：

第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容：一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤具体步骤：分为四个阶段：第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成）第二阶段：99年3月27日——4月15日根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成）根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成）根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。第四阶段：99年5月5日——6月30日建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。二、仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段：（1）仪科惠光公司人力资源管理建设框架图的建立

人力资源有限公司管理制度汇编

苏州市重行人力资源服务有限公司管理制度 ******人力资源咨询服务有限公司 2013年月日

目录第一章总则第二章招聘 2.1. 招聘目的与范围 2.2. 招聘原则和标准 2.3. 招聘申请程序 2.4. 招聘组织程序 2.5. 招聘费用管理 2.6. 招聘文件或表格第三章试用期员工管理 3.1 目的与适用范 3.2 试用期管理程序 3.3 试用期薪酬福利第四章临时用工管理第五章考勤管理第六章任职资格评审 6.1. 目的与原则 6.2. 评定者与组织者 6.3. 岗位任职资格评审标准6.4. 任职资格定期评定程序6.5. 任职资格不定期评定程序

第七章岗位调动与行政级别调整7.1 目的与范围 7.2 岗位调动程序 7.3 行政级别调整程序第八章人事奖励与处分 8.1 目的与范围 8.2 人事奖励 8.3 人事处分 8.4 人事奖励与处分程序第九章员工福利 9.1 目的与范围 9.2 员工福利分类 9.3 员工休假 9.4 员工保险第十章离职管理 10.1 目的与范围 10.2 离职程序 10.3 有关文件和表格第十一章人事申诉第十二章劳动争议与劳动诉讼

第十三章附则附录相关表格

人力资源管理制度主要包括哪些内容

人力资源管理制度主要包括哪些内容上卷人力资源管理制度范本第一章人事管理制度导论第一节企业人事战略第二节企业人事管理的职能第三节企业人事管理的基本原则第四节企业人事管理的主要内容第五节企业人事管理制度的制订第二章人员甄选录用制度第一节人员甄选录用概述第二节人员甄选录用计划第三节人员需求申请制度第四节考试与测验第五节面试操作实务第六节人员录用实务第三章人员培训制度第一节人员培训制度概述第二节综合管理人员培训制度第三节骨干人员培训制度第四节普通员工培训制度第五节岗前人员培训制度第四章人事调整管理制度第一节企业人事调整管理概述第二节人员晋升管理制度第三节调动、降职与离退休管理制度第四节辞职、辞退与资遣管理制度第五章人事考核评议制度第一节人事考核评议制度概述第二节人事考核评议操作方法第三节成功企业人事考核评议制度范本第四节成楞企业人事考核评议表格范本

第六章员工激励制度第一节员工奖惩制度第二节员工参与管理制度第三节内部企业制度第七章员工考勤管理制度第一节员工考勤管理综述第二节成功企业考勤管理制度范本第三节成功企业考勤管理操作表格范本第八章人事档案管理制度第一节人事档案管理概述第二节人事档案保管制度第三节人事档案利用制度第四节成成企业人事档案管理表格范本下卷人力资源管理表格范本第九章职务分析与职务设计管理表格第一节职务分析管理表格第二节职务设计管理表格第十章招聘甄选与试用管理表格第一节招聘管理表格第二节甄选管理表格第三节录用管理表格第十一章人事资料与档案管理表格第一节人事资料管理表格第二节人事档案管理表格第十二章培训管理表格第一节员工培训管理表格第二节管理人员培训管理表格第三节岗前人员培训管理表格

英国人力资源管理专业硕士介绍简述分类院校和申请要求

英国人力资源管理(H R M) HRM为何选英国而不在国内念呢?因为相对于国内的人力资源管理课程，英国的课程设置更细致，专业概念更加专业, 从人员的挑选前期的准备开始工作，到合理的激励员工，到解聘以及养老金的发放，一应俱全。总之，想学到比国内更专业的HRM吗?选英国肯定没错啦。人力资源管理(HRM) 简单的说就是培养未来从事部门管理、企业管理、劳动人事管理工作的人才。HRM涉及的内容有六个方面：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理。一般来说选择此类专业，未来工作的局限性比较大，基本就被定型在管理类型上来了。刚毕业的应届毕业生刚进公司，一定是先从HR Assistant做起的。还有一种好的发展途径，就是进一些世界知名的咨询公司：Hewitt 或Mercer等，都是专业进行人力资源咨询的一流公司。也有一些去了政府部门、或者教书等。什么样的人适合人力资源管理(HRM)? 虽说三百六十行行行出状元，但首先必须要找到适合自己的那一行呢。如果有幸在一家大公司做到HR总监的位置，是可以达到很客观的年薪的，50~100万。但是想成为一个成功的HR，小编觉得不仅仅需要文能舞墨，还需要伶牙俐齿，不说上知天文地理，起码在大的场合下能够hold住全场;最重要的还需要了解经济领域，知晓最基本的知识。 >>英国人力资源管理(HRM)留学申请为什么要去英国读人力资源管理? 英国的HRM远远专业于国内，而且英国很多企业的HR机构也为在读学生设置了实习岗位，有更早的接触关于人力资源的实际操作机会。而且如果在实习期间表现的好的话可以直接留下来。这样的机会在国内可是相当少的。除此之外呢，选择英国还有一个重要的原因，就是英国的人力资源专业CIPD认证。大家都知道，在英联邦国家，大部分职业都会有一个或多个专业机构，组织业内人士，对大学的相关课程进行评估和认定。例如，会计师在英国有ACCA，澳大利亚有CPA。同样，英国的人力资源协会(The Chartered Institute of Personnel and Development, CIPD)是从事人力管理和发展职业专业人士的组织，针对英国人力资源专业的认证。在英联邦国，

人力资源有限公司管理制度

人力资源咨询服务有限公司管理制度人力资源咨询服务有限公司 2013年月日

目录第一章总则第二章招聘 2.1. .............................. 招聘目的与范围2.2. .............................. 招聘原则和标准2. 3. ................................ 招聘申请程序2. 4. ................................ 招聘组织程序2. 5. ................................ 招聘费用管理2. 6. .............................. 招聘文件或表格第三章试用期员工管理 3.1 ................................. 目的与适用范3.2 ............................... 试用期管理程序3.3 ............................... 试用期薪酬福利第四章临时用工管理第五章考勤管理第六章任职资格评审 6.1. .................................. 目的与原则6.2. .............................. 评定者与组织者6.3. ........................ 岗位任职资格评审标准6.4. ........................ 任职资格定期评定程序6.5. ...................... 任职资格不定期评定程序第七章岗位调动与行政级别调整 7.1 ................................... 目的与范围

公司人事管理制度(范例) - 制度大全

公司人事管理制度（范例）-制度大全公司人事管理制度（范例）之相关制度和职责，公司人事管理制度(12)第一章试用第一条试用1.试用期一般为三至六个月,试用期间表现突出者可予以提前转正。在试用期内,甲乙双方可提出解约,并按规定办理离职手续。试用期内员工享受试... 公司人事管理制度(12) 第一章试用第一条试用 1.试用期一般为三至六个月,试用期间表现突出者可予以提前转正。在试用期内,甲乙双方可提出解约,并按规定办理离职手续。试用期内员工享受试用期工资及福利待遇,转正工资标准自转正之日起执行。 2.根据华为相关规定,安全管理部和客服员工必须参加华为技术有限公司的上岗培训考试合格,具有任职资格后方可转正。如参加补考仍未合格者,公司解除与其的劳动关系。 3.综合管理部安排、组织新员工入职引导培训,用人部门组织上岗前培训。 4.新员工须于试用期满前一周填写《转正/晋升/降职调薪表》。(附表五) 5.综合管理部在新员工试用期满前安排试用期转正考试。 6.试用部门负责人根据转正考试、工作态度、工作能力、业务水平等对试用员工进行鉴定和考核,并将考核意见填写在《转正/晋升/降职调薪表》上,由综合管理部签署考核意见,经分管领导审核,报总经理审批。 7.如在试用期内请假超过五天,员工的转正时间将会被顺延;若请假超过一个月,将作自动离职处理。第二条续聘对于有固定期限的劳动合同,与员工双方同意在劳动合同期满后续签劳动合同的,应在原合同期满前三十日内重新订立劳动合同,并办理有关续签劳动合同的审批手续,填写《续签/终止劳动合同审批表》(附表六) 第二章调配第三条调配根据工作需要,可以调动和重新安排员工工作岗位,这其中包括范围内员工晋升、岗位轮换、调动、岗位交流、降职等。第四条内部调配 8.1、内部调配 (1)如有岗位空缺,同时公司内部又有合适人选,可由需求部门负责人提出申请,或综合管理部根据人力资源需求及人员编制状况提出调配意见,并与相关人员和部门负责人进行协商(2)协商同意后,由需求部门负责人填写《员工岗位变动审批表》(附表七)说明调动的原因、理由,经过调出部门负责人同意(若晋升或降职还需附上员工最近的工作表现材料),交综合管理部审核。 (3)审批同意后,由综合管理部通知调动员工、调出部门和调入部门,并知会公司其它相关部门。第三章解聘第五条解聘的种类

人力资源管理制度全套

湖南家辉基因技术有限公司人力资源管理制度新华信管理咨询 2001年12月31日

目录第一章总则................................................................................................................ １第二章招聘................................................................................................................ ２ 2.1. 招聘目的与范围....................................................................................... ２ 2.2. 招聘原则和标准....................................................................................... ２ 2.3. 招聘申请程序........................................................................................... ２ 2.4. 招聘组织程序........................................................................................... ２ 2.5. 招聘费用管理........................................................................................... ３ 2.6. 招聘文件或表格....................................................................................... ４第三章试用期员工管理............................................................................................ ５ 3.1 目的与适用范围....................................................................................... ５ 3.2 试用期管理程序....................................................................................... ５ 3.3 试用期薪酬福利....................................................................................... ５第四章临时用工管理................................................................................................ ６第五章考勤管理........................................................................................................ ７第六章培训................................................................................................................ ８ 6.1 目的、宗旨与原则................................................................................... ８ 6.2 培训对象、师资与组织者....................................................................... ８ 6.3 培训分类................................................................................................... ９ 6.3.1. 新员工培训........................................................................................................... ９ 6.3.2. 部门内部培训....................................................................................................... ９ 6.3.3. 部门交叉培训....................................................................................................... ９ 6.3.4. 通用类外部培训................................................................................................... ９ 6.3.5. 专业类外部培训................................................................................................... ９ 6.3.6. 短期教育............................................................................................................... ９ 6.3. 7. 长期教育........................................................................................................... １０ 6.4 培训组织程序....................................................................................... １０

人力资源管理专业的就业形势

人力资源管理专业毕业生就业情况分析与对策系科：经济法政系班级：09人力资源管理姓名：王惠榕学号：16

人力资源管理专业的就业形势目前我国大部分企业中的人事部门已转化为人力资源部门，而掌握专业人力资源管理知识的从业人员极其稀少，据了解HR人才的缺口在全国达50万人以上，仅上海保守估计缺口就在4万人左右，大连已达到3万人左右，该职业的人才已成为社会中的紧缺人才，经过专业学习的HR人才，已成为企业争夺的对象。人力资源管理专业就业方向主要有三种去向：第一是面向企业，这将是主要方向。第二是公共事业单位，如政府机关、各种社会群体和组织。第三类是科研教学机构。据调查，人力资源管理专业人员就职企业普遍分布于金融保险业(30%);信息产业(13.3%);咨询服务业(16.7%);快速消费品(16.7%);电子技术(6.7%);制药与生物工程(6.7%);耐用消费品(轻工、家电、服装、纺织，10%)等众多行业。目前我国大部分企业中的人力资源部门已不再是传统认识上的人事行政管理和事务工作，而是把人力资源能力的开发与广纳人才放在战略的位置，作为工作的重中之重。而目前掌握过硬的专业性人力资源管理技能的从业人员却很稀缺，在“亚洲最紧缺的30种人才”调查中，人力资源管理专业也位居其中。人力资源管理专业就业SWOT分析 SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合运用SWOT分析法对人力资源管理专业就业情况分析如下：（一）优势（strength） 1.在人才招聘和选拔中的优势。如可以运用心理学中人才测评技术和相关工具（心理测验）从事人事工作，做到职员与岗位的匹配（岗位胜任），以达到“最适合的人”从事“最适合的工作”取得“最佳结果”这一理想目标。 2.在培训开发方面的优势。如在培训中可以了解员工的心理需求与发展愿望，并予以针对性满足，从而更好地发挥人的潜能． 3.在员工激励方面的优势．能较好的运用心理学中更多样化的激励理论，如需要理论、动机理论、奖惩理论、过程激励理论等为员工设计激励和考核手段，激发员工的积极性、主动性和创造性，提高工作效率和生产效率。（二）劣势（weakness） 1．学校的培养方向和企业需求不相匹配，上手慢。课本上的知识与企业的现状存在较大差距，毕业生没有接触企业的机会就难以适应巨大的反差。在实际操作过程中感到困难重重。 2．对企业的构架及各岗位的了解不足。对市场了解、掌控不足。

人力资源公司管理制度流程

宝鸡****人力资源咨询服务有限公司管理制度 ******人力资源咨询服务有限公司 2013年月日

7.1 目的与范围 7.2 岗位调动程序 7.3 行政级别调整程序第八章人事奖励与处分 8.1 目的与范围 8.2 人事奖励 8.3 人事处分 8.4 人事奖励与处分程序第九章员工福利 9.1 目的与范围 9.2 员工福利分类 9.3 员工休假 9.4 员工保险第十章离职管理 10.1 目的与范围 10.2 离职程序 10.3 有关文件和表格第十一章人事申诉第十二章劳动争议与劳动诉讼

第十三章附则附录相关表格

第一章总则 1.1为保证公司人力资源工作顺利开展，为公司业务的发展提供人力支持，制定本制度。 1.2本制度各个章节分别适用于所有宝鸡******人力资源服务有限公司正式员工、试用期员工和临时用工。第二章招聘 2.1招聘目的与范围 1、为完善规范员工招聘录用程序，充分体现公开、公平、公正的原则，不拘一格选拔人才，制定本制度。本制度适用于公司所有岗位。 2、人力资源部应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度，并不断拓宽招聘渠道，改进测试评价手段，降低招聘成本，提高招聘效率。 3、人力资源部负责对内和对外招聘信息的发布形式和内容。 4、公司招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘是指根据机会均等的原则，公司内部员工在得知招聘信息后，按规定程序应征，公司在内部员工中选拔人员的过程。外部招聘是指在出现职位空缺时，公司从社会中选拔人员的过程。 5、招聘范围原则上以招聘具有宝鸡市行政区域内（城镇）常住户口、大专以上文化程度、有经验的各类人才为主，包括录用正规院校的应届毕业生，特殊岗位可根据实际情况而定 6、招聘渠道主要有各地人才市场、网络招聘、大中专院校的需求见面会及媒体广告招聘等。 2.2招聘原则和标准 7、公司的招聘遵循以下原则和标准：

企业人力资源管理制度范本

企业人力资源管理制度范本第一章总则第一条为使XX公司人力资源管理走上正规化、制度化、现代化的道路，在有章可循的情况下提高人力资源管理水平，造就一支高素质的员工队伍，特制定本制度。第二条公司的用人原则是：德才兼备，以德为先。第三条公司的用人之道是：因事择人，因才使用，保证动态平衡。第四条公司人力资源管理基本准则是：公平、公开、公正，有效激励和约束每一个员工。 1、公开是指强调各项制度的公开性，提高执行的透明度； 2、公平是指坚持在制度面前人人平等的原则，为每个员工提供平等竞争的机会。 3、公正是指对每个员工的工作业绩做出客观公正的评价并给予合理的回报，同时赋予员工申述的权利和机会。第二章管理机构第五条人力资源部是公司从事人力资源管理与开发工作的职能部门，主要职责包括： 1、依据公司实际需要，研究组织职责及权限划分方案及其改进方案。 2、负责制定公司人力资源战略规划，配合公司经营目标，根据人力分析及人力预测结果，制定人力资源发展计划； 3、设计、推行、改进、监督人事管理制度及其作业流程，并确保其有效实施； 4、建立广泛、畅通的人才输入渠道，储备人才； 5、建立和维护良好、稳定的劳动用工关系，促进企业与个人的共同发展； 6、致力于人力资源的可持续开发和利用，强化人力资本的增值； 7、创造良好的人才成长环境，建立不同时期下高效的人才激励机制及畅通的人才选拔渠道； 8、致力于组织队伍建设，建立一支具有奉献精神的，精干团结的核心骨干力量； 9、建立健全人力资源工作程序及制度，确保人力资源工作符合公司发展方针并日趋科学化、规范化。 10、负责公司定岗定编、调整工作岗位及内容等工作； 11、制定公司招聘制度、录用政策并组织实施； 12、管理公司劳动用工合同、员工人事档案； 13、负责员工异动的管理工作； 14、负责员工人事任免及奖惩工作； 15、制定员工的薪资福利政策； 16、制定教育培训制度，组织开展员工的教育培训； 17、制定人事考核制度，定期组织开展员工的考评，重点是员工的绩效考评； 18、负责公司与外部组织或机构的人事协调工作； 19、指导、协助各部门，做好人事服务工作； 20、其他相关工作。第六条公司实行全面人力资源管理，各部门需有第一负责人主管本部门人力资源工作，有义务提高员工工作能力，创造良好条件，发掘员工潜力，同时配合行政部传达、宣传人力资源政策，贯彻执行人力资源管理制度，收集反馈信息。第三章员工及编制第七条凡公司聘用的正式、试用、临时、兼职人员，均为公司员工。公司将员工划分

人力资源管理程序

宁波世家洁具有限公司

1、目的规范公司用人管理，力求人力资源管理各环节有序、规范和人性化操作，给公司发展提供强有力的人力资源的同时，为每位员工的发展提供最优化的保障。 2、适用范围适用于公司的人力资源管理，包括：人员配置、人员经历、教育程度、技能和能力的核查及培训管理。 3、职责 3.1管理部 3.1.1负责分析公司所需人力资源数量、质量和结构，制订人力资源开发与管理政策。 3.1.2负责公司员工招聘、培训开发、绩效考核、薪酬福利、工作调动、员工离职等管理。 3.2 各用人部门 3.2.1配合管理部组织开展的员工招聘、培训开发、绩效考核、薪酬福利、工作调动、员工离职等工作。 3.2.2 负责本部门人员管理工作。 3.1.3负责指导、监督、改进公司各部门的人力资源开发与管理活动。 3.3 各部门经理 3.3.1指导所辖部门员工的选、育、用、留和激励工作。 3.3.2负责所辖部门的人力资源规划。 3.4总经理负责公司各种人力资源管理计划和人力资源管理政策等的批准。 4、定义无 5、工作程序

5.1员工招聘 5.1.1招聘原则 5.1.1.1公司遵循“公开招聘、公平竞争、人岗匹配”的招聘原则。 5.1.1.2公司遵循“先内后外，同等条件下内部优先”的招聘原则。 5.1.1.3公司对于年龄未满18周岁者、经查实为提供虚假信息者、在案通缉者等，不予聘用。5.1.2招聘管理程序各部门因工作需要，需添加人员时应向副总经理提出书面申请，填写《人力需求申请表》经审核后报总经理批准，交人力资源部进行招聘；各车间因生产需要，需添加员工时应向生产制造部提出书面申请，经审核后报副总经理批准，并通知人力资源部进行招聘，人力资源部按《岗位人员任职要求》进行招聘，招聘人员应填写“应聘登记表”，经各部门经理或总经理批准后正式录用。 5.2员工培训 5.2.1培训对象与内容 5.2.1.1公司视质量管理活动和生产经营需要，组织开展对新员工（新进员工和内部调岗员工）的岗前培训、在职员工的在岗或脱岗培训。 5.2.1.2培训内容包括：公司概况、企业文化、规章制度、劳动纪律、岗位职责、质量管理体系、安全管理知识与技能、成本管理知识与技能以及必要的管理理念、业务知识与技能等等。 5.2.1.3对于从事质量管理岗位人员（计量检定、体系内审人员等）和从事特种设备岗位人员（电工、焊接工、叉车工、行车工、压力容器操作工等），还将安排专门的培训，取得相应的资质/资格证书。 5.2.2培训管理程序 5.2.2.1管理部于每年12月份组织进行一次员工培训需求调查，并根据各员工、各部门填报的培训需求，结合公司发展需要，组织评审确定员工培训需求。

人力资源管理规章制度全

人力资源管理规章制度第一篇人力资源管理办法第一章总则第一条为规范公司的人力资源管理，优化人力资源结构，体现公司人性化管理理念，实现管理的规范化、标准化、制度化、程序化、根据公司实际情况特制定本规定。第二条本公司自董事长以下各级工作人员，均称为本公司员工，分为正式员工、试用员工。第三条本公司员工的聘用、职务任免、人事变动、出差、离职、考勤、绩效考核、奖惩、薪资、福利待遇、员工培训、人事档案管理及其它有关人力资源管理事项除国家有关规定外，均按本制度办理。第四条本公司员工均应遵守各项规章制度。第二章聘用第五条各部门根据工作需要，每年第四季度上报次年度人员需求计划。人力资源部汇总编制公司下一年度需求计划，报总裁申批。第六条本公司员工的聘用，包括招聘、录用、报到和试用四个环节。第七条本公司员工招聘坚持统一管理、分级负责的原则，控制编制、先内后外的原则；公平竞争、择优录用的原则。第八条本公司聘用员工参照应聘人员既往工作表现，遵循学识、品德、能力、经验、体能适合于职务或工作的原则。第九条对员工的聘用，根据业务需要，各部门至少提前一周向公司人力资源部提交《人员需求表》，列明所需人员各额条件以及聘用期限，经部门经理签字批准，人力资源部进行综合平衡后报董事长审批后自行实施。第十条招聘计划经董事长批准后，由人力资源部门完成招聘人员的笔试、初试工作、填写《招聘表》，经初步筛选，再协助用人部门经理、负责人进行复试，后进行招聘总结，根据《面试综合评分》，报用人部门经理审检后呈报董事长批准，由人力资源部通知录用部门及录用人员。第十一条录用人员接到通知后，次日到公司报到。录用人员在人力资源部人员引

人力资源专业课程

人力资源管理（非师范）专业本专业主要培养企业、事业单位、政府机关等有关部门的人力资源管理的高级的专门人才。主要开设宏观经济学、微观经济学、劳动经济学、管理学、管理信息系统、人力资源管理开发与管理、组织行为学、工作分析与职位设计、人员测评理论与方法、劳动法学、宏观人力资源管理等课程。主要课程：管理学、市场营销学、经济学、会计学、统计学、财务管理、货币银行学、国际经济学、人力资源管理、组织行为学、工作分析、绩效管理、薪酬管理、劳动经济学、跨文化管理、管理沟通、员工素质测评、劳工关系、人事行政管理。慈溪新闻网讯（记者孟卓莉通讯员叶燕利）记者从市人才中心了解到，目前不少大中专毕业生正忙着找工作或适应新环境，没有及时将个人档案委托管理。工作人员提醒，忽视个人档案的托管，一些权益将得不到保障。据了解，高校学生档案是人事档案的组成部分，是大学生在校期间的生活、学习及各种社会实践的真实历史记录。人事档案对个人发展相当重要，目前出境、计算工龄、工作流动、考研、考公务员、转正定级、职称申报、办理各种社会保险以及升学等都需要个人档案。 “毕业时没拿档案当回事儿，结果耽误了自己评职称。”日前，在我市某民办学校工作的小李颇为苦恼地说。他大学毕业一年了，档案一直自己拿着，没有委托人才中心管理，今年学校又开始申报教师职称了，他因为档案问题手续不全（今年才委托人才中心管理），只得比同时毕业的同学晚评一年。市人才中心工作人员介绍，像小李这样对档案不关心的大学生大有人在，有些毕业生工作几年后才忽然发现自己无法按期办理转正定级、申请职称，人才调动等手续，经咨询才知道是因为自己大学毕业时疏忽了档案的存放问题，追悔莫及。 “目前，除了考上公务员、以及在部分大型国有企业工作毕业生的档案由单位集体管理，其他毕业生的档案都应该及时委托人才中心管理。”市人才中心工作人员提醒，对档案在个人手中保存未拆封的（若已拆封的应退回学校重新密封）或由无档案保管权限的单位保存的，应尽快移交市人才服务中心，补办相关手续，补全档案材料，否则将会给毕业生今后发展带来麻烦和损失。毕业后有选择的一种是放在学校一种是放到人才,要叫费用的如果你有工作单位就把档案放到工作单位可以放在劳动局，不过那样就不能在享有人才中心的一些政策，而且劳动局是不收保管费的，人才中心要交一定的保管费用。其实档案的作用现在已经体现不出来了，可以说档案作用不太大。放单位要看单位有没有接收资格了，还是放人才或劳动局都成注意不要过期就成了，我的过期了，档案一直在自己手里啊档案只有在国企和出国等大事上有用，在私企的也没多大的作用就是在最后，你的三险退休也上够了时，国家到底要不要档案了因为共产党的钱是不好拿的，你上够了，国家说你手续不全，只把你自己帐户的钱退给你，单位的就归国家了，单位的钱是给职工的福利，这样就让国家给吞了，现上不够的就是这样的，不是上多少年就给多少的退休钱，这就是国家一个不讲理的地方档案存放有四个地方。一是学校；二是人才交流中心；三是你所在工作单位；四是自己保管。所以，档案不一定非要放在人才交流中心。前两者是要交保管费的。目前，档案在实际就业当中作用已经不重要了，如果你考上公务员似乎还有些用处。如果你真的有能力，可以直接向用人单位自荐。能力是第一位的，档案再好只能证明过去，还是注重现在实际一点好。关键是你的人生选择：如果你有可能进入国家机关或者事业单位，成为一名公务员，或者进入正规的大企业。那你最好找人才中心或者劳动局托管。如果没有以上的可能，那么档案就是一堆可有可无的纸。不过最好别弄丢了。其实档案一般放在当地的人才中心就可以啊,如果你的单位可以接收你的档案一般就是放在你的工作单位,他们会有一个单位的档案号码,一企业的名义存在人才,如果你的单位不用档案就可以直接自己存在人才中心啊,或者但当地的街道办事处或者是劳动局都可以,只要你存放的地方是正规的就可以啊档案存放有三个地方。一是人才交流中心；二是你所在工作单位；三是自己保管。所以，档案不一定非要放在人才交流中心。第一个是要交保管费的。目前，档案在实际就业当中作用已经不重要了，如果你考上公务员似乎还有些用处。

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人力资源有限公司管理制度1 宝鸡****人力资源咨询服务有限公司管理制度 ******人力资源咨询服务有限公司2013年月日目录第一章总则第二章招聘 2.1. 招聘目的与范围 2.2. 招聘原则和标准 2.3. 招聘申请程序 2.4. 招聘组织程序 2.5. 招聘费用管理 2.6. 招聘文件或表格第三章试用期员工管理

3.1 目的与适用范 3.2 试用期管理程序 3.3 试用期薪酬福利第四章临时用工管理第五章考勤管理第六章任职资格评审 6.1. 目的与原则 6.2. 评定者与组织者 6.3. 岗位任职资格评审标准6.4. 任职资格定期评定程序6.5. 任职资格不定期评定程序第七章岗位调动与行政级别调整7.1 目的与范围 7.2 岗位调动程序 7.3 行政级别调整程序第八章人事奖励与处分 8.1 目的与范围 8.2 人事奖励 8.3 人事处分 8.4 人事奖励与处分程序

第九章员工福利 9.1 目的与范围 9.2 员工福利分类 9.3 员工休假 9.4 员工保险第十章离职管理 10.1 目的与范围 10.2 离职程序 10.3 有关文件和表格第十一章人事申诉第十二章劳动争议与劳动诉讼第十三章附则附录相关表格人力资源有限公司管理制度1第2页第一章总则

1.1为保证公司人力资源工作顺利开展，为公司业务的发展提供人力支持，制定本制度。 1.2本制度各个章节分别适用于所有宝鸡******人力资源服务有限公司正式员工、试用期员工和临时用工。第二章招聘 2.1招聘目的与范围 1、为完善规范员工招聘录用程序，充分体现公开、公平、公正的原则，不拘一格选拔人才，制定本制度。本制度适用于公司所有岗位。 2、人力资源部应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度，并不断拓宽招聘渠道，改进测试评价手段，降低招聘成本，提高招聘效率。 3、人力资源部负责对内和对外招聘信息的发布形式和内容。 4、公司招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘是指根据机会均等的原则，公司内部员工在得知招聘信息后，按规定程序应征，公司在内部员工中选拔人员的过程。外部招聘是指在出现职位空缺时，公司从社会中选拔人员的过程。 5、招聘范围原则上以招聘具有宝鸡市行政区域内（城镇）常住户口、大专以上文化程度、有经验的各类人才为主，包括录用正规院校的应届毕业生，特殊岗位可根据实际情况而定 6、招聘渠道主要有各地人才市场、网络招聘、大中专院校

XX公司人力资源管理制度汇编(全面)

ABC交通股份公司人力资源管理制度（经年月日审议通过）目录第一章总则第二章招聘第三章试用期员工管理第四章临时用工管理第五章考勤管理第六章培训第七章任职资格评审第八章岗位调动与行政级别调整第九章人事奖励与处分

第十章绩效考评第十一章薪酬管理第十二章员工福利第十三章待岗与离职管理第十四章人事申诉第十五章劳动争议与劳动诉讼第十六章项目人员及工资管理第十七章附则

第一章总则第一条为保证公司人力资源工作顺利开展，为公司业务的发展提供人力支持，制定本制度。第二条本制度各个章节分别适用于所有某某公司正式员工、试用期员工和临时用工。第二章招聘 2.1.招聘目的与范围第三条为完善规范员工招聘录用程序，充分体现公开、公平、公正的原则，不拘一格选拔人才，制定本制度。本制度适用于公司所有岗位。第四条人力资源部应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度，并不断拓宽招聘渠道，改进测试评价手段，降低招聘成本，提高招聘效率。第五条人力资源部负责对内和对外招聘信息的发布形式和内容。第六条公司招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘是指根据机会均等的原则，公司内部员工在得知招聘信息后，按规定程序

应征，公司在内部员工中选拔人员的过程。外部招聘是指在出现职位空缺时，公司从社会中选拔人员的过程。第七条招聘范围原则上以招聘具有拉萨市行政区域内（城镇）常住户口、大专以上文化程度、有经验的各类人才为主，包括录用正规院校的应届毕业生，特殊岗位可面对国内外公开选聘。第八条招聘渠道主要有各地人才市场、劳动力市场、大中专院校的需求见面会及媒体广告招聘等。 2.2.招聘原则和标准第九条公司的招聘遵循以下原则和标准： 1)机会均等原则：在公司出现职位空缺时，公司员工享有和外部应征者一样的应征机会，具体程序见内部招聘有关条款。 2)双重考查原则：所以招聘都需经过业务部门和人力资源部的双重考查，经总经理批准后由人力资源部发录用通知。第十条所有成功的应征者应具备良好的职业操守，无不良记录，身体健康，具有大学专科以上学历（含），特殊岗位和经验特别丰富的应征者可以适当放宽要求。 2.3.招聘申请程序第十一条各部门经理应在每年做次年工作计划的同时拟订的

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