龙湖地产全套工程管理制度模板

管理制度

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重庆龙湖地产工程管理制度（工程部篇）

目录

重庆龙湖工程管理制度（）.............................. ...................... 错误!未定义书签。

一、分供方评价制度（试行）..................................... 错误!未定义书签。

二、建设工程竣工图管理办法...................... 错误!未定义书签。

三、项目施工管理规定............................ 错误!未定义书签。

四、项目施工现场禁止吸烟管理规定................ 错误!未定义书签。

五、技术支持组质检工作制度............ ........ 错误!未定义书签。

六、项目现场文明施工管理办法.................... 错误!未定义书签。

七、施工现场砂浆拌制管理规定.................... 错误!未定义书签。

八、总包对分包单位交底管理规定.................. 错误!未定义书签。

九、施工围墙及共用施工道路管理制度.............. 错误!未定义书签。

十、施工用电管理制度............... ........... 错误!未定义书签。

十一、施工用水管理制度............................ 错误!未定义书签。

十二、雨废水、污水排放管理制度........... ...... 错误!未定义书签。

一、分供方评价制度（试行）

1、目的为进一步规范分供方的引入制度和确定邀请投标的施工单位奠定基

础, 建立集体参与的客观评价机制, 实行优胜劣汰, 为工程项目顺利实施创造条件。

2、适用范围

重庆龙湖地产在实施工程中合作伙伴的评价, 包括设计、监理、施工总分包。

3、相关文件依据

《造价采购部招标界面划分办法（试行稿）》

链接地址:

4、对分供方的评价

4.1 根据附件《分供方资源评价表》及本文件中的评价标准, 各项目部（含

工程项目部、景观装饰项目部）每月评价一次。工程部组织, 每半年进行一次总结性评价, 在对每个单位的评价中应链接具体事例的文件地址。

4.2 工程部每半年将总结性评价结果反馈给相关职能负责人和公司总经理。

5、评价指引

5.1每季度末工程部内业工程师从造价采购部、方名

录。

5.2各项目部在每月的评价中，对名录中未纳入的分供方能够添加。

5.3对同一公司，但不同的项目经理（或负责人）分别评价

分类序号评价标准备注

A类1

胜任现有的合作范围，其工作质量、工作标准同龙湖理念相协

调同步

对连续获得A级评

价的合作伙伴，优

先考虑合作，也可

从公司层面与其签

订长期战略合作协

议

2有较大的发展潜力，能随龙湖的发展而发展自己

3

有强烈的愿望与龙湖建立发展性的战略伙伴合作关系，注重

长期利益，不过分看重局部的收益

4

是龙湖分供方的典范，龙湖愿意同其继续合作（甚至给予其略

优于其它分供方的条件）

B类1

能基本胜任现有的合作范围，其工作质量、工作标准能基本达

到龙湖的要求

对获得B级评价的

合作伙伴，在招投

标阶段优先考虑邀

请入围竞标

2有一定的发展潜力，还能够同其适度扩大合作范围

3是龙湖同类分供方中的中坚力量，龙湖愿意同其继续合作

C类1

能基本完成现有的合作范围，但其工作质量，工作标准往往

需要龙湖有力的监督

对获得C级评价的

合作伙伴，在其工

作完工后如仍无明

显改进，则应考虑

引入新的合作伙伴2无发展潜力，现有的工作范围，工作量已饱和

3是龙湖同类分供方中的”鸡肋”，应着手引入同类新的资源

D类1

完成现有的工作已尽其所能，其工作质量，工作标准往往达不

到龙湖的要求

对获得D级评价的

合作伙伴，当其完2在现有合作范围完成后，龙湖不愿意同其继续合作

成当前正在与龙湖

合作的项目后，强

制淘汰，不再合作

研发部索取最新的分供

建设工程竣工图管理办法

1、目的规范重庆公司工程部建设工程竣工图管理。

3、适用范围适用于重庆公司工程项目部的竣工图管理（含景观及二次装修工

程）。

3、术语

3.1 工程项目部建设单位指派的进行项目现场管理的组织机构。

3.2 项目监理机构监理单位派驻工程项目负责履行委托监理合同的组织机构。

3.3 项目经理部

施工单位项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。

3.4 竣工图建设工程竣工图是根据实际施工情况绘制的反映工程建设实际面貌和构造的一种”定型”图样, 是建筑物、构筑物或管线工程施工结果在图纸上的真实反映。建设工程竣工图是建设项目档案的重要组成部份, 是工程办理结算的依据是进行工程竣工验收的必要条件, 是对工程进行交工验收、维护、改建、扩建的重要依据。4、竣工图提供

在工程开工前, 由工程项目部提供三套完整施工蓝图给施工单位项目经理部, 专门用于竣工图编制（含景观及二次装修工程, 但其图纸提供应根据景观及二次装修设计进度确定）。

注: 三套竣工图用于档案馆、建设单位委托的物业公司、建设单位造价采购部。

5、竣工图绘制

5.1 由施工单位项目经理部按合同范围及施工内容绘制竣工图, 并随工程进度完成。

5.2 竣工图的编制依据、内容、要求、方法详见重庆市城市建设档案馆

6 月编制的《城建档案管理基础》第四章——建设工程竣工图的编制。

5.3 竣工图首页必须将有修改部份的施工设计图会审纪要、设计变更、技术洽商及相

关编号目录汇编成说明。

5.4 竣工图各专业图纸目录中应有原设计图纸编号和竣工图纸编号。

6、竣工图绘制过程检查

6.1 工程项目部施工过程竣工图的绘制必须与工程进度同步进行。工程项目部专业工程师根据所管辖范围的工程进度, 结合工程实体及本专业的设计变更（技术洽商） , 在项目部的施工图上进行明确标注, 或将设计变更（技术洽商）附在该页施工图上, 或将其编号标注在施工图上。技术组每月进行检查。

6.2 项目监理机构项目监理机构的竣工图管理同工程项目部。工程项目部专业工程师每月定期检查, 技术组每月进行抽查。

6.3 项目经理部

施工过程竣工图的绘制必须与工程进度同步进行。工程竣工图的绘制应结合工程进度按阶段进行, 由施工单位项目经理部技术人员负责结合工程实体及设计变更（技术洽商） , 及时在竣工蓝图（建设单位提供的三套完整施工蓝图）上进行绘制。项目监理机构监理人员每周定期检查, 工程项目部专业工程师每月定期检查, 技术支持组每月进行抽查。

装饰及安装阶段竣工图绘制在装饰隐蔽及安装完成后由工程项目部进行检查。7、竣工图收集、整理

7.1 竣工图应按专业整理成册, 归并至单位工程档案资料。

7.2 由总包单位发包给分包单位施工的工程, 竣工图由总包单位按专业整理成册, 并归入单位工程档案资料。

7.3 由建设单位平行发包的专业竣工图, 施工单位整理成册后, 由工程项目部归并入相应单位工程并编号。

7.4 景观、公建部位二次装修竣工图

1）景观、公建部位二次装修竣工图, 如: 网球场、游泳池、壁球室、公共走道、卫生间等, 按功能性划分, 建设单位景观装饰项目部统一归档管理。

2）一个功能性用房由几家承包单位承建时, 应由建设单位景观装饰项目部将各承建单位绘制竣工图收集编号归到一个功能房。

8、竣工图审查

8.1 项目监理机构审查竣工图绘制是否真实完全反映了工程实体的状况, 是否将设计变更（技术洽商）内容反映竣工图中, 如果出现不真实的情况, 必须跟踪监督整改直至完善后并签认。

8.2 经监理审查、签认后的竣工图, 报工程项目部专业工程师审查。如竣工图绘制未真实完全反映了工程实体的状况, 未将设计变更（技术洽商）内容反映竣工图中, 必须返回施工单位重新绘制, 直至完善后才能予以签认。

8.3 在竣工验收前, 所有竣工资料（含竣工图）必须经过城建档案馆的档案专项验收。

9、竣工图移交

9.1 工程竣工验收后, 施工单位项目经理部专职资料员在工程项目部组织

下, 向档案馆移交工程全套竣工资料（含竣工图）。

9.2 工程竣工验收后, 施工单位项目经理部专职资料员在工程项目部组织

下, 向建设单位委托的物业公司移交工程全套竣工资料（含竣工图）。

9.3 涉及同一项目不同分期的景观及二次装修工程全套竣工资料（含竣工图）由景观装饰项目部收集完整后, 统一移交工程项目部, 在组织施工单位向物业移交时, 由工

房地产开发公司规章制度大全

xxxx地产开发有限公司 规章制度 第一章总则 为适应公司发展需要，保护公司股东和债全权人的合法权益，维护公司正常的工作、经济秩序，促进公司不断发展壮大，全面推动公司以提高经济效益为中心的各项工作，保证公司各项工作任务的顺利完成，根据《公司章程》结合企业经营管理的实际情况，制定本规章制度。 第二章组织机构 第一条股东会：公司股东会由全体股东组成，是公司的最高权力机构，依照公司《章程》行使职权。 第二条董事会：董事会对股东会负责，董事长是公司法定代表人，代表公司行使职权。董事会参加人员：董事长、董事。监事列席董事会。 第三条监事会：依照公司《章程》行使权力。 第四条总经理办公会：参加人员为总经理、副总经理、工程技术负责人、财务负责人、必要时各部、室负责人可列席。 第五条公司机构设立办公室、财审部、工程部、拆迁部、销售部、物业分公司。 第三章工作职责 第一条公司董事会职责： 一、决定公司经营计划和投资方案。

二、制定公司年度财务预、决算方案，利润分配方案和弥补亏损方案。 三、决定内部管理机构的设置和职工报酬事项。 四、由董事长提名，董事会通过，聘任或解聘公司总经理，副总经理、工 程技术负责人、财务负责人。 五、制定公司的基本管理制度。 六、负责召集公司股东会，向股东会报告年度工作。 七、执行股东会的决议。 第二条监事会职责：对董事会成员、总经理履行公司职务时，违反法律、法规或公司章程的行为进行监督，检查公司财务。 第三条总经理办公会职责： 一、组织实施公司的经营管理工作，组织实施股东会、董事会决议。 二、组织实施公司年度经营计划和项目投资方案。 三、组织实施公司董事会授予的其它工作。 四、拟订公司内部管理机构设置方案，拟订公司的基本管理制度，制订公司内部管理的各项规章。 五、聘任或解聘公司部门负责人。 第四条公司业务办公会议职责：讨论研究公司一般性日常工作及业务，汇报工作情况，接受工作任务及其他临时性任务，参加人员：正副总经理、办公室主任、部室正副经理和公司技术负责人、财务负责人。 第五条公司各级职责： 一、职务、岗位职责： 董事长职责 （一）代表公司依法行使法定代表人权力，承担民事义务。

(管理与人事)龙湖集团招聘管理办法

龙湖集团招聘管理办法 1、目的 为明确集团招聘分工与流程管理、提高招聘效率，规范各下属公司招聘实施，提升雇主形象，特制定本管理办法。 2、原则 2.1合理分工，有效地整合集团内部资源； 2.2严格管理，不断提升人才引进质量与雇主形象。 3、定义 3.1龙湖集团：限指集团公司及集团内所有的地区公司（不含物业、商业公司）。 3.2集团公司：指龙湖企业拓展有限公司，该公司因其控股关系将负有对龙湖集团下所有 地区公司的整体管理职能。 3.3地区公司：指龙湖地产集团中的地区性地产公司，通常在国内的某个一线城市或二线 城市只设一家，负责管理、控股下属的项目公司、商业公司、物管公司。在集团内只会冠以城市名称，如“北京公司”、“重庆公司”、“成都公司”。 3.4公司：本管理办法中提到的公司，是指龙湖集团内需要进行招聘员工的公司，可能是 集团公司，也可能是某地区公司。 4、适用范围 集团公司及各地区公司。 5、招聘分类 5.1按招聘目标群体划分 （1）校园招聘——根据集团战略及人力资源储备策略需要，针对全国高等院校进行的集中性应届毕业生招聘； （2）社会招聘——根据集团战略及各公司经营目标需要，面向社会人才进行的非应届毕业生招聘，其实现形式包括内部推荐、网络、报刊、现 场招聘会、猎头等； 5.2按招聘渠道划分

（1）内部招聘——根据公司招聘需求的情况，结合员工的自我发展意愿，只针对公司内部员工并直接通过OA发布招聘信息； （2）外部招聘——根据公司招聘需求的情况（内部稀缺或内部招聘无法满足需求），针对社会人才公开发布招聘信息，其实现形式包括校园宣 讲、网络、报刊、内部推荐、现场招聘会、猎头等； 5.3按招聘实施范围划分 （1）本地招聘——根据公司招聘需求，由各公司在公司所在城市发布招聘信息及开展的招聘活动，其实现形式包括网络、报刊、内部推荐、现 场招聘会、猎头等； （2）跨区域招聘——在本地招聘无法满足招聘需求或集团雇主形象建设与推广、人才储备需要的情况下，由集团统筹、相关地区公司共同进 行的异地招聘信息发布与招聘活动开展，其形式包括校园宣讲、网络、 报刊、内部推荐、现场招聘会、猎头等。 6、管理部门及职责 6.1集团公司人力资源部 ●招聘政策制定：根据集团战略及公司文化拟制与完善集团人才引进策略与 政策（人才标准、雇主形象、招聘实施流程与管理等），同时对地区公司招聘工作进行指导，以确保集团雇主形象提升与人才引进效率的提高； ●集团性招聘统筹：按照合理分工合作的原则，统筹实施全集团校园招聘、 跨区域招聘渠道合作及招聘推广活动的组织； ●集团人才储备与内招：根据全集团发展规划，结合全集团培训发展体系拟 制与完善集团中高级人才储备策略及内部招聘政策，以满足全集团发展的人才需求； ●集团人才引进：根据集团公司职能及岗位设置、新公司筹备需要，引进相 应的岗位人员；地区公司招聘活动的审核与备案管理。 6.2地区公司人力资源部 ●地区公司人才引进：根据集团招聘策略与政策，组织实施地区公司招聘活 动（本地招聘渠道合作、招聘信息发布、面试组织实施等），引进相应的岗位人员；协助参与校园招聘及跨区域招聘推广活动；

房地产公司管理制度【最新版】

房地产公司管理制度 一.出勤制度 上午:8:30--12:00 下午:14:30--18:00 1、早8:15分前到岗,开始做清扫工作,8:30分正式进入工作状态,午休时间为工作弹性时间,但必须预留值班人员在岗。 2、考勤反映一位员工最基本素质和工作态度,因此考勤是员工综合考评重要依据之一。 3、对销售部销售人公司根据销售制定的排班表及上下班时间进行考勤记录。 4、严禁委托其他人代请假或代打卡。 5、在保证每周工作六天作息时间的前提下,销售人员可以自行选择调休时间(周六、日除外),调休当周内有效。特殊情况的调休,必须经销售经理批准。

二、卫生制度 1、销售部必须安排固定的销售人员进行卫生清扫,其余销售部人员都应本着"团积友爱"的原则积极参加; 2、范围:门工作的地面卫生、桌面卫生、窗台卫生,保持室内空气清新、干净整洁、物品摆放整齐; 3、负责电源、门窗的开启与关闭工作。 4、随时注意保持现场环境整齐清洁。个人物品及销售物品由要指定存放,柜台桌面随时保持整齐、干净。 5、各项销售道具、设备应熟知正确使用方法,注意维护,如有损坏或故障,应及时通知厂商或业主尽快修护。 三、仪容仪表制度 1、工作时间着装应端庄、大方、得体,时刻保持整洁、干净的仪容仪表;

2、工作时间售楼部全体销售人员必须身着工作服并佩戴胸卡,如外出市调可穿休闲装; 3、男士头发应整齐利落,长度适中,不留胡须、不剃光头;女士头发梳理整齐,修饰简洁,淡妆上岗; 4、保持指甲清洁,不留长指甲,染有色指甲等; 5、新进人员未订制服前,依最接近上述方式穿着。衣着清洁、头发整齐、仪态端庄、精神饱满、随时注意公司及业主形象。 四、用餐制度 由销售经理分配定点时分轮流用餐,餐后用具及时收拾,并及时打扫卫生。 五、休假制度 1、每星期每人有一天的公休时间 2、销售人员在公休期间手机必须处于开机状态,以便公司有事联系。

龙湖地产建筑工程管理规定

龙湖地产建筑工程管理 规定 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

龙湖地产建筑工程管理制度 （工程部篇2007年版） 目录

一、分供方评价制度（试行） 1、目的 为进一步规范分供方的引入制度和确定邀请投标的施工单位奠定基础，建立集体参与的客观评价机制，实行优胜劣汰，为工程项目顺利实施创造条件。 2、适用范围 重庆龙湖地产在实施工程中合作伙伴的评价，包括设计、监理、施工总分包。 3、相关文件依据 《造价采购部招标界面划分办法(试行稿)》 链接地址： 4、对分供方的评价

根据附件《分供方资源评价表》及本文件中的评价标准，各项目部（含工程项目部、景观装饰项目部）每月评价一次。工程部组织，每半年进行一次总结性评价，在对每个单位的评价中应链接具体事例的文件地址。 工程部每半年将总结性评价结果反馈给相关职能负责人和公司总经理。 5、评价指引 每季度末工程部内业工程师从造价采购部、研发部索取最新的分供方名录。 各项目部在每月的评价中，对名录中未纳入的分供方可以添加。 对同一公司，但不同的项目经理（或负责人）分别评价。

二、建设工程竣工图管理办法 1、目的 规范重庆公司工程部建设工程竣工图管理。 3、适用范围 适用于重庆公司工程项目部的竣工图管理（含景观及二次装修工程）。 3、术语 工程项目部 建设单位指派的进行项目现场管理的组织机构。 项目监理机构 监理单位派驻工程项目负责履行委托监理合同的组织机构。

项目经理部 施工单位项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。 竣工图 建设工程竣工图是根据实际施工情况绘制的反映工程建设实际面貌和构造的一种“定型”图样，是建筑物、构筑物或管线工程施工结果在图纸上的真实反映。 建设工程竣工图是建设项目档案的重要组成部份，是工程办理结算的依据，是进行工程竣工验收的必要条件，是对工程进行交工验收、维护、改建、扩建的重要依据。 4、竣工图提供 在工程开工前，由工程项目部提供三套完整施工蓝图给施工单位项目经理部，专门用于竣工图编制（含景观及二次装修工程，但其图纸提供应根据景观及二次装修设计进度确定）。 注：三套竣工图用于档案馆、建设单位委托的物业公司、建设单位造价采购部。 5、竣工图绘制 由施工单位项目经理部按合同范围及施工内容绘制竣工图，并随工程进度完成。 竣工图的编制依据、内容、要求、方法详见重庆市城市建设档案馆2001年6月编制的《城建档案管理基础》第四章——建设工程竣工图的编制。 竣工图首页必须将有修改部份的施工设计图会审纪要、设计变更、技术洽商及相关编号目录汇编成说明。 竣工图各专业图纸目录中应有原设计图纸编号和竣工图纸编号。 6、竣工图绘制过程检查 工程项目部

万科房地产集团公司全套管理制度及流程(336页)

万科房地产开发有限公司管理制度

目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部

（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理

1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表

龙湖集团最全管理制度

龙湖集团最全管理制度 第1章、龙湖集团部门职能设置 1.1 集团中心职能设置 1.1.1策划中心 ★市场研究和品牌建设工作 (1)整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等； (2)牵头公司整体的品牌建设工作。 ★项目开发工作 (3)负责寻找潜在开发项目机会，协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案，参与产品定位。 ★营销管理 (4)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的租售计划，制订年度、季度、月度推广方案，并负责确定项目营销方案的制定与配合实施； (5)根据公司有关推广销售工作的要求，实施各项推广方案及措施； (6)监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议，参与审核销售计划。 1.1.2 销售中心 ★销售管理 (1)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的计划制定年度、季度、月度销售计划； (2)根据公司有关推广销售工作的要求，配合各项推广方案及措施，推进销售计划； (3)负责案场管理； (4)负责按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪。 ★客户服务 (5)负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息； (6)负责潜在客户需求调查，负责调查的筛选、管理和过程监控、成果评估； (7)定期市场调研，为投资和产品开发做参考。 1.1.3 计划财务中心 ★拟定公司财务管理制度 ★会计核算工作

(1)负责现金银行管理、会计处理、复核报表等工作。 ★资金管理 (2)抓好各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理； (3)监督销售部做好按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪； (4)负责企业信贷工作； (5)派驻收银员完成销售现场收款、会计核算、现金管理和报表、统计分析。 ★财务管理 (6)预算汇总、编制和分析考核； (7)报表管理：合并报表和财务状况分析、决算、企业基础材料、产权登记； (8)成本管理：合同管理、项目成本费用控制、测算预估、考核分析； (9)配合外部审计检查，组织内部检查，协助完成项目后的财务评估工作； (10) 财务监督职能：依据国家相关法规和公司相关制度，对企业所有的收支行为进行监督。 ★房地产开发项目预决算管理 (11) 负责工程预、决、结算的管理工作； (12) 指导、审核各项目的工程资金使用计划并监督实施； (13) 审议项目工程付款情况及联系单的经济审核； (14) 参与工程验收，并对工程适时进行预决算工作。 1.1.4 综合管理中心 ★负责文秘工作，起草材料，完成会议记录和总裁指定的其他工作 ★行政管理工作 (1)编写制定集团公司行政管理制度；组织统筹并管理、监督集团公司行政管理运作；协调并支持、配合集团公司各部对行政开支的管理工作；及其他集团公司行政管理的工作。 ★人力资源管理工作 (2)负责招聘、培训、考核、激励等各项人力资源管理工作 ★公共关系管理、项目相关的对外协调工作 (3)对外协调好政府劳动管理部门的关系；

房地产计划管理制度

房地产计划管理制度 篇一：房地产工程管理制度以及实施细则 工程部管理制度 为更好的规范公司工程开发项目管理，根据国家、行业管理部门的有关法律、法规、规章、规定，结合公司的实际情况，保证我公司从设计、开发、采购、施工、验收、保修整个过程均能实现质量、投资、进度及现场安全文明施工管理控制，特制定本制度。 一、工程部是房地产企业的重要部门，本部门实行经理负责制。工程部负责人在总经理、总工的领导下开展工作，工程部根据工作需要可设置副经理，根据工作需要配备若干工程技术人员。工程部工作人员在经理的直接领导下，根据不同分工，完成自己的本职工作。 二、工程部全体工作人员在项目开发过程中，应认真学习相关的法律、法规、规范、标准，及时贯彻落实行业管理部门的文件及规定，自觉遵守集团及公司的各项管理制度，加强科技创新意识，不断提高自身业务水平。 三、认真贯彻公司质量方针、质量目标，确保本部门质量目标的实现。参与项目规划方案的构思，提出合理化建议；参与施工图设计管理及图纸会审，参与总包、重要工程

分包等工程项目的招标工作。 四、主办工程项目开工前的协调拆迁、现场地质勘察、三通一平工作。主持审批施工单位编制的施工组织设计、进度计划、安全措施及标准化管理方案。督促检查施工单位按批准的施工组织设计做好工程开工前的各项准备工作。 五、确定工程总包、分包单位后，根据工程实际情况，工程正式开工前召开由承包方、监理方、项目经理、总监及相关人员参加的工作会议。在本次会议上应重点讲明工程概况、开竣工时间、质量目标等合同主要条款内容。并就分包项目、材料供应、各种签证程序、文件收发方式、计划提报时间、应遵守的我方各项制度及细则等做出详细说明。该会议应有较详细的会议记要，并要由项目经理、总监、甲方项目负责人签字、盖章。 六、应对工程施工阶段加强管理，自工程破土动工至竣工验收全过程进行质量、进度、投资控制，加强施工安全协管。配合监理方定时召开监理例会，做好各工程项目的施工日志。严格执行强制性标准，确保工程质量，实现合同目标。 七、对基础工程施工应严格控制座标、高程和层高的准确性。工程施工过程中的设计变更及现场签证，执行本公司《设计变更及现场签证管理办法》。

龙湖集团项目阶段性成果管理办法

集团项目阶段性成果管理办法 1. 项目阶段性成果定义及管理意义 为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果。针对特殊偶发事件的控制另形成了6个例外性阶段性成果。 各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上一阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重要支持依据。上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。 2. 目的 集团成立后，根据各地区公司反馈意见和集团领导要求，重新明确集团项目阶段性成果的定义、审批流程和提交标准； 规范集团项目阶段性成果的管理，特别加强对项目阶段性成果按时提交审批方面的管理。 3. 支持文件 《集团项目阶段性成果定义及审批流程》 明确了44个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人、审批完成后抄送人； 除文件中定义的审批人和抄送人，各区域公司可根据实际需要，申请增加审核人和抄送人，但须经过集团总经理的批准； 随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新。 《阶段性成果参考模板》 通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理，形成了《阶段性成果参考模板》，作为各成果的参考标准； 模板是提交成果的参考基准，更提倡各区域公司能在此基准上进行优化、补充和改进。 4. 管理办法 集团设立阶段性成果管理主管岗位，负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控。并负责定期公示各区域公司阶段性成果的完成情况； 上一阶段的项目阶段性成果完成并审批通过后，才能进入下一阶段工作。对不提交上一阶段成果就进入下一阶段的项目，或不能按时提交阶段性成果的项目，集团不但会在定期公告的信息中进行批评，同时会相应延缓项目相关合同的签订和款项的支付； 各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门一级节点计划进行管控，并对执行情况进行考核； 具体管控办法详见下表： （该管控办法的执行人为集团阶段性成果管理主管，最后的核准人为集团总经理） 序号阶段定义阶段性成果名称完成时间不能按时完成的管控措施 【1】土地阶段《项目投资分析模型（土地版）》土地中标后7日内提交审批 延缓土地合同签订 延缓土地款支付 【2】概念设计阶段《项目概念设计任务书及概念阶段研发敏感点分析》概念设计合同签订前 延缓概念设计合同签订 【3】《项目概念设计成果》概念设计完成后10日内 延缓概念设计尾款和方案设计首款支付 【4】《项目投资分析模型（概念版）》与《项目概念设计成果》同步提交 延缓概念设计尾款和方案设计首款支付 【5】方案设计阶段《项目方案设计任务书及方案阶段研发敏感点分析》方案设计合同签

房地产集团全套管理制度

**集团（筹） ** Group 集团总部部门职责及岗位说明书

二零零七年六月（第一版）

目录 **集团总部组织架构图 (1) 1、高层管理人员岗位说明书 (2) 1.1总裁岗位说明书 (2) 1.2执行总裁岗位说明书 (4) 1.3行政副总裁岗位说明书 (5) 1.4总裁助理岗位说明书 (6) 1.5财务总监岗位说明书 (8) 1.6营销总监岗位说明书 (10) 1.7监察审计委员会主任岗位说明书 (12) 1.8监察审计委员会监察审计员岗位说明书 (13) 2、财务管理中心职责 (14) 财务管理中心岗位说明书 (16) 2.1财务管理中心经理岗位说明书 (16) 2.2管理会计岗位说明书 (18) 2.3主管会计岗位说明书 (19) 2.4分/子公司会计岗位说明书 (20) 2.5出纳岗位说明书 (21)

3、人力资源管理中心职责 (23) 人力资源管理中心岗位说明书 (25) 3.1人力资源管理中心经理岗位说明书 (25) 3.2薪酬管理员岗位说明书 (27) 3.3人事管理员岗位说明书 (29) 3.4绩效、培训、企业文化管理员岗位说明书 (31) 4、集团办公室职责 (33) 集团办公室岗位说明书 (36) 4.1集团办公室主任岗位说明书 (36) 4.2行政主管岗位说明书 (38) 4.3文员岗位说明书 (40) 4.4后勤岗位说明书 (41) 4.5前台岗位说明书 (42) 4.6企划主管岗位说明书 (43) 4.7网络管理员岗位说明书 (45) 4.8档案管理员岗位说明书 (46) 4.9总裁秘书岗位说明书 (47) 4.10执行总裁秘书岗位说明书 (48)

地产公司管理制度

公司管理制度汇编 霍林郭勒市鑫龙房地产开发有限公司 （2015-4-15） 目录

一、公司组织架构 （一）架构图---------------------------------------------------------------------------------3 二、工作职责 （一）行政部---------------------------------------------------------------------------------4 （二）财务部---------------------------------------------------------------------------------5 （三）销售部---------------------------------------------------------------------------------6 （四）工程部---------------------------------------------------------------------------------7 （五）物业部---------------------------------------------------------------------------------8 （六）采购部---------------------------------------------------------------------------------9 三、公司管理制度 （一）行政部 ---------------------------------------------------------------------------9-15 （二）财务部----------------------------------------------------------------------------15-16 （三）工程部----------------------------------------------------------------------------16-18 （四）销售部----------------------------------------------------------------------------18-20 （五）采购部----------------------------------------------------------------------------20-21 （六）物业部----------------------------------------------------------------------------21-22

龙湖集团管理制度汇编

龙湖集团管理制度龙湖集团 管理制度汇 编 内部资料注意保密 1 目录 第1章龙湖集团部门职能设置 (4) .................................................................................................................4 集团中心职能设置1.1 .................................................................................................................6 集团部门职能设置1.2 .....................................................................................................................8 1.3 子公司职责设计 (10) 1.4 组织结构图............................................................................................................... 11 龙湖集团岗位设计第2章集团公司职等职级划分....................................................................................................... 11 2.1 高层岗位设计 2.2 (11) 营销类部门岗位设计 2.3 (16) 计划财务中心岗位设计.......................................................................................................19 2.4 综合管理中心岗位设计 2.5 (22) 工程类部门岗位设计2.6 (25) 子公司岗位设计 2.7 (29) 岗位图2.8 (33)

房地产开发公司全套管理制度完整版(拿来即用)

XX房地产开发有限公司企业管理制度全套文件 X X 房地产开发有限公司 2020年X月

目录 第1章投资与开发管理制度 (6) 1.1 项目投资与开发管理制度设计 (6) 1.1.1 企业项目投资管理制度 (6) 1.1.2 企业经营计划管理制度 (12) 1.2 项目投资与开发管理操作工具 (16) 1.2.1 项目阶段投资回收分析表 (16) 1.2.2 企业年度总体经营计划书 (17) 1.2.3 投资项目竞争分析调研表 (18) 1.2.4 项目开发成本费用估算 (19) 1.3 项目投资与开发管理管理工作流程 (21) 1.3.1 企业经营决策管理流程 (21) 1.3.2年度经营计划编制流程 (23) 1.4 项目投资与开发管理方案设计 (24) 1.4.1年度经营计划方案 (24) 1.4.2 项目投资分析方案 (26) 1.4.3 项目拆迁安置方案 (31) 第2章设计管理制度 (36) 2.1 设计管理制度设计 (36) 2.1.1 工程设计管理制度 (36) 2.1.2设计图纸自审制度 (44) 2.2 设计管理操作工具 (45) 2.2.1工程项目设计任务单 (45) 2.2.2 设计任务修改审批表 (46) 2.2.3 设计任务修改审批表 (47) 2.2.4 设计跟踪检查记录单 (48) 2.2.5 设计输出文件审查表 (49) 2.3房地产开发有限公司设计管理工作流程 (51) 2.3.1 图纸设计管理工作流程 (51) 2.3.2 设计变更管理工作流程 (53) 2.4 设计管理方案设计 (54) 2.4.1 工程设计合同书编制方案 (54) 2.4.2 工程计任务书编制方案 (62) 第3章造价管理制度 (67) 3.1 造价管理制度设计 (67) 3.1.1工程预结算管理细则 (67) 3.1.2 工程计量计价管理办法 (74) 3.2造价管理操作工具 (77) 3.2.1工程预算作业进度表 (77) 3.2.2单项工程计量一览表 (79) 3.2.3分项工程计价内控表 (80) 3.2.4单项工程概、预算表 (81) 3.3 造价管理工作流程 (82)

万科房地产公司项目管理制度汇编 (完整版)

保密 精品项目咨询

万科房地产公司项目管理制度(完整版) 第一章 总则 第1节项目运作过程管理

1 项目开发业务管理的策划和运作，必须充分理解和应用项目管理的相关技术，结合股份公司现行管理模式，系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系，做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。 2 项目运作过程管理主要包括：项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务（招商）管理。 3 发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门，负责开发项目的前期论证、策划组织工作，股份公司相关业务部门负责配合运作。项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门，负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调，股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作。 4 项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门，对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。 5 所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定，通过以下方式对项目运作实施全过程控制： 5.1 发布业务运作必须遵循的管理规定； 5.2 开发过程中的备案、核准和审批操作； 5.3 报备资料综合分析； 5.4 例行的现场检查等。 6 股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后，应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况，以及项目公司采取的关联措施进行综合评价，每季度形成一份分析报告，报股份公司主管领导审阅，并抄送投资证券部备查。 7 在以下情形下，股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研，并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理。

龙湖集团竣工交房项目质保期内返修管理制度(2012版)

鸿坤物业项目质保期内返修管理制度 （2016版） 1.目的 规范竣工交房项目质保期内返修工作标准及流程，及时有效处理客户报事和投诉，提升客户满意度。 2.适用范围 鸿坤集团所有竣工交房项目。 3.相关定义 1.1.集中返修期：自项目集中交房结束后至少30个日历日，且未完结户均报事量连续7个日历日≤0.5 条为止。 1.2.未完结户均报事量： 备注：按不同交付批次统计，包括已接房、未接房的客户报事 1.3.质保期内原分供方工程整改：指项目竣工后质保期内，在需要进行工程整改时，原分供方愿意承担 质保责任并及时响应的工程整改项目。 1.4.质保期内无原分供方工程整改：指项目竣工后质保期内，在需要进行工程整改时，原分供方不愿或 不能按《施工合同保修维修条款》要求承担质保责任，需委托第三方处理的工程整改项目。 1.5.报事完成：报事问题已整改完毕，内部现场验收合格视为报事“已完成”。 1.6.报事完结：报事问题整改完成且客户已确认的，视为报事“已完结”。 1.7.非正常完结：报事问题已整改完成，但客户主观上拒不配合完结的；或是客户提出超出合同约定和 法规要求的个性化需求，确实无法满足且沟通不能达成一致的，可通过非正常方式完结。 4.管理原则 1.1.地产监督、物业协作原则： 1.1.1.地产负责返修决策、资源配置及协调，并对返修结果负责。 1.1. 2.在地产的统一组织下，各职能部门依据本制度第5条的职责内容分工协作。 1.2.分级分类管理原则： 1.1.3.根据报事处理的不同时长，按照集团颁布的《客服系统管理制度》报事升级规则，建立相应的升 级管理机制，匹配资源对升级报事进行处理。 1.1.4.其它重大问题、系统性问题或重点客户报事的升级不受4. 2.1升级报事处理时长的限制，由物业 返修负责人或地产项目工程负责人提议，升级召开专题会议或提交PMO会议讨论处理。

龙湖地产 各岗位职务管理制度

岗位职务说明书 岗位名称：保安主管所属部门：行政部 职务等级：直接主管：行政部主管 职责：1、严格遵守国家法律法规和公司各项制度，对辖区保安工作的品质负责。 2、负责保安员的招聘、培训工作。 3、完成新项目的介入和接管工作。 4、协助各管理处保安助理建立、健全部门管理制度、规定及应急机制。 5、协助各管理处保安助理完成各项考评和培训。 6、定期对各管理处的《保安部手册》和岗位设置情况进行评估。 7、组织对“预提骨干”的选拔和培训工作。 8、制定“重要的接待任务”、“大型社区活动”的保安方案。 9、亲临现场处理安全方面的事故，如非工作时间，应在接到通知后以最快速度赶到 事发地，对重大安全事故负责。 10、每月对安保系统的故障及应用状况进行分析，及时督促维保、检修，确保状态良 好，对社区监控无影响。 11、负责保安装备的采购和更新工作，整理收集新的分供方信息提供给相关部门人员， 降低采购、物资装备成本。协调与装备供应及维修单位的良好关系 12、定期和所辖公安机关保持联系，维持良好的工作关系。 权限： 1、对保安助理（含）以下人员的聘用、奖惩（晋降级、辞退、除名）有建议权； 2、对各管理处保安部人员调整有建议权； 3、有购买、报废保安物资装备的建议权。 资格要求： 1、教育要求：大专以上学历 2、资格要求：熟悉物业管理及相关法律法规，熟悉安防设施设备，熟悉智能消防设施设备。 3、技能要求：有较强的组织协调能力、沟通表达能力，能熟练使用电脑及办公软件。 4、工作经验要求：在本公司任保安助理不少于二年，如外聘应有保安部经理二年以上工作 经验。 5、健康要求：身体健康 实施者签字：日期：

龙湖集团管理制度汇编

龙湖集团管理制度龙湖集团管理制度汇编内部资料注意保密 1 龙湖集团管理制度目录第 1 章龙湖集团部门职能设置 ........................................................ .................................................4 集团中心职能设置 ........................................................ (4) 集团部门职能设置 ........................................................ (6) 子公司职责设计 ........................................................ ........................................................... ..8 组织结构图 ........................................................ ........................................................... ........10第 2 章龙湖集团岗位设计 ........................................................ . (11) 集团公司职等职级划分 ........................................................ ............................................... 11 高层岗

房地产公司管理制度汇编

呼伦贝尔市天顺房地产开发 有限责任公司 管理制度汇编 二○一三年五月二十日 工程材料、设备管理制度 1、严把材料进场验收关。对施工单位采购的钢筋、水泥、砂、石子、陶粒砖.电气材料、装饰材料等，要抽样检查产品的质量和出场合格证、对于不符合设计标准要求的材料及设备，要责成施工单位退货、调换或重新采购。 2、严把材料使用安装关。抽验钢筋、混凝土等施工材

料能否满足施工质量要求，督查施工单位严格按施工技术规程、规范进行施工；对于电气、装饰等材料，督查施工单位严格按照设计和有关规程、规范要求进行施工安装。

3、对于水、暖设备、电梯、通风、消防等关键设备，要按照我设计图纸和公司有关规定组织监理人员验收。 工程进度和计划管理制度 1、依据施工图设计和有关规范要求，及时审查批准施工单位提交的施工组织设计（或施工专项方案）和工程进度计划方案。由施工单位每月起草工程的月进度计划报建设单位一份和监理单位一份，同时审查施工单位的月进度计划是否与工期目标的进度相符，如不一致时退回重新调整制订。 2、检查监督施工单位是否按确认的进度计划组织施工，若工程实际进度与经确认的进度计划不符，要责令施工单位提出改进措施，赶回施工工期。如连续两个月实际进度比计划进度滞后时，扣除当月进度款的5%

—10%。工程竣工实际进度比计划进度滞后时每拖延一天扣总价的2‰。 3、认真核定施工单位每月所报工程进度款是否与工程形象同步，同时审核施工单位所报的现场签证及变更。 4、如遇设计变更、工程量增减或其它可能延误施工工期的情况，要及时通知施工单位，以免造成重大损失和延误工期。 工程质量和安全管理制度 1、审核监理单位的质量检查体系和施工单位的质量保证体系是否健全，设备和人员能否满足施工要求。对监理单位和施工单位质量保证体系不健全的，要责令其定期整改，直到满足施工要求为止。 2、在不影响施工正常进行的情况下，随时检查检验施工单位是否认真按照标准、规范和设计图纸要求以及监理工程师发出的指令进行施工。对于工程质量达不到约定标准的部分，要责成施工单位拆除和重新施工，直到符合约定标准。

龙湖集团绩效管理手册

龙湖集团人力资源中心编制 使用说明 一、内容及使用说明 1、内容及使用范围 本手册是龙湖集团人力资源政策、制度和实务操作程序的汇编，主要用于向管理人员和各单位人力资源专职人员提供日常操作的参考、查询和政策指导。持有人可以根据需要，向龙湖集团职员提供相关内容查阅。 2、内容更新 手册出台后，遇有政策、制度上的变更或流程上的增减，集团总部人力资源部会及时变更手册的相关内容。 二、人力资源专职人员（或办公室主任）职责 为更好地做好手册推广工作，各下属公司及总部各部室人力资源专职人员负责： 1、确保将电子版手册发送给所有部门经理及以上人员或设定网上查询权限； 2、手册新版内容的更换（仅限于总部人力资源部专职人员）； 3、依照手册规定开展工作。 三、手册持有人注意事项： 1、注意保密，当职员发生疑问时，依据手册向职员提供查询、答复； 2、请注意流程保密性，切勿COPY外传，仅供于龙湖集团使用。未经龙湖书面同意，任何人或组织均不能使用、复制、修改、抄录、传播、转让。如有私自传播本公司内部文件，将依法追究法律责任。

龙湖集团人力资源中心编制 龙湖集团人力资源中心 二00九年十二月 保密和权益说明 本手册仅供龙湖管理人员和人力资源专职人员使用及龙湖职员查阅。 未经龙湖人力资源中心书面特别授权， 不得供集团外人员借阅、复印或以任何形式加以使用。 如有龙湖集团外部人员申请借阅此手册， 请其直接与龙湖集团人力资源中心联系。

龙湖集团绩效考核管理制度 第一章总则 第一条目的 为全面贯彻落实集团战略目标，通过对集团整体业绩和绩效进行客观评价，确保集团实现年度经营目标和贯彻执行年度经营计划，特制订本制度。 第二条术语与解释 （一）集团：除非特别指出，本制度中集团指龙湖集团； （二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围； （三）集团绩效考核：是指把集团整体作为考核对象进行的考核，考核结果等同于总裁和执行总裁的考核，同时也将影响集团年终奖金总额。 第三条本制度适用于董事会对集团整体进行绩效考核的相关工作。 第二章集团绩效考核原则和职责 第四条集团绩效考核工作需要遵循以下原则： （一）战略导向原则：在确定评价标准和评价目标时，要基于集团的整体发展战略。（二）综合平衡原则：评价指标要能全面体现公司的经营管理业绩，并在长期目标和短期目标之间取得平衡。 （三）透明原则：评价流程、评价方法和评价指标是清晰明确的；集团董事会与集团高层管理人员对评价目标不会存在明显的分歧。 （四）客观原则：评价依据是符合客观事实的，评价结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响评价结果的客观性。 第五条集团董事会是集团绩效考核的执行机构，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：（一）审批集团绩效考核管理制度； （二）审批集团绩效考核标准； （三）审批集团绩效考核目标； （四）对集团绩效考核指标进行评分； （五）审批集团绩效考核结果运用方案。 第六条董事会办公室是集团内部协助董事会进行集团绩效考核的组织部门，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括： （一）编制和修订集团绩效考核标准。董事会办公室根据集团的战略规划、年度经营计划和年度财务预算编制当年度集团绩效考核标准，当经营计划发生变化时，要对评价标准进行相应的修订，以保证考核标准的合理性和可行性； （二）提供历史绩效考核信息。组织调查、统计和分析集团财务和经营方面的绩效考核信息，并将绩效考核信息提供给集团董事会成员；

房地产公司管理制度

房地产开发有限责任公司管理制度 二0一一年二月

总纲 本公司以“平等、自由、团结友爱、共渡难关、共同发展”为根本，坚持以人为本的经营理念，在房地产市场中充分发挥公司在资金、人才管理、经验、技能、社会网络和信息网络等方面的优势，开展房地产销售及经纪业务。 一、公司全体员工都必须自觉维护和遵守公司的规章制度和各项 纪律、决定，为公司的发展、壮大奉献自己的聪明才智。二、公司的一切财产属公司所有，禁止任何组织和个人用任何手 段损害公司形象和声誉，破坏公司的发展。 三、公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会，鼓励员工积极 向上，欢迎员工就公司事务及发展提出合理化建议，对有突出贡献者，公司予以奖励、表彰。 四、公司倡导员工团结互助、同舟共济、发展集体合作和集体创 造精神。 五、公司为员工提供良好经济收入，并随着经济效益的提高而提 高员工各方面待遇。 六、公司实行考勤、考核制度、端正工作作风和提高工作效率， 反对办事一向拖拉和不负责任的工作态度。 七、公司提倡艰苦创业、厉行节约，降低成本，提高效益，反对 铺浪费。 二0一一年二月

一、项目管理框图 二、岗位职责 1．总经办 2．总经理助理（策化）3．总经理助理（工程） 4．总经理助理（行政） 5．总工程师 6．行政办公室 7．办公室主任 8．人事管理 9．文秘管理 10．行政后勤 11．前期部 12．前期部经理 13．项目策化师 14．销售部经理 15．工程部 16．工程部经理 17．土建工程师 18．水暖工程师 19．电气工程师 20．技术档案管理员

21．合同预算部 22．合同预算部经理 23．合同管理员岗位职责 24．预算员 三、行政后勤管理制度 1．公文管理细则 2．档案管理办法 3．办公用品及设备管理规定 4．办公区域管理规定 5．考勤管理制度 6．休、请假管理制度 7．离职管理制度 8．细则 9．惩戒细则 四、工程建设管理制度 1．现场管理会议制度 2．合同管理制度 3．项目设计管理办法 4．工程监理管理办法 5．工程质量控制管理办法 6．工程进度控制管理办法 7．工程投资控制管理办法