公司奖金发放管理办法

公司奖金发放管理办法

为了提高员工的工作效率，充分调动每位员工的工作积极性，特制定以下奖金发放管理办法。

公司根据员工的出勤情况和工作绩效发放奖金，每月出勤26天以上并完成当月工作任务的可以获得相应奖金。

有下列情形之一的，免发当月奖金：

（一）月出勤不满26天的；

（二）每月旷工超过一天以上的；年内累计旷工7天以上的免去年终奖金；

（三）发生工伤事故及休产假期间的；

（四）在公司内滋事打架、办公时间吵闹造成恶劣影响的；（五）每月累计三次以上违反劳动纪律（不限于迟到、早退、睡岗、脱岗、不穿戴劳动防护用品等行为）的；

（六）违反设备操作规程，造成生产事故，直接损失在500元以上的；

（七）在工作中有渎职、失职行为，造成经济损失在1000元以上的；

（八）有偷盗公私财物行为的；

（九）有损害公司形象和利益行为的（不限于参与堵车截道，影响公司车辆运输及散布谣言等行为）；

（十）不服从领导分配，不参加公司义务劳动和相关活动的；

（十一）不能完成工作任务和领导交办的临时任务的；本管理办法自九月一日起开始执行，各车间、科室要严格遵守以上规定，确保员工奖金发放合理合规。

矿业××公司

2019年9月18日

中国大唐集团公司并购管理办法规定

中国大唐集团公司并购管理办法规定

中国大唐集团公司并购管理办法 （试行） 第一章总则 第一条为规范中国大唐集团公司（以下简称集团公司）的并购管理工作，防范投资风险,保障投资收益,优化资源配置，提高并购效能，实现国有资产的保值增值，根据国家有关法律法规及集团公司有关规定，特制定本办法。 第二章适用范围 第二条本办法适用于集团公司与各上市公司、分公司、

省发电公司、专业公司（以下统称分、子公司）及所属各级法人实体以收购或增资扩股等方式获得其他企业的参股或控股股权，或者购买其他企业所拥有的经营性资产（以下统称并购标的）。尚未成立项目公司的前期项目开发权的收购行为不适用于本办法。 第三条集团公司无实际控制权的企业实施并购行为，由所属法人主体依据集团公司出具的决策意见，按照《公司法》行使出资人权利。 第四条在依法设立的产权交易机构公开交易的，以及采取竞拍、投标和其他时效性较强方式进行的并购项目，参照本办法执行。 第五条上市公司实施并购行为，同时执行国家监管机构和证券交易所的有关规定。 第三章并购体系管理

第六条根据集团公司三级责任主体职责定位和管理界 面的划分，并购工作由集团公司、分、子公司和基层单位按照“三级管理体系”实施。 第七条集团公司总部作为并购行为的最高决策和管理机构，其主要职责： （1）根据集团公司发展战略制定并购投资规划并组织实施； （2）制定、修订并购管理制度和行业准入的技术、经济标准； （3）对并购行为做出决策； （4）指导、审核、批准分、子公司并购投资计划和方案； （5）负责集团公司并购管理、协调组织和其他相关工作； （6）对集团公司选聘目录中的中介机构进行监督和管理，对分、子公司选聘中介机构工作进行审查； （7）负责实施对并购项目的后评价和考核。 第八条集团公司资本运营与产权管理部是并购工作的

年终奖金发放管理制度

年终奖金发放管理制度 第一章总则 第一条为激励员工的工作热情和积极性，完善公司的薪酬福利制度，提高员工的忠诚度和责任心，使员工能感受到工作是在为自己工作，公司的运营状况与自己相关，本着奖勤罚懒、效率优先、公开透明、可预期、可计算的原则，以及规范年终奖发放的管理、合理核算年终奖金的数额，特制定本制度。 第二条本制度适用于公司所有月薪制员工，年薪制人员年终奖金制度另行制度。 第二章奖金计算方法 第三条年终奖金=发放基数*考核系数*出勤系数*表现系数 第三章奖金各组成部分 第四条发放基数：根据公司的经营情况，根据公平、公正、激励员工的原则，每年由公司经理会议讨论确定发放基数及基数计算方法。 第五条考核系数 1. 考核系数=考核得分/100； 2. 考核得分：具体按照公司《绩效考核管理办法》考评； 第六条出勤系数：出勤系数=实际出勤天数/应出勤天数。 1. 实际出勤天数为公司要求或公司规定需上班的天数，不包括双休日、晚上加班工作时间。 2. 应出勤天数为以年度公司规定实际上班为准。 第七条表现系数:表现系数从出勤、规章制度、安全、品质和6S几个方面综合考评。 表现系数=( 100分-出勤扣分-规章制度扣分-安全扣分-品质扣分-培训扣分) /100。 1.出勤(25分)

(1 )请假:工伤、病、丧、婚、护、产假除外，请假5天(含)以下扣5分, 5-10天(含)扣10分，10-20天(含)扣15分，20天以上取消年终奖金发放资格。 (2)旷工:不足1天扣5分，旷工1天扣10分,连续旷工3天,全年累计旷工3次或旷工五天者取消年终奖金发放资格。 (3)迟到、早退:全月迟到、早退5次及以上者扣10分，全月迟到、早退1-4小时扣5分,超过4小时扣10分。全年迟到、早退超过30次或全年迟到8个小时取消年终奖金发放资格。 2. 规章制度(25分) 员工违规、违纪-次扣5分,全年违规、违纪5次(含)或以上者扣25分,警告扣除15分,记过扣除25分,记过以上取消年终奖金发放资格。 3. 安全(20分) 工伤费用在500(含)元以下的扣除5分, 500-1000(含)元扣除10分, 100-2000(含)元扣除15分,工伤费用在2000以上元扣20分。 4. 品质(20分) (1)废品率超过2%到5%(含)每次扣除2分,5%且以上每次扣3分,本条适用于车间技术人员。 (2)收到内部客户投诉,相关责任人每次扣5分,收到外部客户投诉相关责任人每次扣15分,外部客户投诉全年超过3次取消奖金发放资格。 5. 6S(10分):6S检查过程中,个人未按要求对工作区域作6S整理，每次扣1分。 第四章在当年度奖金发放前,有下列情况之一者,不发放年终奖金 1.本制度第(三)章第七条中规定不能发放奖金的情形。 2.奖金发放前辞职、解聘者。

项目成本管理制度 (1)

中国有色金属工业第十四冶金建设公司 国际工程管理部项目成本管理制度 第一章总则 第一条成本管理是充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。 第二条本办法适用于公司所属各直管部、项目部所承建的各项建设工程，如：房屋建筑工程、市政公用工程、公路工程、机电设备安装工程、冶炼工程、钢结构工程、矿山工程等。 第三条公司所属各项目部、直管部进行全过程项目成本管理（招投标、月报的收集、目标成本的管理、结算管理、单据的收集、分供方过程管理等），必须遵守国家法律法规和有关政策规定。 第二章招投标管理 第四条本制度所称的招标方式泛指采用公开招标、邀请招标、询价（比价）、竞争性谈判。 （一）公开招标，是指以招标公告的方式，邀请不特定的法人或者其他组织参加投标的方式； （二）邀请招标，是指以投标邀请书的方式，邀请特定的一般不得少于三家的法人或者其他组织参加投标的方式；

（三）询价（比价），是指以询价函的方式，向三个以上的拟选分供商进行询价，并按照满足需求，质量和服务同等且报价最低的原则择优确定供货商的方式； （四）竞争性谈判，是指邀请三个以上的供货商就事先确定的谈判文件逐一进行谈判，并按照满足需求，综合得分最高的原则确定供货商的方式。 第五条凡采购额在人民币300万元以上的采购项目应采用以上采购方式，凡总价在人民币300万元以上的劳务分包工程和总价在人民币5万元以上的专业分包工程应采用前两种方式进行招标，公司对上述范围内的招标进行统一组织和管理。 第六条任何单位和个人不得将应按照本办法进行的招标采购化整为零或者以其他任何方式规避招标，不得以任何方式非法干涉招标活动。 第七条招标活动一般包括招标前期工作、编制招标文件以及开标、评标、定标等内容。 第八条在招标活动中，招标工作相关单位、部门人员与投标商有利害关系的，应当申请回避。 第九条招标活动应当遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则，招标过程严格按照本办法规定的程序进行。 第十条公司相关部门应严格履行与招标活动有关的管理职责，招标过程由公司纪检监察室实施全程监督，对不合法、不合规，损害招投标双方权益的招标行为，纪检监察人员有权予以纠正和制止。 第三章目标成本管理 第十一条项目成本预测： 在工程项目投标阶段，根据建设单位（发包人）提供的投标文件、施工图和市场上对于该工程所需用的各类物资、机械设备的供给情况和价格情况，与本企

投资并购管理制度

投资并购管理制度

爱德华集团 投资并购管理制度 第一章总则 第一条为规范爱德华集团（以下简称“集团”）投资并购行为，降低投资并购成本，防范投资并购风险,最大限度维护集团合法权益，依据集团相关管理制度，结合集团实际情况，特制订爱德华集团投资并购管理制度（以下简称“本制度”）。 第二条本制度所称投资并购，是指集团经过新设、合并、分立、股权/资产收购等投资行为对其它企业参股，或经过投资行为对其它企业控股并纳入合并报表的交易或事项。 本制度所称投资并购标的，是指投资并购行为的目标企业。 第三条集团所有对外投资并购行为均应当经过投资并购方案制订/立项审批、尽职调查、投资并购协议审批、投资并购标的信息确认、工商登记/变更手续办理、投资并购完成/证照交接。 第四条本制度适用于集团及所属公司的对外投资并购行为。 第二章各部门职责 第五条业务部门 （一）负责制订投资并购方案并进行立项审批。投资并购方案须包含如下内容：

1、投资并购目的； 2、投资并购标的介绍； 3、投资并购金额； 4、投资并购交易方式； 5、投资并购进度安排。 （二）开展尽职调查时，协助尽职调查部门完成尽职调查工作； （三）草拟投资并购协议，出具防控商务/业务风险的专业意见； （四）按照财务管理中心、人资行政中心等部门的意见，落实相关风险防控措施； （五）确认投资并购标的信息并进行审批； （六）负责投资并购完成后投资并购标的接收、印章资料交接等。 第六条财务管理中心 （一）对投资并购方案立项审批出具审批意见； （二）开展尽职调查时，对投资并购标的进行财务/税务尽职调查； （三）对投资并购交易方式出具专业意见，审批投资并购标的信息； （四）对投资并购协议进行审批，出具防控财务/税务风险的专业意见。 第七条法务管理部 （一）开展尽职调查时，对投资并购标的进行法律尽职调查； （二）对投资并购交易方式出具专业意见，审批投资并购标的信息； （三）对投资并购协议进行审批，出具防控法律风险的专业意见。 第八条人资行政中心 （一）开展尽职调查时，对投资并购标的进行人资尽职调查；

公司奖金分配制度

项目奖金分配制度 目录 1.目的 2.奖金来源 3.激励对象的成员及资格认定 4.奖金分配比例计算方式 5.奖金的发放时间 6.辞职处理方案 7.解雇、退休、死亡的处理方案 附件：《项目成本考核与奖金方案》

1、目的 为了进一步完善公司管理结构，健全公司激励机制，增强公司管理团队和业务骨干对实现公司持续、健康发展的责任感、使命感，确保公司发展目标的实现，湖北贺思特建筑装饰工程有限公司（以下简称“公司”）高管层商讨，制定本《项目奖金分配方案》。 本制度由高管层商讨授权拟定，经总经办审核，并经高管层审核无异议后，由总经理批准，核心层会签实施。 制定本制度所遵循的基本原则： 1）公平、公正、公开； 2）激励和制约相结合； 3）公司利益和核心团队的利益一致，有利于公司的可持续发展； 制定本制度的目的： 1）倡导价值创造为导向的绩效文化，公司与核心团队之间的利益共享与约束机制； 2）激励持续价值的创造，保证企业的长期稳健发展； 3）帮助管理层平衡短期目标与长期目标； 4）吸引与保留优秀管理人才和业务骨干； 5）鼓励并奖励技术创新和变革精神，增强公司的竞争力。 2、奖金来源 奖金来源与发放标准 1）公司在工程项目完成成本毛利指标及超额的基础之上作为项目奖金，项目竣工结算后按签署的毛利目标责任书及其它的岗位目标责任书的考核结果实施核算兑现奖金分配的额度，见《项目成本考核与奖金方案》2）奖金核算方式： 奖金额度以《项目管理奖励分配标准》进行核算，经总经理确认后会签

3.激励对象的成员及资格认定 激励对象的确定 4.奖金分配比例计算方式； 注：分配比例以实际项目组成员配备完成奖金分配规定，签署单个项目奖金分配比例备忘； 5．奖金发放时间 项目竣工验收完整结算后确认核算发放，核算后经总经理批准发放 如甲方与公司签有欠款协议，奖金发放按已收款的比例执行发放，欠款部分的比例则按所有欠款回收后执行发放； 6.辞职处理方案 规定年限，享有分配权限的人员如辞职则扣除所有未行权部分，按照实际在职时间进行结算（所在项目时间少于50%的部配发奖金）； 正式入职低于三个月(不包括试用期)的项目取消当期分配权，前一年度分配权按照时间进行结算；

项目成本管理办法

项目成本管理实施办法 一、总则 随着建筑市场竞争的日益激烈，单纯依靠预结算赢得经济效益已成为历史。项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现，因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障。因此，我们必须加强项目成本管理，深化成本意识，强化核算意识，以管理降低成本，以质量求生存，以科技求效益，以效益求发展，才能将本企业做强、做大。 二、适用范围 本细则适用于本公司所有自营工程项目。 三、组织机构 为了保证企业发展目标的实现，使成本管理不断向程序化、制度化、规范化的方向发展，公司特成立“项目目标责任管理委员会”，为本办法的贯彻执行提供有力的组织保证。 四、定义 为了便于本办法的推广和实施，对各种成本及各种费用等基本概念有一个正确而统一的认识和理解，特定义如下： 1、预计总收入：在整个工程施工期间某个阶段根据与业主签订的工程施工合同的 合同价款、补充或新增合同的合同价款及在合同履行过程中经业主确认的变更或索赔价款计算的预计总收入。 2、预计总成本：与预计总收入相对应在整个施工期间某个阶段按市场行情计算的 整个施工期间预计发生的总成本。 3、预算成本：对合同报价进行价本分离计算的报价成本。

4、目标成本：是指根据工程实际情况、按施工组织设计、企业内部施工定额、结 合本企业管理水平和企业需求降低成本的要求，在实际成本发生前计算确定的项目标准成本，即公司与项目经理部签订的《项目目标管理责任书》中规定的成本目标。 它是项目控制成本支出的标准，是降低成本的奋斗目标。 5、实际成本：指成本计算时期内，完成工程项目的施工所发生的实际施工费用、 现场管理费用的总和，是人、材、机、项目现场管理费消耗数据的实际反映。 6、项目成本核算：是指以工程项目为对象，对施工生产中的各种消耗数据进行审 核、记录、归集、分配、分析等的工作。是项目成本管理最根本的标志和最重要的内容。 7、项目成本管理：制定成本目标计划，按成本目标计划开支，以实际与计划目标 比较，衡量经营活动的成绩与效果，并纠正不利差异。 8、劳务分包：指工程劳务的承包（含包清工或包部分辅材和小型机具）。 9、工程分包：指分项工程的承包（包工包料）。 10、人工费：指直接从事于建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用。 11、材料费：指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、 零件、半成品等费用。 12、机械费：指使用施工机械作业所发生的机械使用费。 13、措施费：为完成工程项目施工，发生与该工程施工前和施工过程中技术、生活、 安全等方面的非工程实体项目所产生的非生产性费用。 14、现场经费：指为施工准备、组织施工和管理所发生的费用。 五、项目成本核算各部门的职责 ㈠公司 1、工程技术部：负责提供施工组织设计，对商务部及项目经理部进行交底，并负 责新技术、新工艺的推广应用、监督和指导。 2、商务部：负责按本办法规定编制工程项目预算成本和目标成本，并提供工、料、 机及费用汇总表，经公司总经济师审定后，报送公司项目目标管理委员会审核，此项工作在工程开工前完成。负责每年度发布企业内部分包（含劳务分包）价格信息，

某集团公司并购重组方案

重组A集团有限公司 方案

上海信创投资有限公司 二零零三年七月 目录 前言 第一章本次收购行动的宏观背景P 5 1.1 南京市简介P 5 1.2 南京市的投资环境P 6 1.3 南京市“三联动”改革的背景P 9 1.4 "三联动”改革的优惠政策

P 10 1.5 本次收购的战略意图 P 11 第二章 A集团的现实情况 P 12 2.1 集团历史沿革 P 12 2.2 集团基本财务数据汇总 P 12 2.3 集团对外投资的22家企业的情况 P 13 第三章收购重组A集团价值分析 P 15 3.1 收购所获得的资产价值 P 15 3.2 其他股权收购和债务重组的资产升值 P 15 3.3 收购所获得的土地及商品房开发价值 P 15 3.4 收购所获得的资本运作价值 P 16第四章重组后的内部资源整合 P 16

4.1 建立规范的法人治理结构，实行股票期权的分配机制 P 16 4.2 优化管理运行模式，强化集团公司核心地位 P 17 4.3 推进下属公司优化资产和产品结构 P 18 4.4 建立新的劳动关系，合理安置人员 P 18 4.5 “退二进三”充分利用土地资源 P 20 第五章重组后的产业升级及资本运作初步计划 P 20 5.1 集中力量，寻求突破，发展和形成新的核心盈利能力 P 21 5.2 积极开展资本运作，拓展企业成长空间 P 26 第六章重组步骤及时间安排 P 26

前言 在我国“十五”期间积极调整和完善所有制结构，推进国企改革的大背景下，上海信创公司及其联合投资体将组织多元化的社会资金，通过积极参与南京市国有工业企业的“三联动”改革重组A集团，推动社会资源的优化配置。 上海信创投资有限公司在完成对A集团的重组以后，将 以全新的所有制结构, 依照信息产业发展的规律，引导新的A 集团走跨越式发展的道路。引进符合国家“十五”发展纲要

企业奖金发放制度

竭诚为您提供优质文档/双击可除 企业奖金发放制度 篇一：公司奖金发放制度 企业奖金管理制度 一、总则 第一条目的 为加强各部门达成本年度预定经营目标，并充分掌握各职层所分担的勤务责任，以达到本年度的营业利润为目的，特颁布各部门别奖金核发办法。 第二条适用部门(一)生产部门(二)营业部门(三)开发 部门(四)管理部门 第三条计算期间 各部门考核计算期间乃依照会计年度1月1日起至12 月31日为止，并于每年年初计算前年度各部门考绩成绩，并依其考绩分数支付奖金。 第四条奖金支付方式各部门奖金支付，按每年分两次发放；原则上于每年月及月支付。其计算期间如下： (一)上期(月)奖金：从月日起至月日止，并于月份与薪资合并发放。

(二)下期(月)奖金：从月日起至月日止，并于月份与农历春节奖金合并发放。 第五条计算单位 奖金计算时以元为单位，若计算时有元以下的尾数产生时，一律以四舍五入计算至元为计算单位。 第六条离职或遭解雇时的处理 员工基于私人理由，而向公司申请离职时或受惩戒解雇时的奖金，一律拒绝支付。 二、考绩评定方式 第七条考绩评定表 各部门考绩评核项目及评分比率如下表-1表-1 第八条基准率 各部门考绩分数如享有分的基准率，其主要目的乃在于保障员工不论身置任何职务或任何部门，皆可享有全体同仁共同努力的成果，并能与公司的发展，作为共同努力。 第九条销售目标达成率(一)营业部门：依据各营业部门销售净所得与预定销售目标相除后所得的成绩，再与对各生产单位预定生产销售目标所达成比率，按下列方式进行评核： 1.销售目标达成率×％＝a 2.对生产部门所承诺的生产销售目标达成率×％＝ b3.a＋b＝营业部门销售目标达成率分数 (二)生产部门：除考虑营业部门所允诺的生产销售目标

项目成本管理制度

项目成本管理制度 一总则 为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。 各项目是施工项目成本管理的中心，各项目经理为施工项目成本管理的第一责任人，在本项目内按分级归口管理原则实行成本管理责任制，做到人人关心成本，事事讲究成本。 严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。 各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。 二施工项目成本管理体系 （一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，项目副经理、总工程师、财务部长为副组长，各部门主管为组员。

（二）职责分工： 财务部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。 综合办公室：负责人工费、劳保费、间接费用等成本计划编制和成本控制工作，参照计划编制人工费使用计划，对人工费使用情况进行分析。制定间接费用开支规定，执行间接费用计划，控制间接费用开支 工程质检部：编制施工进度计划、材料耗用计划、设备、劳务使用计划，经审批后实施，严格执行工程技术规程，控制材料用量，降低工程施工成本，严格审核劳务施工队伍已完工程量结算单，控制劳务施工队伍成本。参与施工组织设计的优化和具体实施计划编排，严格执行工程质量规范，落实技术措施和施工组织措施，在保证工程质量的前提下，降低施工成本。 机料部：负责编制材料采购计划、机械调配、租赁、修理计划，确保施工顺利进行；搜集整理物资、设备价格资料，负责权限内的材料、设备租赁采购工作，负责或协助已签订的大宗采购合同具体实施；实行限额领料，控制材料消耗，做好周转材料、机械设备的进退场管理，建立物资、设备各

并购贷款业务管理办法(试行)

并购贷款业务管理办法（试行） 目录 第一章总则 第二章合作对象和基本条件 第三章职责分工 第四章业务流程 第五章贷后管理 第六章战略合作伙伴 第七章附则

第一章总则 第一条为规范银行并购贷款经营行为，提高并购贷款风险管理能力，增强银行市场竞争能力，促进并购贷款业务的合规、稳健运行，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》、《中华人民共和国商业银行法》、《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《上市公司收购管理办法》、《商业银行并购贷款风险管理指引》等法律法规及银行相关规章制度，特制定本办法。 第二条本办法所称并购，是指境内并购方企业通过受让现有股权、认购新增股权，或收购资产、承接债务等方式以实现合并或实际控制已设立并持续经营的目标企业的交易行为。并购可由并购方通过其专门设立的无其他业务经营活动的全资或控股子公司（以下称“子公司”）进行。 第三条本办法所称并购贷款，是指银行向并购方或其子公司发放的，用于支付并购交易价款的贷款。 第四条银行开展并购贷款业务遵循“依法合规、审慎经营、风险可控、商业可持续”的原则。 第五条银行开展并购贷款业务的指导意见： （一）要在满足市场需求和控制风险之间取得平衡，既要体现以信贷手段支持战略性并购，支持企业通过并购提高核心竞争能力，推动行业重组的政策导向，又要有利于银行科学有效地控制并购贷款风险。 （二）引导信贷资金合理进入并购市场，支持有实力的大型企业集团市场前景好、有助于形成规模经济的兼并重组, 促进产业的集中化、大型化、基地化。

（三）重点支持符合国家产业政策，属于国家及我行信贷政策重点支持的行业。 （四）鉴于并购贷款复杂程度较高，风险因素和不确定因素高于其它一般贷款业务，我行应谨慎开展并购贷款业务，采取有效地措施来控制、防范并购贷款风险。 第六条银行并购贷款业务的总体控制指标及措施： （一）全部并购贷款余额占同期银行核心资本净额的比例不超过50%。 （二）对同一借款人的并购贷款余额占同期银行核心资本净额的比例不超过5%。 （三）对纳入集团管理的同一集团下的全部并购贷款余额占同期银行核心资本净额的比例不超过10%。 （四）并购方并购资金的来源中并购贷款所占比例不应高于50%，并购贷款期限一般不超过五年。 （五）银行将在管理信息系统单设并购贷款科目，确保能够有效地识别、计量、监测和控制并购贷款业务的有关情况。 第二章合作对象和基本条件 第七条并购方企业应具备下列条件： （一）在银行开立人民币基本存款账户或一般存款账户，并与银行建立良好的业务合作关系； （二）银行信用评级A（含）级以上； （三）符合国家产业政策、环保政策和银行信贷政策； （四）所处行业稳定，在所属行业或区域内具备较强的市场领导力和核心竞争力，行业发展前景较好； （五）具备完成并购交易的主体资格； （六）财务运作稳健，资产负债结构合理，具备完成并购的财务实力； （七）依法合规经营，有健全的经营管理体系，效益良好； （八）无不良商业信用记录； （九）在金融机构无不良信用记录；

2017年激励奖金发放制度

2017年激励奖金发放制度 一、目的 为了建立和完善公司薪酬福利体系，科学合理的分配年终利润，让员工的贡献得到认可，充分调动职工工作积极性，促进公司的可持续发展，特制定本章程。 二、分配原则 公司利益与员工利益相结合的分配原则，公司利润越好，员工获得更多，以客观、公平、公正的原则发放金额。 三、发放范围 适用于公司总经理及全体员工。 四、发放标准 1.本年度的奖金于次年分12个月随员工工资一起发放，即2017年奖金于2018年分12个月平均随工资一起发放 2.在职人员不论职务大小，金额一律平均分配 3.如有职员中途离职，奖金将停止发放，剩余金额将再次平均分配给各个成员 4.如在职不满一年者，将根据入职时间按比例计算奖金，公式：人年均奖金预算/12*入职月份数=个人当年度的年终奖励金 五、奖金的核算 1. 2017年奖金预算表：

2.计算方法： 全年度奖金总额是根据营业利润的2%计算所得，每年根据公司的盈利状况金额随营业额所变动。以下是发放的标准： 2.1 每年营业额小于500万，每人年度奖金是固定半个月底薪，年度奖金总额合计是14050元整； 2.2 每年营业额大于或等于500万，每人年度奖金是固定半个月底薪+1500，年度奖金的总额合计是20050元整； 2.3 每年营业额大于或等于600万，每人年度奖金是固定半个月底薪+2500，年度奖金的总额合计是24050元整； 2.4 每年营业额大于或等于700万，每人年度奖金是固定本个月底薪+3500，年度奖金的总额合计是28050元整； 2.5 每年营业额大于或等于800万，每人年度奖金是规定半个月底薪+4500，年度奖金的总额合计是32050元整； 例：2017年公司年营业额是800万，公司人数4人，每人年均每月发放奖金的金额是（14050/4+4500）*12=668元，（工作未满一年的按比例折算）。 六、制度执行 本制度于2017年01年01月开始实施。

项目成本管理制度

项目成本管控制度 一总则 为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。 严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。 各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。 二施工项目成本管理体系 （一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，预算员、技术负责人、财务人员、材料管理员为组员。（二）职责分工： 财务部：按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金

计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。 经营部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，结合财务部相关数据负责编制项目成本预测，根据计划监控成本，协助做好成本分析；准确理解合同条款，管理各类合同、协议、变更通知单。主办项目变更索赔工作，按合同条款或变更单及时收集变更资料；负责合同结算和中间已完工作量的对上、对下计量工作；按合同正确统计已完成工程量可计量收入，按分部合同统计已完成工程劳务费用。 三、成本预测（成本红线） 通过施工成本预测，可以在满足项目主体和本企业要求的前提下，选择成本低，效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。 项目部成本控制成员要对施工项目计划工期内影响成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完成施工项目或将完成施工项目成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目）的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。 四、成本计划 （一）成本计划的编制 项目部应当于开工令下达之前编制完成项目整体的成

奖金发放办法

?奖金制度 ?奖金标准 ?奖励类别 ?奖励条件 ?奖励总额的确定 ?奖金分配方法 ?奖金效果评估 ?工作奖金核定表（一） ?工作奖金核定表（二） ?主管助理人员奖金核定表 ?间接人员奖金核定表 ?操作员奖金分配表 ?生产奖金核定表 ?利润中心奖金分配表 ?某公司奖励申请单 ?某公司奖惩制度 ?某公司处罚纪录 奖金制度

奖金是一种补充性薪酬形式,它是对雇员超额劳动或者增收节支的一种报酬形式,劳动者在创造了超过正常劳动定额以外的劳动成果之后,企业以物质的形式给予补偿,其中,以货币形式给予的补偿就是奖金.主要特点是： （一）较强的针对性和灵活性 奖励工资有较大的弹性，它可以根据工作需要，灵活决定其标准、范围和奖励周期等，有针对性地激励某项工作的进行；也可以抑制某些方面的问题，有效的调节企业生产过程对劳动数量和质量的需求。（薪酬福利） （二）弥补基本工资制度的不足 任何工资形式和工资制度都具有功能特点，也都存在功能缺陷。例如，计时工资主要是从个人技术能力和实际劳动时间上确定劳动报酬，难以准确反映经常变化的超额劳动；计件工资主要是从产品数量上反映劳动成果，难以反映优质产品、原材料节约和安全生产等方面的超额劳动。这些都可以通过奖金形式进行弥补。（三）较强的激励功能 在这种工资制度和工资形式中，奖金的激励功能是最强的，这种激励功能来自依据个人劳动贡献所形成的收入差别。利用这些差别，使雇员的收入与劳动贡献联系在一起，起到奖励先进，鞭策

后进的作用。 （四）将雇员贡献、收入及企业效益三者有机结合 奖金不具有保证企业雇员基本生活需要的职能，它既随着企业的经济效益而波动，但又能体现个人对企业效益的贡献。例如，当企业经营效益好的时候，企业和雇员的总体奖金水平都提高，但个人奖金不一定与总水平同步提高，因为每个人的贡献是有差异的；反之，企业经营效益不变，总体收入水平下降，但贡献大的奖金收入不一定会下降，甚至会脱离总体奖金水平而提高。 奖金标准 奖金标准的作用有两个；其一是规定奖金提取的额度；其二是规定奖金分配的各种比例关系。在奖金标准的确定中，有几个比例关系需要注意： 1、奖金与标准工资的比例。基本工资与奖励工资是雇员工资的两大组成,二者的比例一定要适当。按照一般的工资结构和工资职能原理，基本工资的比重应超过奖励工资，这种比例关系是由两者的不同性质和作用决定的。（薪酬管理） （1）奖金是超额劳动的报酬，工资是定额劳动的报酬。在劳动定

投资并购管理制度

爱德华集团 投资并购管理制度 第一章总则 第一条为规范爱德华集团（以下简称“集团”）投资并购行为，降低投资并购成本，防范投资并购风险,最大限度维护集团合法权益，依据集团相关管理制度，结合集团实际情况，特制订爱德华集团投资并购管理制度（以下简称“本制度”）。 第二条本制度所称投资并购，是指集团通过新设、合并、分立、股权/资产收购等投资行为对其他企业参股，或通过投资行为对其他企业控股并纳入合并报表的交易或事项。 本制度所称投资并购标的，是指投资并购行为的目标企业。 第三条集团所有对外投资并购行为均应当经过投资并购方案制订/立项审批、尽职调查、投资并购协议审批、投资并购标的信息确认、工商登记/变更手续办理、投资并购完成/证照交接。 第四条本制度适用于集团及所属公司的对外投资并购行为。 第二章各部门职责 第五条业务部门 （一）负责制订投资并购方案并进行立项审批。投资并购方案须包含如下内容： 1、投资并购目的； 2、投资并购标的介绍； 3、投资并购金额； 4、投资并购交易方式； 5、投资并购进度安排。 （二）开展尽职调查时，协助尽职调查部门完成尽职调查工作； （三）草拟投资并购协议，出具防控商务/业务风险的专业意见； （四）按照财务管理中心、人资行政中心等部门的意见，落实相关风险防控措施； （五）确认投资并购标的信息并进行审批； （六）负责投资并购完成后投资并购标的接收、印章资料交接等。

第六条财务管理中心 （一）对投资并购方案立项审批出具审批意见； （二）开展尽职调查时，对投资并购标的进行财务/税务尽职调查； （三）对投资并购交易方式出具专业意见，审批投资并购标的信息； （四）对投资并购协议进行审批，出具防控财务/税务风险的专业意见。 第七条法务管理部 （一）开展尽职调查时，对投资并购标的进行法律尽职调查； （二）对投资并购交易方式出具专业意见，审批投资并购标的信息； （三）对投资并购协议进行审批，出具防控法律风险的专业意见。 第八条人资行政中心 （一）开展尽职调查时，对投资并购标的进行人资尽职调查； （二）按照审批后的投资并购标的信息，进行相应的工商登记/变更。 第九条总裁办 （一）负责投资并购立项审批等文件流转及存档； （二）负责向董事长呈报投资并购中各种文件资料的审批。 第三章投资并购程序 第十条立项审批 （一）业务部门应在充分调研的基础上，科学合理地制订投资并购方案，所制订的投资并购方案必须符合集团整体战略发展规划； （二）业务部门填写《立项审批表》，将《立项审批表》和投资并购方案呈报总裁办；（三）总裁办将《立项审批表》和投资并购方案转至财务管理中心，由财务管理中心进行审批； （四）财务管理中心出具审批意见后，将《立项审批表》和投资并购方案返回至总裁办；（五）总裁办将《立项审批表》和投资并购方案呈报董事长审批。 第十一条尽职调查 （一）投资并购立项后，总裁办将《立项审批表》和投资并购方案转至尽调部门，由尽调部门判定该投资并购是否需要进行尽调，并以会议记录的方式明确判定结果； （二）对于需要尽调的投资并购，尽调部门须成立专项尽调小组开展尽调工作；

中建三局项目成本管理办法

中建三局项目成本管理办法 第一章总则 第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。 第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行"标价分离"和项目成本核算制；责权利相结合等。 第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。 第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司（本办法均指"公司或分公司"）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。 第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。 第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。 第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。 第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是： 1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场； 2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标； 3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款； 4、审核项目奖金发放标准； 5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本； 6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作； 7、考核项目经理部的工作业绩； 8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。 9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。 10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。

奖金与提成管理制度说明

连锁企业绩效 奖金及提成管理制度 第一条目的 本公司为激励员工士气并以提高营业绩效为原则。于每年末会计年度终了时，可提列税后盈余之一定比例金额作为犒劳股东、干部及员工一年来的努力与辛劳。 第二条奖金金额应于每年１２月３１日，会计年度终了时，结算当年度纯利所得，并在结算后一个月内（或翌年３月止）依实施支付计算方式与薪资合并发放。 第三条奖金计算方法及发放标准 公司在结算营业所得应按下列方式计算： （一）以各店为单位 １．销货总额－销货成本（期初存货十进货－期末存货）＝销货总利益（销货毛利）２．销货总利益－各店营业费用＝部门利益 ３．部门利益－应负担总公司营销费用＝经营利益 （二）营业外之各项费用计算公式如下： １．各门市（店）营业外费用（依各门市（店）销货总额比例分配） 各门市（店）营业费用／各门市（店）营业费用总额×销货额＝各门市营业外费用２．总公司费用比例 （门市薪资＋一般管理费）／各门市员工总数×店别员工数 ３．房屋租金则按实际平米数计算之，但若为设立于大楼时，则仅以营业面积计算。 ４．折旧费、修缮费等营业费甩，采用实报实销。 第四条奖金分配额之计算 （一）经营利益－课征税额一税后纯益 税后纯益×奖金比率＝奖金分配额 （二）奖金分配额／４＝奖金实际分配额及分配对象 （三）依奖金分配对象之金额支付员工时，则需扣减已支付之定期奖金后，并依下表所列之标准支付。 （四）同一门市（店）内之重要兼职人员奖金，则由人事科另行制定。 第五条本规则中第三条及第四条之数据资料，应于管理会议上讨论过后，以符合实际需求数字修正并实施。 第六条本规则所加发之绩效奖金若为０或为亏损时，则需衡量公司政策是否受市场或社会经济变化的影响，并由董事会议评定是否可提列其他津贴作为支付努力者的奖金。 第七条奖金分为定期奖金及决算奖金两种，主要支付对象以奖金支付日仍在职者。 第八条定期奖金之计算期间分别于每年６月及１２月计算并支付之。 第九条定期奖金之结构包括下列三项： （一）基本奖金； （二）等别加算奖金； （三）年资加算奖金。 第十条基本奖金和等别加算奖金之计算，乃以基本薪资及责任津贴为基础，并依各职等员工之给薪率相乘成绩再乘以出勤率后所得之金额即为其奖金支付额。 第十一条基本奖金中之给薪率在衡量公司的业绩及员工考绩评定等级别后，分别计算之。 第十二条等别加算奖金之给薪率，则依下列规定支付：

集团公司并购管理办法

附件 中国××集团公司并购管理办法 第一章总则 第一条为有序开展中国××集团公司（以下简称集团公司）及所属企业的并购管理工作，防范并购风险，保障投资收益，提高并购效能，根据国家有关法律法规及集团公司有关规定，特制定本办法。 第二条并购的基本原则： （一）遵守法律法规和政策规定； （二）符合集团公司发展战略； （三）坚持价值思维和效益导向理念； （四）有利于集团公司结构调整优化、资产质量改善和盈利能力的提高，有利于国有资产保值增值。 第三条本办法适用于集团公司与各上市公司、分公司、省发电公司、专业公司（以下统称分、子公司）及所属各级法人实体以收购或增资扩股等方式获得集团公司系统外其他企业的股权或与主营业务相关的经营性资产（以下统称并购标的）。 单一房产、土地、车辆、物资等资产的购买不适用于本办法。 第四条集团公司无实际控制权的企业实施并购行为，由投资主体按照《公司法》和《公司章程》的相关规定行使出资人权

利。 第五条上市公司实施并购行为，同时执行国家监管机构和证券交易所的有关规定。 第二章管理体系及职责划分 第六条根据集团公司的管理体系和并购行为的特点，并购工作由集团公司和分、子公司两级责任主体进行管理。 第七条集团公司是并购行为的决策机构，除明确授权事项外，并购行为均由集团公司集中决策。决策机制按照《中国××集团公司投资管理办法》和《中国××集团公司境外投资管理办法》的有关规定执行。 第八条集团公司各职能部门根据职责定位和管理界面权限划分的相关规定，负责与并购行为相关的管理工作： （一）资本运营与产权管理部是并购工作的归口管理部门，牵头组织、协调并购行为的各项管理工作； （二）其他部门按照职能分工履行相应的管理职责； （三）以下并购事项由相应职能部门牵头负责： 办公厅负责办公场所（含项目公司股权）的收购； 规划发展部负责电源项目前期成果的收购； （四）境外并购项目管理的职责分工按照《中国××集团公司国际业务管理办法》的有关规定执行。 第九条分、子公司负责本企业及所管理基层单位并购行为

企业公司奖金制度规章制度

企业公司奖金制度规章制 度 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.

餐饮业奖金制度 第一条 目的 本公司所制定的奖金除评核从业人员之间的尽职程度、服务及贡献程度等给予其评定外，对于员工福利及内容创业制度，亦详加规定。 第二条 适用范围 凡任职满14日以上的正式任用员工皆适用；但部分奖金支付办法，亦可适用于兼职人员。 第三条 奖金结构 本规则所制定的奖金，包括下列十三项： (一)模范员工奖。 (二)礼貌奖。 (三)最受欢迎奖。 (四)工作绩效奖金。 (五)考勤奖金。 (六)激励奖金。 (七)介绍奖金。 (八)全勤奖金。 (九)奖学金。 (十)礼金及慰问金。 (十一)小费。 (十二)年节奖金。 (十三)年终奖。 第四条 模范员工奖 每月由各门市主管人员依工作敬业态度及考核成绩中，挑选一至两名工作表现优异的从业人员(含兼职人员)呈人事科评核后，于每月月初朝会中表扬并颁发500元礼券一张，以激励员工士气。 企业公司奖金制度规章制度范本 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】

第五条礼貌奖 为加强顾客对本公司有良好的印象并培养同仁间的默契，增加各部门的配合度，原则上每月由各门市主管人员挑选最具礼貌的从业人员一名，除每月月初在朝会中表扬外，颁发500元礼券一张以兹鼓励。 第六条最受欢迎奖 为使同事间能够相处融洽并让顾客感受到本公司服务亲切的态度，每月由各门市全体同仁间推选一名最受欢迎人员，除在每月月初的朝会中表扬及颁发500元礼券一张外，并于各门市公布栏内颁布，同时可让顾客分享其喜悦。 第七条工作绩效奖金 由各部门主管人员视当月各人勤务的表现(包括工作效率、服务态度、敬业精神、出勤率、贡献度等多项评核)所进行的考核外，并依据考核成绩核发工作绩效奖金，其核发标准如表： 表 分数95以上95～90 89～80 79～70 69～60 60以下 奖金2000元1500元1000元800元500元0 第八条考勤奖金 公司依据全年度员工勤务表现及贡献程度后，并按下列规定发放标准支付： (一)勤务满一年以上者，其年度考绩成绩平均在80分以上者，则支付半个月的本薪作为当期绩效奖金。 (二)勤务满半年以上者，其考绩成绩在85分以上者，则依其勤务月数乘以半个月的本薪比率作为当期绩效奖金。 (三)勤务未满半年者，原则上不予以发放。但表现优异者，可经由各部门主管人员呈人事科评核后，酌量奖励。 第九条激励奖金 为激励各部门人员缔造经营佳绩，并争取自我加薪及自创福利机会，可依照下列规定评核： 各部门平均三年内营业总额/365日(一年)×1.10＝月业绩目标(基础目标) (一)每周内连续二日(不含旺季及国定例假日)超过基础目标，则于次周发放激励奖金： 经理(副理) 1，000元礼券一张 管理职人员 500元礼券二张

项目成本核算管理办法

项目成本核算管理办法 第一章总则 第一条为了规范项目管理，明确项目管理中各类财务事项的关键环节、工作流程和管理要求，提升管理水平，保证项目成本的真实性，促进 工程项目成本核算制度化、规范化、标准化管理，根据国家有关 法规和集团（院）相关制度，制定本办法。 第二条公司项目成本核算以工程项目为核算对象，包括项目从中标开始，到项目竣工结算止（含缺陷责任期）发生的所有费用（投标阶 段的项目支出计入销售费用）。成本对象一旦确定，不得改 变。 第三条公司的成本对象包括各项目部、产品事业部及所属各项目部、设备租赁中心、人力资源中心、科技发展中心、试验检测中心等。 第四条在项目成本核算管理过程中，至少应明确和强化对以下关键方面、关键环节的流程控制和风险防范： （一）项目立项信息及目标成本更新不及时，可能导致难以对该项目系统地正 确组织会计核算、项目收入确认、项目效益分配、项目绩效 评估和分析考核等管理工作。 （二）项目成本入账不及时，可能导致成本核算信息失真，项目收入确认不准 确。 第二章项目成本核算内容 第五条工程项目成本的主要内容：包括直接费和间接费。

第六条直接费是工程项目在施工过程中发生的可以直接列入到各项目成本中的费用。它包括人工费、材料费、机械费、施工专项费用、融资费 用、外拨（即专业分包成本）。 （一）人工费：是指直接从事工程施工人员（不含试验检测人员、设备操作人 员）的工资、奖金、工资附加费、工资性质的津贴等工资性 支出、劳动保护费、各项社会保险费和劳务费分包费等。（二）材料及物耗：包括直接构成工程实体有助于产品形成的原料及主要材料 （含材料购买价及运费）、辅助材料、构配件、半成品的费 用和周转材料的摊销及租赁费、水电费等。 （三）机械费：指施工过程中使用自有或租赁施工机械所发生的机械使用费， 租用公司设备租赁中心及外单位施工机械的租赁费，以及施 工机械油然料、配件、安装、拆卸、吊装费、维修费、设备 转场费、进出场费、运输费（含混合料运输）等。 （四）施工专项费用：除人工、材料、机械费以外直接为施工项目所发生的支 出，包括安全文明施工费（按项目结算金额的1.5%控制） 及环保措施费、试验检测费、工程定位复测费、交通组织 费、工程点交费、临时设施费（临时供水供电设施、临 时驻地、便道及其他小型临时设施摊销费等）、脚手架搭 建、场地清理费、材料二次转运费、冬雨夜施工增加费、生 产工具用具使用费、拌合站场地建设费、拌合站安拆费、资 源税、价格调整基金、政府调节基金等。 （五）融资费用：指在为完成项目施工过程中为筹集资金而发生的各项 融资费用。包括借款或贷款利息支出、贴现利息支出、汇兑 净损失、金融机构手续费（应付票据贴现息、办理保函手 续费、授信额度管理费等）。