渠道策略案例

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案例31 LG电子公司的渠道策略

LG电子公司从1994年开始进军中国家电业，目前其产品包括彩电、空调、洗衣机、微波炉、显示器等种类。把营销渠道作为一种重要资产来经营。通过把握渠道机会、设计和管理营销渠道拥有了一个高效率、低成本的销售系统，提高了其产品的知名度、市场占有率和竞争力。

一、准确进行产品市场定位和选择恰当的营销渠道

LG家电产品系列、种类较齐全，其产品规格、质量主要集中在中高端。与其他国内外品牌相比，最大的优势在于其产品性价比很高，消费者能以略高于国内产品的价格购买到不逊色于国际著名品牌的产品。因此，LG将市场定位在那些既对产品性能和质量要求较高，又对价格比较敏感的客户。LG选择大型商场和家电连锁超市作为主要营销渠道。因为大型商场是我国家电产品销售的主渠道，具有客流量大、信誉度高的特点，便于扩大LG品牌的知名度。在一些市场发育程度不很高的地区，LG则投资建立一定数量的专卖店，为其在当地市场的竞争打下良好的基础。

二、正确理解营销渠道与自身的相互要求

LG对渠道商的要求包括：渠道商要保持很高的忠诚度，不能因渠道反水而导致客户流失；渠道商要贯彻其经营理念、管理方式、工作方法和业务模式，以便彼此的沟通与互动；渠道商应该提供优质的售前、售中、售后服务，使LG品牌获得客户的认同；渠道商还应及时反馈客户对LG产品及潜在产品的需求反应，以便把握产品及市场走向。渠道商则希望LG 制定合理的渠道政策，造就高质量、统一的渠道队伍，使自己从中获益；LG还应提供的持续、有针对性的培训，以便及时了解产品性能和技术的最新发展；另外，渠道商还希望得到LG更多方面的支持，并能够依据市场需求变化，及时对其经营行为进行有效调整。

三、为渠道商提供全方位的支持和进行有效的管理

LG认为企业与渠道商之间是互相依存、互利互惠的合作伙伴关系，而非仅仅是商业伙伴。在相互的位置关系方面，自身居于优势地位。无论从企业实力、经营管理水平，还是对产

品和整个市场的了解上，厂商都强于其渠道经销高。所以在渠道政策和具体的措施方面，LG都给予经销商大力支持。这些支持表现在两个方面：利润分配和经营管理。在利润分配方面，LG给予经销商非常大的收益空间，为其制定了非常合理、详细的利润反馈机制。在经营管理方面，LG为经销商提供全面的支持，包括：信息支持、培训支持、服务支持、广告支持等。尤其具有特色的是LG充分利用网络对经销商提供支持。在其网站中专门设立了经销商GLUB频道，不仅包括LG全部产品的技术指示、性能特点、功能应用等方面的详尽资料，还传授一般性的企业经营管理知识和非常具体的操作方法。采用这种方式，既降低了成本又提高了效率。

然而经销商的目标是自身利润最大化，与比的目标并不完全一致。因此，对渠道商进行有效的管理，提高其经济性、可控制性和适应性。渠道管理的关键在于价格政策的切实执行。为了防止不同销售区域间的窜货发生，LG实行统一的市场价格，对渠道高进行评估时既考察销售数量更重视销售质量。同时与渠道商签订合同来明确双方的权利与义务，用制度来规范渠道商的行为。防止某些经销商为了扩大销售量、获取更多返利而低价销售，从而使经销商之间保持良性竞争和互相制衡。

四、细化营销渠道，提高其效率

LG依据产品的种类和特点对营销渠道进行细化，将其分为LT产品、空调与制冷产品、影音设备等营销渠道。这样，每个经销商所需要掌握的产品信息、市场信息范围缩小了，可以有更多的精力向深度方向发展，更好地认识产品、把握市场、了解客户，最终提高销售质量和业绩。

五、改变营销模式，实行逆向营销

为了避免传统营销模式的弊端，真正作到以消费者为中心，LG将营销模式由传统的“LG→总代理→二级代理商→…→用户”改变为“用户←零售商←LG+分销商”的逆向模式。采用这种营销模式，LG加强了对经销商特别是零售商的服务与管理，使渠道更通畅。同时

中间环节大大减少，物流速度明显加快，销售成本随之降低，产品的价格也更具竞争力。（《构建营销渠道优势角逐中国加点市场——LG的启示》，杨志宁，《经济管理》2002年第7期）

思考题：

1.分析LG电子公司的渠道策略。

2.分销渠道的选择应该注意哪些问题？

案例32 西安杨森的销售渠道

一、调研，市场的开路先锋

西安杨森的达克宁霜早在1989年就进入了中国市场，是该公司的主导产品之一。在上市初期，该公司就如何使人们简单明确地了解这个品种，做了大量的市场论证和消费者调研工作。他们通过问卷、面访、电访等手段，综合各类人群对脚气的反应，发现药物不仅要止痒，使其不再复发也非常关键。于是在达克宁霜的广告中特别强调减少复发的可能性，准确地抓住了消费者对消除脚气困扰的关键所在，因而成功地建立了达克宁霜功效优越的地位。

长期以来，西安杨森形成了自己一套完整的市场调研方案：根据公司产品的不同适应症，对影响人们用药水平的诸多因素，如人口、年龄、性别、心理、地理位置等进行了系统研究和分析，决定采取销售活动地区化的策略，这样就能对市场的需求变化作出更快、更准确的反应。

二、宣传攻势，创造爆发性的销售力

“让每一个中国医生了解西安杨森产品”是杨森公司宣传工作的目标。通过召开各种产品的座谈会、宣讲会、研讨会，面对面地向医务人员，特别是有处方权的中青年医生进行宣传，有效地扩大了企业产品的影响面。同时有计划有步骤地利用每次医药全国订货会的良机并应用大众宣传媒介在全国各大报刊、广播电台、电视台大作企业形象和产品的宣传广告，覆盖面广并带有科普性、趣味性，大大提高了西安杨森和杨森产品的知名度。

三、医药代表，走专家销售之路

西安杨森能取得如此佳绩，这与公司的医药代表的工作分不开的。该公司有140名既具有专业知识，又具备销售技巧、一专多能的人才组成医药代表，他们大都毕业于医药院校。

西安杨森公司的用人哲学包括四个方面的内容：选择优秀的人才加入组织；培训使之成长；管理使之成功；通过员工的成功来保证公司的成功。

为保证医药代表工作的高效性，西安杨森十分重视员工的培训工作。1994年，该公司花费150万元举办了一次为期10天的大规模的销售人员的培训活动。培训的内容包括：企业文化、销售策略、客户服务等。

通过严格的培训和第一线生产劳动的实践，西安杨森的销售人员都成为既懂医药知识又精于销售技巧的专家，在杨森的产品销售工作中发挥了巨大的作用，真正做到了“我们西安杨森的每一位推销人员都有独当一面的本领。”

对医生培训是外资医药企业市场推广的重要组成部分，也就是人们常说的召开临床推广会。组织者邀请当地医院医务工作者，由销售代表从病理和药理的角度讲解新产品的研制、原理、临床使用及有关注意事项。西安杨森公司在进入我国时，就注重临床推广会这种销售方式。由于杨森公司销售人员本身就是学医出身，又经过公司的严格培训，推广会都能取到很好的效果，深受人们的欢迎。这在无形之中增加了产品的销售，因此推广会也成为一种成

功率极高的说服活动。

如杨森公司还成立了“科学委员会”，这些成员都是医药界名流、权威人士。他们主要是在全国各地举办学术交流活动，凭借这些医学界权威的推介，杨森的产品很容易就得到医院和患者的认可。

另外，上门拜访也是外资医药企业在开展推广工作中重要的一环。他们的销售代表定期拜访区内的医生，一方面进行市场调查，了解产品临床应用情况；另一方面可以联络公司与用户之间的感情，同时还可以促进产品销售。如西安杨森公司的销售代表在拜访时，他们会带去一些纪念晶，并不失时机地宣传杨森的产品和企业形象。

四、销售渠道，畅通无阻

西安杨森根据中国国情，除了在全国各地自建销售公司外，还十分重视对分销商的开发工作，并且注重分销商的商誉。

在建设市场网络方面，杨森公司坚持依靠国有商业主渠道销售自己产品的销售策略。对大量经销西安杨森产品的客户在价格上实行优惠，对付款及时者实行现金折让。在与分销商的长期业务交往中，西安杨森的销售政策不但保证了其产品销售渠道畅通无阻，同时也培育了西安杨森和分销商之间互惠互利、相互依赖的新型伙伴关系，调动了经销商销售杨森产品的主动性和积极性。

如达克宁霜凭借该公司强大的分销网络，使达克宁霜在任何医院、药店都有销售。而且杨森公司也定期派员走访药店，即使最偏僻的村镇药店仍有达克宁霜销售。当广告引起消费者兴趣而消费者又能轻易买到时，产品才能真正完成销售全程。这充分体现了分销网络的强大，而广告口碑也吸引了各药店、各级经销商的购人要求，实现了被动渗透过程。两者合一就是几乎百分之百的渗透率。

保罗·杨森有句名言：“我们生产的是药品，销售的是健康。”这种以大众健康为己任的企业精神，才是他们在市场竞争中立于不败之地的法宝。

思考题：

分析西安杨森的销售渠道策略。

案例33 乐华渠道变革：冒进还是过渡

近日，“乐华彩电”从国美等家电连锁超市中“撤柜”，引起社会各界的关注。事实上，此事反映出在渠道分销体系上，乐华面临两难选择：是自己另起炉灶还是继续依靠经销商。渠道变革等问题同样也困惑着家电行业内其他企业，乐华所遇到的问题，对整个彩电行业来说或许是冰山一角。

1.乐华的新代理制：必须现款现货

在此次乐华“撤柜”事件中，所涉及的核心内容就是“代理制”。而“代理制”一度被业界称为国内彩电行业第一次渠道变革，这一变革主要由“三步曲”组成：首先调整松散的部门分工，把原来产、销、研各自独立的分工体系合为一体，全部整合到电子事业部内统一调度；其次是改造人的思想，灌输成本意识、速度意识，推行“最佳时效管理”；最后开始渠道调整，全面推行代理制。

为了推行代理制，乐华砍掉旗下30多家分公司以及办事处；同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求：“必须现款现货”。

从理论上讲，专业化的市场分工可以最大限度地降低市场成本，而代理制也可以较好地解决以往彩电业头痛的库存难题，资金周转速度会加快，彩电营销费用也可以大幅度降低。从大方向看，乐华的想法没错。

然而，从实际情况看，乐华的做法却隐藏了一定的风险。乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地多在二三级城市市场。乐华一鼓作气砍掉各地分公司，这种疾风骤雨似的变革，犹如活生生地剁下了自己遍布销售终端的触角。并且，“必须现款现货”这种方式实难被商家接受。几个月下来，乐华彩电不仅销售收入锐减，还引发了劳资纠纷、债务危机等一系列连锁反应。

乐华电子公司总经理封安生在接受记者采访时表示，商场里的乐华彩电撤出柜台，便是进行销售渠道改革的步骤之一，乐华将改变由委托国美、苏宁等零售终端销售，进而过渡到代理商代理销售的方式。从2002年5月份以来，企业一直在各商场清库，以便于代理商开展销售。由于以前是代销制，销了再收款，对企业来说风险大，不仅占用大量的资金，而且收款成本很多；现在的代理制是现款现货，能充分利用各项目的资金，风险最低。封安生认为乐华正处于这一变革的交替阶段，出现一些问题在所难免。

该公司营销策划部黄先生在接受记者采访时也认为：“如今彩电行业的利润太低，通过必要的措施来减少一些不必要的费用，这是很正常的事。而进行渠道调整，肯定会冲击一部分人的利益，但只要方向是对的，我们会进行下去”。

长期关注家电行业的帕勒咨询有限公司董事罗清启先生则认为，乐华代理制只是过渡性的代理制。这种做法实际上是把原来制造企业的分公司或办事处的职能开始部分剥离，这是符合中国家电渠道进化规律的。

因此，乐华并未开始进行彻底的代理。彻底的代理应该是将销售业务与售后服务都剥离出去，这其中需要有规模的专业售后服务商业代理制造企业的产品的售后服务。乐华之所以这样做有一定的客观原因。

因为从目前的市场现实看，中国正处在大的零售商的发育阶段，国美、苏宁等企业迅速成长，但大的渠道服务商至今还没有出现，这是制约制造品牌的渠道职能剥离的原因。

再一个原因是，制造企业必须出让足够高的渠道利润才可能保证代理商单独代理一个品牌的产品，在难有品牌忠诚度的中国市场上这种做法比较困难。因为，代理制并不是件复杂的事情，其他品牌也同样可以操作，所以代理制背后还是企业的规模实力，代理制本身并不可能在短期内、从根本上给企业带来竞争优势，因为代理商也在选择其他政策更为优惠的制造商，显然，乐华在这方面还没有形成足够的优势，在没有形成对代理商足够的吸引力的情况下，推广代理制显然难过“代理商”这一关。

2.目前家电企业的渠道都是过渡性的

据业内人士介绍，其实在国外，彩电等家电产品甚至是一些IT产品都实行代理制。如在香港销售量很大的松下电器产品，在全香港只由一家公司代理，操作上很规范，也很成功，可以说，彩电实行代理制是一种发展方向。

“但目前实行代理制的现实条件还不具备，虽然代理制是渠道变革的最终目的，”长期关注家电行业的铂勒咨询有限公司董事罗清启说：“彻底的代理应该是将销售业务与售后服务都剥离出去，但现状是，过去让大户去做分销，但他们多数没有渠道，如今委托国美等大终端做代理，但他们也只拥有一级城市等区域性的市场，并没有形成全国性的大气候，更不可能把所有售后服务都承担下来。因此，目前变革的障碍，缺的正是有规模的专业售后服务商代理制造企业的产品售后服务。

可以说，真正成熟的代理商在现阶段并不存在。所以，众多的更知名的家电厂商(如长虹、海尔等)都采用两条腿走路：一方面依靠传统的零售商进行销售，另一方面就是与国美

苏宁等新兴业态进行合作，尽管这一新兴业态目前正处于上升阶段，但依然仅占很少的比例，据统计，仅占国内家电总销售额的5%。从这一比较，不难看出，还是两条腿走路较为稳妥一些。”

关于“现货现款”制，其实海尔已经在这样做，但显然乐华没有这样的品牌影响力，无法让代理商得到充分的盈利信心。

如果乐华要与其代理商组建合资公司，这一做法的前景也不容乐观。事实上，组建合资公司的目的，无非就是想把经销商捆在一块一起赚钱，给经销商以信心，起到稳定渠道的作用，但其实对于经销商的风险是很大的，因为一方面，乐华并不能给予经销商以超额的利润，另一方面，这种让经销商“超前打款”的行为，其实已经有了失败的先例，如爱多、高路华等。因此，从这一点上分析，估计这一合资公司的计划十有八九会流产。

事实上，无论渠道如何变革，其目的只有一个，就是缩短渠道长度，提高效率，可以形象地称为“渠道瘦身”。有数据表明，直到目前，海尔的营销队伍拥有20000人，TCL拥有7000人，创维也有4000多人。而在完成了阶段扩张后，庞大的销售队伍已经成为企业的沉重包袱。创维集团彩电事业部营销总部总经理杨东文曾深有感触地表示，创维渠道每年就消耗12亿元，每个月签发上千万的工资单，他的“手都在发抖”，要卖多少台彩电才能支付啊！所以杨认为，目前被企业实践的渠道变革方式有两种：缩减人员，取消分公司庞大的机构，将销售职能归到总部，格兰仕、万家乐是这样的代表；多元化战略，在一个销售平台上，装入更多的产品，彩电、电脑、空调、冰箱等，海尔、海信、TCL都是这样的例子。

3.代理制能实现厂家与商家的双赢？

在企业销售费用日益提高的情况下，与一些大的连锁家电专业店合作，成为很多家电制造企业的选择。

但是，彩电经销商“店大欺客”已经不是什么秘密了，一个品牌的彩电要想进入某销售系统销售，必须缴纳一些不太合理的“入场费”、“促销费”，甚至被动提供一些“店庆”的“特价机”，即使这样，也要事先铺大量的货，即使彩电已经卖出多时也未必能结回货款。然而在彩电已经是微利行业的今天，很多厂家很难承受这样的待遇，但如果自己做渠道会产生很大的成本。因此，较量就在厂家与商家之间悄无声息地但又无时无刻地上演着。

在乐华的代理制体系中，主要推行的一项规则是“现款现货”，即把原来花在一些分公司上的钱和库存费用，返还给经销商，以提高经销商的积极性。但是，由于部分经销商已经形成了长期实行的赊销的习惯，因此对于“现款现货”必然存在一定的抵触。能接受当然对于双方都是好事，但如果无法磨合成功，显然只能取消合作。乐华总经理封安生就承认，其实在北京，确实已有少部分经销商暂时取消了合作。

“国美的策略其实也不是什么错误，事实上国外很多大商场也是要收进场费的，但有一点，它们的结款速度很快，而且像沃尔玛这样靠走量的超市对于销售仍然是十分有利的，而且即使是不收进场费，如果卖到一定的量，达到一定的结款速度，厂家自己就会返给商家一定的点。因此，很多厂家还是千方百计地把自己的产品推向商家，因为它至少占了一方面——结款速度快”，一位不愿透露姓名的业内人士对记者说。

客观地讲，实行代理制后，代理商必须“现金现货”，而厂家则可以拿着代理商的钱去生产产品，这其实意味着大部分的经营风险都转嫁到代理商头上了。但代理商能否买账，就要看企业的实力了。

在日用化工产品上居于领先地位的宝洁，就把其出售的商品回款期定为7天，这一制度在国内绝大部分地区不折不扣地执行，这和宝洁的实力和信誉有很大的关系，乐华能否真正推行“现款现货”的代理制，最终要解决的恐怕更应该是如何提升企业竞争力和品牌价值的问题（《乐华渠道变革：冒进还是过渡？》，《中国经营报》NO.1476期）。

思考题：

1.对乐华渠道变革的认识。

2.未来乐华渠道变革的趋势如何？

案例34 戴尔直销

IT企业中的戴尔公司以其高成长业绩为世人所称道。该公司成立于1984年，它与世界巨型的超霸企业微软、英特尔公司在各自的行业中都占据了超过一半的产值。戴尔公司目前已成为全球最大的计算机直销商。该企业1999年的收益达270亿美元，在全球34个国家设有销售办事处，销售的产品和服务遍及170个国家和地区，所供应的客户包括商业、工业、政府教育机构和广大的个人消费者。

戴尔企业发展成功的最大奥秘就是在产品销售上坚持直销。该公司的创始人迈克尔·戴尔曾不止一次地宣称他的“黄金三原则”——即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。

直销又称直接商业模式(DirectBusinessModel)，即企业不经过中间商，而是将产品直接销售给用户。戴尔公司在十几年的发展过程中形成了一整套企业直销的销售制度与做法，即戴尔与客户有直接的联系渠道，由客户直接向戴尔发订单，在订单中详细列出产品所需的配置，然后由企业“按单生产”。戴尔在他的《戴尔直销》一书中明确指出：“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商给经销商，经销商再给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客。”那么，戴尔公司是如何面向顾客的呢?

1．将客户作为企业营销的中心，而不是竞争者

戴尔公司一直坚持将客户作为企业营销的中心而不是竞争对手。戴尔对客户和竞争对手的看法是：想着顾客，而不是竞争者。随市场竞争的日益加剧，企业为了更好地节省成本，降低费用，有效地争取客户，出现了一种更为捷径的做法，即将营销的重点放在竞争对手身上，在模仿竞争对手做法的基础上，还要更胜一筹，与其直接争夺客户，扩大市场份额。但是，戴尔公司一直坚持深入地研究顾客。他们认为，许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。企业过于坚持自己的经营方式，一味让消费者去适应会导致经营失败。戴尔坚持直销，最大的优势就是能与顾客建立直接的关系，这样，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。

2．细化市场，深入研究顾客

戴尔公司与其他企业的另一个不同是不仅要作产品细分，还要作顾客细分。他们认为：随着企业对每一个顾客群认识的加深，则对顾客所代表的财务机会更能够精确衡量，从而可以更有效地分析各营运项目的资产运用，通过评估细分市场的投资回报率，制订出企业发展的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。戴尔坚持认为：“分得越细，我们就越能准确预测顾客日后的需求与其需求的时机。”在这种指导思想下，1994年，戴尔公司的客户被分成两大类：即大型顾客和小型顾客，当年的公司资产为35亿美元；1996年，在大型顾客市场中，又分化出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，公司资产升至78亿美元；到1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务。当年公司资产攀升到120亿美元。

3．戴尔的直销特点

戴尔公司坚持直销是因为通过直线销售模式，顾客不仅可以直接与戴尔公司互动，可

以买到具有很好价格性能比的电脑，更重要的是顾客可以得到戴尔公司最新技术和最完善的服务，收到很好的投资回报。因为，顾客花费同等价格可以买到更快速的机器，或只要花费稍高一点的价格，就可以买到更高速度的机器，而且，最新技术总是具有更高的可靠性、稳定性和更多的性能。要实现这一点，戴尔公司力求做到最完善的服务。公司为顾客提供全国范围的保修服务和跟踪服务，目前戴尔公司是全球少数几个能够提供现场服务的供应商之一。

戴尔公司在直销上的另一特点，就是建立电话服务网络。公司仅在中国就有94个免费电话，每个月的付费电话费用就有10万美元。在厦门，戴尔有一个CTI系统(电脑电话集成系统)，它可以对打入的电话进行整理，并检查等候时间，以确保尽可能快地给顾客回答i 而且公司要确保有足够的工程师来接听顾客服务电话，一般技术上的问题，公司可以在30分钟内通过电话解决；如果是顾客硬件上的问题，一周之内保证解决；对销售的笔记本电脑，公司有国际服务承诺，顾客只要在当地拨打免费电话，就会有当地的工程师解决问题。现在，戴尔实现了这一目标的90％。

4．利用互联网，开展网上营销

戴尔公司在1994年将直销模式发展到互联网上，而且业绩突飞猛进，再次处于业内领先地位。今天，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40％——50％。戴尔服务器运作的www．dell．com网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。在21世纪，戴尔公司的网上销售重点转向亚洲，2001年的目标是增加50％，公司还打算在互联网销售产品的基础上，整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。

抛弃传统的经营模式，实行零库存在PC行业，最大的隐形杀手就是库存成本。有关资料披露戴尔在全球的库存天数平均在7天以内，而COMPAQ的库存天数为26天，中国联想集团是30天，而一般PC机厂商的库存时间是两个月。由此可见，戴尔可以比其他竞争对手快得多的速度将最新的技术提供给用户，这大大降低了库存成本，增加了企业利润。

直销与分销的一个重要区别，就是库存问题。传统分销渠道代理是存储货物的渠道，厂商的库存职能是有分销商来完成或至少分销商承担了绝大部分。但在直销渠道中，不存在着厂商和分销商的合作，库存则是一个不可避免的问题。戴尔坚持直销，其模式还包括“摒弃库存”，那么戴尔是怎样保证实现“零库存’’的呢?戴尔总裁的表述是：“以信息代替库存”。企业与供应商协调的重点就是精确迅速的信息。戴尔不断地寻求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离。

戴尔实行的按单生产，保证企业实现了“零库存”的目标。零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还使企业最大限度地减少了作为PC行业的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。特别是计算机产品更新迅速，价格变动频繁，使得库存成本高低成为一个至关重要的因素。戴尔的“以信息代替库存”在具体做法上，是用户货款与供应商货款中间的时间差——即在未来的15天内，别人(顾客)已经帮戴尔把钱付了。而这中间的利润至少是戴尔公司自有资金的存款利率。当然，要做到这一点，

要求厂商与供应商顾客之间的供应链衔接要科学合理，甚至非常完美，还要有抗市场冲击和非市场因素干扰的能力。与客户结盟

“与客户结盟”是戴尔直销模式的特点之一。戴尔与客户结盟最重要的方式就是精心研究顾客的需要，与顾客进行最快速的信息交流，最大限度地满足顾客的需要，并提供尽可能多的服务。戴尔每个月要接到40万个寻求技术支援的电话，而顾客每周上网查询订购的次数多达10万次，所有这些都需要公司有完善健全的服务系统来支撑实现。而戴尔最创新的服务形式就是“贵宾网页”，共设8000个迷你网站，这是戴尔公司针对每一个重要顾客的

特定需求精心设计的企业个人电脑资源管理工具。顾客可以在这些网页上找到企业常规的个人电脑规格与报价，并上线订购，同时，还可以进入戴尔的技术支援资料库下载资讯，为负责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时间，该做法深受企业界欢迎。目前，戴尔电脑“贵宾网页”正以每月1000个的速度在增长，这极大增加了客户对公司的忠诚度。

戴尔公司不仅与客户结盟，还注重与供应商的结盟。戴尔与众不同的一个做法是把“随订随组”的作业效率纳人到供应体系之中，这使得它比其他电脑供应商更有效率。这种做法使戴尔的直销运营模式更切合实际，因为公司更清楚地掌握实际销售量，这是戴尔能够以7天存货保证供应的基础。戴尔目前的计划是为供应商提供每小时更新的资料，这在其他企业是不可想像的。

戴尔与供应商在原料进货之间的连结是其成功的关键。这是因为，一是购买者与供应商之间的价值可以共享，二是无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都关系到市场份额的大小，甚至企业的生死。戴尔产品的需求量是由顾客直接确定的，如果顾客有需求，而企业没有原材料生产，直销岂不是一句空话。所以，戴尔公司强调与供货商之间的结盟，这种连接越紧密有效，对公司的反应能力越有好处。目前，戴尔主要是通过网络技术与供应商之间保持完善的沟通，而且十分有效。

最后，需要指出的是，戴尔也有其经销商，或者说也利用渠道。但戴尔的经销商主要是服务的提供者，而不是销售产品。戴尔要求与其配合的经销商只做服务和增值工作，他们希望通过更专业的队伍来补充企业在市场覆盖面和服务能力上的缺陷。因此，戴尔公司并不要求与经销商保持密切的联系，或与其结盟。

思考题：

1.戴尔直销的主要特点是什么？

2.网络经济时代直销对企业经营的影响是什么？

案例35 柯达与富士在中国市场上的竞争

说起中国的感光业市场，人们通常都说是“黄、绿、红”之争，指的就是柯达、富士、乐凯之争，其他品品牌还有柯尼卡、爱克发等。但霸主地位的争夺只是柯达与富士之间。伊斯曼·柯达公司是目前全世界最大感光材料生产厂商，创办于1880年，至今占据着世界感光业的霸主地位，占世界市场的42％左右。而富士则是“二战”后才成立，直到20世纪80年代才有影响力，占据世界第二位。两家公司的竞争一直都是非常激烈的。首先体现在产品上，就是针锋相对——两家公司的产品结构几乎完全一样，都包括以下四类产品：民用影像产品：民用普通胶卷，民用相机等。

专业影像产品：专业胶卷，专业照相机，数码影像产品等。

磁记录产品：录音、录像带，电脑存储媒介等。

医疗产品：各类x光胶片，医疗成像系统等。

双方在中国市场的争夺非常激烈。在中国，本来是柯达先进入，但开始可能没有重视富士的实力；富士在80年代后期发起大规模攻势，反而占了优势。目前，在中国的民用普通胶卷(特别是100度)市场，富士的份额超过40％，而柯达低于40％，但在其他产品系列上，特别是专业产品和医疗产品，则是柯达占了绝对的优势。因为中国在感光产品市场上存在巨大的发展潜力，两家公司对中国市场都志在必得，在产品的促销、分销等策略上层开了激烈的竞争。以下仅在分销策略上对两家公司进行一些比较。

1．柯达在中国市场的主要分销策略

柯达在中国市场的基本目标，是保持其在专业、医疗产品上的绝对优势，力争在民用产品上打败富士，以达到对中国市场的占领。在销售渠道策略上，柯达在多数产品上都采用垂直型营销系统，其中较突出的特点是采用较短的销售渠道：中国设厂——区域分销——零售商。柯达一直想在中国直接设厂，到1997年5月，柯达已先后兼并了汕头公元胶卷厂和福建福达胶卷厂，从而直接在中国生产胶卷。这样，胶卷从出厂到达最终消费者，经过的渠道很短。而在渠道宽度上，柯达选择的经销商数量并不多，其特点是经销商专业化，不同类别的产品由不同专业公司代理。在广州，柯达的民用、专业、磁记录和医疗产品分别由相关行业专业性很强的公司代理。而在民用产品零售点上，则主要集中在两方面：一是柯达专卖店，一是百货大楼的摄影器材部。柯达在中国的很多大城市直接设立办事处，办事处市场部按不同产品设立不同产品部，负责所在区域的产品相关工作。办事处与经销商联系紧密，因为不同产品由不同专业经销商负责，权责分明，整个销售网络比较完善。

在对专卖店的管理上，柯达公司在地点选择、赞助、技术培训等方面，都投入更多的人力、财力、物力。柯达很多专卖店的位置选择在一个城市中的黄金地段。例如，广州的世贸中心附近，中信大厦、天河城，深圳的地王大厦，都有柯达的专卖店，外观华丽，给人以大公司的形象感。总体上，从产品出厂到到达最终消费者，或者说在整个市场后勤管理上行了有效的管理。

2．富士在中国市场的主要分销策略

柯达公司都进富士目前在100度胶卷上占着优势，其他产品虽然市场占有率低于柯达，但由于绝大数人熟悉的就是胶卷，因而富士品牌形象也是深入民心的。其在中国的目标是保持胶卷上的领先优势，以此为基础，扩大其他产品的市场占有率。具体分销策略中，富士在多数产品中也采用垂直营销系统，但在销售渠道的长度上，富士与柯达明显不同，采用较长的销售渠道：日本厂家——中港澳总代理——中国区域代理——主要城市代理——零售商。富士在中国销售的产品，除了少数以外，例如相片的冲洗液，是在新加坡生产，其他绝大多数产品都在日本原地生产。在经销商选择上，也与柯达不同。富士的中港澳总代理——香港富士摄影器材有限公司，是其在中国、香港、澳门的独家经销商。而在中国的区域分销上，除医疗产品等少数产品，因为专业性很强而由专业医疗公司代理，其他产品并没有像柯达那样严格按不问产品选择专业代理商，仅少数由一家公司经销。在民用产品的零售点上，富士与柯达是一样的，主要都集中在自己的专卖店和百货大楼的摄影器材部。

与柯达相比，另一大区别是富士在中国的绝大部分工作，由其中港澳总代理负责，自己不直接参与管理。在中国北京、广州、上海和成都的四大办事处，是直属于香港富士摄影器材有限公司的，分别负责华北、华南、华东、华西地区的相关工作。这样，日本富士公司没有直接接触在中国的经销商，市场开拓工作亦都由总代理的办事处负责。富士采用这种方式，在总体上可以节省资源，但不足之处亦显而易见，那就是自己不能完全把握一切工作，因为总代理并不能总是与自己一致。所以相对而言，富士与中国各级经销商的联系不够紧密，近年来在开设影像专门店的成绩不如柯达。

3．柯达、富士不同竞争策略分析

一个企业在竞争中采取怎样的策略，受很多因素影响，其中起决定性作用的是企业在该行业中的地位。菲利浦·科特勒在《营销管理》中提出竞争中企业的四种地位：领导者、挑战者、跟随者和补缺者。若说在全世界，那么无疑柯达是领导者，而富士是挑战者。在中国市场的医疗产品和专业产品上，柯达是领导者，但在普通胶卷市场上，则两家公司的地位非常接近。目前富士市场份额仍占第一位，因而可以说富士是领导者，柯达是挑战者。作为世界范围的领导者，柯达在中国普通胶卷上稍逊于富士，它无论如何是不会心甘情愿，因而近年来大举进攻富士。1997年，柯达公开表示，要在未来5年内在中国投入15亿美元而不

求回报，以达到最终挤垮乐凯、打败富士的目的。虽然柯达在美国本土和其他国家的经营面临重重困难，宣布要在全球裁员一万，以降低成本；但在中国并不裁员，反而大规模增加投入，这可见柯达对中国市场的高度重视。兼并公元、福达，是其全面进攻策略的体现之一。在其新产品，如数码相机、电脑光碟的大规模推广上，亦可看出柯达占领中国市场的决心。而富士也不甘示弱，不会把在胶卷市场的领先优势拱手让给柯达，它凭着在中国市场已有的基础，全面反击，特别体现在胶卷产品上。在1997年5月至10月半年之间，富士连续推出两代胶卷新产品，5月份推出SUPER-HG系列胶卷，取代原来的HR系列胶卷。而仅仅几个月后，又推出SUPER晶彩胶卷系列，与柯达推出的金胶卷系列全面对抗。同时，针对柯达对专支店的大规模投人，富士在1997年下半年推出新的影像服务专卖店形象，原来的专卖店全部进行新的装修，形象焕然一新。目的很明显，就是要保持胶卷的领先地位。

从上面两家公司的比较中可见，富士的销售渠道较长，市场后勤管理上稍逊于柯达，这在客观上有两方面负面影响，一方面是产品经过各种渠道多次转运后，富士公司对产品不能很好控制，给伪冒产品有机可乘。目前市场上富士的伪冒胶卷较多，而柯达的则很少见。另一方面，几种不同类型的产品由同一经销商负责。例如在广州，富士的民用胶卷、数码相机和磁记录产品都由同一经销商负责，而柯达的则分开由三家相关行业的公司负责。这样，宙士的那家经销商可能只注重畅销的产品，而对相对不畅销的产品支持不够。近一两年，同赴在推广数码产品和电脑光碟，柯达取得的成绩比富士好得多，特别是电脑光碟，柯达的销售量在广州已排在前几名，而富士的则比较少见。

目前，在中国市场，两家公司在不同产品的地位没有改变。但比起几年前，柯达的影响已越来越大。除了分销策略上，在其他各个方面，两家公司也一直都对抗着。可以预见，未来柯达与富士之争将会更加激烈。

思考题：

1.请比较柯达与富士使用的分销策略有什么不同?

2.柯达与富士哪个是胜者，为什么?

案例36 Dell公司度身定制的网络直销

一、公司概况

Dell计算机公司是世界上最成功的网络直销的计算机公司。这个公司于1984年由企业家Mickel Dell创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使Dell公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。

正是这种大胆的直接与客户接触的网络营销观念使得Dell成为20世纪90年代最成功的公司之一。这种革命性的举措和独到的先见之明已经使Dell公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。Dell公司的网址每周被顾客访问的次数超过80万次，Dell公司因此每天获得平均收入超过4 000万美元，而1997年，这一数字只有100万美元。

今天，在美国，Dell公司是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。在亚太地区，该公司的业务覆盖了中国、澳大利亚、印度、印度尼西亚、韩国、马来西亚、新西兰、新加坡、菲律宾、泰国及亚太地区的其他国家和地区。在全球，这个公司在34个国家拥有36500名员工。1999年Dell公司实现营业额252.65亿美元，比1998年的182.43亿美元增长38%，净收入达18.6亿美元，成为全球名列第二、增

长最快的计算机公司。

Dell公司通过首创的革命性“直线订购模式”，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。公司的管理者认为，Dell公司的网站带来了巨大的商机，并且将会继续在整个业务中占据越来越大的比重，在今后的几年中，预计公司50％的业务将在网上完成。Dell公司一直在进行广泛的市场调研，以便使因特网这一销售渠道更加完善。

Mickd Dell认为，直接和用户打交道，提供更好的服务和产品，提高效率，最终建立更低的成本架构是至关重要的。互联网是Dell公司实现以上目标的理想方式。利用这种新型的方式，Dell公司很好地消除了不必要的中间环节和传统经济体制中的内耗，并能够始终保持与客户的密切联系。

二、网站建设

Dell公司的网络业务小组的一个主要目标就是创建一个在访问量增加时可以很容易伸缩容量的站点。Dell公司采用了分布式方案，使用Cisco的分布式控制器在各个服务器之间平衡负载。这些服务器的内容彼此镜像，在网站访问量急剧上升时，Dell公司可以在一个小时内增加需要的硬件容量满足技术服务高速运转的要求。这个方案同时保证客户可以以最少的等候时间尽快得到他们正在查找的数据，例如价格和样品信息。

Dell公司大部分的前端服务器存放的是HTML格式的静态页面。前端服务器将顾客的需求流人不同的应用服务器以处理不同的任务。这其中包括Dell的Premier页面(SM)服务。这种页面是专门为公司客户的销售而设计的。上面包括订购信息，订购历史，已经被公司客户认可的系统配置，甚至账户信息。Dell公司的Premier页面向几千家公司提供服务，为这些公司中的每一个提供单独的网址。Premier页面帮助Dell公司为公司客户提供更好的服务，这减少了公司电话中心的负担，并帮助公司将它的市场扩展到全世界。大约30％的Premier页面是为海外客户服务的。

为了处理数据库业务，Dell公司采用Microsoft SQL Server作为数据库引擎。

三、营销策略

Dell公司为消费者设计了完善的服务功能。Dell公司的消费者可以自己配备计算机，选择合理的价格，然后购买。企业消费者通过建立一个Premier页账户就可以看到基于特定合同的目录和价格。这些事务通过集成在商业服务器的定单处理管道从商业服务器发送到Dell公司的定单数据库，消费者可以回到站点并查询直接由Dell公司的生产部门更新的定单状态。一旦客户提交了定单，他们可以登录到网站并且查到他们的一个或多个定单状态。这些状态信息从Dell公司的定单维护系统和分销商那里提取到，然后通过因特网信息服务器反馈给客户。那些不喜欢经常检查他们定单状态的客户可以使用定单查看窗口(Order Watch)，输入一个定单号和一个E-mail地址，一旦订购的货物发出，系统就会自动地给客户发送一个电子邮件通知。

Dell公司使用分析功能来处理日志文件和关于站点使用情况的报告文件。Dell公司现在正在研究如何最好地使用分析后得到的数据，以将其和访问者的个人爱好结合起来，使公司不但知道客户最喜欢访问哪些页面，而且能知道为什么。有了这些信息，销售人员就能更好地对顾客情况作出报告，这对于公司向顾客提供他们需要的产品和服务以及创建更有效的网站大有裨益。

四、营销服务

Dell公司成功的最大关键在于它对顾客需求的快速反应和与PC机的新需求相应地调整发展策略。从每天与约200 000个客户的直接洽询中，Dell公司掌握了客户需要的第一手资料。Dell公司提供广泛的增值服务，包括安装支持和系统管理，并在技术转换方面为

客户提供指导服务。Dell公司灵活地使用它的PowerEdge硬件和微软产品来处理顾客的信息请求，购买请求和发货请求，以及站点内容的开发和发布。在前端，分布着许多Dell公司的部门级的PowerEdge服务器，它们负责管理整个网站。

与此同时Dell公司与顾客在技术开发上建立了一对一的直接关系，为顾客带来更多好处。直线订购模式使Dell公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。同时，也使Dell公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。Dell公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统。每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。

Dell公司认为，把技术服务和售后服务搬到网上，不但缩短了与客户的关系，还能收集客户信息，降低销售成本。为此，Dell公司主要做了三方面的工作：第一，通过网站提供产品的信息和知识，方便客户获取所需的资料，特别是技术资料。第二，设立在线客户反馈，方便客户及时寻求帮助。第三，编制客户邮件列表，方便客户了解产品的最新动态和注意问题。

思考题：

1．戴尔的网站建设有哪些主要特色?

2．你认为戴尔的网络直销模式是否能在中国得到推广?为什么?

分销渠道管理案例分析

分销渠道管理案例分析 ——宝洁公司的分销渠道分析

宝洁公司的分销渠道分析 一、公司简介 宝洁公司创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一，在日用化学品市场上知名度相当高。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。 1988年，保洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业：广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。 全球最大日用品生产商美国宝洁公司在最新财报显示，在2012财年第一财季的经营中，该公司的净利润出现了%的小幅下滑，而同期的营业收入则实现了%的同比增长。在截至2011年9月30日的三个月内，该公司的净利润下滑至了亿美元，而2010年同期的净利润为亿美元。该公司的营业收入达到了亿美元，这一数字较2010年同期的亿美元实现小幅增长。另外，还估算了宝洁公司2012年的业绩预期：

二、战略渠道分析 1、品牌战略 （一）多品牌战略 单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P＆G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。如在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”，牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌，洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。 宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。 （二）准确命名并提升品牌价值 宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。宝洁公司通过对英文名字的精确选择或组合来给产品品牌命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。 宝洁公司提升品牌价值也主要体现在营销过程中，它在营销过程中打造了一

国际市场营销渠道案例及分析

国际市场营销渠道案例及分析 TCL与飞利浦渠道联姻 事件：TCL牵手飞力浦 2002年8月22日飞利浦与TCL集团在上海共同宣布：两大品牌公司即日起在中国五地的市场进行彩电销售渠道的合作。根据双方协议，TCL将利用其销售渠道及网络优势在国内五地的市场独家销售飞利浦彩电。 这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。一方面跨国公司对中国市场日益重视，开始借助中国家电企业的渠道优势进一步渗透；另一方面，中国企业已经进入需要加速向国际市场扩张、以稳固自身竞争力的阶段。飞利浦电子中国集团总裁用“两厢情愿的婚姻”来形容与TCL的合作。 飞利浦表示，由于对中国二级市场的渗透力不从心，与TCL的最初合作将限于广西、贵州、江西、安徽和山西五地。此前，飞利浦一直把主要精力投放在一级市场。TCL则在此前就一直未曾放弃与飞利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL总裁李东生就曾亲率人马赴飞利浦总部，许诺放开渠道，为跨国公司提供在中国的分销服务。在李东生看来，国内彩电、手机业的兼并是一两年内的趋势。与跨国公司合作，就有了使用其技术研发、生产制造、国际分销渠道、元器件采购方面的优势，即引进了TCL国际化操作的外部动力。 飞利浦与TCL在中国的彩电市场都是重要品牌，双方认为，在现今全球经济一体化的大形势下，合作将更有利于联手对外竞争，双方之间正在进行的渠道合作新尝试. TCL牵手飞利浦意味着什么？ 新的渠道力量即将形成 TCL牵手飞利浦标志着TCL正在由传统的工厂型企业向渠道型企业转变；TCL的渠道正在蜕变为专业的渠道运营商和独立的利润中心；制造商的渠道完全可以当作产品来做，将自己的强势网络资源包装上市，去截获其它制造商的渠道利润；相对国美、苏宁等超级终端，另一股能够抗衡它们的强大的渠道力量，可能将会在制造商中诞生。 当然，TCL的渠道并不是要变成传统意义上的终端卖场，它在追求的是一种新型的渠道组织和管理运作商，也就是说，未来的TCL渠道型企业的渠道，可能包括连锁专卖等卖场，也会包括上游的分销体系，等等。 此次合作背后又隐藏着些什么？ 飞利浦之所以会在原有的销售体系之外另起炉灶，是和飞利浦10%的市场份额已滑落到6%的市场境遇等等原因有着直接关联的。可它为什么会找一个制造商来行使传统销售商的职责呢？ 就目前市场来看，除了国美等卖场型渠道商之外，还找不到几家具有TCL、海尔、长虹等制造商般的广域市场能力；制造商与制造商之间的企业文化、赢利理念更具有兼容性和趋同性；借制造商的“网”进行合作，还可以方便的以此为纽带和基础，在资本、技术等领域进行更多的交往。 飞利浦为什么找TCL 显然，这是和TCL的自有渠道优势相关的。

用友软件渠道策略案例分析

用友软件渠道策略案例研究分析 020307103 范博森1．用友公司介绍 用友软件股份有限公司（以下简称“用友”）成立于1988年，致力于用信息技术推动商业和社会进步，提供具有自主知识产权的企业管理/ERP软件、行业解决方案、服务，是亚太本土最大的管理软件提供商，是中国最大的管理软件、ERP软件、集团管理软件、财政管理软件、人力资源管理软件、财务管理软件，客户关系管理软件及小型企业管理软件提供商。目前，中国及亚太地区超过80万家企业与机构通过使用用友软件，实现降低成本、提高效率、持续创新、快速响应市场、控制风险、提升绩效的价值。2001年5月18日，用友成功在上海证券交易所发行上市（股票简称：用友软件；股票代码：600588）。 用友连续多年被评定为国家“规划布局内重点软件企业”，是中国软件业最具代表性企业。“用友ERP管理软件”系“中国名牌产品”。 连续八年中国管理软件市场占有率第一2009年更是以22.2%的市场占有率超过第二和第三名的总和。用友集团的经营宗旨是做客户信赖的长期合作伙伴，发展目标是成为世界级管理软件和电子商务服务提供商。 2．用友公司的STP分析 用友公司根据企业的员工人数和企业的收入和并发用户数三个指标针对各产品进行市场划分，主要分为企业分为大型集团企业、中型较高级的企业、中型低级的企业、小型企业较高级、小型企业较低级企业和入门级企业（见表2.1） 目标市场 企业 员工数 企 业收 入 并发 用户数量 产 品线 区域 组织特 征 价值理 念 大型2000> 1 0亿> N C 中国大 陆、香港 多组织 全球化 集团管控，行 业化解决方 案，平台化应

三大营销渠道策略

三大营销渠道策略: 1、网络营销崛起与长尾效应 2、地面推广与根据地策略 3、婴童商业联盟与统一战线 网络营销实战与案例分析 1、团购的兴起与把握 2、婴童网站的精准推广 3、新爱婴网站的活动发布 地面推广实战与案例分析 1、市场环境分析方法 2、如何做地面推广的名单登记与带到访 3、如何建设周边婴童商家渠道 婴童商家渠道建设与案例分析 1、为商家组织活动 2、邀请商家参与新爱婴活动 营销的重要性：如果营销没有做好，就是坐株待兔，没有生源； 营销常见问题：报纸、电视、网络灌水、发传单、小区活动、婴童商活动 传统媒体成本高，投入大产出少；其他营销缺乏系统，不能持续提供生源； 常见的困难: 资金有限、时间有限、人员有限、经验有限 营销的机会有很多，但是往往无从着手； 营销机会的鉴别：1、哪些渠道真正有效？2、哪些渠道适合新爱婴商业模式？3、哪些渠道适合自己中心？三大营销渠道： 1、网络营销渠道 1）、团购（1、团购是新兴的网络营销方式；2、领导品牌的优先合作；3、长尾效应）长尾效应也就是要赚很少的钱，但是要赚很多人的钱。要将市场细分到很细很小的时候，然后就会发现这些细小市场的累计会带来明显的长尾的效应。 2）、婴童网站(专业渠道) a、婴童网站是我们的目标客户，精准投放； b、要在区域里占有强势地位。 3)、搜索引擎广告（精准投放） a)、直接命中有需求的客户，名单质量最高； b)、持续投放，排名在区域靠前。 2、地面推广渠道（建立根椐地） 在自己早教中心覆盖范围内，建立最大的知名度，占有最多的客户资源，并孤立竞争对手。 1) 地面推广(有效名单带到访) 通过推广人员去获得客户名单、宣传新爱婴品牌、邀请客户直接到访，这是营销的常规武器。 2) 区域婴童商家联盟(建立据点) 以亲子活动与增值服务为纽带，联合周边婴童商业共同营销，整合区域客户资源；孤立竞争对手。 3、婴童商家渠道（建立统一战线） 与全市的主要婴童行业品牌建立稳定的合作关系，协作营销，分享客户资源。 1）定制服务（参与商家既有营销）婴童商家已有自己的营销计划，新爱婴可以参与其中，利用自己的资源，为其服务，产生合作。 2）参加新爱婴活动（活动合作）

营销渠道策略案例

营销渠道策略案例 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】￥2980/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）【参加对象】一线经销商管理人员等 【报名电话】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 培训收益training income 1.战略角度重新认识经销商 2.让环节行动起来 3.不同市场阶段的生意发展计划 4.经销商拜访与日常管理动作流程 5.掌控经销商的要诀 6.最糟糕情况下的问题解决 7.提高经销商管理需要反复的实践 课程大纲curriculum introduction 模块一销售管理之实战 以销售活动为中心 1.传统销售与工业品销售之比较 2.工业品销售管理 3.直销与经销 4.基于信任的销售方式 5.销售拜访管理 模块二经销商架构及策略 1.经销商定义及经销商增值策略 2.经销商类型细分及对应策略 3.制订并落实有效经销商策略 4.经销商冲突的原理、本质及管理策略 5.工业品经销商竞争策略

6.经销商管理中的六力分布及职责 模块三经销商管理表现的技能 1.经销商管理能力及管理思辨 2.* 经销商管理的方法论 3.* 改善经销商效能的六个基本原则 4.* 对经销商提供的业务培训步骤 模块四营销经销商 1.营销驱动力及表现 2.经销商管理拉的策略 3.经销商沟通的方法 4.经销商选择、评估、分析的方法 5.客户决策与销售模式 6.营销方法与公式 模块五经销商现有销售管理实力 1.大客户销售素质及技能 2.企业组织行为中有效影响力的发布 3.个人影响里的七个核心实力基础 4.个人管理，领导群体的风格偏好 交流与答疑： 1.有什么问题要问？ 2.有什么想法要表达？ 3.有什么看法要陈述？ 4.有什么决心要坚定？ 5.有什么冲动要实现？ 6.有什么启发？ 7.有什么要与人分享？ 8.有什么困惑？ 9.有什么希望对未来憧憬？ 讲师介绍 Teacher Introduction 孙周 【学历及教育背景】 孙老师曾在多家外资企业担任技术支持工程师、销售工程师、区域经理、渠道销售工程师、渠道销售主管、大项目销售经理、渠道经理、渠道总监等职。 【管理实战经验】 孙老师有着丰富的一线销售和管理经验，在工业品项目型销售、渠道销售及经销商管理方面颇有心得。在负责的几种工业品销售及渠道管理期间，不但积累了丰富的工业品项目销售经验，在渠道经销商开发、发展、管理和维护等方面也颇有收获，特别是在渠道培训、提升渠道销售队

房地产市场营销策略(00001)

房地产市场营销提纲 一、为什么要研究和学习房地产市场营销？ 1、党的十五大提出“要加快社会主义市场经济的进程”，而市场营销正是市场经济中的一种经营理念。 2、我国的房地产市场正处于计划经济向市场经济转轨的重要时期，树立现代化的经营观念，掌握现代化的营销技术，是企业立于不败之地的思想武器。 二、什么是房地产市场营销？ 随着房地产市场的成熟和发展，“市场营销”已扮演着越来越重要的角色，什么是“市场营销”？市场营销是西方市场经济发达国家诞生的一门学科，在西方有一种说法：“我是在市场营销的熏陶下成长的”。市场营销这门学科，是随着市场经济的发展形成的，它反过来又服务于市场经济，在当前，市场营销的哲学思想已成为西方所有公司整体战略的基石。 1、市场营销的概念 市场营销的观念的核心是：了解消费得的需求，运用合适的产品、定价、渠道、促销和服务等方法来满足消费者需要。它包括以下四个方面的含义： （1）认清消费的需求。

（2）激起和满足消费者的欲望。 （3）制造所能销售的产品并有效地组织实施销售活动。 （4）以顾客为主体，一切为了满足消费者。 市场营销不等同于销售，它不只是流通阶段的经济活动。市场营销观念与推销观念也有本质的区别。市场营销观念是以消费者需求为中心，通过分析把握者需求，开发产品满足需求，使消费得在满足需求的同时企业获得利润。市场营销的手段是开展综合性的营销活动，即整体营销，在市场上把产品策略、定价策略、销售渠道策略、促销策略等四大要素在时间与空间上协调一致，实现最佳的营销组合，以达到综合最优的效果。在企业内部，实行全员营销经管，在增进整体利益的前提下积极配合营销计划，很好地服务于市场，服务于顾客，以实现整体营销，从而创出品牌效应，达到企业长远利益。 2、市场营销的发展阶段 市场营销发展经历三个阶段： （1）注重产品阶段：开发各类产品吸引消费者； （2）注重销售阶段：运用推销术，扩大市场份额； （3）全过程的市场营销概念：了解消费者需求，合理运用资源和技术，生产出适合的产品，满足消费者。 通过市场营销活动可以达到以下两个目标：

万科房地产营销策略分析

2 万科地产概况 万科企业股份成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2007年公司完成新开工面积776.7万平方米，竣工面积445.3万平方米，实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。万科作为中国最大的上市住宅开发企业，是行业第一个全国驰名商标。根据盖洛普公司的调查结果，万科2006年客户满意度为87％，忠诚度为69％。至2006年底，平均每个老客户曾向6.41人推荐过万科楼盘。其品牌形象得到社会各界的广泛认同。（见表1） 表1：万科成为2007年最关注的地产公司 万科管理层认为，当前部分市场所出现的理性调整是阶段性的，并不会改变行业整体的发展方向。（见表2）长远来看，中国城市住宅总体供应趋紧的状况没有改变；中国高速城市化和工业化的方向没有改变；人口红利和人口迁徙的态势没有改变；国民财富积累和投资理财需求的升级没有改变；人民币和资本品升值的预期没有改变。因此，我们依然可以坚定不移地看好行业的未来前景。而市

场从过热向理性的回归，不仅不是住宅行业由繁荣转向衰退的信号，反而将有助于行业获得更为稳定健康的发展环境。顺应这一趋势的企业，将获得更为广阔的成长空间。 表2：网民对于房地产行业的关注度呈节节攀高之势 正是基于这样的思路，万科将2008年的主题词确定为“虑远积厚?守正筑坚”。在住宅行业中耕耘了二十年的万科，越来越意识到只有回到市场逻辑的起点，不断强化自身的能力，才是应对一切市场变动最简洁、也最有效的终极策略。有志于成为世界级优秀住宅企业的万科，越来越意识到，市场是最公平的游戏，在这里不存在取巧的捷径，只有脚踏实地、一步步前行，才是通往理想的康庄大道。 3 房地产4P营销的多元回归分析 3.1房地产营销概述 房地产市场营销的产生是生产力发展和商品经济发达的必然产物,市场营销是房地产经营过程中不可缺少的组成部分,强有力的房地产市场营销活动可以促进地区的经济繁荣,还有助于将计划中的房地产开发建设方案变成现实。从事房地产营销需要清楚地了解营销策略,辨别外界环境的发展变化,通过系统分析及时改变营销策略。 作为房地产开发商和经营商,首先要对爆炸性的人口增长、人口的老龄化以

渠道策略案例

渠道策略案例 案例31 LG电子公司的渠道策略 LG电子公司从1994年开始进军中国家电业，目前其产品包括彩电、空调、洗衣机、微波炉、显示器等种类。把营销渠道作为一种重要资产来经营。通过把握渠道机会、设计和管理营销渠道拥有了一个高效率、低成本的销售系统，提高了其产品的知名度、市场占有率和竞争力。 一、准确进行产品市场定位和选择恰当的营销渠道 LG家电产品系列、种类较齐全，其产品规格、质量主要集中在中高端。与其他国内外品牌相比，最大的优势在于其产品性价比很高，消费者能以略高于国内产品的价格购买到不逊色于国际著名品牌的产品。因此，LG将市场定位在那些既对产品性能和质量要求较高，又对价格比较敏感的客户。LG选择大型商场和家电连锁超市作为主要营销渠道。因为大型商场是我国家电产品销售的主渠道，具有客流量大、信誉度高的特点，便于扩大LG品牌的知名度。在一些市场发育程度不很高的地区，LG则投资建立一定数量的专卖店，为其在当地市场的竞争打下良好的基础。 二、正确理解营销渠道与自身的相互要求 LG对渠道商的要求包括：渠道商要保持很高的忠诚度，不能因渠道反水而导致客户流失；渠道商要贯彻其经营理念、管理方式、工作方法和业务模式，以便彼此的沟通与互动；渠道商应该提供优质的售前、售中、售后服务，使LG品牌获得客户的认同；渠道商还应及时反馈客户对LG产品及潜在产品的需求反应，以便把握产品及市场走向。渠道商则希望LG 制定合理的渠道政策，造就高质量、统一的渠道队伍，使自己从中获益；LG还应提供的持续、有针对性的培训，以便及时了解产品性能和技术的最新发展；另外，渠道商还希望得到LG更多方面的支持，并能够依据市场需求变化，及时对其经营行为进行有效调整。 三、为渠道商提供全方位的支持和进行有效的管理 LG认为企业与渠道商之间是互相依存、互利互惠的合作伙伴关系，而非仅仅是商业伙伴。在相互的位置关系方面，自身居于优势地位。无论从企业实力、经营管理水平，还是对产品和整个市场的了解上，厂商都强于其渠道经销高。所以在渠道政策和具体的措施方面，LG都给予经销商大力支持。这些支持表现在两个方面：利润分配和经营管理。在利润分配方面，LG给予经销商非常大的收益空间，为其制定了非常合理、详细的利润反馈机制。在经营管理方面，LG为经销商提供全面的支持，包括：信息支持、培训支持、服务支持、广告支持等。尤其具有特色的是LG充分利用网络对经销商提供支持。在其网站中专门设立了经销商GLUB频道，不仅包括LG全部产品的技术指示、性能特点、功能应用等方面的详尽资料，还传授一般性的企业经营管理知识和非常具体的操作方法。采用这种方式，既降低了成本又提高了效率。 然而经销商的目标是自身利润最大化，与比的目标并不完全一致。因此，对渠道商进行有效的管理，提高其经济性、可控制性和适应性。渠道管理的关键在于价格政策的切实执行。为了防止不同销售区域间的窜货发生，LG实行统一的市场价格，对渠道高进行评估时既考察销售数量更重视销售质量。同时与渠道商签订合同来明确双方的权利与义务，用制度来规范渠道商的行为。防止某些经销商为了扩大销售量、获取更多返利而低价销售，从而使经销商之间保持良性竞争和互相制衡。 四、细化营销渠道，提高其效率 LG依据产品的种类和特点对营销渠道进行细化，将其分为LT产品、空调与制冷产品、

房地产营销策略及渠道

房地产企业的营销策略 产品策略 房地产营销活动的营销客体既房地产实体项目产品，当然也包括相关的服务。作为市场营销的核心策略与基础策略, 产品策略要围绕项目产品和服务展开, 即产品策略的重点在于实施差异化战略与打造房地产品牌(品牌战略)。 打好差异化的牌就要突出地产项目产品在实体形态特征、区位条件、相关配套等方面的优势和特色, 充分显示出项目的差异性,具体如在建筑风格、户型设计、建造质量、景观塑造、物业服务、地理区位、配套设施等方面的差异, 以此来作为细分目标市场的依据之一, 满足目标市场的差异化需求。 同时房地产企业要做好品牌就要实施品牌，争创名牌、发展名牌。品牌是现在房地产产品策略的核心，它对内提高员工尽职度，对外提高顾客忠诚度的重要保证。他是企业的无形资产，能够提高企业的附加值，能够促进企业的多元化、纵深化发展。凭借企业品牌优势，可以促进市场营销的开展，实现营销目标。 价格策略 价格是消费者最关心的，是影响消费者购买房地产产品的最终呀的因素。房地产价格涉及生产者、经营者、消费者等各方面的利益，是房地产市场竞争的重要手段。因此价格策略的制定要采取科学合理的方法，根据产品初始售价及各种环境等因素影响价格不时的变动，价格策略应该包括：定价策略和调整策略。 定价策略，房地产产品定价受一系列的指标来限制，范围涉及土地成本、当地经济发展水平、建筑规划、消费能力、地段、户型、景观、配套、市场需求等方面，要按照各个因素所占的权重来计算楼盘的价格。楼盘的基准价格和均价出来之后，开发商会根据周边楼盘的价位，结合市场行情，以及当地人的楼层居住习惯来确定楼层差价和楼宇差价，给楼盘一个准确的价格体系定位。 调价策略，在楼盘销售的不同阶段，开发商都会有调价策略，例如“低开高走”的方法，在楼盘开盘期价格一般是相对较低的初始价位，随着工程主体的推进和市场行情的变动，一两个月再调价一次，逐渐增长；或者是“高开低走”的办法，这样的战略一般适合高端楼盘，在初期掀起高价风浪，用自身的高品质，好区位和户型卖个好价钱，到后期的时候一些差的区位和户型就会适当降价。 渠道策略 房地产营销渠道是指将房地产产品由开发商转移给消费者的途径，是房地产营销的重要环节。从房地产营销的具体方式来看，主要有直接营销渠道和间接营销渠道两种形式。 房地产直接营销渠道。交易过程为房地产开发商—消费者。当房地产项目产品有明确，固定的销售对象；房地产市场高涨快速时，房地产开发商会自己销售，当然大型房地产开发公司有自己的营销队伍。直接营销有利把开发商、楼盘、服务、消费者更紧密地联系起来。 间接营销渠道。交易过程为房地产开发商—中间商—消费者。房开商一般会将收益很增值能力一般的物业留给中间商经营。

分销渠道策略案例

分销渠道策略案例 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】￥2980/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）【参加对象】一线经销商管理人员等 【报名电话】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 培训收益training income 1.战略角度重新认识经销商 2.让环节行动起来 3.不同市场阶段的生意发展计划 4.经销商拜访与日常管理动作流程 5.掌控经销商的要诀 6.最糟糕情况下的问题解决 7.提高经销商管理需要反复的实践 课程大纲curriculum introduction 模块一销售管理之实战 以销售活动为中心 1.传统销售与工业品销售之比较 2.工业品销售管理 3.直销与经销 4.基于信任的销售方式 5.销售拜访管理 模块二经销商架构及策略 1.经销商定义及经销商增值策略 2.经销商类型细分及对应策略 3.制订并落实有效经销商策略 4.经销商冲突的原理、本质及管理策略 5.工业品经销商竞争策略

6.经销商管理中的六力分布及职责 模块三经销商管理表现的技能 1.经销商管理能力及管理思辨 2.* 经销商管理的方法论 3.* 改善经销商效能的六个基本原则 4.* 对经销商提供的业务培训步骤 模块四营销经销商 1.营销驱动力及表现 2.经销商管理拉的策略 3.经销商沟通的方法 4.经销商选择、评估、分析的方法 5.客户决策与销售模式 6.营销方法与公式 模块五经销商现有销售管理实力 1.大客户销售素质及技能 2.企业组织行为中有效影响力的发布 3.个人影响里的七个核心实力基础 4.个人管理，领导群体的风格偏好 交流与答疑： 1.有什么问题要问？ 2.有什么想法要表达？ 3.有什么看法要陈述？ 4.有什么决心要坚定？ 5.有什么冲动要实现？ 6.有什么启发？ 7.有什么要与人分享？ 8.有什么困惑？ 9.有什么希望对未来憧憬？ 讲师介绍 Teacher Introduction 孙周 【学历及教育背景】 孙老师曾在多家外资企业担任技术支持工程师、销售工程师、区域经理、渠道销售工程师、渠道销售主管、大项目销售经理、渠道经理、渠道总监等职。 【管理实战经验】 孙老师有着丰富的一线销售和管理经验，在工业品项目型销售、渠道销售及经销商管理方面颇有心得。在负责的几种工业品销售及渠道管理期间，不但积累了丰富的工业品项目销售经验，在渠道经销商开发、发展、管理和维护等方面也颇有收获，特别是在渠道培训、提升渠道销售队

分销渠道策略系列案例之二

分销渠道策略系列案例之二 高旻虹 日本大阪的谷寿糖果公司是制造西点、蛋糕、饼干的，它在关西是最大的糖果公司，在日本也是属于第一流的。很多食品糖果店曾经对该公司表示，有意购买他们的产品，然而董事长细谷清向来是不随便应允的。他不随便订约，这是尽量避免和业绩欠佳的商店扯上关系的缘故。他的经营理念是:产品绝对不给业绩不佳的商店销售。他只给各条街上生意最鼎盛、信誉最佳、名气最大的商店销售他的糖果，因此他成功了。最好的产品给最好的商店销售，它的反应当然是极佳的了。 美国连锁百货店大王贝尼伊在国内拥有1 600多家连锁商店，曾经有人问 他:“你成功的秘诀是什么,”贝尼伊回答说:“商品价廉物美，店员服务精神良好等，固然都是重要的因素，但最重要的是，必须与信誉最好、销量最多的店铺合作。” 案例思考: 1(选择中间商应考虑哪些因素, 2(上述案例中的两家企业在选择中间商时主要考虑的是什么因素, 3(这个案例对我们有什么启发, 答题要点: 1(中间商的合法经营资格、中间商的目标市场、中间商的地理位置、中间商的销售策略、中间商的销售能力、中间商的销售服务水平、中间商的储运能力、中间商的财务状况、中间商的企业形象和管理水平。 2(中间商的销售能力和企业形象(声誉)。 3((1)产品的形象与中间商的形象息息相关。如果中间商的形象不佳、服务不佳，那么企业的产品也会受到殃及。(2)中间商的业绩不佳，信誉不高，也

会使企业受到拖累。所以，企业在选择中间商时应慎重。 下面是赠送的工作总结～～不需要的朋友可以编辑删除谢谢～～～ 上半年中学语文教研工作个人总结 根据xx市教育教学研究培训中心的工作要求，结合本学科的实际情况，本人尽职工作，使得中学语文教研工作顺利展开并取得较好的成果。现在小结如下: 一、主要工作 (一)积极参与备考，努力开展中考、高考备考工作 中考、高考的备考工作是本学期语文教研工作的重中之重，新年伊始本人便开始制作关于备考的文件，并2次带领初三、高三教师到xx参加省级中考高考备考活动，我市xx中学吴xx老师还在高考备考会上做有关作文写作的经验介绍;回到市里，本人还亲自请来省研培院的刘xx教研员和xx中学的王xx老师做有关中考高考的备考指导，让一线的老师有了明确的备考方向。 每一次活动本人都制作简报通报，中考备考现场有113位教师参加，高考有101人参加。 (二)关注教研博客，及时组织教师参加在线研讨 网络教研已成为教研的常态，本人一直关注xx省教育研究培训院和xx省中学语文博客，每天都有两次登录博客的痕迹，及时了解最新教研动态，开展相关工作和在线研讨，5月8日组织全市中学语文教师，参加xx省中学语文教研网组织的主题为《记叙文写作指导的有效策略》的在线研讨，参与人数135人，评论条数844条。有简报通报和研讨得失的小结。 (三)关注课题研究进展，及时向省研培院汇报进展情况 我市思源和第二思源实验学校语文组承接《课内拓展阅读课型构建与实施》省级课题研究，本人主动承担课题研究的信息员，负责传递省里的信息并督促两所学校及时开展各项研究工作，制作简报，收集材料。组织相关教师到xx和xx学习课

营销渠道策略案例分析

营销渠道策略案例分析 保洁公司介绍 宝洁公司全称普罗克特与甘布尔公司（Procter & Gamble Company），简称P&G，是1837由威廉·普罗克特和詹姆斯·甘布尔两人在美国俄亥俄州辛辛那提创办的主要生产肥皂和蜡烛的公司，两人的姓氏作为公司的名称一直沿用至今。宝洁公司目前是世界上最大的洗涤和护肤保健品制造商，也是目前全球最大的日用品公司之一。全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。口号：宝洁公司，优质出品人。1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州,目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。 宝洁公司产品简介 宝洁公司是产品多元化的典型代表，它经营300多个品牌的产品，包括洗发、护法、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。在中国，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。 市场细分

宝洁公司营销战略的成功首先来源于对市场的细分。市场细分策略就是按照一定的基础和标准，把一个市场划分成若干部分，其中每一部分客户具有较高程度的同质性，与其他部分的客户具有较高的异质性。企业或单位通过是对市场进行细分之后，要评价每个市场的价值，同时根据自己的资源和能力，辨认和确定目标细分市场，然后针对客户的特点采取独特的产品和市场营销战略，以求获得最佳效益。 就拿洗发水来说，常见的就有“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”等。其中，“海飞丝”针对去头屑，“飘柔”强调头发的顺滑，“潘婷”则着重于头发的营养，三者各有特点，各有特定消费群体，也各有自己独立的品牌。 其次宝洁公司在细分市场的基础上对广告策略的调研上也采取了一种最独特的做法是消费者利益细分法，即广告定位的细化。由于各个消费者对产品的兴趣不同，关注点也不同。宝洁公司针对不同的消费群体推出不同特点的产品时配以不同特点的广告，从而使产品深入人心。“海飞丝”洗发精，海蓝色包装，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更出众”的广告语更进一步在消费者心目中树立了“海飞丝”去头屑的信念；“飘柔”从名称上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿色包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发柔顺飘逸”的广告语加上少女甩动丝般头发的画面，令消费者印象深刻；用杏黄色包装的“潘婷”，给人营养丰富的感觉。“含有丰富的维他命原B5，能由发根渗透至发梢，

房地产营销推广方案

XXXX营销推广方案 XXXX营销策划部 2013年8月27日

XXXX营销推广方案 一、推广目的 开拓XXX销售渠道，加快销售步伐，聚集人气，抢先占领市场。 二、活动时间 2013年9月1日—10月15日（活动时间可根据获取预售许可证的时间调整） 三、推广手段—五大手段，聚集销售人气 1、产品主推，标签区域 目标：强力形象面世，集中发力宣传，吸引市场关注。 产品线聚合：主推百变小户型，吸引年轻低金群体，抢占打工族市场。新标签：“家·校园·生活+价值体系”模式。新理念打造竞争区隔，周边价值点激活市场。 配套宣传：公交车体广告、户外平面广告、微信营销（见方案一）注：户外广告突出核心价值点（大学城、文化氛围、周边环境），微信主推小户型。 广告语：文化飘香，意蕴流长，清新静怡绕学城，XXX为您提供的远远不止是住宅 2、拓展渠道、网状营销 （1）立体推广 形式：媒体投放形式多样化、定向化。户外广告、电视媒体、直投广告（百业）、小折页、网络（精彩普洱网） 投放时间：各促销活动营销节点。

原则：节奏推进+定向扩展 （2）VIP卡认筹（见方案二） 目的：通过VIP卡的优惠方式，锁住部分游离的意向客户，同时可作宣传媒介。 形式：VIP卡直接销售，每张1000元，选房成交后，可享受VIP卡抵3000元房款的优惠；派发公司客户、关系客户、老客户等免费VIP 卡。根据不同时期制作不同优惠形式的卡，灵活配合销售。 3、跨界行动大联合 主题：“你买房，我送礼，五重好礼大放送” 目的：通过与其他客源相近的商家合作，有效扩充客源。 形式：凡成功购房者，皆可获得我公司的五重好礼。赠送樱雪厨卫、沁园净水器、星艺装饰、帆摄影优惠券，持券者可到相应商家获得相应优惠。 优惠方式： 樱雪厨卫：正价橱柜7.8折优惠；正价电器8折优惠；特价橱柜8.8折优惠；特价电器8.8折优惠。 星艺装饰：包工不包料，人工费7.8折优惠。 沁园净水器： 帆摄影：具体优惠见优惠券。 宣传配合：公交车体广告、电视广告、宣传折页 4、公关营销，顺水推舟

分销渠道策略案例4个

分销渠道策略案例4个 1997-1999年，由于飞利浦充分给予代理公司优惠的代理政策， 使飞利浦的代理区域的销售直线上升，销售额也连年翻倍，1999年 达到2.3亿元，飞利浦“两广”市场占有率一路上升至10%。这一 阶段总代理制为飞利浦取得了丰硕的业绩，应该说是一个双赢的阶段。 但随着国内彩电市场竞争加剧，整体价格大幅下滑，飞利浦的盈利开始回落。2001年，飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级行动， 其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成本，增进零售价 格竞争力。 2002年，飞利浦更换代理商，由双方共同出面来管理市场，然而，作为外资企业，飞利浦的人员成本和市场管理成本居高不下， 仍然无法扭转微利的局面。最终，飞利浦决定将华南7省区域渠道 代理委托TCL。2003年8月，飞利浦电子公司与TCL集团宣布，两 大品牌公司将在中国5个省市的市场进行彩电销售渠道的合作。这 意味着，飞利浦彩电将搭乘TCL的销售网络，进一步实现覆盖中低 端的二级市场的目标。 2004年初，飞利浦设在广州的视听产品华南办事机构正式解散，飞利浦华南7省彩电销售业务彻底转交国内彩电巨头TCL公司代理。飞利浦由此前的厂商共同管理渠道变成由TCL独立进行渠道和销售 管理，双方更广泛和更深入的渠道合作正在展开。 案例：航空公司营销渠道改进策略 案例：乐华变局 据估算，一台彩电由工厂到分公司到批发商再到零售商，至少需要经过四个环节，如果每个环节消耗3%的利润，渠道上已经耗掉12%的利润，庞大的销售队伍和多层次的销售渠道，透支了彩电业最大 一块利润空间。

乐华的做法却隐藏了一定的风险。乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地多在二三级城市市场。乐华一鼓作气砍掉各地分公司，这 种疾风骤雨似的变革，犹如活生生地剁下了自己遍布销售终端的触角。并且，“必须现款现货”这种方式实难被商家接受。几个月下来，乐华彩电不仅销售收入锐减，还引发了劳资纠纷、债务危机等 一系列连锁反应。 1、案例分析：宝洁和沃尔玛是怎样从制造商和零售商的敌对关 系转化为双赢的合作关系的?此案例对中国的企业有何借鉴意义?(从 当时的背景环境、时间和过程开始，到怎样开始的合作，合作后的 效果进行分析，最后总结你自己的观点。) 宝洁和沃尔玛：对手变盟友 一份战略联盟协议让沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛，成为供应链中的合作伙伴，从而结束了二者长期敌对的局面。 宝洁是消费型产品的全球领导者，零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。在上世纪80年代中期，这两家巨型企业之间的关系变得剑 拔弩张。宝洁的促销力度很大，给零售商很大的折扣优惠。沃尔玛 趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。 这就给宝洁造成了很多麻烦，它生产太多，伤害了现金流。为了提高现金流，宝洁于是提供更多的推广优惠，而沃尔玛的反应是买 得更多，于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。 凯梅尼(JenniferM。Kemeny)和亚诺威茨(JoelYanowitz)在《反省》(Reflections)一书中对此的描述是：“两家公司所采取的应对 措施都在尽力破坏对方成功的可能性。” 于是，宝洁下决心要化敌为友，向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。 “第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队，”凯梅尼和亚诺威茨说：“他们举行了数天的研讨会，通过运 用系统思维工具，在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达

房地产营销渠道选择与策略

房地产营销渠道选择与策略 营销渠道选择与策略 (l)销售渠道选择原则①效益原则。在选择房地产销售渠道策略时，首先应考虑效益，能做到以最小的投入获得最大的产出。采用不同的销售渠道策略，就会增加不同数额的流通费用，房地产企业直接销售费用最低，经销商经销居中，委托代理商较高。但要综合考虑成本、营业额、销售速度等各种因素。 ②协同原则。选择的中间商能与本企业密切合作，共同协作搞好销售。 ③可控制原则。可控制原则是指房地产企业在决定销售渠道时，始终掌握主动。 ④降低风险原则。房地产经销具有高风险高利润的特征。在选择销售渠道时一般应遵守风险适中原则。 ⑤资质原则。应选择素质好的中间商合作，中间商的资质表现在经济实力、管理水平、信誉度、市场经历等方面。 (2)销售渠道策略开发商要在经营上取得成功，除了生产适销对路的产品外，还必须运用适当的销售渠道策略。销售渠道策略有以下几种。 ①直接渠道和间接渠道。直接渠道是指生产者不通过中间商，由自己将产品直接销售给消费者，而间接渠道是指生产者利用中间商进行产品销售。商品通过直接渠道或间接渠道销售，各有优点及局限性，对于生产者来讲，其产品是通过直接渠道还是间接渠道，应全面分析产品、市场及企业自身各方面的条件，认真考虑各种因素，权衡利弊，加以选择。 ②长渠道与短渠道。渠道的长度是指产品在转移过程中经过中间环节的数量。只经过一个中间商的销售渠道，称为短渠道：经过两个或两个以上中间商的销售渠道，称为长渠道。生产者在决定通过中间商销售后，还需要对运用渠道的长短作出选择，从节省商品流通费用的要求出发，应尽量减少中间环节。 ③宽渠道与窄渠道。渠道的宽度是指产品在同一环节时，利用多少中间商，利用的中间商多，谓之宽，利用的中间商少，则谓之短。开发商在销售商品时，是采用宽渠道还是窄渠道，必须依据有关因素综合考虑。有三种策略可供选择： A。普通性销售渠道策略，即开发商为了使自己的商品能够得到广泛推销，使消费者随时随地可以买到而采取的策略。 B。选择性销售渠道策略，开发商有选择地确定一部分中间商来经营自己的产品，采用这种策略由于中间商数目较少，利于开发商之间的互相紧密配合、协作。

房地产营销渠道的构建流程

房地产企业对销售渠道的建设必须先行, 因为当巨大的开发能力形成, 而没有形成与之相适应的渠道网络时,必然造成开发能力的巨大浪费, 其结果就是商品房空置面积增加；优秀的企业都很重视销售渠道建设, 强调能够有效地控制整个目标市场的销售渠道, 以保证销售渠道有效运转。 1、房地产营销渠道的选择要以顾客的需求为核心 在买方市场条件下, 房地产企业的一切营销活动必须以消费者需求为核心, 以消费者为核心, 并非单指在营销活动前期进行消费者研究和目标市场选择, 更重要的是在产品设计、价格确定、渠道选择和促销策划活动中满足消费者的需求。为此房地产企业应做到以下几方面： 1.1分析顾客的服务需求 房地产企业应为客户提供更多的物业信息。物业的设计和开发应符合客户使用的要求。 重视物业的可靠性和完善性, 并为购房者提供各种附加服务, 包括向客户提 供贷款、质量担保等服务。

1.2顾客渠道偏好调查 最好的顾客渠道偏好调查应涵盖不同细分市场的客户, 分析现在已经存在的客户购买方式。加强对企业现有的客户的考察和对竞争对手的客户的考察。客户渠道偏好对渠道选择以及运营结果都能产生本质性的影响 1.3考虑顾客购买准则 在评估新的渠道机会的时候, 重要的是用创新的方法接触到顾客, 分析顾客真的需要什么,即顾客的购买准则。通常没有一种渠道能满足顾客所有的需求,所以需要几种渠道进行搭配。 1.4监控顾客购买行为的变化 企业需要随时监控顾客购买行为和准则的变化, 随着消费者对产品的认知和了解的提高, 客户的购买行为也会慢慢发生改变。错误地估计客户行为和渠道偏好没有及时调整以降低渠道成本的公司是危险的。

电子商务营销渠道案例分析

电子商务营销渠道案例分析 徐静蕾的开啦饰品做电子商务，销售额100%来源于分销渠道，他们只做线上渠道，自己不直接做销售，没有自己的官网B2C商城，自己也不开淘宝网店，每天几乎几百个线上订单100%是外部线上渠道带来的。 自2009年11月，开啦正式上线凡客，接着入住卓越，当当，并成功获得了卓越网免费首页及频道内部推广资源，成为手表饰品频道的重要品牌商。后又进入了时尚类的垂直B2C走秀网，逛街网，三十到五十商城等。开啦凭借徐静蕾的人脉与影响力，半年之内几乎进入了中国绝大多数排名考前的B2C网站渠道销售，是线上分销的成功案例。 成功的电子商务企业，网上分销渠道销量一般不会少于自己的官网平台，线上互联网与线下实体世界一样，未来仍是渠道为王，有远见的B2C企业如红孩子，走秀网等都成立专门的线上渠道部负责上渠道建设。 传统企业进入网上零售最好采取这样的运营节奏：第一步，建立商品供应链与运营体系；第二部，全方位地建立线上渠道；第三部，进行渠道推广。而现在90%以上的企业还未建立线上渠道就开始大规模的推广，这就是为什么很多网络推广投入产出比不理想的原因。 其实电子商务与传统商业生意并无二致，不重视线上渠道，分销体系建立的电子书商务推广效果会大打折扣。线下做销售，有了产品，知道要进入沃尔玛，家乐福，要找地区经销商，知道要做渠道，

但进入线上互联网世界，就不知道找网络分销渠道了，仅仅漫无目的的利用网络媒体推广自己的官网，而不结合渠道来促销商品，推广效果怎不大打折扣？ 所以，推广一定要结合线上渠道来推广，有线上渠道的网络推广，会事半功倍；无线上渠道的网络推广，就会事倍功半。 笔者在中国最大的时尚B2C平台走秀网做营销副总裁期间，最主要的工作之一就是带领10多人的团队，花了两年多的时间在互联网上全面建立线上渠道，一共建立了十大渠道体系，开设了上百个线上销售渠道点。最后的收益是：通过这些线上渠道不花一分钱推广费用，一年365天，每天带来几百单的销售。 1. C2C渠道 淘宝（C2C及淘宝商家）、拍拍（C2C及B2C渠道）、有啊商城。 这个渠道大家都已经熟悉，我就不详细解释了，目前对很多传统企业来说，做电子商务就是淘宝开店，销量也绝对大部分来源于淘宝，但是对于传统大型企业来说，从长远来看，淘宝只能作为一个销售渠道，不能作为唯一的渠道，必须发展全方位的渠道，争取未来的主动权 2. C2C商城渠道： 如当当网，卓越网等。 渠道情况：他们在线上渠道的地位相当于线下的沃尔玛、家乐福。2009年，中国前十名的B2C商城大多开始转入百货商城，大多数商