企业营销渠道管制策略.doc
企业营销渠道管理策略1
企业营销渠道管理策略
渠道营销结构合理时流动畅通，它会根据市场需求抓住用户给厂家带来巨大的价值，当渠道阻塞时，出现的逆流将使企业迅速陷入崩溃之中，失去市场和用户。营销环境的变化要求照明企业的经营必须做出相应调整。
在渠道营销的建设和管理中，应对新兴渠道与传统渠道进行有效细分和定位，以新兴渠道为主渠道，传统渠道为辅渠道，并加强渠道监控力。目前一些企业进行的营销渠道的改造正是这种调整的体现，先知先觉无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜筹码。
(一)加强对渠道窜货的管理与控制，维护渠道成员利益
窜货问题往往是企业最头痛的问题，也不是不能控制，关键还是看企业管理人员和区域业务经理的心态和具体做法，这一定需要从销售政策制定具体管理实践上整合治理，严格执行才能取得较好的结果。具体可以从以下几个方面着手：
1.规范价格体系
价格的区域差异是导致窜货的主要原因，为此厂家制定好全国统一的价格体系，对于重点市场采取其它措施帮助，而不是价差。即使有价差，也应使两地价差的获利小于在两地运输成本，尽量缩小价差。在制定好价格以后，还要监控价格体系的执行情况，并制定对违反价格政策现象的处理方法。
2.对产品实行代码制，加强监控力度
给每个区域的商品一个唯一的代码，这个代码印在产品的包装上。一方面通过采用模糊数码控制或者流水工号控制，便于查出货物流向。另一方面也为厂家提供了经销商窜货的有利证据，便于厂家对其窜货行为进行惩罚。
3.制定合理的激励政策
尤其年终返利不要呈几何基数增加，如果年终返利幅度大于正常销售利润水平时，代理商就可能串货，一般应该低于5%，且不返现金，主要用于市场支持，也可适当奖励货物。尽量少用销量返利，多用过程返利，比如铺货率、店面生动化、终端渠道维护、安全库存、遵守区域销售、积极配合清除竞品等等，按达标的程度进行返利。过程返利既可以提高经销商的利润，从而扩大销售，又能防止经销商的不规范运作。
4.制定合理的目标任务
目标销售任务制定科学有依据，增加的销售目标任务要有增长点和具体增加销量的方法措施，保证代理商努力后在自己的区域内能完成，同时厂家业务经理协助经销商努力在自己的区域完成。不可盲目增加，一旦任务完不成时，经销商和业务经理都会想到用串货的方法。
5.加强处罚力度
让经销商拿出一定金额的钱做为不窜货的报证金，如果年终考核没有窜货，则给予高出银行利息两倍的利率，窜货则利率和报证金全部没收。对情节严重的予以严重警告，再犯者撤消其经
销资格。此外，可以将年终返利、厂家的市场促销支持等由厂家提供的激励政策与经销商的窜货行为挂钩。
6.加强教育引导
用各种手段教育经销商不要窜货，代理商只要一心想着窜货，就一定会有方法途径串出去，如果不想窜货，就一定能控制住不窜货。为此，企业要加强营销队伍建设，协助经销商精耕细作、做深做透自己的市场，让销量从自己的市场产出。
(二)加强销售渠道开发建设力度，拓展渠道范围
随着企业规模的扩大，分销任务的增加，现有的渠道无法承载日益增加的销售压力，除了进行同城和县级分销建设，应充分挖掘潜在市场，加大网络铺盖，抢占终端，进而提升品牌知名度，实现由“行业名牌”向“大众名牌”转变。具体措施如下：
1.加强专卖店建设，提升品牌形象
照明产品是一种比较特殊的商品，其光源类产品可以定位为快速消费品，照明电器类则属于耐用工业品，传统的一店多品牌的销售方式，不仅不能为顾客提供更专业、更优质的服务，而且不利于品牌建设。而专卖店是企业产品品牌提升的有力方式，不仅能起到品牌宣传和展示的作用，而且在一定程度上能提升产品的价值，进而抢占终端断市场。为便于对渠道成员进行管理，主要实行代理制，以市级为单位优先进行专卖店建设，区县级的市场由经销商负责开发建店，公司予以一定的费用终端建设费用支持，比如欧普、雷士等在这方面做得很成功。
2.实现由一二三级市场向四级市场拓展
随着农村经济的快速发展，人民生活水平的提高，对生活照明品质的要求也在提高，尤其是今年国家推广节能灯政策的出台实施，规定以后禁止使用卤素灯，大力提倡使用节能灯，进一步激发了巨大的农村市场需求。为此，企业可以加快农村县镇市场的开发，通过现有五金店、日化超市来抢占终端市场。还可以争取和当地政府部门合作，牢固控制终端市场。
3.开发五金渠道，完善销售网络
作为流通类产品的主流渠道——五金渠道，是家居照明企业抢占终端的一个重要增长极。现有五金渠道网络比较完善，覆盖范围广，通过五金渠道的开发充分挖掘潜在市场，加大网络铺盖，提升品牌知名度，由“行业名牌”向“大众名牌”转变，进而提升流通类产品销量，提高市场占有率。
4.加强隐性工程渠道开发，提升企业市场潜力
隐性工程渠道除了厂家和经销商以外，还包括各房地产开发商、装饰装修公司、工程公司、建筑设计院、招投标公司、监理公司、政府主管部门等。为有效地开发隐性工程渠道，可以找准自己在某一方面的优势，以市级为单位发展地区经销商或者建立直销队伍，通过寻找市场空白点，实现市场突破，例如：雷士短时间内在商业照明领域取得了市场第一的地位，而GE由于强大的政府公关能力在政府招标采购中屡屡宰获。此外，维护好与工程渠道各成员的良好关系，建立厂家与这些渠道直接沟通的平台，这样可以
获得有效信息，影响采购决策，迅速拓展市场，进而扩大销量。
5.进驻KA卖场
KA渠道(比如：家居卖场，国美、苏宁、沃尔玛、家乐福等综合性卖场等)在现代渠道格局中占有越来越重要的地位，因为KA渠道是人们方便选购的理想场所。以开发省会城市和地级市的KA渠道为主，这一般需要厂家直接与KA总部洽谈进场，但KA管理完全可以纳入区域经理的管理范围，经销商在KA管理中可以发挥物流配送的作用，实现批量快销。比如：小器鬼的节能灯系列产品借助
了这个渠道，会在以下两个方面体现效益:一是增加销售份额，扩大产品市场占有率;二市超是具备强大的品牌宣传功能，对树立良好的品牌形象、提高品牌知名度具有非常积极的作用;同时，对其他渠道产品销售有明显的提升作用。
6.发展加盟连锁
连锁品牌专卖店是家居照明的重要渠道，也是目前有实力的照明企业着力发展的一个渠道，可以比较好地解决品牌建设、渠道控制、渠道乱价、销量提升等问题。顺应渠道发展趋势，改变原来单一粗放的渠道模式，发展新型的渠道模式(如专卖连锁、BDS等)，这种新型渠道注重终端建设，而且也便于企业掌握市场状况，及时采取措施，以至形成竞争有序的渠道格局。
7.建立直销渠道
灯饰照明产品也将会建立起没有任何中间商的直接渠道，没有国界的互联网便提供了建立直接渠道的平台。通过网络直接向消费者传递产品信息和销售产品将会大大降低营销成本，而且接
触面更加广泛，这也是人们所说的网络营销渠道。随着互联网的逐渐普及，这种销售渠道将会越来越广泛地被企业所利用，而且其为企业带来的利益不可估量。除网络外，电视购物及邮政传递等也将成为新的直接渠道。
㈢创新渠道促销推广策略，以差异化营销制胜
1.针对终端渠道的促销方法
为改变传统渠道的任务量一次性返点而出现的库存积压严重及窜货的产生，在销售型渠道促销方面可以从以下方面加以改进：
(1)台阶返利：为达成销售目标，鼓励经销商进货，针对所在区域市场的经销商采取奖励额度随完成量增加而“加速增加”的激励形式。台阶返利促销一般可单独使用，也可与其他渠道促销形式结合使用，比如台阶返利与特价品(或老品、滞销品)、畅销品、实物及终端促销捆绑。
(2)消库补差。为达成销售目标，优化库存结构，消化老品、滞销品库存，针对经销商库存产品采取的渠道促销。要求经销商对库存产品采取返利政策，库存消化以后再向经销商补足返利的差额，实施时要协助经销商制订促销政策，并督促其执行。
(3)销售竞赛。为迅速达成销售目标，鼓励经销商进货，根据市场的实际情况，利用节庆、店庆等有利时机，在企业相关资源的支持下，将经销商设定不同的层级，针对不同的层级设定不同名次的奖励标准与奖励额度。
(4)销售人员激励。在销售业绩完成不理想，人员收入长期较
低，团队士气低迷的状况下，为达成销售目标，鼓舞士气，提升团队的战斗力针对内部人员所作的物质奖励与精神鼓励。
(5)福利促销。为鼓舞团队士气(营销队伍或经销商)，采取福利激励为主的促销方式，包括旅游、培训、拓展、会议培训等激励方式。因为好的福利促销寓教于乐，可以提升团队的专业能力。
(6)会议促销。为贯彻企业的营销思路或政策(如年度营销政策等)，集中解决主要的市场问题，提升经销商士气，统一思想，可采取集中讨论、讲座为主要手段的促销。有时条件须要，也参杂培训、拓展促销形式等。
(7)阶段奖励或模糊奖励。企业为了完成销售目标(一般是年度销售目标)，鼓励经销商(特别是批发高)冲量，承诺年终盘点后给予一定的补助，以弥补经销商批发利润的损失。模糊奖励一般不提前告知，只有在年终相互之间洽谈后确定双方接受的范围。模糊奖励一般一对一激励，经销商之间的信息互不透明。模糊奖励的方式多种多样，实物、返利均可。
2.针对终端消费者的促销方法
传统的促销手段主要围绕让利销售、赠品销售等，而且使用替换频率相对过高，对于销售促销的刺激和拉动不够明显。因此，做促销就不能仅仅要求销量的提升，而应在促销的同时，充分造势，推服务(心理需求)、提高竞争壁垒，进行理性化和个性化的策划和运筹。具体可以从以下方面着手：
(1)打造“光环境专家”的权威性。通过与知名设计大家和名师合作，炒作“专家”概念;招募各地设计院、设计师，提供优
厚政策，互惠互利。并针对最终用户或中间渠道(设计师、家装公司)的产品知识培训、家装知识培训、照明应用知识培训。
(2)提高服务的附加值。通过设计软件光盘，解决设计师在空间设计时照明布景的问题，同时，不定期增加补丁或更新，以提高目标顾客和设计师人群对软件的兴趣和关注的连续性来提升照明企业的品牌形象。
(3)建立家居设计师俱乐部。向设计师人群开放专业的交流平台，提供急需的信息资讯和专业帮助，并组织系列沙龙活动，与其形成良好的合作关系。另外，定期赠送DM、图册等，提高对产品品牌的认知。
(4)导购激励。企业通过奖励导购员的方式，达成销售目标，提升终端销售业绩。奖励的方式不一，基本工资、销售提成、销售竞赛、团体活动、培训、拓展、通报表扬等均可。
(5)小区推广。即是针对新建商住楼盘的一系列策划、宣传、促销活动，可以考虑采用“面对面”的促销和展示方式，吸引选购产品。如电梯广告、派送单页、DM直邮、横幅或巨幅悬挂、交楼庆典秀、现场咨询、家饰课堂、免费设计、免费铺贴、有奖让利、卖赠等。
(6)数据库促销。通过消费者数据库资料的积累，逐步利用此数据库开展各种促销活动，充分发挥消费者口碑效用，以建立产品的美誉度而拉动销售。
(四)强化管理控制力度，保持渠道系统的良性发展
家居照明行业在我国仍处于发展初期阶段，分销商大都是个
体经营，自身文化素质不高，管理水平比较落后。随着市场竞争的加剧，他们迫切需要提高自己的文化和管理水平，为此，照明企业应从以下方面来加强对终端的管理控制，保持渠道系统的良性发展：
1.通过培训激励，提高他们对企业品牌的忠诚度
对有经营思路的经销商进行重点培养，提高整个区域分销商的配合意识，使其在经营方式和技巧上尽快提高，这是提升经销商零售能力的最佳途径。
2.加大协助销售的支持力度
照明企业需要加强在各个区域的产品品牌广告宣传力度，并对于终端分销可配以适当的业务及销售人员配合经销商的日常促销、管理工作，优化店内库存结构，实现“快进快出”，提高经销商的资金周转，获得长期效益。
3.通过品牌加强对渠道控制
对于一个优秀的经销商来说，一个知名度高的品牌产品意味着利润、销量、形象，更意味着销售效率的提高。一般而言，畅销的知名产品只需要经销商较少的市场推广力度就能获得很大的销量。因此，照明企业只要在消费者层面上建立自己良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响，利用品牌优势掌控渠道。
4. 提供良好的服务，增强渠道的感召力和控制力
服务是产品价值的一部分，只要照明企业提供了优质的售前、售中及售后服务，就能产生良好的口碑效益。这样就会对经
销商和终端顾客都会产生强烈的吸引力和影响力，这是一种感召的权力，在一定程度上也是很强的渠道控制力。
5.合理设计并不断优化营销渠道，争取渠道的主动权和主控权
为达到对营销渠道的管理和控制能力，还需要照明企业根据市场发展和竞争情况对营销渠道不断进行合理的设计和改进，争取渠道的主动权和主控权。比如，欧普照明凭借其品牌优势，在人力、物力、财力充分支持的基础上，对一些销售任务完成不好的经销商采取一个区域设两家店进行竞争，在竞争中选优，这虽然是一种负激励，但能很好的控制管理好终端渠道。
营销渠道是传统上的流通规划任务，就是在适当的时间，把适量产品送到适当的销售点，并以适当的陈列方式，将产品呈现在目标市场的消费者眼前，以方便消费者选购。
包括四大部分：
(1)商流：泛指商品的买卖活动
(2)物流：指商品买卖活动带来的物品流动。
(3)信息流：商品流动所伴随的情报资讯，如周转最快的商品是什么?哪些产品最能引起客户的兴趣?每日、每月的商品销售量……等等。
(4)资金流通：指金融体系在流通过程中的配合应用，如信用卡、银行转帐……等。
大多数的生产厂商都不是直接将产品售给最终消费者，在生产者与最终消费者之间，有批发商与零售买入商品，取得所有权后再转售出去，还有经纪商、制造商业代表以及销售代理人负责寻找顾客。
营销渠道决策是企业的重要决策之一，会影响到其他的营销决策，如订价会随着采用大型经销商或高水准委托的变化而不同。公司的直接销售人员，也根据渠道的强弱而配备不同的人数。此外，公司的营销渠道决策是一项对其他公司的长期承诺而必须遵守，例如，营销区域经销授权后，必须遵守当初的协议。
营销渠道是靠外部力量的结合，要投入大量的时间才能建立起来，它代表公司与中间商之间的长期承诺，也代表着公司的一项营销组合策略的选择，因此，我们在选择营销渠道时，必须要注意营销环境的趋势变化，以长期的眼光来规划企业的营销渠道。
营销渠道策略
流通的活动涉及许多复杂而精密的运作，如营销渠道的选择、新营销渠道的开发及管理、营销渠道的业务阵容、营销渠道关系、物流、营销渠道促销、存货政策、付款方式、仓储管理、装卸货功能、工业包装功能(如运送期间采取商品保护措
企业营销人员绩效管理问题及对策
摘要：企业营销部门是企业利润的来源部门，对于企业的发展运营有着显著的影响，而企业营销人员的管理又对营销部门的建设起着关键的作用。因此在现阶段企业管理的过程中，一线的管理人员应当积极的关注企业营销人员的绩效管理，对其管理过程中产生的问题进行细致的分析，并探究行之有效的解决方法，进而推动企业营销部门的高效运营，保障企业的持续发展。
关键词：企业管理；营销人员绩效管理；问题与对策；企业可持续发展
绩效作为与企业人员业务量与业务水平直接相关的考核标准，关系着企业员工的收入以及工作考核，并逐步成为企业管理中的重要手段。绩效管理对于推动企业营销部门管理效率的提升效果最为显著。通过绩效激励，企业营销人员能够不断的提升自己的业务量以及业务的达成率，进而为企业产品与服务的销售提供有力的保障，保证企业资金的回流以及利润的获得。而现阶段，随着绩效管理在营销部门运用的深入，绩效管理的问题也逐步的显现，绩效管理的最终目标以及整体效用没有被充分的显现出来。因此现阶段企业管理人员应当积极的对企业营销人员绩效管理中出现的问题进行探究，并积极的研究解决的措施与对策，保障现有的绩效管理模式能够获得更好的发挥。
一、企业营销人员绩效管理中的问题
根据文章探究的目的，文章在本节首先探究企业营销人员绩效管理中存在的问题，以从企业的实际情况来分析绩效管理模式存在的不足以及与企业管理相不适应的地方，进而为探究相关的措施提供参考，保障文章整体分析的有效性。
（一）绩效考核量化标准不统一，激励机制效用缺失
营销人员绩效管理工作往往以其销售的量以及订单的金额为参考，同时结合订单成本来进行业务质量考核，因此业务员在传统绩效管理模式下往往会努力的增加自己的订单量，提升自己的订单金额，最终为公司产品服务的销售提供源源不竭的动力。但是，由于企业管理过程中特殊性、大订单、老员工现象的存在，绩效管理的考核标准逐渐的被“多样化”，同一部门中相似的订单往往会被记入不同的绩效分数或者不同的提成标准。这一问题的出现使得传统绩效管理中巨大的激励机制很难发挥出全部作用，部门员工的积极性大打折扣，机制的效用缺失。
（二）资源分配公平性不足，绩效管理实现基础有待巩固
绩效管理功能实现的前提是资源的有效分配以及企业员工才能的充分发挥，在这一基础上对员工工作的激励才能真正的产生正向的引导作用，进而推动企业的持续发展。而现阶段绩效管理的过程中，资源分配的公平性还不能完全的满足绩效管理工作开展的前提。由于企业营销管理人员内部关系的不统一、权力分配的不均匀以及其他影响因素的干扰，同一部门的员工所面临的销售资源往往存在着很大的差异性，员工资源的占有量和员工工作经验、个人能力存在不对称现象。这些问题的出现使得绩效管理工在营销部门发挥作用缺乏必要的前提基础，整个绩效管理工作效果的发挥难以实现。
（三）量化制度精细化程度不高，过程激励难以发挥作用
信息化与网络化的发展使得信息不对称现象逐步减少，但是在营销部门，少有员工能够直接快速的说出自己部门绩效考核的实际标准。由于绩效考核量化制度精细化程度不高，现阶段，营销部门对于企业员工工作的量化考核还没有完全做到客观化、
标准化、制度化。在这种还没有透明化、制度化的模式下，员工对于具体的激励并没有做到充分的了解，绩效考核制度在运行过程中的激励作用很难发挥出来，整个制度的作用也很难实现最大化。
二、解决企业营销人员绩效管理中相关问题的对策
根据文章的探究，现阶段企业营销人员绩效管理的过程中仍然存在着量化标准、资源分配、制度建设等方面的问题，为绩效管理工作效果的发挥带来了严重的障碍。因此文章在本节结合之前探究的结果，对相关的解决对策进行分析，进而为企业营销部门的高效运营提供相关的参考。
（一）建立科学的量化考评机制，以制度公平保障绩效管理的公平性
量化考评机制的建立是绩效管理的制度保障，而现阶段量化考评机制的缺失往往会对绩效管理工作效果的发挥造成阻碍，营销人员的积极性也很难获得有效的提升。因此在现阶段企业的管理过程中，企业管理人员要结合营销部门的负责人以及一线的营销人员，共同探究绩效的量化考评机制，除了保障制度本身的公平性以外，更要结合实际的工作保障工作考核的公平性与准确性，进而以制度的建立保障营销人员工作绩效的量化，以有效的量化成果推动企业对于营销人员的科学考评，再以科学的激励促进营销人员积极性的提升，最终保障企业营销部门的高效运营以及企业自身的持续发展。
（二）以扁平化管理方式替代传统管理模式，推动资源分配的公平
资源分配的不公平使得绩效管理工作效果的发挥缺乏必要的前提基础，员工的积极性也难以获得提升。因此现阶段企业绩
效管理优化的过程中，企业管理人员还应当积极的进行部门的改革，逐步引入扁平化的管理方式替代传统的管理模式，使得合作小组、营销团队逐步成为企业营销部门的组织形式，资源分配的公平性不断的加强，上下级的交流不断的密切，每一个员工都能够随时的借助公司的资源发挥自己的才能进而赢得各个订单，最终实现公司产品与现金之间的有效流动，真正的推动企业的持续发展。在这种模式下，企业营销人员绩效管理工作的效果才能真正的发挥出来。
（三）保障制度信息的透明度，随时发挥绩效机制的激励作用
良好的激励机制以及绩效考核机制可以在管理的过程中实现对员工的有效激励，而由于现阶段精细化制度的缺失以及制度透明性的不足，企业营销部门员工对于相关的激励制度并没有做到充分的了解，这在一定程度上弱化了绩效管理工作的过程激励机制。同时精细化考核制度的缺失也使得绩效管理工作的量化、细化处理变得困难重重，员工个性化的工作考核以及个人公平准确的绩效评分很难实现。因此制度的精细化处理以及制度的公开透明也应该作为现阶段企业管理中的重要工作不断的得到优化完善，最终借助现代信息平台实现绩效考核的细化以及信息的透明化，让员工在日常的工作中就能自己计算自己的绩效收入，不断的形成新的奋斗动力，同时也以制度的透明性强化工作考核的公平性，实现企业管理的公平，提升员工对企业和对工作的认可度。
三、结束语
绩效管理是企业营销部门高效运营的重要管理手段，但是随着管理方式的长期运营，企业营销人员绩效管理工作也逐步显
现出一些问题，对绩效管理效果的实现造成了严重的阻碍。一方面，绩效考核量化标准不统一，激励机制效用缺失；另一方面，企业资源分配公平性不足，绩效管理实现基础有待巩固；最后在制度建设方面，量化制度精细化程度不高，过程激励难以发挥作用。因此在现阶段的企业管理过程中，管理人员应当积极的探寻有效的措施，建立科学的量化考评机制，以制度公平保障绩效管理的公平性；以扁平化管理方式替代传统管理模式，推动资源分配的公平；最后还应当保障制度信息的透明度，随时发挥绩效机制的激励作用。以通过合理有效的措施，从根源上解决企业营销人员绩效管理中存在的问题，进而充分的发挥绩效管理的作用，推动员工积极性的提升以及营销部门的高效运营，保障企业的持续发展。
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医药行业市场发展现状以及未来发展前景分析
目录 CONTENTS 本文所有数据出自于《2015-2020年中国医药行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》 第一篇：环保药剂与材料走俏环保型医药包成为趋势 近几年来，医药企业的规模化生产越来越明显，随着国内群众生活水平的提高和OTC药品政策的出台，药品包装逐渐成为市场竞争的重要因素。现代医药企业发展趋势是：大型制药厂都拥有自己的包装企业。而在不断的进步发展中，开发环保塑料医药包装材料逐渐成为药品包装技术发展的方向。 外资制药企业历来十分重视药品包装，因为他们认为包装是产品形象的重要部分，产品外观应当与内在品质一致。近年来，中国医药包装也越来越受到重视，药品包装将呈现出更加方便、安全，更加符合环保要求的趋势。 当前我国一些规模较大的制药企业在硬件上与国外医药企业相差不大，但软件环境不尽如人意。究其原因，除了相关法规不完善、技术标准和技术水平相对落后外，药品流通体制也存在弊端。药品大多数在医院药房销售，在药店销售的仅是很小一部分，这限制了药品参与直接竞争，从而制约了医药包装业的发展。另外，现行的某些招标制度挫伤了医药厂商的积极性，企业无力在药品包装环节上下大气力，长期保持着“旧面孔”。 目前，由于国内部分企业的包装意识不强，对包装的内涵理解不到位，对包装的作用重视不够。制药企业大多选择价格相对便宜的白板纸作为药盒包装材料，这主要出于降低成本的考虑。很多企业一般不愿在包装上多花钱，普遍的做法是能省则省。这是我国制药企业的一大错误观念。 随着医药工业的蓬勃之势，医药市场将愈来愈广。在产品同质化越来越明显的今天，产品外包装正在成为突显特色的一种有效方式。制药企业应积极追寻新方向，将产品品质摆在第一位 文中数据来源：前瞻产业研究院《2015-2020年中国环保药剂与材料行业产销需求与投资预测分析报告》。 本文来源前瞻产业研究院，未经前瞻产业研究院书面授权，禁止转载，违者将被追究法律责任！ 第二篇：问诊处方药网售医药电商崛起待时机 自2015年5月，国家出台《互联网食品药品经营监督管理办法﹙征求意见稿﹚》拟允许网上售卖处方药后，业内一直关注处方药“解禁”政策何时落地。不过，遗憾的是，多次被传出将于2015年初出台的“正式版”文件，如今仍不见踪影。对此，业界认为，网售处方药推广困难，主要受到处方药性质限制。
谈谈我对营销渠道管理的认识
谈谈我对营销渠道管理的认识 1216109朱凯 1
谈谈我对营销渠道管理的认识12营销2班朱凯1216109 一、营销渠道管理的含义和作用 (一)营销渠道管理的含义 营销渠道，又可成为营销网络，即产品或服务从制造商或服务商手中传至消费者手中所经过的，由一整套相互依存的机构所连接起来的通道。市场营销渠道决策的正确与否将会影响甚至决定企业能否实现市场营销目的。而产品的营销流程不同决定了不同的营销渠道的选择。因此企业需要在适当的时间，以适当的方式将产品提供给消费者，实现所有权的转移，达到市场音销的目的，最终实现企业目标。 (二)营销渠道管理的作用 营销渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠逭进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。在企业营销渠道既定的情况下，强化营销渠道管理，企业一方面可以有效控制销售成本，从而增强企业的竞争力；另一方面可以促进各级渠道之间的相互协调配合，减少不同渠道之间的冲 突，实现企业的营销目标。 从另一角度来看，把商品从生产者那里转移到消费者手中，存在着生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾。合理的营销渠道则能使生产商、中间商、消费者取得平衡。对于生产者来说，可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场，节省资金的占用，提高音销效率和投资收益率，获得生存的机会且能实现资本积累，确保企业的；对中间高来说，它可以将自然界的原始资源转化为人们所需妥的商品组合，尽快地把产品交付给消费者，获得一定颌庋的利润；对消费者来说，可更多地选择商品，同时可廉价购买商品。 二、建立营销渠道的问题 (一)厂商之间的矛盾 企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理，由于两家
分销渠道的冲突与对策
分销渠道的冲突与对策 文章标题：分销渠道的冲突与对策 摘要：分销渠道通常由制造商、批发商、零售商以及其他辅助机构组成，渠道成员之间经常会存在冲突。企业应从渠道冲突产生的原因和处理方法入手，探讨了分销渠道冲突及其成因和协调机制 关键词：分销渠道，冲突，成因，协调，机制 在目前激烈的市场竞争中，技术与产品差异正在变得越来 越小，渠道正在成为新的“竞争焦点”。因而，如何对分销渠道的冲突进行有效的管理和控制具有十分重要的现实意义。 一、分销渠道冲突的表现形式 （一）渠道冲突的类型 1．水平渠道冲突，指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。例如，某地区经营A产品的中间商可能认为同一地区经营A产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他的生意，造成了两家中间商之间的不满与冲突。 2．垂直渠道冲突，指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，批发商与零售商之间的冲突、批发商与制造商之间的冲突。 3．不同渠道之间的冲突，指的是不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。例如，康柏公司对其传统的分销渠道进行调整，建立了邮寄和超级市场两条新渠道，因而受到了传统经销商的抵制。
（二）渠道冲突的具体表现 1．价格方面。渠道各层级之间的价差时常是渠道冲突的诱因。分销商则抱怨给其的折扣过低，而另外某些分销商恶意采用价格战，企图使对方退出这一市场，最后导致制造商常抱怨分销商的销售价格过高或过低，影响了其产品形象和市场定位。 2．存货水平。制造商和分销商为了各自的利益目标都希望把存货水平控制在最低。分销商的存货水平过低时，会导致无法及时向用户供货而引起销售损失，甚至会失去顾客。同时，如果分销商的存货水平过低，他们就会要求厂家保持较高的存货水平，这又影响到制造商的利益。 3．资金占有方面。制造商希望分销商先付款、再发货，而分销商则希望先发货、后付款。尤其是在市场需求不确定的情况下，分销商希望采用代销等方式，但这样会增加制造商的资金占用，增加了经营成本，无形中也加大了经营风险从而形成冲突。 4．大客户因素。冲突的另一可能来源是制造商与最终用户(通常是大用户)建立直接购销关系。由于产业用品市场大客户的需求占总销售量的比重较大，其购买量大或有特殊的服务要求，所以厂家宁愿直接与大客户交易，而把余下的市场交给分销商，从而威胁到分销商的生存。 5．促销策略。从促销策略看，制造商主要是面向整个市场大众媒体，而经销商主要是面向地方市场，两者的促销费用、方式与内容易产生分歧。同一地区、面向同一细分市场促销的经销商为了自身利益，在促销策略与内容方面往往有着各自的重点．双方也经常因为向消费者诉求的内容不同而导致冲突的产生。
海尔集团营销渠道策略分析
海尔集团营销渠道策略分析 摘要:随着全国性家电连锁的迅速崛起并正在成为家电营销的主渠道，传统渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作为我国家电行业的龙头企业的海尔集团如何清楚地认识渠的发展趋势和结构变化，并采取相应的措施适应或改变渠道，就成为海尔渠道策略的核心问题。通过对家电业营销渠道的现状分析和海尔集团营销渠道的发展与实证研究，对海尔集团营销策略的调整和完善提出了建议，即:创新营销观念;建立战略联盟，解决)商渠道冲突;构建与完善网络营销渠道;控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力。` 家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。经过20年的发展，海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。面对这种变化，海尔必须调整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。 一、家电业营销渠道的现状及优劣分析 大批量生产的大家电产品营销渠道具有宽阔性和系统性两个基本特点，其渠道网络大致经历了以下四个发展阶段:固定销售渠道阶段(20世纪60年代)、网络多元化阶段( 1990 -1994年)、自建网络终端阶段(1994 -1997年)和稳定的市场营销网络阶段(1997年开始至今)。目前，我国家电营销渠道基本有下面几种模式: 1.百货商场家电部。计划经济时代背景下产生的白货商场家电部曾经发挥了不可替代的作用。作为传统的家电营销渠道，其优势主要表现为:(1)品牌效应。经过儿十年的发展，白货商场家电部在消费者的心目中己形成无假货、质量有保证等方面的形象。( 2)资金较为充足。由于白货商场经营产品的种类较多，不同种类产品的淡旺季是不同的，在家电部需要资金的时候，可以从其它部门进行资金的调拨。缺点为:经营机制老化，远没有形成顾客意识。 2.批发商。批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下，发挥了主导作用。这种渠道的优点是:(1)能迅速将产品导入市场。批发商利用其培育的网络，能够迅速将产品铺设至下属的批发商及零售点。( 2)营销费用较低。生产商只需在区域内派驻儿名业务员负责与批发商联络，可以使生产商节约大量的营销费用。 缺点是:(1)易受批发商左右，网络畸形。当批发商回款、销售额较高时，在与)商的谈判过程中，会处于有利的地位。在发动价格战方面，批发户会比一般网点具有更大的冲动性，从面对现存的网络造成冲击。(2)l商终端控制力度较弱。由于批发商的素质以及其对下属网点的控制力度等方面的问题，往往比)商业务人员进行产品现场布置的效果要差的多。 3.品牌专卖店。品牌专卖店是)商针对于对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。其中海尔专卖店并不是海尔商自己建立的专卖店，而是海尔的业务人员通过在当地对潜在经销商进行评选而最终选择的有海尔产品经营权的经销商。专卖店渠道的优点表现在:(1)具有较强的品牌效应。( 2)可以维持在较高的价格水平上，利润较高。
照明企业营销渠道管理策略汇总
照明企业营销渠道管理策略汇总 字体大小：大中小2010-10-20 13:31:23 来源：中国建材第一网 在渠道营销的建设和管理中，应对新兴渠道与传统渠道进行有效细分和定位，以新兴渠道为主渠道，传统渠道为辅渠道，并加强渠道监控力。目前一些企业进行的营销渠道的改造正是这种调整的体现，先知先觉无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜筹码。 （一）加强对渠道窜货的管理与控制，维护渠道成员利益 窜货问题往往是企业最头痛的问题，也不是不能控制，关键还是看企业管理人员和区域业务经理的心态和具体做法，这一定需要从销售政策制定具体管理实践上整合治理，严格执行才能取得较好的结果。具体可以从以下几个方面着手： 1.规范价格体系 价格的区域差异是导致窜货的主要原因，为此厂家制定好全国统一的价格体系，对于重点市场采取其它措施帮助，而不是价差。即使有价差，也应使两地价差的获利小于在两地运输成本，尽量缩小价差。在制定好价格以后，还要监控价格体系的执行情况，并制定对违反价格政策现象的处理方法。 2.对产品实行代码制，加强监控力度 给每个区域的商品一个唯一的代码，这个代码印在产品的包装上。一方面通过采用模糊数码控制或者流水工号控制，便于查出货物流向。另一方面也为厂家提供了经销商窜货的有利证据，便于厂家对其窜货行为进行惩罚。 6.加强教育引导 用各种手段教育经销商不要窜货，代理商只要一心想着窜货，就一定会有方法途径串出去，如果不想窜货，就一定能控制住不窜货。为此，企业要加强营销队伍建设，协助经销商精耕细作、做深做透自己的市场，让销量从自己的市场产出。
（二）加强销售渠道开发建设力度，拓展渠道范围 随着企业规模的扩大，分销任务的增加，现有的渠道无法承载日益增加的销售压力，除了进行同城和县级分销建设，应充分挖掘潜在市场，加大网络铺盖，抢占终端，进而提升品牌知名度，实现由“行业名牌”向“大众名牌”转变。具体措施如下： 1.加强专卖店建设，提升品牌形象 照明产品是一种比较特殊的商品，其光源类产品可以定位为快速消费品，照明电器类则属于耐用工业品，传统的一店多品牌的销售方式，不仅不能为顾客提供更专业、更优质的服务，而且不利于品牌建设。而专卖店是企业产品品牌提升的有力方式，不仅能起到品牌宣传和展示的作用，而且在一定程度上能提升产品的价值，进而抢占终端断市场。为便于对渠道成员进行管理，主要实行代理制，以市级为单位优先进行专卖店建设，区县级的市场由经销商负责开发建店，公司予以一定的费用终端建设费用支持，比如欧普、雷士等在这方面做得很成功。 2.实现由一二三级市场向四级市场拓展 随着农村经济的快速发展，人民生活水平的提高，对生活照明品质的要求也在提高，尤其是今年国家推广节能灯政策的出台实施，规定以后禁止使用卤素灯，大力提倡使用节能灯，进一步激发了巨大的农村市场需求。为此，企业可以加快农村县镇市场的开发，通过现有五金店、日化超市来抢占终端市场。还可以争取和当地政府部门合作，牢固控制终端市场。 3.开发五金渠道，完善销售网络 作为流通类产品的主流渠道——五金渠道，是家居照明企业抢占终端的一个重要增长极。现有五金渠道网络比较完善，覆盖范围广，通过五金渠道的开发充分挖掘潜在市场，加大网络铺盖，提升品牌知名度，由“行业名牌”向“大众名牌”转变，进而提升流通类产品销量，提高市场占有率。
中小企业的营销渠道变革及其管理策略
中小企业的营销渠道变革及其管理策略 摘要：现代营销渠道变革的重心在于服务。其根本目的也就是通过提供更优质的渠道服务来赢取顾客。而生产商通过营销渠道向消费者提供服务正是企业建立并保持长久竞争优势的根本。当前，随着国内外市场环境的变化，中小企业应以经济性标准为选择，因势利导地对营销渠道结构、成员间关系及其运作方式等进行管理变革。 关键词：营销渠道；变革趋势；中小企业；管理对策 当今企业之间的竞争，不仅是技术、品牌、产品质量的竞争，营销渠道的竞争也成了最重要一环，成为企业逐鹿市场的制高点。所谓“渠道为王”，——能够具有覆盖和控制整个目标市场的营销网络，以及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制，已经成为企业最宝贵、最重要的资本。 一、营销渠道新理念和渠道管理新发展 营销渠道是营销学研究的中心概念之一，世界著名的营销学大师科特勒（1957）指出：它是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。斯特恩（1969）研究认为，渠道由一组专业机构组成。上世纪末以来，随着全
球市场营销环境发生的深刻变化，国内外学者对营销渠道及其管理的认识逐渐深入。庄贵军（2000）指出，渠道关系是指组织间的关系，而不是组织内的关系，它发生在不同的法人之间。概括地说，营销渠道是指产品（服务）以生产者为起点，经过各级批发商、零售商、商业服务机构等中间环节，最后到达终点被用户（消费者）拥有并为之使用提供保障等一系列环节所组成。当今在网络经济和全球化发展中，电子商务在许多方面对营销渠道系统产生冲击。企业营销渠道从原来单一、僵化的形式演变为多样化、灵活性与适应性强的形式。王朝辉（2003）提出，现代企业的营销渠道管理理念已发生了重大变化。 首先，营销渠道成为培育和发展企业核心能力的重要源泉，而不仅是作为一项管理职能。同时，渠道策略也开始侧重于强化企业的核心竞争优势。 其次，对营销渠道功能方面的认识发生了变化，由原来的“物流”形式向增值服务转化。传统的营销渠道功能包括：分类、整理、匹配、仓储、运输等；而在现代营销中，服务越来越重要，企业销售的不仅是产品，还包括信誉、感情等功能，这是现代营销的最基本理念之一。 第三，以顾客需求为起点来指导整个营销流程，是现代营销渠道构建的主要思路。即以消费者为起点，通过对生产
第五章 案例分析 宝洁公司渠道冲突管理
宝洁公司渠道冲突管理分析宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析，借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作和成功经验。 (一)宝洁公司的多渠道冲突管理。 宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业，这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点，最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征，而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业，企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消费者能够方便地随时买到。 首先，宝洁公司把多渠道的组织按一的要求进行分类管理，以便充分发挥他们各自的优势。在宝洁公司的渠道组织划分中，小店主要是月销量低于5箱的小型商店、商亭及各种货摊:大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。同时，宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位：小店的优势在于极大地方便消费者随时随地的购买，经营品种相对集中，以畅销规格为主，销售量受其他因素干扰小，能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源，基本上都有较稳定并且较为广泛的客户网络。大店都基本上具有 50%以上的利润来源，大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所，大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告攻势的最有力的销售工具。 其次，宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，他通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。在供货管理上，小店供应价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加 5%为宜，100%现款现货，在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销，并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。大店则按严格单一分销商供货政策，根据商店经营的历史背景和目前的经营状况，按比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。在拜访制度上，小店的拜访频率，以成熟品牌不脱销，新产品4周内卖尽为目标，每家小店按1.5周考虑是比较合适的拜访频率。大店则根据他的库存周期，生意
安防营销策略分析：市场渠道
安防营销策略分析：市场渠道 营销渠道作为企业最重要的资源之一，直接影响企业的营销绩效和经营稳定性，从而影响企业持久竞争优势的确立和保持。 在目前的市场环境下，单纯依托技术领先和创新保持企业在市场中的竞争力已变得越来越难，而营销渠道系统创造的资源对制造商的发展有弥补作用，因此企业越来越重视营销渠道在整个营销工作中的地位与作用，并将营销渠道的建设与管理从策略层面上升到营销战略高度来认识，把渠道运作能力视为最重要的营销能力。 营销渠道作为企业最重要的资源之一，直接影响企业的营销绩效和经营稳定性，从而影响企业持久竞争优势的确立和保持。然而，目前安防企业的渠道建设还不完善、不系统，如果想在今后的市场竞争中能够长期屹立不倒，渠道建设势在必行。 安防企业渠道建设的作用 安防行业涉及的产品相对于传统的快消品、民品而言，有专业性较强、购买者人数较少、购买数量较大、购买金额较大、购买频率较低以及需要较强的技术支持与服务等特点。其在渠道营销模式上的选择主要有以下几点特征：渠道尽量扁平化、渠道层次短以及直销和分销方式组合。由于我国大多数安防生产企业在资金、品牌、人力资源等方面的优势都不突出，所以大多会选择“渠道代理经销”的销售模式，即分销模式。 在整个销售过程中，渠道主要起到以下几点作用： 所有权转移。原本厂家直接销售给终端用户的产品，现在由渠道商接管； 沟通桥梁。厂家和终端用户沟通的好坏会直接影响到售后服务质量以及产品的品牌形象，而渠道商在此过程中起到关键作用； 信息平台。厂家发布新产品要依托渠道商进行市场推广，而竞争对手信息的反馈也可以从渠道商获得； 交易订货平台。渠道成员可向生产商进行有购买意向的反向沟通行为； 商务关系解决。由于渠道商在当地人脉资源广泛，可以充分利用自身优势助力商务标上取得市场； 融资平台。渠道成员收集并分配资金，用以支付渠道工作所需费用，包括：渠道的建设、运转、职工工资支付、渠道成员之间贷款划转、消费信贷实施等等。 如何与渠道商进行合作: 直销模式主要依托企业自身的实力，而分销主要依托企业授权的代理商的市场拓展能力。目前安防企业主要采取“渠道代理经销”模式，所以，以渠道代理经销模式为主的企业对代理商、分销商的合理选择对企业的生存至关重要。 厂商在选择代理商、分销商的时候，不能仅仅看其公司规模的大小，而最重要的是要看是否适合公司的定位和发展，这一点也至关重要。目前厂家对代理商的选择主要是通过行业信息、展会、业内人士介绍等，在企业品牌影响力还不够大的情况下，很多企业会主观地认为找到当地大而强的经销商来代理产品，就能快速地将公司产品推向当地市场，从而在当地市场抢占一定的市场份额。但是，正因为是当地最大、最强的代
如何建立和完善高效的市场营销渠道管理
如何建立和完善高效的市场营销渠道管理 当企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时，一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼地进行。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是企业的命脉”的说法。 市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。市场营销渠道决策的正确与否，是企业能否实现市场营销目的的关键。产品从生产到消费者手中，是通过一定的渠道实现的。企业只有在适当的时间，适当的地点，按适当的数量和价格把产品交付给消费者，才能实现所有权的转移，达到市场营销的目的，从而实现企业目标。 市场营销渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。营销渠道冲突是不可避免的，当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时，市场营销渠道管理尤为重要。市场营销渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的市场营销渠道管理，可以给企业带来高额的利润回报，有助于提高企业竞争力和盈利能力。 一、营销渠道的作用 中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾，把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处，起到一定的作用。对于生产者来说，可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场，节省资金的占用，提高营销效率和投资收益率，获得生存的机会且能实现资本积累，确保企业的；对中间商来说，它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合，尽快地把产品交付给消费者，获得一定额度的利润；对消费者来说，可更多地选择商品，同时可廉价购买商品。 二、市场营销渠道管理的具体内容 1.对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。 2.加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。 3.对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。 4.加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
企业多渠道营销模式的优缺点简述
企业多渠道营销模式的优缺点简述 市场营销渠道策略是企业为了在目标市场中达到其市场分销目标而采取的主要原则。对于中小企业来说，采用多渠道分销系统，制定正确的多渠道策略是企业决策者的一项重要任务。和大型跨国企业相比，中小企业在营销渠道的建设中有着许多劣势，包括人力资源的匮乏，资金实力的不足，科学管理经验的薄弱，进入壁垒较高等。这就决定了中小企业在制定多渠道策略时既不能采取国内市场的营销经验，也不能简单的套用大型跨国企业的渠道策略，而是要根据自身特点，认真做好SWOT分析，制定出符合自身竞争优势的多渠道策略。 （一）多渠道营销模式优点 贾思远（国家级行政文秘专家，原中国高等文秘学院副院长！） 国家职业核心能力培训师 国家人力资源管理师一级 教育部秘书职业资格培训师 教育部职教学会文秘公关专业委员 原中国高等文秘学院教授、副院长！ 第一，多渠道营销模式可以保证企业平稳增长。构建多渠道营销模式能够使企业有效的规避风险，因为从长远来看，每个渠道的发展都要经历高潮期和低潮期。有些渠道需要超前的投入而且投入量比较大，可一旦发展起来也会给企业带来高额利润。而有些渠道虽然构建的时间短，但受市场影响也比较大、波动也更大。第二，多渠道营销模式能够提高市场覆盖面。多渠道营销模式意味着企业有更多的机会和客户进行直接或间接的接触，从而潜在客户变成固定客户，提高市场占有率。第三，多渠道营销可以降低渠道成本。随着科学技术的发展，电话购物、网上购物的普遍使用大大降低了企业的渠道成本。由于不同的渠道在完成销售任务中所占用的企业资源不同，因而，为针对不同市场的销售过程配备适当的渠道或为同一销售中不同的销售任务配备适当的渠道，有可能降低企业整体的渠道成本。第四，多渠道营销可以满足客户差异化的需求。顾客除了对产品有偏爱外，其购买方式也是不同的。因而多渠道营销所提供的差异化服务能够提高顾客的满意度。 （二）多渠道营销模式缺点 第一，多渠道营销会给企业增加负担。短期看，建立多渠道营销势必会增加企业的投入、增加企业负担。一方面，企业增加营销渠道时要么会遇到成本上升，要么会遇到销售额下降的尴尬。另一方面，企业在花费巨资建立新渠道后会被竞争对手低价复制过去，并且有可能失去对客户的控制，造成企业财务上的巨大损失。第二，多渠道营销难以综合运用。多渠道营销可能会增加市场的覆盖面，但如果企业渠道之间只是互相争夺客户的话，反而会造成企业销售量下降、渠道混乱不堪。因而，企业在采取多渠道营销战略的时候必须协调不同渠道间成员的行为，这样才能实现企业的长远发展目标。第三，多渠道营销会造成渠道成员间的冲突。渠道冲突是多渠道营销的普遍现象，其原因主要来源于以下几个方面：首先，渠道成员各自目标的差异会造成渠道冲突。一般来讲渠道成员会为实现组织的整体目标而贡献自己的力量，但是一旦个体目标与整体目标存在差异或渠道成员间的目标互不相容时就会产生冲突。其次，当渠道成员对如何实现组织整体目标产生分歧并且都坚持己见时，冲突也会发生。最后，渠道成员在有关目标顾客、渠道功能分工和技术等方面也会存在矛盾和差异，这些矛盾和差异若处理不当，将导致渠道冲突。
宝洁营销渠道冲突管理
宝洁营销渠道冲突管理 一，营销渠道冲突管理概述： (一)营销渠道冲突管理的相关概念： 营销渠道是现代企业活动的重要组成部分，也是企业进行市场经营的关键环节。根据Stern和Ansary的定义：“营销渠道是指促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织”。该定义主要是从生产商的角度来界定和认识营销渠道，它着重强调了营销渠道所内涵的组织间的依存关系、顾客导向以及生产与消费的转化等观点。 营销渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。在企业的渠道管理中，渠道冲突、渠道权力与渠道合作在认识上和运作中都是密切相关的，因为它们都根植于营销渠道成员之间的相互依存和相互影响的过程中。 (二)营销渠道冲突的主要类型及原因 1.营销渠道冲突的主要类型。营销渠道冲突的分类有很多的划分方法，运用不同的划分方法可以把营销渠道冲突划分成不同的类型，其中最常使用的是按营销渠道的结构变量来划分，依此方法可以把营销渠道冲突分为三种类型： ●垂直渠道冲突(vertical channel conflict)是指从渠道的长度来看，同一渠道中不同层次的渠道成员之间的利害冲突。包括制造商和分销商，分销商与零售商之间的冲突等等。 ●水平渠道冲突(horizontal channel conflict)是指从渠道的宽度来看，存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突。比如宝洁公司的经销商之间的冲突，如家乐福和沃尔玛的利益冲突等等。 ●多渠道冲突(multi-channel contlict)是在制造商已经建立了两个或两个以上的多种渠道的情况下，由生产商提供的产品通过不同渠道进入同一市场时所产生的渠道成员之间的冲突和竞争。 除了通常按照以上结构变量来划分的渠道冲突类型外，还可以按照渠道冲突的程度来划分，即把渠道冲突类型划分为：低度冲突、中度冲突和高度冲突；另外，也可以根据渠道冲突的性质来划分，依此可以划分为功能性冲突和结果性冲突，等等。 在宝洁公司的渠道冲突管理中，依照结构变量划分的三种渠道冲突类型都有所表现，它也主要是按这三种渠道冲突类型实施的冲突管理。所以，我们以下对宝洁公司渠道冲突管理的研究主要就是采取结构变量的划分方法来进行。 2.营销渠道冲突的主要原因。关于营销渠道冲突的原因在学术界存在不同的观点。在
企业市场营销渠道管理的意义
伴随经济全球化网络化的逐步形成，大众的购买行为和消费越加个性化，面临这种严峻形势，对于企业来说，如果要适应生产，确保发展，那么就必须适应发展变化的新形势，完善和创新营销渠道管理，有利于提高企业利润，实现企业的发展和壮大。市场营销渠道管理指的是企业为了渠道成员和公司、渠道成员之间实现协调密切合作，促使公司分销目标的顺利完成，对已有渠道进行合理优化管理。市场营销渠道如何才能实现科学有效管理，事关企业能否实现营销目的和增加企业经济利润。当同一品牌的分销商的价格出现差异，作为企业来讲，更应该有效加强市场营销渠道的优化管理，科学分析这种冲突出现的根源，研究可能出现的问题，努力解决渠道冲突问题，进一步提高企业的凝聚力和竞争力。 一、企业市场营销渠道管理的意义 1、有效保障企业的再生产顺利完成。作为生产和经营商品的基本单位，企业要确保产品符合社会的发展需求，只有切实管理营销渠道，才能实现现出企业产品的使用价值，提高企业的利润目标，实施企业的发展规划。企业产品能否及时销售出去，这就与销售渠道密切相关了。销售渠道的畅通，就能让企业提高产品价值，提升企业再生产能力。 2、营销渠道影响产品决策，和产品决策密不可分。营销渠道的有效管理能够满足时间、空间、质量和数量等的市场需要，和企业产品策略能否成功实现密切相关。借助营销渠道建设，实现产品的促销和定位，提高企业的市场竞争力。 3、能够加快企业产品的流通运转速度。借助科学合理的营销渠道管理，能够有效保障企业生产的顺利进行，企业的经济效益也会随之提高。企业产品的销售状况和企业营销渠道状况和数量的多少密切相关。所以，科学管理营销渠道，能够促进企业各项管理职能的顺利完成，对新渠道的开拓和产品的流通有很好的促进作用。良好的市场营销渠道能够提高企业资金的运作效率，确保降低企业的生产成本，提高企业的经济效益和社会效益。 二、企业市场营销渠道管理存在的问题 企业市场营销渠道管理过程中仍然存在着这样那样的问题，制约着企业市场的开拓和长远发展，制约着企业市场空间的扩大和利润的增加。这些问题中，首先表现在市场营销渠道的不统一上面。目前企业市场营销的渠道模式日趋复杂，对渠道模式的选择性，生产商的需求越来越大。企业之间应该主动解决因为市场狭小造成的企业和运营商之间的各种管理和利益冲突，通过建立统一的企业渠道计划，确保各种服务标准规范化，为企业发展提供更好的外部环境。因为有些企业妄图迅速占领市场份额，所以在产品营销初期，往往选择两家以上的总代理。两家总代理之间很容易产生恶性的价格竞争。这样虽然有利于品牌知名度的提高，但是对于市场拓展却没什么好处。市场营销渠道如果出现覆盖范围过广过大和冗长的问题，
医药行业产业链和格局分析
本文只是网络观点，一切归原作者所有 医药行业产业链和格局分析 1．医药行业的产业链包括药材种植、原材料加工、产品研发、药品生产、商业流通、医疗保健等不同的领域。 2．制药行业（药品生产）又分为化学原料药、化学制剂药、中药饮片、中成药和生物生化药等子行业。 3．在医药市场，医疗系统的药品销售占80%，零售药店仅占20%。 4．在医疗服务系统所占的市场份额中，城市、社区、农村三级医疗体系，医药行业通常称之为高端、中端、低端市场。 中国医疗体制改革始于上世纪80年代后期。在此之前，中国已经建立起了城市、社区、农村三级医疗体系，医药行业通常称之为高端、中端、低端市场，三级市场所占比例大致是50%、30%、20%。 随着市场经济的发展，高端市场由于地理位置以及人才的优势迅速膨胀，使得中国整个医疗市场规模20年来增长了30多倍，已达到近4000亿元人民币，高、中、低端市场所占比例已演变为80%、10%、10%。这个变化带来的正面效果是，大型医院硬件水平迅速提升，不仅拥有先进的医疗设备，对许多疾病的治疗水平也提高很快，基本接近国际先进水平。负面效果是，一方面，医疗资源过度集中在大医院，大医院就诊环境十分拥挤，老百姓觉得看病难；另一方面，3000多亿元医疗支出的增长中，政府出钱并不多，大部分分摊到患者身上，所以老百姓觉得看病贵。过度市场化导致政府在一些公共卫生管理上调控能力较弱，在医药购销环节中出现很多“潜规则”，并带来了临床用“伪新药”的繁荣，这更引发了公众的不满。 5．在产业链中，对制药企业影响最大的是医药商业和医疗系统，以医院和药店为主的终端掌握着制药企业的销售命运，受供求关系的影响，大多数制药企业在终端对手面前处于下风。 分析各子行业的利润增幅和毛利率，我们发现医药工业也还存在一些亮点：其中在行业经济比重较小的中药饮片和生物生化药的销售收入增速明显地高于化学制剂药和中成药等规模较大的子行业。在各子行业中，医疗器械、生物生化药保持了较高的利润空间，其次是中成药和中药饮片，化学原料药和化学药品毛利率大致在20%左右，而商业流通业的平均毛利率只有6%。 四、制药企业竞争环境分析 1．制药企业的内部竞争环境 医药工业陷入“增收减利、亏损面扩大”的尴尬困境，是一段时间以来医药行业诸多深层次矛盾激化的集中反映。
企业营销渠道冲突管理研究
企业营销渠道冲突管理研究 发表时间：2010-11-20T19:20:48.387Z 来源：《中小企业管理与科技》2010年7月下旬刊供稿作者：金涛 [导读] 本文笔者首先分析了企业营销渠道冲突产生的原因，然后对渠道冲突的内部冲突和外部冲突进行了分类，提出了解决营销渠道冲突的5点建议。 金涛 (中国石油河北秦皇岛销售分公司) 摘要：本文笔者首先分析了企业营销渠道冲突产生的原因，然后对渠道冲突的内部冲突和外部冲突进行了分类，提出了解决营销渠道冲突的5点建议。 关键词：企业营销渠道渠道冲突解决措施 1 企业营销渠道冲突产生的原因 营销渠道冲突是造成企业营销渠道冲突的一个重要原因，所谓渠道冲突，是指渠道成员通过一定的市场行为所涉及到公司的营销渠道的内外部的各种矛盾的总称。渠道冲突具有一定的客观性，其产生的原因有很多种，从一定的程度上来说，营销渠道中的购销业务关系很容易产生矛盾。如：渠道成员与厂商的发展目标和方向的不同；渠道成员与厂商都尽量减少自己的库存，尽量让对方增加自己的库存等。另外，导致渠道冲突的一个重要因素是由于渠道成员之间的权利与任务不明确。在大多数情况下，厂商与渠道成员对市场都有不同的认识，如：厂商可能会看好近期的经济前景，而渠道成员则不一定看好，为此，厂商希望渠道成员增加自己的库存量，而渠道成员会觉得此时增加库存量会面临着较大的风险等。在多数情况下，渠道冲突的产生具备一定的直接诱因。如：不同渠道成员之间的价格差、库存量、以及厂商与渠道成员共同争夺大客户等都会直接导致渠道冲突。除此之外，厂商与渠道成员之间的资金挤占、对售后服务的意见分歧等都是产生渠道冲突的重要因素。渠道冲突管理是构成渠道管理的一个重要部分。渠道管理者的重要工作内容之一就是对渠道冲突的充分、正确的认识并且积极、有效的解决。长远来看，对渠道冲突的不重视或者是没有采取合理地的措施或者是降低渠道冲突的产生，都会威胁到厂商的渠道系统的稳定性，还会使得厂商营销目标的实现以及客户满意度等会受到直接的影响。 2 渠道冲突分为几种不同的类型 根据渠道系统的内外部，可以将它分为外部渠道冲突和内部渠道冲突；根据冲突的结果，又可以将它分为恶性冲突和良性冲突。 2.1 内部冲突 所谓内部冲突，指在同一渠道系统内各个渠道成员相互之间产生的一种冲突，通常就是我们所讲的“系统内耗”。比如两个渠道系统中常说厂商与总代理、总代理与一级代理、一级代理与二级代理他们之间的冲突就是内部冲突。 根据产生内部冲突的渠道成员间的层级位置的不同，内部冲突可以分为三类，分别为水平性冲突、垂直性冲突和不同渠道间的冲突。无论是水平性冲突、垂直性冲突还是不同渠道间的冲突，它们大多数情况下，对厂商的渠道系统中的不同渠道成员都将造成某种或大或小的伤害，严重的还可能引起厂商渠道系统的动荡。因此，通常情况下，内部冲突都被视为恶性冲突，是营销实践中要竭力避免和努力解决的冲突。 2.2 外部冲突 外部冲突，也称为同质冲突，是指发生在一个宏观市场环境下的两家厂商渠道系统之间在同一渠道层面上的一种冲突。这也是广义的渠道冲突，主要是由市场竞争引起。在大多数情况下，外部冲突对一个渠道系统内的各渠道成员都有一定的促进作用。这种由市场竞争所引起的一个渠道系统内的不同层面的渠道成员所共同感觉到的一种危机感，通常能让该渠道系统的各级渠道成员团结一心、同仇敌忾，从而产生一种积极向上的动力。因此，外部冲突在多数情况下都属于良性冲突。 3 渠道冲突的解决措施 依据冲突产生的结果好坏，把渠道冲突分为良性渠道冲突和恶性渠道冲突。渠道经理或渠道总监的目标不是去规避和逃避所有的冲突，而是要有效地利用良性冲突，努力避免或者是化解恶性冲突，尽可能的将渠道冲突中的压力转化为发展中的动力，从而推动渠道的健康、良好发展。 解决渠道冲突的办法很多，比如发展超级目标、协商谈判、沟通、诉讼、退出等。然而，或多或少地解决大多数渠道冲突的办法需要依赖于权力或者是领导权。 3.1 发展超级目标 概括地说，发展超级目标，就是指为渠道系统中的渠道成员设立一个共同的发展目标，况且这个共同目标通常是单个渠道成员所不能实现，而只有渠道系统中的所有成员通力合作的情况下才能实现。超级目标的典型内容包括渠道生存、市场份额、高品质和客户满意等。 发展超级目标，犹如生死存亡的关键时刻，“攘内必先安外”。因此，发展超级目标一般仅适用于化解外部冲突。比如当某厂商的渠道系统遭遇另一厂商渠道系统的强力挑衅以至于可能“渠毁厂亡”的情况下，发展超级目标就是渠道系统内的所有渠道成员立即放弃内部斗争，全力以赴抵制外来的“侵略”以求生存。 3.2 协商谈判 谈判的目的是为了停止渠道成员之间的冲突。从本质上来讲，渠道成员间讨价还价的一种方法便是谈判。谈判过程中，一般情况下，为了避免冲突发生或者是避免已发生的冲突愈演愈烈，每个渠道成员都会放弃一些东西。然而，通过利用协商谈判来解决渠道冲突，应该由渠道成员的沟通能力和他们是否依然保持愿意合作的意愿来决定。 3.3 沟通 通过沟通、劝说来解决渠道冲突，本质上就是在运用领导力。从本质上来讲，劝说是提供沟通的机会为那些存在冲突的渠道成员。强调的是通过劝说来改变其行为而非信息共享，同时也是为了减少有关职能分工在渠道系统中引起冲突。劝说使各渠道成员清楚地认识到本身渠道系统的层级，自然而然必须遵守相应的游戏规则，需要扮演自己相应的渠道角色，。 3.4 诉讼 有时需要借助一些外力来解决渠道冲突。例如法律仲裁、诉讼等。不过，如果是需要通过诉讼来解决渠道冲突则显示出渠道中的领导力并没有起到作用，即协商谈判途径、沟通途径等都没有起到很好的效果。
整合营销渠道九大步骤
整合营销渠道九大步骤 导读：从目前显示的所有企业整合营销概念上看，大凡追随企业整合营销理论的，应该无法从目标的最终实践上获取更多的经验。 营销团队的组建要结合企业的战略和市场推广策略来确定，而首先要完成营销组织架构规划，明确营销机构的部门组成，每个部门的职能职责，然后确定配置什么样的人，具体要明确到每个人的岗位描述。 中国太保2012年上半年实现总投资收益86.52亿元，同比下降20.1%，是盈利下滑的主要原因。2012年上半年中国太保计提资产减值损失25.76亿元，同比增长120.5%。因寿险准备金假设变动，中国太保2012年上半年增加税前利润2.58亿。营销渠道首年保费同比增长13.6%，领先同业营销新单保费收入为72.88亿元，同比增长1 3.6%，领先同业。太保寿险着重于营销人力的健康发展，提高队伍销售能力，提升绩优营销员的占比，营销员月人均产能持续上升，上半年达到4,427元，同比增长17.3%。 营销界对于企业整合营销现实之状况有些茫然，根本的原因在于对自身行业的无奈，企业整合营销从来没有相对的规则，说圆并不是圆，说方也难以成方，而发出的企业整合营销理论也从来没有做到普及，从目前显示的所有企业整合营销概念上看，大凡追随企业整合营销理论的，应该无法从目标的最终实践上获取更多的经验。因此，所
谓的跟随与发挥，时间长不了。以下企业整合营销的九个步骤，你都做到了吗？ 一、市场调查 知己知彼，方能百战百胜，许多企业整合营销竞争策略的制订，大都是老板坐在办公室里冥思苦想出来的，只是凭感觉，凭自己的主观意愿来代替消费者的真实消费需求，并对竞争对手的策略一无所知，所以，最后的结果往往是浪费了企业的资金、资源而陷入市场困境。只有了解了竞争对手，了解消费者真实的消费需求，才能结合企业的资源和现状，制订有针对性的竞争策略，这是成功的前提，而这一切营销策略制订的依据都来源于市场调查。市场调查包括针对市场现状、消费需求、竞争对手以及重新理性的审视企业自身的资源和现状，简单的说就是针对企业的内部调查和针对外部市场环境调查两部分。 二、SWOT分析（企业的优势、劣势、机会、和威胁） 通过对市场调查信息的整理，要明确企业的优势、劣势，明确市场机会和竞争威胁。市场机会对每个企业都是均等的，而关键看企业结合自己的实际情况能否把握，大企业有大企业的活法，小企业也有小企业的生存之道，对任何企业来说，都有做大做强的机会。企业首先要了解清楚自己的现状，理性的认识自己的优势和不足之处，同时还要看到来自竞争对手的威胁，这样才能制订出有竞争性的营销战略和策略。
公司营销渠道管理制度
公司营销渠道管理制度 第一章总则 第一条目的。为加强公司营销管理，提高公司营销水平，拓展公司营销渠道，特制定本制度。 第二条适用范围。本制度的主要对象为销售渠道的中间环节。 第二章代理商 第三条企业代理商是受本公司委托，根据协议在一定区域内负责代销本公司生产的产品的中间商。产品销售后，本公司按照销售额的一定比例付给其佣金作为报酬。 第四条企业代理商与本公司是委托销售关系，负责推销产品，履行销售业务手续，本身不设仓库，由顾客直接向本公司提货。 第五条本公司可同时委托若干个企业代理商，分别在不同地区推销商品，本公司亦可同时参与某些地区的直销活动。 第六条销售代理商是一种独立的中间商，受托负责代销本公司的全部产品，不受地区限制，并拥有一定的售价决定权。 第七条销售代理商是本公司的全权独家代理商。本公司在同一时期只能委托一家销售代理商，且本身也不能再进行直销活动。 第八条销售代理商实行佣金制，但其佣金低于一般企业代理商。 第九条委托寄售商进行现货的代销业务。根据协议，本公司向寄售商交付产品，销售后所得货款扣除佣金及有关费用后再交付本公司。
第十条寄售商一般要自设仓库或铺面，便于顾客及时购到现货，且易于成交。 第十一条经纪商既无商品所有权，又无现货，只为买卖双方提供有关价格、产品及一般市场信息，为买卖双方洽谈销售业务起媒介作用。 第十二条经纪商与本公司不签订合同，不承担义务，与本公司无固定联系，但在买卖过程中又可代表本方，商品成交后，从中提取一部分佣金，但其比例一般较低。 第三章直销商店 第十三条直销商店需划出A、B、C、D四个等级，要求每户一卡。 第十四条直销商店业务拜访次数规定为：A、B级店面每月不得少于5次;C、D 级店面每月不得少于2次。 第十五条所有直销商店必须执行统一的市场零售价，若经查不落实，须追究该区业务员的责任。 第十六条直销商店根据营业额可采用给扣制。 第十七条商店货物摆放位置必须处于最醒目的位置，商店货架上货物规格必须齐全，摆放整齐。 第十八条要求商店的货物必须先进先出，业务员随时清点对方库存及出厂日期，以便出现问题及时解决，并以书面形式将公司的要求传达至客户;对方库存过大时，需协商，请示主管调回公司仓库。 第十九条商品在销售、运输及库存等环节出现破损，必须当月调换，不允许拖至下月调换。