华为公司计划手册

华为公司计划手册

计划手册（V

2.0）计调业务管理部前言企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。生产计划作为公司物流的核心，从93年起一直在摸索和实践适合华为特色的计划理论和计划方法。经过近年的积累，生产计划从当初单一的计划模式发展到现在的多种计划方法共存且有强大IT支持的计划系统，其中有成功的经验，也有失败的教训。为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统工作规范化.工作模板化，我们编制了这本书。

本书吸收了近几年来华为公司物流计划采用的先进理论.方法体系以及一些成功经验，在内容上做到普遍性.先进性.理论性和实践性的良好结合。

本书的第一个特点是全面性。内容上包括了维护计划参数和环境.制定需求计划.调整主生产计划.制定物料计划.分析和控制计划和计划统计等全部6个计划业务模块；同时介绍了计划发展历史.销售计划与预测.研发物流计划.BOM.MRPII原理等基础知识以及公司级变革项目ISC的阶段性成果。

本手册的第二个特点是实用性。

从基本的计划理论到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面的操作指导到反面的案例，多角度回答了“如何做计划”这样一个问题。

本手册的第三个特点是做到了理论和实践经验相结合。本书的编著者都是长期从事生产计划工作的业务骨干，他们既吸收了先进的计划理论，同时将自身工作中的体会和经验写了出来。

全书共分为三篇，共四章。第一篇主要是对计划基础知识和生产计划方法进行概述，第二篇主要介绍生产计划制定的主要方法，第三篇主要围绕计划分析和计划统计。

第一篇编写分工如下：丁智编写第一章，曹金荣编写第二.三章，杨兴武编写第四章，第一篇由唐建国.张毓飞主审。第二篇的编写分工如下：钟效培编写第一.二章，第三.

四.五章主要由褚小

四.于成刚.华峰.何娟等人共同编写，张毓飞编写第六章。第二篇由何娟.张勇维主审。第三篇别写分工如下：庾用滔编写第一章，程哲编写第二章，第三.四章由鲍在平.程哲.郑敏.肖勇等人共同编写，第三篇由刘国伟.唐建国主审。附录由付红举编写，全书由唐建国进行统稿。同时，在计划手册的编撰过程中，刘志彬作做了大量组织和标准化工作。

本书的读者主要是针对进入计划系统不久的员工，编写目标是“我们的手册应该做得非常细，一个新的计划员在指导下按照

手册做就能做到八九不离”；当然研发计划.市场计划.备件计划.产品调度等同事们如果看了这本书，相信也会有相应的收获。

生产计划至今仍是一门发展中的管理学科，可供编写者参考的资料较少，也限于作者的水平，本书肯定会有许多不妥之处，恳请各位读者不吝批评和指正，以便今后改进。

目录

第一篇

计划基础知识

第一章生产计划发展历程

第二章生产计划方法与理论简介

第一节库存管理

第二节常用计划方法

第三节销售与运作计划（S&OP）

第四节 JIT思想

第五节 TOC理论

第六节 MRPII.JIT和TOC的比较

第七节供应链管理

第三章BOM基础知识

第一节结构树

第二节项目的分类

第三节项目模板基础知识

第四节 BOM清单基础知识

第五节 ECO基础知识

第四章华为生产计划业务概述

第一节华为公司物料流向

一. 华为公司正向物流

二. 华为公司逆向物流

第二节计划体系组织结构

第三节华为公司生产计划业务框架

一. 华为公司生产计划计划框架

二. 华为公司生产计划主业务

三. 华为公司生产计划其它相关业务

第四节 ISC与计划调度流程改进

第五节华为公司ORACLE 系统模块结构图第二篇

计划制定

第一章计划参数和计划环境的维护

第一节计划属性

第二节常用计划属性及计划百分比的维护第二章需求管理

第一节需求管理概述

第二节需求计划评审

第三章制定MRP计划

第一节 MRP计划流程

第二节制定主需求计划（MDS）

第三节制定主生产计划

第四节制定物料需求计划

第四章制定库存计划

第一节最小－最大值方法

第二节电缆的计划方法

第三节终端配套项目采购计划

第五章其它专项计划业务介绍

第一节关键器件储备需求计划

第二节长单计划

第三节 ECO计划审核和跟踪

第四节停产器件处理

第六章研发物流计划简介

第一节研发物流计划的特点

第二节研发物流管理业务及流程

第三节例外管理

第三篇

计划分析与物控统计

第一章供应能力分析

第二章库存分析

第一节库存分析方法

第二节死料.低周转物料的分析与处理

第三节库存控制的主要方法与应用

第三章统计工具.方法与应用

第一节常用统计工具与方法介绍

第二节主要统计业务介绍

第四章物控基本业务介绍

第一节存货出库控制

第二节来料质量控制

第三节缺料解决方法

第四节加工策略与发货策略调整

第五节日清日结计划手册附文1： TOM （全面订单管理）模型附录：计划名词术语

第一篇

计划基础知识为了使读者了解生产计划业务的运作，掌握计划原理和计划方法的基础知识，本篇主要从生产计划发展历程.计划方法.BOM基础知识以及华为公司计划业务的组织结构.接口关系.主要流程和IT方面来介绍计划业务。内容包括四个部分：计划发展历程.计划方法与理论.BOM基础知识.华为计划业务流程概述。

第一章计划发展历程生产计划最初来源于生产控制与库存

控制。

生产控制是从生产实践中逐步发展起来。最初生产控制由生

产线主管人员完成；随着业务量的增加，工作分离出来由专门的

文员承担，文员又发展成为催货员.调度员；到1890年代，工业企业出现了专门的生产控制部门。

库存控制侧重于理论的发展。

1915年，经济批量的基本概念发表。

1934年，R.H.Wilson提出确定订货点的统计方法。然而，这些相当复杂的库存管理方法却很少获得应用。

二次世界大战期间，为解决战争物资的调配问题产生了运筹学。战后，运筹学专家的注意力集中到了生产与库存控制问题上，于是运筹学开始用于解决生产过程中的预测.库存控制.线性规划等方面。但是运筹学并未在生产控制中起多大作用，只是促进了一些生产控制.库存控制的理论发展。

1950年代后期，工业中已广泛使用了电子计算机，于是生产控制中也开始用计算机来处理各种信息与数据。由于大多数人只重视计算机装置本身，而忽略了手工干预的重要性，以致计算机在生产控制与库存控制中没有很好地利用起来。

1957年，27名生产与库存控制工作者集会于Cleveland 并创建了美国生产与库存控制协会(APICS)。APICS通过它的杂志.训练手段.特别报告.支部会议与研讨会.地区性会议以及每年一度的国际会议，促进了生产与库存控制的发展。

同时，该领域的语言有了一本辞典，对一些名词加以定义，而且文献被编入一系列文献目录；建立了教育与研究基金会以扩充知识主体，设立了一个学术联络委员会，促进实际工作者与学

术界之间的沟通。于是产生了物料控制，后来又更名为制造控制(Manufacturing Control)，在许多公司出现了叫做物料管理的组织结构。今日的制造控制中改进作业的计划与控制仍被认为是不可缺少的。

后来，制造控制从一组简单的日常零星工作演变到如今接近于管理上注意力的焦点。先进的高层主管人员开始认识到需要一个健全的职能去计划与控制工厂的作业。计算机的到来已使其具有可行性。然而许多公司发现难以充分利用这些可能性。主要原因是他们收集与掌握的信息不规范,很零乱。同时，他们发现产品越来越复杂，成本与服务的竞争压力也越来越大，用人工的与支离破碎的系统去管理制造控制是不可行的。

二世纪６０年代，制造计划与控制理论想打破传统的采购订单作业模式（即：先发出采购订单，然后按订单先后顺序催促交货），设计出了计算机程序来管理库存记录与计算所需的经济订货量与安全库存（目的是为需求与提前期中不可避免的变化作缓冲）。

1965年, J.A.Orlicky提出了独立需求与相关需求的概念。独立需求描述的是：对于与一家公司的库存中其它物品的需求无关的成品或组件需求。其特征是客户对成品.中介体或服务件的订货。相关需求描述的是：直接由生产一母物品或其它伴随物品的日程计划所确定的物品的任何需求。其特征是分解的原料.采购的或自制的零件以及自制的子装配件和附件。

同时，Orlicky建议不同的需求应该采用不同的计划方法或订货方式。

独立需求可以采用传统的或分时段的订货点方法来确定订货（预测）数量。相关需求可以计算，采用物料需求计划（MRP）方法。

然而，在７０年代人们已经认识到影响制造计划与控制的是订单的准确交货日期。于是产生了一种新的计划方法：根据物料清单中父件与子件的配置关系以及控制订单优先级的提前期进行分解安排物料到货与生产进度以保证订单及时交货，即：应用计算机的ＭＲＰ理论。

直到１９８０年代初期，随着计算机技术的发展，MRP得到广泛的应用与发展。MRP理论经历了从MRP到闭环MRP再到MRPII的发展历程。

到90年代，客户需求的越来越个性化，交货周期缩短，产品生命周期缩短，竞争越来越激烈，整个世界的经济活动也出现了经济一体化特征，这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求。在这种市场环境里，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的，于是出现了“横向一体化”（也称“水平分工”）。

“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。于是便产生了供应链管理（Supply Chain Management）这一新的经营与运作模式，这时的市场竞争不再是单一企业的竞争，而是供应链之间的竞争。

这时以面向企业内部信息集成为主的MRPⅡ系统已不能满足企业多元化(多行业).跨地区.多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。供应链管理的出现促进了企业资源计划（Enterprise Resources Planning，简称ERP）的发展，ERP着眼于供应链管理，在MRPII基础上增加了一些适应供应链管理需求的新功能。

总之，从管理信息集成的角度来看，从MRP到MRPⅡ再到ERP，是制造业管理信息集成的不断扩展和深化，每一次进展都是一次重大质的飞跃,，生产计划方法一直随着信息技术和现代管理思想的进展而在不断改进。

第二章生产计划方法与理论简介本章主要介绍生产计划方法和与生产计划相关的库存管理.JIT.TOC和供应链管理基本知识等。

第一节库存管理

一.库存管理概述当销售发货量变化时，生产计划也必须改变，库存水平也将随之变化。当销售量增大时，库存水平也必须增大以维持客户服务水平不变，于是要求加大生产量以满足市场发货的增大与所希望的库存增长额。但库存的增加不应正比于销售的增长。实际上，如果恰当地管理库存，可以用适当的库存来可以满足短期的销售增长。

这里所说的库存管理是指通过制定合理的库存政策和运用有效的库存控制手段，使库存维持合理的库存水平和库存结构。

高库存会给企业带来什么？

高库存的作用：掩盖管理中的低效.浪费。以下问题均可用库存掩盖与补偿：? 产品质量：质量低，员工缺乏训练? 供应商：质量差.服务可靠性差? 生产组织：低效.过时.不适当的流程设计.糟糕的组织结构.低水平的生产控制? 计划：预测不准.计划员职业化水平低高库存的副作用在于：以其回避真正的改进机会，随之丧失久远成功的可能。

那么多大的库存水平才算合理？库存量应该由哪些因素来决定？企业保持库存量一定是为能及时响应客户需求，维持客户服务水平，避免缺货和失去客户的风险。因此原则上讲库存量应该由企业的希望维持的客户服务水平.客户合同要货周期和订单履行周期决定，而不能仅来源于生产能力和降低制造成本。

库存结构主要依赖不同形态物料（原材料.半成品和成品整机）的供应周期和供应柔性，可按产品工艺.产品清单类型在制造过程中设立停产存储点。各存储点库存水平一般由采购和制造部门来确定。

一般通过以下的方法可以改进库存管理，降低库存量： v 提高物料的复用率，减少元器件种类。v 改进产品设计，采用“模块化”生产.延迟制造技术，这一方面可以提高制造柔性，另一方面可以减少部件库存和过程库存。v 通过OEM.“外包”等制造策略与部件供应商.EMS商共担库存风险。v 采购方式的改进也可以降低因预测不准带来的库存，比如供应商管理库存（VMI）.JIT采

购.一揽子订单等。v 也可以通过有效的库存控制方法来控制库存量：监控库存状态的频率（How Ofen）.物料到达时机(When）.物料到达数量（How Much）随着信息技术的发展，制造企业与供应商可以共享需求和库存信息，企业内部间的信息传递也能更及时，现代企业这种以“信息”代“库存”的发展趋势，将大幅度减少实物库存，大大减少企业的存货风险。另外，先进管理系统的使用也为企业提供更为先进的库存管理的工具。

在供应链范围进行库存管理不仅可以降低库存水平，从而减少资金占用和库存维持成本，而且还可以提高客户的满意度。随着组成供应链的企业间关系从过去建立在买卖交易基础上的对立型关系向基于共同利益的协作伙伴型关系的转变，供应链各个企业间交流.分享信息，协调进行库存管理成为可能，而先进的库存管理方法和技术的出现使这种可能变为现实。

二.库存分类1.按功能分类按功能区分，库存可分五种基本类型：波动（需求与供应）库存.预期库存.批量库存.运输库存.屏障库存。

1）定义 v波动库存：由于销售与生产的数量与时间不能被准确地预测而产生的库存。这些需求与供应中的波动可用安全库存来弥补；安全库存也就是波动库存的常用名。在生产计划中可以提供名为稳定存货的波动库存以满足需求中的随机变化而不需改变生产水平。v 预期库存：为迎接销售高峰季节.市场营销推销计划或工厂关闭期而预先建立起来的库存。v 批量库存：要按照

产品的发货速度去制造或采购物品往往是不可能或不实际的。因此，要以大于实际发货所需的数量去采购或生产，由此造成的库

存就是批量库存。v 运输库存：这是由于物料必须从一处移动到

另一处而存在的库存。v 屏障（或投机性）库存：通过在价低时

大量购进价格易于波动的物品而实现可观的节约，这种库存就叫

屏障库存。这类交易中的重要因素包括价格趋势.废弃风险与物料处理的前景等。显然，由此而实现的节约是对该项追加投资的收益。

2）按功能区分的库存收益，见下表表

1.2.1 各种功能库存的收益表库存类型功能收益批量

库存协调制造作业各工序的生产批量和供应商的批量。

采购上的折扣；减少生产调整等等波动库存为意料之外的

需求保险增加销售；减少满足预测外需求的额外费用。

为供应中断保险减少停工与加班.替代物料与货物运入；增

加销售预期库存均衡生产量减少生产能力调整的费用, 减少所需设备的富裕能力运输库存填满分配渠道增加销售，减少运输.搬运与包装费用屏障库存为涨价提拱屏障降低物料成本2.按加工过程中的状态分类库存可分四种基本类型：原料.部件.在制品.成品。v 原料：用来制造成品中组件的物料。v 部件：准备投

入产品总装的零件或子装配件。v 在制品：工厂中正被加工或等待于作业之间的物料与组件。v 成品：备货生产工厂里库存中所

持有的已完工物品或订货生产工厂里准备按某一订单发货给客户的完工货物。

在财务报告中，库存总值是用这种分类法分别加以表示的。

三.库存成本1.库存成本分类决定持有多大库存时必须确定每一具体决定对成本的影响。在库存决策中涉及的成本有以下几类： v 订货成本：订货成本有两种，一种是由于发出采购订单去向供应商购买物料而发生的成本；另一种是由于向工厂发出订单而发生的成本。v 库存持有成本：包括公司由于所持有的库存量而发生的一切成本。v 缺货成本：倘若客户订货时出现缺料而不能发货，就可能失去销售机会或可能发生称为缺货成本的额外的损失。v 能力关联成本：与能力有关的成本包括加班.转包合同.雇佣.培训.解雇与停工时间费用。当需要增加或减少能力，或能力暂时地过多或过少时就会发生这种费用。

2.使用各项成本作库存决策时的基本原则 v 它们应当是实际的付现成本，而不是标准会计成本。v 它们应该是真正受到正在被作出的具体决定影响的那些费用。

四.ABC分类管理1.概念 ABC分类是一种思想朴素.简单有效的工作方法，由Pareto提出，应用于库存管理中，就是库存ABC 分类：先将物料按品种和金额大小分类，再按重要程度不同分别控制，抓住重点和主要矛盾，照顾一般。

1）帕雷多（Pareto）原理18世纪由帕雷多发现社会上大多数财富在少数人手中。此类现象普遍存在于现实世界，常称2-8

原则。例：20%的库存项目占用80%的库存资金20%的因素造成80%的产品质量问题20%的供应商供应80%（采购金额）的物料由此，重点控制少数库存项目.少数质量因素.少数供应商，可得到较大收益。

2）ABC分类又称帕雷多分析。是一种广泛使用的分类方法。在库存控制中，对物料进行ABC分类，以针对不同类物料采取不同的控制策略。

库存控制ABC分类基于以下发现：设有一库存项目，其与库存控制有关的总可变成本（费用）是其年度采购金额的函数，即： TVC = f(demand*unit price)= f(D$)控制年采购金额大的采购项目可使总库存成本大幅下降。大量分析显示：约20% 的项目占约80% 的年采购金额。

3）ABC分类的管理方法 A类库存企业必须对这类库存定时进行盘点，详细记录及经常检查分析物资使用.存量增减.品质维持等信息，加强进货.发货.运送管理，在满足企业内部需要和客户需要的前提下维持尽可能低的经常库存量和安全库存量，加强与供应链上下游企业的合作以降低库存水平。B 类库存进行正常的例行管理和控制。C 类库存进行简单的管理和控制。如，大量采购大量库存.减少这类库存的管理人员和设施.库存检查时间间隔长等。

表

1.2.2 ABC分类管理表项目/级别 A类库存 B 类库存 C类库存控制程度严格控制一般控制简单控制库存量计算依库存模型详细计算一般计算简单计算或不计算基础记录详细记录一般记录简单记录存货检查频度密集一般很低安全库存量低较大大量

第二节常用计划方法本节讲述的计划方法主要针对使用中的物料被不断地补充或定期成批地补充的情形，主要介绍订货点法与MRP计划方法。

一.物料计划方法计划工作中要明确的两个问题是订多少货与什么时候订货。经济批量概念讲述了每次补充订货时应订多少货；另一个问题就要清楚在什么时间订货。如果订单不及时，物料将不会及时到货而导致欠料，降低客户服务水平。反之，如果订单发出过早，库存将过高。

由于重订货方法的选择最终将影响所提供的客户服务水平。不良的客户服务通常比订货或库存成本更能引起管理人员的注意，由此导致管理层作出的决定，以高库存为代价来改善客户服务。

在企业的运作过程中，为了恰当地控制这些库存，可以用一些高效率的重订货方法。它们有许多形式，但通常同下列五种方法之一有关：１.两箱法物品的存货分为主要存货和后备存货，两个存货被设定同样的预定数量，当主要存货被用完，后备存货开始消耗时，就下达一个新的补货订单。

２.目视评审法定期地用目视法核对存货水平，经评审，在需把存货水平恢复到某一预先确定的现有库存与已定购量之和的最大值时，就发出补货订单。

３.订货点法（固定订货量──可变订货周期制）当库存物品在库存下降到一预先确定的叫做订货点的水平时，发出补货订单（通常订货量为预先计算好的ＥＯＱ）４.定期评审法（固定周期──可变订货量制）库存记录被定期地评审，也许每周一次或每月一次，并定期地订货使现有库存加上已订货量的库存总量恢复到预先确定的最高水平。

５.物料需求计划（ＭＲＰ）在ＭＲＰ中，物料按能满足所需的数量与交货日程来订货。

所有这些方法在概念上都是紧密联系的，例如两箱法，虽然它并无库存记录，却同订货点法非常相似，因为第二只箱子里存放的就是订货点数量。同样地，众所周知的最大与最小法只是订货点法的一种。该最小值实际上就是订货点，而最大值就是订货点加上订货量。事实上，这一方法以及刚才列出的第１到第４种有关的方法都对成品库存与原材料库存有极好的应用，即在某物品的需求倾向于连续的而且不依赖于任何其它库存物品的场合。在需求倾向于间歇的而且需求量的变化取决于另一更高层装配件的需求水平的场合，使用MRP补充这种组件与子装配件的库存通常更为有效。

下面简单介绍订货点法.定期评审法.MRP计划方法。

二.订货点法

（一）经济批量1.基本概念在库存管理中必须作出的基本决定就是平衡发出重新补充库存的订单成本与库存投资的成本。正确的订货数量要使同发出订单的次数有关的成本与同所发订单的订货量有关的成本达到最好的平衡，当这两种成本恰当地平衡时，总成本最小，这时的订货量就叫做经济批量或经济订货量（ＥＯＱ）。

ＥＯＱ概念适用于下列情况：１）物品成批地，通过采购或制造得到补充，而非连续地被获得。

２）销售或使用的速率是均匀的，而且低于该物品的正常获得速率，因而可产生显著数量的库存。

ＥＯＱ概念不适用于为库存而生产的一切物品。在下列情况下ＥＯＱ概念是没有价值的。v 客户规定了数量。v 生产运行批量受设备能力限制。v 产品只能短期储存的。v 工具寿命限制了运行时间。v 原料的批量限定了订货量。

2.计算公式当物料的消耗呈均匀状态，补货订单能即时收货（一次性完成补货）时，计算ＥＯＱ可用公式：ＥＯＱ＝ (1)其中Ａ＝年度使用量，用金额（元）表示Ｓ＝生产调整或订货成本（元）Ｉ＝库存持有成本，用每元平均库存的小数表示ＥＯＱ公式包括两个成本因素：生产调整或订货成本Ｓ与库存持有成本Ｉ。

对一个物品系列，通常库存持有成本.生产调整或订货成本假设对所有物品都相同。如果上述成立，公式可写成：ＥＯＱ＝＝(2)其中Ｋ＝ (3)公式指出一个非常有用的关系：最经济的批量是年使用量金额的平方根的函数。

在给定总订货次数下，订货的Ｋ值可从公式（2）导出的另一关系式求得，即Ｋ＝（４）在此公式中，所有物品的年使用量平方根之和（）除以目前这些物品每年订货的总次数（∑Ｎ）就得到Ｋ值。

已知Ｋ值，则使用公式（２）立即可以算出每一物品的ＥＯＱ。计算此值无需知道订货成本与库存持有成本的具体值。

这种方法也可用来计算给定平均批量库存条件下的最少总订货次数，计算方法是使用公式：Ｋ＝其中，∑Ｑ是目前各物品订货量之和。

再次使用公式 (2 )，可算出每种物品的新的批量而无需知道订货成本与库存持有成本的具体值。

3.成本与订货之间的关系：ＥＯＱ公式中假设实际的付现库存费用与持有的库存量之间存在着正比关系，并且实际的总订货费用与发生订单数之间也存在着正比关系。而实际上，成本与订货量之间的关系并非正比而是阶跃式的。

库存决策中用来确定成本的两条法则特别适用于经济批量公式中使用的成本： v 成本应该是真正取决于所选订货量的那些付现成本。v 成本应该是真正要受订货量大小影响的那些成本。

通过对平方根法进行适当变形，可以解决非即时收货（补货订单不是一次性完成的）与主次调整现象（生产一系列组件时，生产第一种组件时要进行一次大规模的生产调整，以后的组件生产时只需要进行简单的生产调整）时的经济批量确定的问题。

核查计算所得的ＥＯＱ是否合理的最好方法是：请熟悉所涉及的实际情况的人去作详细评审。

（二）订货点法基本原理1.原理订货点法需考虑对提前期中需求的估计和安全库存，其中安全用来应付需求和提前期的波动。假设使用率是固定的，库存将沿着斜线下降，达到订货点时发出一补货订单，订货量为ＥＯＱ。在提前期中，库存继续下降，到提前期末，收到了补充订货；于是库存增加了ＥＯＱ，库存的升降循环又重新开始。另一假设是：补货是按时完成的。

实际情况中，无论提前期还是需求都不能准确地预测。简单地根据提前期中的平均需求来确定的订货点将不能为防止缺货提供足够存货。于是，一个主要问题就是在订货点法中需要配备多大的储备存货，即安全库存。

头两个周期都未触及安全库存。然而，在第三个周期，使用率变大了，如图中更陡的斜线所示。如果需求增加较快，在收进新的供应量之前，库存掉进了安全库存线。倘若需求增长得更快或提前期变得更长，则库存可能降低到零──这就会导致缺料。

图

华为工程督导服务规范试题B卷

合作新员工服务规范试题（B卷） 一、填空题（每空1分共22分） 1.服务规范包括（行为规范）、（业务流程）、（技术规范）三个组成部分。是保证工作质量， 提供效率，为客户提供规范的服务、提升客户满意度的纲领性文件。 2.工程督导是（合作货物准确验收）、（工程实施）工程现场的组织协调者。负责（初验）、 （文档整理），对（工程进度）、（工程质量）负直接责任，是工程现场的（第一）责任人。 3.流程是指导员工下一步做什么的东西；而规范是指（指导员工下一步怎么做）。 4.工程师现场服务前，需要查阅（设备档案）和（历史遗留问题文档），以及根据查询的 相关技术文件，制订《服务方案》。 5.现场工程师如果需要备件，通过（《维护备件申请流程》）流程进行申请。 6.现场工程师如果需要资料电子文档，产品手册直接到（技术支持网站中）下载，版本说 明书在（版本包）中下载，如果需要出版的手册等资料，通过资料申请管理系统进行申请。 7.现场支持工程师在到达现场后向客户网络运维部门提交（《服务申请》），并将（《服务 方案》）作为附件同时提交，请客户进行审核和确认，得到客户签字认可后方可进行现场服务实施。 8.工程师进行版本升级后，应严格根据（《升级方案》）中的测试方案进行充分的测试与观 察，确保升级成功、故障解决。测试结果应记录在（《现场技术服务报告》）中，得到客户的认可。 9.在开工协调会中，工程督导要与客户共同商定工程安装周期、进度计划以及配合事宜， 共同签定（《开工协议书》），并制订（《工程进度计划表》）。 二、判断题：对的打“√”错的打“╳”（每题1分共28分） 1.进机房要征得用户同意，离开机房要与用户打招呼,必要时要提交申请报告。 （√） 2.每天工作结束后，要清理工作现场，整理各种物品,保持机房整洁,做好日清。（√） 3.对打错的电话要耐心说明，切勿生硬回绝。 （√） 4.工程师借用的客户备件和归还的备件可以数量一样，型号不同。 （╳）

华为员工手册

致新员工书 您有幸加入了华为公司，我们也有幸获得了与您合作的机会。我们将在相互尊重、相互 理解和共同信任的基础上，与您一起渡过在公司工作的岁月。这种尊重、理解和信任是愉 快地进行共同奋斗的桥梁与纽带。 华为公司共同的价值体系，就是要建立一个共同为世界、为社会、为祖国作出贡献的企业 文化。这个文化是开放的、包容的，不断吸纳世界上好的优良文化和管理的。如果把这个 文化封闭起来，以狭隘的自尊心，狭隘的自豪感为主导，排斥别的先进文化，那么华为一定会失败的。这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台， 您的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，缺乏自我批判精神，不善于合 作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会，那样您会空耗了宝贵的光阴。 公司管理是一个矩阵系统，运作起来就是一个求助网。希望您们成为这个大系统中一个开 放的子系统，积极、有效地既求助于他人，同时又给予他人支援，这样您就能充分地利用公司资源，您就能借助别人提供的基础，吸取别人的经验，很快进入角色，很快进步。求 助没有什么不光彩的，做不好事才不光彩，求助是参与群体奋斗的最好形式。 实践是您水平提高的基础，它充分地检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。实 践再实践，尤其对青年学生十分重要。只有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的 提高。要摆正自己的位置，不怕做小角色，才有可能做大角色。

我们呼唤英雄,不让雷锋吃亏，本身就是创造让各路英雄脱颖而出的条件。雷锋精神与英 雄行为的核心本质就是奋斗和奉献。雷锋和英雄都不是超纯的人，也没有固定的标准，其 标准是随时代变化的。在华为，一丝不苟地做好本职工作就是奉献，就是英雄行为，就是 雷锋精神。 实践改造了，也造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从基层做起”，已经在公司深入人心。一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您的贡献度。在华为，您给公司添上一块砖，公司给您提供走向成功的阶梯。希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，您也许会碰得头破血流，但不经磨难，何以成才！在华为改变自己命运的方法，只有二个：一、努力奋斗；二、做出良好的贡献。 公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个刚刚开始振兴的民族。只有背负着民族的希望，才能进行艰苦的搏击，而无怨无悔。我们总有一天，会在世界舞台上占据一席之地。但无论任何时候、无论任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。不 要做对不起家人、对不起同事、对不起您奋斗的事业的人。要模范遵守所在国家法规和社会公德，要严格遵守公司的各项制度与管理规范。对不合理的制度，只有修改以后才可以 不遵守。任何人不能超越法律与制度，不贪污、不盗窃、不腐化。严于律己，帮助别人。 您有时会感到公司没有您想像的公平。真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望太 高。但在努力者面前，机会总是均等的，要承受得起做好事反受委屈。烧不死的鸟就是凤凰”，这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力，今后如 何能做大梁？其实一个人的命运，就掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但决

华为员工手册

公司简介 致新员的工书 您有幸进入了华为公司。我们也有幸获得了与您的合作。我们将在共同信任和相互理解的基础上，度过您在公司的岁月。这种理解和信任是我们愉快奋斗奋斗的桥梁和纽带。 华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的新兴的高科技术企业。公司要求每一位员工，要热爱自己的祖国，任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。 相信我们将跨入世界优秀企业的行列，会在世界通信舞台上，占据一个重要的位置。我历史使命，要求所有的员工必须坚持团结协作，走集体奋斗的道路。没有这种平台，您的聪明才智是很难发挥并有所成就的。因此，没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗宝贵的光阴，还不如在试用期中，重新决定您的选择。 进入华为并不就意味着高待遇，公司是以贡献定报酬，凭责任定待遇的，对新来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此，我们十分兼意。但如果您是一个开放系统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借别人提供的基础，可能进步就会很快。如果封闭自己，总是担心淹没自己的成果，就会延误很长时间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。 机遇总是偏向于踏踏实实工作者。您想做专家吗?一律从工人做起，进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在公司外取得的地位均已消失，一切凭实际才干定位，这在公司已经深入人心，为绝大多数人所接受。您就需要从基层做起，在基层工作中打好基础、展示才干。公司永远不会提拔一个没有基层经验的人来做高级领导工作。遵照循序渐进的原则，每一个环节、每一级台阶对您的人生都有巨大的意义。不要蹉跎了岁月。 希望您丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实，德国人的一丝不苟的敬业精神。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，才能熟能生巧，取得成功。现代社会，科学迅猛发展，真正精通某一项技术就已经很难了，您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通。您要十分认真地对待现在手中的任何一件工作，努力钻进去，兴趣自然在。逐渐积累您的记录。有系统、有分析的提出您的建议和观点。草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间，特别是新来的员工，不要下车伊始，哇啦哇啦。要深入具体地分析实际情况，发现了个环节的问题找到解决的办法，踏踏实实、一点一滴地去做，不要哗众取宠。 实践改造了人，也造就了一代华为人，它充分地检验了您的才干和知识水平。只有不足之处不断暴露出来，您才会有进步。实践再实践，对青年学生尤其重要。唯有实践后关于用理论去归纳总结，我们才会有飞跃有提高，才能造就一批业精于勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。有一句名言：没有记录的公司，迟早要垮掉的，就个人而言，何尝不是如此? 公司采取以各部门总经理为首的首长负责制，它隶属于各个以民主集中制建立起来的专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门，按照少数服从多数、民主集中制的原则，就重大问题形成决议后由各部门总经理去执行。这种民族原则，集中了集体智慧，避免了一长制中的片面性，自强、自律，这也是公司6年来没有摔大跟头的重要因素之一。民主管理还会扩

华为服务规范试题

合作新员工服务规范试题（D卷） 一、填空题（每空1分共19分） 1、流程是指导（如何）的；而规范是指导员工下一步怎么做。 一切按流程办；遵守技术、业务和行为规范 2、服务规范包括（技术规范）、业务流程、（行为规范）、三个组成部分。是保证工作质量，提供效率，为客户提供规范的服务、提升可户满意度的纲领性文件。 3、工程督导是（合同货物准确验收）、工程现场的组织协调者。负责（初验）、（文档整理）对（工程进度）、（工程质量）负直接责任，是工程现场的（第一）责任人。 4、现场支持工程师在到达现场后向客户网络运维部门提交（《服务申请》）并将《服务方案》作为附件同时提交，请客户进行审核和确认，得到客户签字认可后方可进行现场服务实施。 5、工程师进行版本升级后，应严格根据《升级方案》中的测试方案进行充分的测试与观察，确保升级成功、故障解决。测试结果应记录在（《测试报告》）中，得到客户的认可。 6、工程师完成现场服务任务后，现场支持工程师应在（3）日内根据现场收集的设备信息，刷新设备文档，确保设备文档的准确性和完整性。 7、升级时间的选定，注意避开业务高峰、（重要的通信指标考核时间段）及重要通信保障时间段，尽量减少对通信的影响。 8、如升级不成功，根据升级方案中风险防范措施补救，必须在（与客户约定的时间）前恢复，以便安全恢复原先状态。注意在恢复后的测试验证工作，以确保真正地恢复。 9、工程师直接收到客户的重大故障类问题如：重大瘫机、一级问题等申告后，必须在第一时间（30）分钟内通报技术支持部相应产品重大事故责任人和当地办事处技术支持经理，并立即响应客户，首先远程指导客户恢复紧急故障。 10、远程服务完成后，如果是问题处理类任务，应通过电话向客户汇报问题处理情况，如客户要求书面报道，还应将《远程技术服务报告》和《巡检报告》作为附件提交。 第1 页共8页 11、技术支持工程师维护中所使用的版本，必须经过办事处（技术支持经理）

人力资源管理手册(华为公司最全版)

人力资源管理手册 本工具说明：作为人力资源部门，除了自己要有人力资源各个模块的相关政策、制度，为了便于各部门掌握和理解，还应该把制度做成手册形式易于理解与操作的更加详细文本，发给各个部门经理，指导他们在不同情景下参照使用，比如，如何处理人员入职，如何调整薪资。本工具书就给出了一个很好的样本。 对于集团公司，总公司人事部，也有必要作出此类手册，对全系统的人力资源部门工作，给予明确的规范和指导，本工具书也是一个很好的范本。 本工具书给出了两个范本。 （范本一） 目录 第一章手册的目的 (2) 第二章人力资源部的工作职责 (3) 第三章招聘工作 (5) 第四章新员工入司工作流程 (10) 第五章员工转正考核工作流程 (12) 第六章员工内部调动工作流程 (13) 第七章员工离职 (16) 第八章劳动合同 (18) 第九章薪资制度 (21) 第十章考勤管理 (24) 第十一章员工福利 (27) 第十二章绩效管理 (29) 第十三章奖励制度 (31) 第十四章违纪处分 (32) 第十五章培训与发展 (35) 第十六章职业生涯发展 (38) 第十七章人事档案管理 (41)

第一章手册的目的 一. XXXX公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标： 1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与公司共同成长。 2保持XXXX内部各公司在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。 二. 为达到上述目标，XXXX公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。 三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。 四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。

华为工程服务流程规范

华为业务 工程服务流程及规范华为技术有限公司

目录 第一部分华为企业业务简介 (3) 1现场服务行为规范 (3) 行前准备（尽可能多的了解项目信息：方案、BOQ、客户负责人） (3) 服务过程 (4) 服务结束 (5) 第二部分工程服务流程及规范 (6) 2工程服务流程 (6) 工程安装服务流程 (6) 安装服务子流程 (7) 现场培训 (8) 安装服务支持文件 (8) 3产品安装质量规范（提供客户签字的自检表，否则初验证书、PO 验收等办事处不签字） (8) 工程质量自检要求 (8) 通用产品安装质量标准 (10) 常见安装质量正反案例图片 (12) 版本使用规范 (12) 4工程服务文档返回规范 (14) 5到货即损（DOA）货物处理流程 (16) 术语 (16) 规则描述 (16) 货物问题反馈表.xl s .................................................. 错误!未定义书签。第三部分高危操作管理规定 (19) 6目的 (19) 7高危操作定义 (19) 8高危操作管理流程 (19) 9管理授权 (19)

10技术授权 (19) 技术授权团队 (19) 技术授权流程 (19) 11客户授权 (20) 12操作知会 (20) 邮件通知： (20) 短信通知： (21) 13审计和考核 (21) 第一部分华为企业业务简介 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，为适应信息行业正发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，华为的持续创新正从电信运营商网络面向企业业务，消费者领域延伸，协同发展"云-管-端"业务。 作为华为三大业务集团之一，华为企业业务依托华为强大的研发和综合技术能力，在企业业务领域与合作伙伴开放合作，理解客户所需，致力于为全球政企行业提供全面、高效的ICT解决方案和服务，包括企业网络、统一通信与协作、云计算数据中心、企业信息安全，以及垂直行业应用等。展望未来，华为企业业务希望能和全球的企业客户、合作伙伴一起，共同迎接ICT转型的挑战，合力打造良好的产业生态链，推动ICT产业健康发展，提升客户满意度。 1现场服务行为规范 1.1行前准备（尽可能多的了解项目信息：方案、BOQ、客户负责人） 1.1.1接受现场服务任务后，请在出发前先做好相关准备，包括服务方案、操作步骤、工 具、备件等，尽量避免到用户现场才临时查资料、翻文档、借工具、等候备件、打求助电话等情况； 1.1.2提前与客户确认安装/维护环境是否具备，产品及其配件是否齐备，避免至现场才发 现无法实施服务的情况； 1.1.3提前与客户确认上门安装/维护时间，考虑交通堵塞等不可控原因，预约时间时向客 户说明有半个小时误差；

华为——我国上市公司内部控制与风险管理

华为——企业管理 2019年，中华人民共和国成立七十周年，我们经历了很多，我们国家的很多很多优秀的企业也经历了很多磨难。有因为自身企业管理不到位而产生的亏损、资金链断裂的公司，也有因为美国与我们的贸易战而被针对，但一直自强不息，努力改革求发展的公司。在亚洲金融杂志中，某些中国公司被认可在公司治理方面有着骄人成绩，如腾讯、中国移动、中国联通、华为等。本文就对华为技术有限公司的企业风险管理、公司治理和内控方面的成功之处进行分析。 2019年是5G兴起的一年，作为中国乃至世界5G潮头的弄潮儿，华为通过对企业进行合理科学的管理，度过了一个个难关。华为技术有限公司于1987年创立，刚刚开始只有十几个人，两万元的注册资本，经过了30年的发展与拼搏努力，华为已经成为科技巨头、世界五百强、5G时代领头人，是目前世界上唯一一个未上市的世界五百强。 华为公司之所以能在30年里做大做强，不断创辉煌，与他的企业风险管理和企业治理、内控有着直接的关系。 一、风险管理 在风险管理中，往往把危机形容为“严冬”。如何应对"严冬"，很多企业都有自己的方法。和很多企业“头痛医头，脚痛医脚”的应急性危机管理不同，华为的管理透露出常怀“危机意识”的企业文化。华为在成长过程中是怎样"过冬"的？ 华为一直高度重视风险管理体系建设，据说，华为实施有效风险

管理措施后预计每年能为集团减少至少约40亿元人民币的损失。当前，华为集团正在建设风险管理体系V2.0，华为企业风险管理部是公司CEO、CFO的强力助手，可以与各领域高管直接对话，部门主要职责包括：构建公司风险管理体系和框架，每年组织识别公司风险地图，统筹、协调各Risk Owner有效管控重大风险，保障公司战略目标和经营目标的实现；推动并把风险管理活动嵌入到公司战略规划和业务规划流程中（已实践了COSO 2017版的理念），实现风险管理也业务管理相结合；根据公司要求，对公司产生重大影响的企业级风险、国家风险开展专项风险管理项目；例行报告公司风险管控状况，确保所有重大风险被有效管控，实现重大风险管理的闭环；构建公司财务稳健管理体系撒，包括识别、评估公司经营风险，组织压力测试，建立财务预警机制等；依据已建立的管理制度和运作机制，针对运营、合规、突发事件等TOP风险进行管理，监督各Risk Owner进行事前、事中、事后的端到端管理，并通过测评及回溯机制进行闭环管理。 华为风险管理体系的目标是为支撑华为集团在复杂的内外部环 境和巨大的不确定性市场中有效控制风险，力求业绩增长和风险之间的最优平衡，实现公司价值最大化；通过风险管理体系的有效运作，以规则的确定性应对结果的不确定性，持续管理内外部风险，保障公司持续健康发展。 华为公司的风险管理与中国文化有着密切关系，任正非是一个十分爱国的人，所以华为在他的带领下，华为很多方面都有很多中国元素，比如遍布在世界各地的华为办事处，华为员工叫“一线”，这是

华为员工手册(3)

华为员工手册(3) 华为公司是一家专门从事系列程控交机及其配套产品生产、开发、销售的高新技术企业，崛起于改革开放前沿的深圳，主动投身于民族通信产业的大潮中，为使我国通信产业早日走向世界通舞台，奉献着自己的聪慧、热忱与执着。 公司自1998年成立以来，一直坚持“治理上学习日本，技术上瞄准美国，始终以世界一流的为目标，为民族通信工业作奉献”的经营方针，每年以近200%的速度迅猛进展，到今已拥有近元的固定资产，数百人的科研开发队伍，几万平方米的科研生产基地，已形成了年产百万线以上的生产能力。目前，要紧产品C&C08数字程控局用交换机、EAST8000数字程控用户交换机、JK1000程控端局交换机、HJD48程控用户交换机均已通过部鉴定，公司也因此被专家评判为全部产品在同类机型中处于领先地位的交换机生产厂家，最新研制的智能平台、无阴塞排除机均为世界一流产品，在0.5—0.6微米超大规模集成路线设计、光电一体化技术、模块电源技术等专有技术已处于世界最前列。公司在全国秒地都市和直辖市设置了27个办事处，在美国硅谷建立了开发研究中心，在香港注册了投资公司，与全国二十多个省、市电信部门成立了股份以司。将通过有效的治理方式在世界范畴实现技术、资源的引进、利用与推广，以大系统、大结构、大市场的国际化技术服务体系。 公司实现总裁领导下各系统、各部门分层负丽的治理制度，并设置若干专业和谐委员会，重大决策由委员集体产生。公司以奉献酬劳，凭责任定待遇，鼓舞人才充分发挥个人的聪慧才智。公司在全国名牌大学设置了奖学(教)金，鼓舞人才的产生，并已形成了技术开发、营销服务为为体的人才倒三角结构，公司70%左右的职员是博士、硕士、高级工程师，90%以上的人员具有大学学历。 进展、振光民族通信是华为的事业，也是每一个华为人的责任。为此，所有华为人正在持续学习、吸取国内外先进科学技术和知识和杰出的

华为公司员工手册(doc 7页)

公司简介 华为公司是一家专门从事系列程控交机及其配套产品生产、开发、销售的高新技术企业，崛起于改革开放前沿的深圳，积极投身于民族通信产业的大潮中，为使我国通信产业早日走向世界通舞台，贡献着自己的智慧、热忱与执着。 公司自1998年成立以来，一直坚持“管理上学习日本，技术上瞄准美国，始终以世界一流的为目标，为民族通信工业作贡献”的经营方针，每年以近200%的速度迅猛发展，到今已拥有近元的固定资产，数百人的科研开发队伍，几万平方米的科研生产基地，已形成了年产百万线以上的生产能力。目前，主要产品C&C08数字程控局用交换机、EAST8000数字程控用户交换机、JK1000程控端局交换机、HJD48程控用户交换机均已通过部鉴定，公司也因此被专家评价为全部产品在同类机型中处于领先地位的交换机生产厂家，最新研制的智能平台、无阴塞排除机均为世界一流产品，在0.5—0.6微米超大规模集成路线设计、光电一体化技术、模块电源技术等专有技术已处于世界最前列。公司在全国秒地城市和直辖市设立了27个办事处，在美国硅谷建立了开发研究中心，在香港注册了投资公司，与全国二十多个省、市电信部门成立了股份以司。将通过有效的管理方式在世界范围实现技术、资源的引进、利用与推广，以大系统、大结构、大市场的国际化技术服务体系。 公司实现总裁领导下各系统、各部门分层负丽的管理制度，并设立若干专业协调委员会，重大决策由委员集体产生。公司以贡献报酬，凭责任定待遇，鼓励人才充分发挥个人的聪明才智。公司在全国名牌大学设立了奖学(教)金，激励人才的产生，并已形成了技术开发、营销服务为为体的人才倒三角结构，公司70%左右的员工是博士、硕士、高级工程师，90%以上的人员具有大学学历。 发展、振光民族通信是华为的事业，也是每一个华为人的责任。为此，所有华为人正在不断学习、吸收国内外先进科学技术和知识和卓越的管理经验，为民族通信事业的明天，为华为的明天，也为自己的明天努力工作、集体奋斗。 深圳市华为技术有限公司 致新员工书 您有幸进入了华为公司。我们也有幸获得了与您的合作。我们将在共同信任和相互理解的基础上，度过您在公司的岁月。这种理解和信任是我们愉快奋斗奋斗的桥梁和纽带。 华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的新兴的高科技术企业。公司要求每一位员工，要热爱自己的祖国，任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。 相信我们将跨入世界优秀企业的行列，会在世界通信舞台上，占据一个重要的位置。我历史使命，要求所有的员工必须坚持团结协作，走集体奋斗的道路。没有这种平台，您的聪明才智是很难发挥并有所成就的。因此，没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗宝贵的光阴，还不如在试用期中，重新决定您的选择。 进入华为并不就意味着高待遇，公司是以贡献定报酬，凭责任定待遇的，对新来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此，我们十分兼意。但如果您是一个开放系统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借别人提供的基础，可能进步就会很快。如果封闭自己，总是担心淹没自己的成果，就会延误很长时间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。 机遇总是偏向于踏踏实实工作者。您想做专家吗?一律从工人做起，进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在公司外取得的地位均已消失，一切凭实际才干定位，这在公司已经深入人心，为绝大多数人所接受。您就需要从基层做起，在基层工作中打好基础、展示才干。公司永远不会提拔一个没有基层经验的人来做高级领导工作。遵照循序渐进的原则，每一个环节、每一级台阶对您的人生都有巨大的意义。不要蹉跎了岁月。 希望您丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实，德国人的一丝不苟的敬业精神。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，才能熟能生巧，取得成功。现代社会，科学迅猛发展，真正精通某一项技术就已经很难了，您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通。您要十分认真地对待现在手中的任何一件工作，努力钻进去，兴趣自然在。逐渐积累您的记录。有系统、有分析的提出您的建议和观点。草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间，特别是新来的员工，不要下车伊始，哇啦哇啦。要深入具体地分析实际情况，发现了个环节的问题找到解决的办法，踏踏实实、一点一滴地去做，不要哗众取宠。 实践改造了人，也造就了一代华为人，它充分地检验了您的才干和知识水平。只有不足之处不断暴露出来，您才会有进步。实践再实践，对青年学生尤其重要。唯有实践后关于用理论去归纳总结，我们才会有飞跃有提高，才能造就一批业精于勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。有一句名言：没有记录的公司，迟早要垮掉的，就个人而言，何尝不是如此? 公司采取以各部门总经理为首的首长负责制，它隶属于各个以民主集中制建立起来的专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门，按照少数服从多数、民主集中制的原则，就重大问题形成决议后由各部门总经理去执行。这种民族原则，集中了集体智慧，避免了一长制中的片面性，自强、自律，这也是公司6年来没有摔大跟头的重要因素之一。民主管理还会扩展，权威作用也会进一步加强，这种大民主、大

华为公司质量管理手册资料

质量管理手册HUAWEI QUALITY MANAGEMENT MANUAL

目录 第1章质量手册说明 (5) 第2章公司愿景、使命与战略 (6) 2.1愿景 (6) 2.2使命 (6) 2.3战略 (6) 第3章质量方针 (7) 第4章质量目标及策略 (8) 4.1质量管理体系愿景 (8) 4.2质量管理体系中长期目标和规划 (8) 4.3质量措施和方法 (8) 第5章体系架构 (10) 5.1质量管理业务总览 (10) 5.2质量管理组织架构 (11) 第6章综合质量管理 (13) 6.1客户满意管理 (13)

6.2领导重视和全员参与 (13) 6.3体系文件管理 (15) 6.4质量体系规划管理 (16) 6.5质量度量管理 (17) 6.6内部审核和外部审核 (19) 6.7管理评审 (20) 6.8员工培训 (21) 6.9关键资源管理 (23) 6.10持续改进 (24) 6.11客户财产管理 (26) 第7章产品实现过程质量管理 (27) 7.1产品需求管理 (27) 7.2市场管理 (28) 7.3销售管理 (29) 7.4产品开发 (29) 7.5供应链管理 (33) 7.6客户服务 (40) 第8章附录 (44) 8.1华为简介 (44) 8.2华为公司组织结构图 (44) 8.3TL9000质量管理体系要求条文与业务描述的关系对照表 (46)

8.4TL9000质量管理体系要求条文与功能系统的关系对照表 (48) 8.5质量手册参考的流程文件清单 (48) 8.6术语与缩略 (49) 8.7手册历史 (51)

2018年华为员工手册

华为员工手册 华为公司是一家专门从事系列程控交机及其配套产品生产、开发、销售的高新技术企业，崛起于改革开放前沿的深圳，积极投身于民族通信产业的大潮中，为使我国通信产业早日走向世界通舞台，贡献着自己的智慧、热忱与执着。 公司自1998年成立以来，一直坚持“管理上学习日本，技术上瞄准美国，始终以世界一流的为目标，为民族通信工业作贡献”的经营方针，每年以近200%的速度迅猛发展，到今已拥有近元的固定资产，数百人的科研开发队伍，几万平方米的科研生产基地，已形成了年产百万线以上的生产能力。目前，主要产品C&C08数字程控局用交换机、EAST8000数字程控用户交换机、JK1000程控端局交换机、HJD48程控用户交换机均已通过部鉴定，公司也因此被专家评价为全部产品在同类机型中处于领先地位的交换机生产厂家，最新研制的智能平台、无阴塞排除机均为世界一流产品，在微米超大规模集成路线设计、光电一体化技术、模块电源技术等专有技术已处于世界最前列。公司在全国秒地城市和直辖市设立了27个办事处，在美国硅谷建立了开发研究中心，在香港注册了投资公司，与全国二十多个省、市电信部门成立了股份以司。将通过有效的管理方式在世界范围实现技术、资源的引进、利用与推广，以大系统、大结构、大市场的国际化技术服务体系。 公司实现总裁领导下各系统、各部门分层负丽的管理制度，并设立若干专业协调委员会，重大决策由委员集体产生。公司以贡献报酬，凭责任定待遇，鼓励人才充分发挥个人的聪明才智。公司在全国名牌大学设立了奖学(教)金，激励人才的产生，并已形成了技术开发、营销服务为为体的人才倒三角结构，公司70%左右的员工是博士、硕士、高级工程师，90%以上的人员具有大学学历。 发展、振光民族通信是华为的事业，也是每一个华为人的责任。为此，所有华为人正在不断学习、吸收国内外先进科学技术和知识和卓越的管理经验，为民族通信事业的明天，为华为的明天，也为自己的明天努力工作、集体奋斗。 深圳市华为技术有限公司 脚踏先辈世代繁荣的梦想，背负着民族振兴的希望，我们是一支诚实向上的力量。瞄准美国的先进技术，学习日本的优良管理，溶进德意志民族一丝不苟的敬

华为ASP工程师服务规范手册V修订稿

华为A S P工程师服务 规范手册V WEIHUA system office room 【WEIHUA 16H-WEIHUA WEIHUA8Q8-

华为企业业务 ASP工程师服务规范手册 （）

华为技术有限公司 前言 本说明书主要介绍华为技术有限公司（以下简称华为）售后服务相关流程与规范，用于指导与规范华为ASP（Authorized Service Partner 授权服务伙伴）服务人员服务交付工作，提升客户对华为原厂交付的服务感知及客户满意度。 本服务规范分为八部分，分别是华为企业业务简介、服务人员行为规范、ASP工程师技能认证、工程服务流程及规范、客户支持流程及规范、驻场服务流程及规范、高危操作管理规定、重大故障定级标准及处理流程。 管理细则 1．本规范是华为服务业务安全生产与客户满意的保证措施，适用于所有华为承担的客户服务项目。 2．对违反本规范导致后果的处理按照华为交付与服务部相关管理办法与考核制度的具体规定执行。 3．对本规范未能具体列明的操作应严格按照其操作指导书和参照本管理规定相近项目执行，如相关管理部门另有正式管理文件，以最新要求为准。 4．本规范自2013年11月1日开始执行，解释权归华为技术有限公司。

目录

第一部分华为企业业务简介 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，为适应信息行业正发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，华为的持续创新正从电信运营商网络面向企业业务，消费者领域延伸，协同发展"云-管-端"业务。 作为华为三大业务集团之一，华为企业业务依托华为强大的研发和综合技术能力，在企业业务领域与合作伙伴开放合作，理解客户所需，致力于为全球政企行业提供全面、高效的ICT解决方案和服务，包括企业网络、统一通信与协作、云计算数据中心、

华为公司员工手册

陕西龙腾国际物流有限公司ShanXi LongTeng International Logistics Co., Ltd. 员 工 手 册

(适用范围:全体员工) 前言 为了促进劳资关系的和谐发展，开发人力资源，打造企业文化，特制订员工手册，规范企业员工的各项权力和义务，建立员工工作与生活守则，从而教化员工、规范企业，增加向心力与凝聚力，最终达到公司的各项目标。 1.1本手册适用于为陕西龙腾国际物流有限公司服务的所有员工，让您了解可以享受的权利以及应该遵守的规章制度。 1.2本手册解释权属陕西龙腾国际物流有限公司。 1.3本手册在试行过程中出现新的问题望各员工及时反馈上级部门，由总经办公室负责修订。

目录 一、公司简介及组织架构 (3) 二、员工行为规范 (5) 三、总经办各岗位职责 (7) 四、招聘入、离职管理制度 (11) 五、考勤及福利 (13) 六、教育培训 (15) 七、奖惩制度 (16) 八、办公用品管理制度 (17) 九、财务管理报销制度 (19) 十、档案管理制度 (20) 十一、工服及工牌管理制度 (23) 十二、图书、资料使用制度 (25) 十三、保密规定 (26) 十四、公司印章管理制度 (28) 十五、营运车辆管理制度 (29) 十六、经营证照管理规定 (34) 十七、员工食堂管理制度规定 (36)

十八、员工宿舍管理制度 (38) 十九、员工行为规范处罚条例 (40) 二十、零担相关业务须知及各岗位人员职责 (44) 一、公司简介 陕西龙腾国际物流有限公司，成立于2009年，是一家经国家商务部和省工商局批准成立的一级国际货代企业，注册资金500万，总部设在十三朝古都西安，主要经营全国各地的长短途整车零担和三方物流的公路、铁路运输业务，集仓储配送、物流配送、货运代理、报关、检报、报验等多种业务于一体。成立至今，在“以人为本、诚信经营、专业服务、回馈社会”的经营理念的指导下，在所有龙腾人的精诚团结和不懈奋斗下，公司已发展成为陕西乃至全国领先的专业供应链方案解决商，能够为客户提供全方位的专业化物流服务，在业界形成了良好的口碑，与省内外诸多知名企业建立了长期而稳定的战略合作关系。 陕西龙腾国际物流有限公司的每一位员工都以挖掘客户的需求为导向，以建立客户对公司的信任为目标，以树立企业品牌形象为目的，以提升客户的满意度为己任，在不断提升服务质量、提高服务水平的同时也在不断强化自身发展，旨在成为本土价格最公道、服务最周到、速度最快捷、信誉最可靠、客户最满意的全方位物流

华为员工准则手册

华为员工准则手册 【最新资料，WORD文档，可编辑】

公司简介 华为公司是一家专门从事系列程控交机及其配套产品生产、开发、销售的高新技术企业，崛起于改革开放前沿的深圳，积极投身于民族通信产业的大潮中，为使我国通信产业早日走向世界通舞台，贡献着自己的智慧、热忱与执着。 公司自1998年成立以来，一直坚持“管理上学习日本，技术上瞄准美国，始终以世界一流的为目标，为民族通信工业作贡献”的经营方针，每年以近200%的速度迅猛发展，到今已拥有近元的固定资产，数百人的科研开发队伍，几万平方米的科研生产基地，已形成了年产百万线以上的生产能力。目前，主要产品 C&C08数字程控局用交换机、EAST8000数字程控用户交换机、JK1000程控端局交换机、HJD48程控用户交换机均已通过部鉴定，公司也因此被专家评价为全部产品在同类机型中处于领先地位的交换机生产厂家，最新研制的智能平台、无阴塞排除机均为世界一流产品，在0.5—0.6微米超大规模集成路线设计、光电一体化技术、模块电源技术等专有技术已处于世界最前列。公司在全国秒地城市和直辖市设立了27个办事处，在美国硅谷建立了开发研究中心，在香港注册了投资公司，与全国二十多个省、市电信部门成立了股份以司。将通过有效的管理方式在世界范围实现技术、资源的引进、利用与推广，以大系统、大结构、大市场的国际化技术服务体系。 公司实现总裁领导下各系统、各部门分层负丽的管理制度，并设立若干专业协调委员会，重大决策由委员集体产生。公司以贡献报酬，凭责任定待遇，鼓励人才充分发挥个人的聪明才智。公司在全国名牌大学设立了奖学(教)金，激励人才的产生，并已形成了技术开发、营销服务为为体的人才倒三角结构，公司70%左右的员工是博士、硕士、高级工程师，90%以上的人员具有大学学历。 发展、振光民族通信是华为的事业，也是每一个华为人的责任。为此，所有华为人正在不断学习、吸收国内外先进科学技术和知识和卓越的管理经验，为民族通信事业的明天，为华为的明天，也为自己的明天努力工作、集体奋斗。 深圳市华为技术有限公司 脚踏先辈世代繁荣的梦想，背负着民族振兴的希望，我们是一支诚实向上的力量。瞄准美国的先进技术，学习日本的优良管理，溶进德意志民族一丝不苟的敬业精神，发展中华民族的优良传统。 高水平，高素质地建设自己的队伍，更好地服务于祖国和人民。 致新员工书 您有幸进入了华为公司。我们也有幸获得了与您的合作。我们将在共同信任和相互理解的基础上，度过您在公司的岁月。这种理解和信任是我们愉快奋斗奋斗的桥梁和纽带。 华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的新兴的高科技术企业。公司要求每一位员工，要热爱自己的祖国，任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。 相信我们将跨入世界优秀企业的行列，会在世界通信舞台上，占据一个重要的位置。我历史使命，要求所有的员工必须坚持团结协作，走集体奋斗的道路。没有这种平台，您的聪明才智是很难发挥并有所成就的。因此，没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗宝贵的光阴，还不如在试用期中，重新决定您的选择。 进入华为并不就意味着高待遇，公司是以贡献定报酬，凭责任定待遇的，对新来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此，我们十分兼意。但如果您是一个开放系统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借别人提供的基础，可能进步就会很快。如果封闭自己，总是担心淹没自己的成果，就会延误很长时间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。 机遇总是偏向于踏踏实实工作者。您想做专家吗?一律从工人做起，进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在公司外取得的地位均已消失，一切凭实际才干定位，这在公司已经深入人心，为绝大多数人所接受。您就需要从基层做起，在基层工作中打好基础、展示才干。公司永远不会提拔一个没有基层经验的人来

华为ASP工程师服务规范手册V2.

华为企业业务ASP工程师服务规手册 （V2.0）

华为技术有限公司 前言 本说明书主要介绍华为技术有限公司（以下简称华为）售后服务相关流程与规，用于指导与规华为ASP（Authorized Service Partner 授权服务伙伴）服务人员服务交付工作，提升客户对华为原厂交付的服务感知及客户满意度。 本服务规分为八部分，分别是华为企业业务简介、服务人员行为规、ASP工程师技能认证、工程服务流程及规、客户支持流程及规、驻场服务流程及规、高危操作管理规定、重大故障定级标准及处理流程。 管理细则 1．本规是华为服务业务安全生产与客户满意的保证措施，适用于所有华为承担的客户服务项目。 2．对违反本规导致后果的处理按照华为交付与服务部相关管理办法与考核制度的具体规定执行。 3．对本规未能具体列明的操作应严格按照其操作指导书和参照本管理规定相近项目执行，如相关管理部门另有正式管理文件，以最新要求为准。

4．本规自2013年11月1日开始执行，解释权归华为技术有限公司。

目录 前言 (2) 管理细则 (2) 第一部分华为企业业务简介 (8) 第二部分服务人员行为规 (10) 1信息安全行为规 (10) 1.1华为信息安全 (10) 1.2客户信息安全 (10) 1.3客户设备信息管理安全 (11) 1.4客户设备信息操作安全 (12) 1.5需提醒客户的信息安全 (13) 1.6工程信息安全 (13) 1.7技术支持信息安全 (15) 2商务礼仪及日常行为规 (16) 2.1基本礼仪 (16) 2.2语言 (17) 2.3 ................................................................................................................................. 错误!未定义书签。 2.4仪表 (17) 2.5举止 (19) 2.6乘坐交通工具 (19) 2.7参加会议 (19) 2.8、传真 (20) 2.9常用语及禁忌语 (20) 2.10商业行为规 (21) 3现场服务行为规 (22) 3.1行前准备 (22) 3.2服务过程 (22) 3.3服务结束 (24) 4差旅安全规 (24) 5运营帐号及工卡管理规定 (25) 5.1背景与目的 (25) 5.2运营帐号及工卡清单 (25) 5.3运营帐号及工卡管理规定 (25)

华为内部控制手册

第一部分导言 一、本手册编制说明 深圳市华为技术有限公司（以下简称“本公司”）成立于一九八八年，现有员工5000多人，其中85%以上员工拥有大学学历，60%以上员工为硕士、博士、高级技术管理人员。公司目前主要产品有：大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH(同步数字系列产品)光传输系统、无线接入系统、图象多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等。 为适应本公司高速发展的需要、提高经营管理水平，先后引入与运用了MRPⅡ（Manufacturing Resource Planning）的管理模式和ISO900质量管理与质量保证体系。 随着本公司内、外部环境的不断变化，内部会计控制在管理中的作用更显重要。以保护公司财产、检查公司会计信息的准确性和可靠性，提高经营效率，推动公司坚持执行既定的经营管理方针为目标的内部会计控制制度（以下简称“本制度”）的制定也就成为了必然。 1．制定内部会计控制制度的原理 为了使控制工作发挥有效的作用，在制定本制度时遵循了以下一些基本的原理。 1-1 组织适宜性原理 组织适宜性原理：若一个组织结构的设计越是明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差。控制反映组织结构的类型。组织结构是对组织内各个成员担任什么职务的一种规

定，也是明确执行计划和纠正偏差职责的依据。 1-2 控制关键点原理 控制关键点原理：为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划来衡量工作成效时有关键意义的因素（关键点）。 我们要求一个主管人员将注意力集中于计划执行中的一些主要影响因素上，而不应随时注意计划执行情况的每一个细节。因为控制住了关键点，也就控制住了全局。． 1-3 例外原理 例外原理：主管人员应注意一些重要的例外偏差，也就是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，从而实现高效率的控制。 例外原理必须与控制关键点原理相结合，即应把注意力集中在关键点的例外情况上。 1-4 控制趋势原理 控制趋势原理：控制全局的主管人员应着重注意现状所预示的趋势，而不是现状本身。 控制变化的趋势比仅仅改善现状重要得多。趋势是多种复杂因素综合作用的结果，是在一段较长的时期内逐渐形成的，并对管理工作成效起着长期的制约作用。趋势往往容易被现象所掩盖，它不易觉察，也不易控制和扭转。不能当趋势可以明显的描绘成一条曲线，或是可以描述为某种数学模型时再进行控制，关键在于从现状中揭示倾向，特别是在趋势刚显露苗头时就进行控制。 1-5 反映计划要求原理 反映计划要求原理：控制是实现计划的保证，控制的目的之一是为了实现计划，计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，则控制工作也就越有效。 每一项计划和每一种工作都各有其特点，对于其控制标准的确定，控制关键点和主要参数的选择所需信息的种类和收集的方式，评定工作成效的方法等，都必须根据不同计划的特殊要求和具体情况来确定。 2．内部会计控制制度类型的选择 内部会计控制制度分为以下不同类型： 2-1 反馈控制 反馈控制是指根据某项工作的实际业绩与标准进行比较，确定偏差，分析造成．偏差的原因，采取措施纠正偏差，从而达到控制的目的。反馈控制系统的工作原理如下图所示： 输入 计量

华为程序开发规范

Panorama系统程序开发规范之二 1.匈牙利命名规则 变动前缀类型 a Array b Boolean by Byte c Char //有符号型字符 cb Char Byte //无符号型字符（没多大用处） cr ColorRef //颜色参考值 cx,cy Length of x,y (ShortInt) //坐标差（长度） dw Double Word fn Function h Handle i Integer m_ Member of a class n Short Integer np Near Pointer p Pointer lp Long Pointer ×(str) s String sz String with Zero End //以字符'\0'结尾的字符串 tm Text //文本内容 w Word x,y Coordinate //坐标

2.Panorama系统的命名约定 2.1 VC中变量命名时的前缀约定 Array a... //例：CStringArray saText BOOL b... UINT n... int i... short n... long l... WORD w... DWORD dw... float f... char c... char* psz... TCHAR* psz... LPCTSTR lpsz... CString str... COLORREF cr... LPLOGPALETTE lp... (包括LP开头的类型都是这样) POINT pt... CPoint pt... HANDLE h... HGLOBAL h... (包括H开头的类型都是这样) 说明： 1.如果是指向上述类型的指针，就在上面规范前加"p" ; 2.如果是指向上述类型的双重指针，就在上面规范前加"pp" ; 3.如果是类成员变量，则在上面规范前加"m_"; 4.全局变量,则在上面规范前加"g_"; 5.在类型前加了"const",命名约定不变; 2.2 VC中变量命名时的后缀约定 1.MFC类 CWnd* p...Wnd 省去的地方一般为该类的用途(如果是某一个类的成员，则还应该在前加"m_")又如：CView* p...View 2.3 局部变量应尽量易懂简洁，使用常见的变量，如Num,nCount,i,j,k,n,len,pos, offset,nReadNum,index,nRet,ret, string,filename临时变量，如ltmp,ftmp,tmpStr,tempStr 。。。 2.4 函数命名也应该见名知意。如CalcAllDataStyle(),ReadDocDataFromTime(),GetIndexInfo() 常见的函数Init_, Open_, Create_, Get_, Set_, Read_, Load_, Write_, Start_, Stop_, Check_,