供应链中供应商选择的策略与方法
供应链中供应商选择的策略与方法
王晓俨
摘要：供应商选择是供应链管理中至关重要的组成部分，在供应链管理中扮演着关键的角色。论文根据企业与供应商关系的不同和采购物品的不同来制定相应的选择策略，然后在此策略的基础上采用定性与定量相结合的方法，对供应商进行选择。论文中在阐述定量方法时，具体以ANP 法为中心，介绍其在供应商选择中的应用，为企业选择合理的供应商提供有力参考，使得供应商的选择更加能反映实际。
关键词：供应链；供应商选择；网络分析法
随着市场竞争的全球化激烈化，产品需求日新月异，生产周期越来越短，建立优质高效的供应链已成为现代企业实现以用户为中心、提升用户价值、增强自身竞争力的重要战略手段。供应商的选择是构筑供应链的第一步，也是关键的一步。 合理的选择供应商将影响到企业降低成本、增加企业柔性、提高企业竞争力。因此，如何选择供应商、怎样选择最适合企业发展的供应商，已成为核心企业构建自身价值链的关键环节。 论文根据企业与供应商关系的不同和采购物品的不同来制定相应的选择策略，然后在此策略的基础上采用定性与定量相结合的方法，对供应商进行选择。
一、供应商选择的步骤
供应商的选择是复杂的决策活动，因为企业自身情况各有不同，供应商也存在着多样性，因此，在选择时要注意到各方面的约束条件，结合企业实际有计划、有步骤地周密进行。不论对于一般选择还是特殊选择，其过程可归纳为以下几个基本步骤，如图1-1所示。
供应商及产品调查 制定供应商选择准则 确定供应商选择目标 供应商关系分析 供应商产品分析
选择评价方法
供应商的评价和选择
质量水平
图1-1 供应商选择的基本步骤
二、供应商选择的策略
供应商选择的目的是为了优化整个供应链，降低成本（包括那些直接的和间接的成
本），因此进行选择之前，必须首先根据企业发展的长期战略来制订相应的供应商选择策略。供应商的选择主要基于以下几个策略：等级策略、替补策略（风险策略）。
1、等级策略
维持多个供应商的竞争局面，可使企业获得较多的选择权和灵活性；保持同某个特
定供应商的长期协作关系，可以使企业享受长期合作的好处。通过区分不同类型的供应商来进行等级划分，对不同等级的供应商给予不同的策略。因而供应商等级策略是供应商选择的基础，将供应商等级划分为以下三个等级[1]，如图2-1所示。
Ⅰ短期交易型。这种供应商最主要的特征是双方之间的关系是交易关系，企业与他
们发生交易的次数不多，不长久，他们对企业的影响程度也不大，但流动性较大，订货量小，占企业采购总量的20%左右。因此其评价指标可考虑：质量、价格、交货期、服务、信益等常规因素[2]，其评价指标体系如图2-2。
图2-1 不同类型的供应商等级策略
图2-2 短期交易型供应商评价指标常规因素
Ⅱ长期合作型。长期合作型供应商的特征是建立一种较为固定的持续合作的关系，
双方业务往来比较频繁，能够从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务质供应商等级 供应商等级描述 Ⅰ 短期交易型 Ⅱ 长期合作型 Ⅲ 战略联盟型
选择最优供应交货能力 价格水平 后援服务 信益
量。他们是重要的采购源，订货量中等，占企业总采购数的30%-40%。因此其评价指标除了要考虑常规因素外，还需考虑产品研发能力、生产供应能力、组织文化、交通便利条件、经济效益、流动资金、合作基础、企业业绩、人力资源、企业环境等指标因素[3]，其评价指标体系如表2-1。
表2-1 长期合作型供应商评价指标非常规因素
生产供应能力用供应商当前的生产规模和每次按时交货的数量衡量
交通便利条件用单批产品的运输费用来衡量
经济效益用年净利润来表示
流动资金反应供应商资金周转和变现能力
合作基础用文化认同信息技术协调度合作时间来衡量
产品研发能力用技术研发能力与速度应变能力制造设备和能力来衡量
人力资源考虑企业经营团体员工素质等因素
企业业绩用信益成本分析交货质量运输质量发展前景来衡量
企业环境政治经济自然地理社会文化等宏观环境
其他领导情况销售人员的总体印象等Ⅲ战略联盟型。战略联盟是双方为了共同的战略目的彼此的精诚合作，企业与供应商之间保持比较密切的关系，彼此数据信息高度共享，风险与收益共同承担。此类型供应商对企业影响较大，订货量高，占企业采购总量的50%以上，其评价指标体系与长期合作型基本一样，因此无论是从管理上还是技术上都需要高程度的合作。
2、替补策略
在实际操作中，企业往往选择多个供应商，因为依赖单一的供应商，危险比较大，对于某种物料来说，选择多个供应商，制定替补策略可以有效防范这一点，保证连续供应，并且还可以避免被供应商控制，有意识的引入竞争机制，促使供应商之间在产品质量、服务质量和价格水平等方面不断优化。按物品重要性和对供应商的依赖性分为以下几种[4]，见图2-3。
物品重要性重要物品战略物品一般物品瓶颈物品
对供应商的依赖性
图2-3 采购物品的定位模型
注： 1、战略物品归为A 类
2、重要物品和瓶颈物品归为B 类
3、一般物品归为C 类
根据采购物品的定位模型，将物品归为ABC 三类，制定相应的替补策略，如表2-2
所示。
表2-2 三种替补策略
注： X +表示物料X 的主要供应来源，X -表示物料X 的补充来源
X1、X2…表示物料X 由多个等级供应商提供来源
A 物料替补策略: A 物料为企业关键物料，直接影响企业产品的竞争力，主要由战
略联盟型供应商提供，但为了防范风险，也有一小部分由长期合作型供应商提供，A 物料的供应商包括A +和A -。
B 物料替补策略：B 物料为企业重要物料，需求量大且比较固定，主要由一个或几
个长期合作型供应商提供，某些情况下，少部分也会由短期交易型供应商提供。
C 物料替补策略：C 物料为企业的一般性或非常规性物料，多由短期交易型供应商
提供。
制定供应商策略，最终是为采购活动服务的；反过来，供应商关系又是受采购行为
控制和影响的。因而在进行供应商选择的时候，必须以供应商选择策略为基础。根据二种主要的等级策略和三种替补策略，来制定相应的选择方案。供应商选择决策方案可用图2-4来表示[4]。
供应商等级 物料供应情况 每类产品数量占总采购物资的比例（％） 每类产品价值占总采购
物资价值的比例（％）
Ⅰ
C1、C2 …… B - 70 10 Ⅱ
B1+、B2+ …… A - 20 20 Ⅲ A + 10 70
C 类物料
B 类物料 A 类物料 选择物料
图2-4 供应商选择决策方案
三、供应商选择的方法
供应商选择是一个尚待深入挖掘的领域，目前该领域中针对供应商选择的理论方法有很多，可以将其分为定性和定量二大类[5]。
1、定性法
定性分析选择法主要是根据以往的经验，凭借以往的关系来选择供应商，这种方法考虑问题比较全面。但由于人为主观因素占很大的比重，应用的广泛性受到限制，常见的定性法有：直观判断法、招商法、协商法。
所谓直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对供应商进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验做出判断。招标法由企业提出招标条件，各投标供应商进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的供应商签订合同或协议。此种方法持续时间长，对时间要求紧的原材料供应商的选择并不适用。协商法由企业先选出供应条件较为有利的几个供应商，跟他们分别进行协商，再确定适当的供应商。这种反方法适用于采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小、订购物资规格和技术条件复杂时的情况。
对于一般C类物品供应商选择即短期交易型供应商由于对采购方来说，从一家供应商换为另一家供应商的成本很低，所以对此类型供应商的选择，根据评价指标体系，属于单因素评价，可由该领域专家对于各个供应商通过直观判断法、招标法、协商法等定性方法来选择。对于B类产品，对其少部分物料由短期交易型供应商提供的，可采用定性法，通过资格审核和现场审核评价的方法来选择确定。
2、定量法
由于企业的性质不同，在选择供应商时企业要根据它自身的情况和外部环境的不同选择相应的方法进行评价。ABC成本法、层次分析法（AHP）、线性加权法、网络分析法等方法比较适应我国企业的情况，值得在企业中推广。对于战略物品、重要物品的供应商选择，需要对供应商进行严格的认证和选择，从而选择少数供应商和他们建立长期交易关系或战略合作伙伴关系。对于这两种类型的供应商，属于多因素多目标的综合评价，可以采用定性与定量相结合的方法来选择，力求选择过程全面、客观、公正和科学。同时要充分利用替补策略，根据得分排序选定几个供应商，将采购任务在选定供应商中间
分配。这里，本文主要讨论网络分析法在长期合作型和战略联盟型供应商选择中的运用。
（1）网络分析法（ANP）
网络分析法( analytic network process ，ANP) 是Saaty 于1996 年在层次分析法的基础上提出来的一种新的决策方法。该方法继承了层次分析法考虑各因素或层次之间相互影响的特点，而且考虑了指标之间的相互影响及反馈，利用( 超矩阵) 对各相互作用并影响的因素进行综合分析得出其混合权重。基于这一特点，ANP 越来越受到决策者的青睐，成为企业对许多复杂问题进行决策的有效工具[6]。
①构造ANP 模型
ANP 首先将系统元素划分为两大部分，第一部分称为控制因素层，包括问题目标及决策准则。所有的决策准则均被认为是彼此独立的，且只受目标元素支配。控制因素中可以没有决策准则，但至少有一个目标。控制层中每个准则的权重均可用传统ANP方法获得。第二部分为网络层，它是由所有受控制层支配的元素组组成的，其内部是互相影响的网络结构，它反映在一定准侧下网内的元素或元素组之间的相互影响或反馈，图3-1就是一个典型的ANP 结构。
在此以重庆某汽车零部件有限公司对三家齿轮供应商的考察为例加以说明。汽车齿轮是汽车重要的零件之一，由于加工设备和加工工艺的复杂性，要确保供货稳定，必须同时有多家供应商同时为其供货。对此，公司每年都要对在册供应商与后备供应商进行评价和重新选择、认定。同时,还要根据在册供应商的绩效确定齿轮需求量在各家供应商中的配额。首先，确定齿轮供应商评价选择的指标体系，为了便于计算，主要考虑六个准则：质量水平、交货能力、技术能力、企业业绩、企业环境、合作基础。备选供应商有三个：S1，S2，S3 。
控制层网络层
选择最佳供应商
S3
S2
S1
企业业绩B2
合作基础B1
交货能力B4
质量水平B3
图3-1 典型的ANP 模型结构
② 计算各因素下选择方案的权重
AHP 的一个重要步骤就是在一个准则下，受支配元素进行两两比较，由此获得判断
矩阵。但在ANP 中被比较元素之间可能不是独立的，而是相互依存的，因而这种比较将以两种方式进行：1) 直接优势度，给定一个准则，两元素对于该准则的重要程度进行比较；2)间接优势度，给出一个准则,两个元素在准则下对第三个元素(称为次准则) 的影响程度进行比较。例如要比较甲、乙两成员对商品营销能力的优势度，方法之一可通过他们对董事长所取的营销策略的影响力比较而间接获得[7]。
前一种比较适用于元素间互相独立的情形，第二种比较适用于元素间互相依存的情
形，在此基础上计算各因素下三个供应商选择方案的权重，见表3-1。
表3-1 供应商在各因素下的权重
B1
W B2 W B3 W S1
0.2045 S1 0.1304 S1 0.35 S2
0.1591 S2 0.1739 S2 0.2 S3
0.1364 S3 0.1957 S3 0.45 B4
W B5 W B6 W S1
0.3529 S1 0.2917 S1 0.3529 S2
0.4118 S2 0.375 S2 0.2353 S3
0.2353 S3 0.3333 S3 0.4118
③ 计算超矩阵
首先确定未加权超矩阵，然后计算加权超矩阵，再后计算极限超矩阵。本文 例子
给出极限超矩阵计算结果[8]， 如下表3-2。
表3-2 极限超矩
S1 S2 S3 B1 B2 B3 B4 B5 B6 S1
0.1508 0.1508 0.1508 0.1508 0.1508 0.1508 0.1508 0.1508 0.1508 S1
0.1478 0.1478 0.1478 0.1478 0.1478 0.1478 0.1478 0.1478 0.1478 S1 0.1458 0.1458 0.1458 0.1458 0.1458 0.1458 0.1458 0.1458 0.1458
企业环境B6 技术能力B5
B1 0.1257 0.1257 0.1257 0.1257 0.1257 0.1257 0.1257 0.1257 0.1257 B2 0.0937 0.0937 0.0937 0.0937 0.0937 0.0937 0.0937 0.0937 0.0937 B3 0.0768 0.0768 0.0768 0.0768 0.0768 0.0768 0.0768 0.0768 0.0768 B4 0.1360 0.1360 0.1360 0.1360 0.1360 0.1360 0.1360 0.1360 0.1360 B5 0.0818 0.0818 0.0818 0.0818 0.0818 0.0818 0.0818 0.0818 0.0818 B6 0.0401 0.0401 0.0401 0.0401 0.0401 0.0401 0.0401 0.0401 0.0401
④对可选方案排序得出最佳选择方案
对每一控制准则的极限向量按照各准则权重进行加总，并依据各可选方案的权重值排序，从而得出最佳选择方案。如下表3-3所示，在三家供应商中计算出最佳的候选供应商。
表3-3 供应商比较方案
ANP
供应商S1 1 第一
供应商S2 0.9801 第二
供应商S3 0.9668 第三
网络分析法是一种能用来处理具有反馈和相关关系的复杂决策问题的定量化方法。尽管ANP的原理简单，但应用起来相当困难，因此主要用于解决一些复杂的决策分析问题，随着超级决策软件的开发和求解过程的计算机实现，使得ANP求解复杂问题变得相当的简便有效。
四、结论
本文根据与供应商关系的不同，制定了不同的选择策略和评价指标体系，采用定性与定量方法，做出全面、具体、客观的决策，辅助企业选择最佳供应商，以增强企业供应链的竞争力，提高对最终客户需求的反应能力。
随着Internet的发展，现代企业之间的合作更加广泛，如何建立基于Web 的供应商选择评价决策支持系统（DSS），充分应用Internet接受客户订单、发布企业信息、快速收集与分析供应商的产品、技术、质量等资源，为供应商选择提供更加即时、准确
的决策支持，必将对增强企业供应链的竞争力，提高对最终客户需求的反应能力具有重要作用，也是下一步研究的工作。
参考文献
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供应商的选择标准与方法
供应商的选择标准与方法 供应链上游企业的活动对决定供应链的柔性起着至关重要的作用。 当今的经济环境充满了竞争性和不确定性。客户的需求总在不断变化，企业对市场反应速度的要求越来越快，相应地，制造商的产品生命周期也越来越短。为了满足这种需求的多变性，许多企业采用了敏捷制造、精益生产等创新性战略以实现生产的柔性化。然而单纯依靠制造商的能力来强化供应链的柔性是不够的，供应链上游企业的活动对决定供应链的柔性起着至关重要的作用。 既然供应商的能力如此重要，那么制造商应该如何进行供应商的选择和管理以提高自身的柔性呢？ 与供应商建立联盟 供应商选择战略是制造商采用的、评价和筛选可以满足自身需要的供应商的战略。近年来，国外很多制造企业都制定了供应商选择战略，他们致力于供应群的整合，仅仅与少数有资质的供应商建立联盟关系，并运用供应商的优势和技术来支持自己新产品的开发和推广，从而有效地管理了采购和供应。 供应商选择的重要性源于以下几个原因:首先，准时制生产 的趋势导致制造商选用的供应商数量减少;其次，由于资源稀缺，供需双方需要更好沟通以提高资源的使用效率;再次，许 多企业邀其供应商参与到他们早期的产品研发阶段，以使自己能够更好地为客户带来价值。 供应商选择战略的研究主要集中在两个方面:一方面集中在 供应商选择标准上，另一方面集中在供应商选择方法上。 对供应商选择研究最早、影响也最大的是Dickson G.W.(1966)。它通过分析170份对美国采购经理协会的采购代 理人和采购经理的调查结果，得到了23项供应商绩效评价标准。Dickson认为，“质量、成本和历史配送水平是供应商选择最重要的3个标准。”自Dickson之后，大量的学者对供应商 的选择准则问题进行了广泛、深入的研究。Hatherall (1988)对
供应商管理策略方法
供应商管理策略方法 供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文试着论述选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 1、选择供应商的原则和步骤 在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。 供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。 下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。 在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，
供应商评估方法
供应商的评估 不论是经销商还是生产厂商，许多企业对供应商的选择、评估以及采购量的分配（同一产品有多家供应商），还是由总经理或采购部经理等少数人人为的、感性的行为来决定的。其结果并不能准确地体现供应商在各个方面的表现。同时，带有个人主观色彩的评估，也使得供应商之间并不真正具有可比性。本文试图通过X公司的例子来展示一种对供应商评估较为系统的评估方法。 X公司是一个有6年历史的生产制造型企业。通过不断的自我完善，他们意识到以往的由采购部经理进行供应商评估的体制，已经不适应公司的发展需要，并很难公平对待供应商。同时，这也可能带来暗箱操作等腐败现象。X公司除了采购部以外，还有储运部、质量部、生产部、财务部和销售部等多个业务部门。在工作中，他们逐渐注意到材料的价格，已不再是决定供应商或评估供应商的唯一因素。许多的其它非价格因素，如售后服务、质量、技术支持等，最终还是影响着公司的成本和效率。因此，X公司的管理层决定由多个部门的代表共同组成一个小组，来进行供应商的评估。 评估小组的几个代表分别列出了各自关心的项目： 采购部价格、交货数量的稳定性、按时交货； 质量部送货规格的准确性、质量的稳定、包装和外观、供应商的质检报告和文件的准确、书面投诉； 生产部(工程部) 质量、技术支持、按时交货； 财务部单证的准确。 经过多次的讨论，评估小组同一了思想，并将所需评估的项目根据其权重排列如下： * 质量 25分 * 价格 25分 * 按时交货 10分 * 书面投诉 10分 * 技术支持 7分 * 包装/外观 7分 * 送货规格的准确性 6分 * 单证文件的准确 5分
* 交货数量的稳定性 5分 总分： 100分 接下来，小组成员们要做的是为各个评估项目制订评估标准 ◆质量（因质量问题的退货率，Reject Rate）： 一段时间内，退货数量占收货数量的比率 例如， 一段时间内，从供应商A共有5次收货。收货数量和退货数量如表1。 收货 1 2 3 4 5 收货数量 25 15 20 10 30 退货数量 2 1.5 0.5 0 0.5 而供应商A的质量分值： 这里引入参数β，是因为对X公司来说，其供应商的质量退货率一般都远小于1％。β值可对退货率进行调整放大，以使得质量分值能体现退货率的细小差别。根据X公司质量部门的建议，β值取为10。这意味着，一旦供应商的退货率大于10％，供应商的质量分值则为负数。在实际操作中，X公司对应负数的分值均取零。 ◆价格 X公司考核供应商的价格因素时，又将其分为三个方面：价格的表现（10分）、对新材料或新项目价格的反应（10分）、供应商价格的开放程度（5分）。 价格的表现（10分） 供应商的价格具有竞争力。价格总是很稳定并从不主动提价（价格的提升仅在双方同意之后）。 10分 价格基本保持稳定，偶尔涨价。 7.5分 价格基本保持稳定，但供应商经常提出涨价的愿望。价格还是可以保持在合理的水平或之下。 5分 价格很少时候能保持稳定。供应商定期根据其愿望提价，但价格还是可以保持在合理的水平或之下。 2.5分 价格很少时候能保持稳定。供应商经常根据其愿望不合理地提价，供应
供应商选择与评价指标体系
题目名称供应商选择与评价 指标体系 姓名孙伟 班级统本物流1101 班 学号课程任课教师 117150030131 采购与供应管理 王鹏物流贸易学院 二〇一二年十二月
供应商选择与评价指标体系 摘要：面对经济全球化、用户需求个性化、竞争日益激烈的世界经济新环境，中国的中小 型制造企业面临着越来越严峻的挑战。在这种新经济环境下，供应商的选择以及评价问题便一直为学术界所关注，MRPⅡ、JIT生产、ERP、动态联盟、价值链管理、供应链管理等先进技术和管理思想的出现，体现着企业间的竞争已转变为供应链的竞争甚至是整条价值链 的竞 争。供应商作为供应链中的结盟企业和上游企 业，是核心企业进行采购活动的对象，直接 关 系着企业的采购成本和产品开发，供应商评价问题已为学术界和企业界所关 注。供应商选择 评价指标体系的应用使企业能够通过科 学、合理的方法对供应商作出评价，为企业管理人员 制定决策提供了可靠的依据。因此，如何选择合适的供应商以降低采购成 本，如何对一个供 应商作出评价以及其供应商体系建立等问题，也成为了现代企业十分关注的问 题。 关键词：供应商选择策略评估原则指标 1供应链管理环境下的供应商选择 供应商的选择与管理是供应链管理的重要环节。有效的供应商管理，无论对整个供应链来说，还是从单个的企业来看，都至关重要。供应商已成为一种战略筹码，供应商管理也成为造就企业竞争力的有效手段，谁拥有具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。加强对供应商团队的管理可以缩短交货 期， 提高产品质量，降低成本，提升企业在市场竞争中的 应变能力。搞好供应商的选择与管理，建立科学合理的供应商选择及管理体 系， 不断优化企业的供应网络，对于提高供应商管理的效益，提高企业核心竞争力，有着重大的意义。 1.1 供应链、供应商管理及供应商质量管理 （1）供应链、供应链管理
供应商选择及谈判规范
供应商选择及谈判规范内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
供应商选择及谈判规范 目的 为明确规定公司的供应商管理程序，特制定本管理规定 适用范围 本规范适用于公司采购部全体员工 职责 建立供应商管理规定，优化供应商结构，维护公司整体利益，提高供应商对门店的支持，提升销售 作业流程 寻找优秀的供应商 4.1.1 供应商的分类 4.1.1.1 按供应商性质分类：制造商、代理商、批发商 4.1.1.2 按区域分类：全国性供应商、区域性供应商、本地供应商 4.1.1.3 按品牌分类：知名品牌供应商、一般品牌供应商、自有品牌供应商 4.1.2 供应商选择策略 4.1.2.1 全国品牌商品争取与制造商、地区总代理直接进货 4.1.2.2 地区商品应与本地制造商直接进货 4.1.2.3 同一品类应有至少两家供应商供货，以获取较为低廉的供货价格 4.1.2.4 不引进只提供一种商品的供应商，除非特别情况并经采购经理批准 4.1.3 供应商应提交的资料 4.1.3.1 盖公章的企业营业执照复印件（并已办理当年年检） 4.1.3.2 盖公章的企业税务登记证复印件（并已办理当年年检） 4.1.3.3 企业法人代码证书 4.1.3.4 商标注册证明 4.1.3.5 代理、经销商的代理、经销许可证（授权书） 4.1.3.6 企业开户行资料 4.1.3.7 盖公章的增值税发票复印件 4.1.3.8 盖公章的商品报价表 4.1.3.9 其它相关资料 4.1.3.10 供应商还应提供：食品生产企业许可证、食品卫生许可证、新产品批准 证书、防疫检测报告、销售地当地卫生防疫检测报告、进口商品卫生许 可证、国家进出口商品检测局的检验通知单（副本）、卫生部进口化妆 品产准销证明和委托书等相关证明资料
供应商的选择标准与方法
供应商的选择标准与 方法
供应商的选择标准与方法 供应链上游企业的活动对决定供应链的柔性起着至关重要的作用。 当今的经济环境充满了竞争性和不确定性。客户的需求总在不断变化，企业对市场反应速度的要求越来越快，相应地，制造商的产品生命周期也越来越短。为了满足这种需求的多变性，许多企业采用了敏捷制造、精益生产等创新性战略以实现生产的柔性化。然而单纯依靠制造商的能力来强化供应链的柔性是不够的，供应链上游企业的活动对决定供应链的柔性起着至关重要的作用。 既然供应商的能力如此重要，那么制造商应该如何进行供应商的选择和管理以提高自身的柔性呢？ 与供应商建立联盟 供应商选择战略是制造商采用的、评价和筛选可以满足自身需要的供应商的战略。近年来，国外很多制造企业都制定了供应商选择战略，他们致力于供应群的整合，仅仅与少数有资质的供应商建立联盟关系，并运用供应商的优势和技术来支持自己新产品的开发和推广，从而有效地管理了采购和供应。 供应商选择的重要性源于以下几个原因:首先，准时制生产的趋势导致制造商选用的供应商数量减少;其次，由于资源稀缺，供需双方需要更好沟通以提高资源的使用效率;再次，许多企业邀其供应商参与到他们早期的产品研发阶段，以使自己能够更好地为客户带来价值。 供应商选择战略的研究主要集中在两个方面:一方面集中在供应商选择标准上，另一方面集中在供应商选择方法上。 对供应商选择研究最早、影响也最大的是Dickson G.W.(1966)。它通过分析170份对美国采购经理协会的采购代理人和采购经理的调查结果，得到了23项供应商绩效评价标准。Dickson认为，“质量、成本和历史配送水平是供应商选择
供应商管理的策略规划与方法
供应商管理的策略与方法 供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文详细论述了选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 ○销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。 ○供应商管理，要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。 ○培训管理，对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细的记录。 ○设备管理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。 ○计量管理，仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的。 在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商的优点和不足之处，并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。 在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。
后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的了解。 在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间 同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，以最大限度节约成本。 实际上，每个供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料，如用韩国的钢材代替瑞士产品，其成本节约高达50%，而且性能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效帮助我们降低成本。 还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本，要把有条件的供应商纳入适时送货系统，尽量减少存货，降低公司的总成本。 2.选择供应商的流程及标准 采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售
供应商管理的八大方法[供应商选择管理办]
供应商管理的八大方法 [供应商选择管理办] 供应商选择管理办法1目的为保证国电常州发电有限公司能采购到符合设计要求的物资，必须对供应商的资质和能力进行评价，特制定本办法。 2适用范围本办法适用于国电常州发电有限公司电厂工程设备、物资材料涉及供应商和潜在供应商的管理。 3职责3.1物资部负责本程序的编制、修订和解释。 3.2物资部负责组织相关部门及各专业技术人员对供应商进行评价并选择合格供应商。 3.3物资部负责组织相关部门及各专业技术人员参与对物资的使用情况回访调查，记录设备、物资材料的使用状况，评价供应商的信用。 4管理内容及要求4.1物资部根据物资使用部门提出的物资采购计划，经过收资后确定潜在供应商名单。收资方式可采取以下形式： 4.1.1供应商曾经提供的物资情况。 4.1.2供应商在相同供应业绩的使用情况。 4.1.3供应商资质证明、质量、安全、环保业绩以及遵循法律法规要求的符合情况。 4.1.4专业技术人员的推荐。 4.2评价必须遵循公平、公正、科学、严谨的原则。 4.3评价的内容包括生产或经营许可证、资质证书、生产经营规模、质量保证体系、环境管理体系、技术装备及检测手段、信誉程度等。 4.4首次参加评价的供应商，物资部应填写“供应商评价表”，经评价后报公司领导，批准后成为合格供应商。 4.5物资部应建立合格供应商名录，物资采购应从合格供应商名录中选择。 4.6合格供应商在一年的供货时间内，如发现质量、服务、信誉程度、二次退货等情况，即视为不合格供应商，物资部应及时修改合格供应商名录。 4.7合格供应商每年重新评价一次，评价结果分合格和不合格，并将评价结果列出清单，合格的供应商报公司领导批准后作为下一年度的合格供应商。 4.8供应商评价的资料，物资部应做好保管、归档工作。 5相关记录潜在供应商调查表供应商资格评审表合格供应商名录年度供应商评价表6附录6.1附录A潜在供应商调查表6.2附录B供应商资格评审表6.3附录C合格供应商名录6.4附录D年度供应商评价表（此页无正文）附录A（规范性附录）潜在供方调查表附录B(规范性附录)供应商资格评审表附录C(规范性附录)合格供应商名录附录D(规范性附录)年度供应商评价表? 1
供应商选择管理办法格式
供应商选择管理办法 1 目的 为保证国电常州发电有限公司能采购到符合设计要求的物资，必须对供应商的资质和能力进行评价，特制定本办法。 2 适用范围 本办法适用于国电常州发电有限公司电厂工程设备、物资材料涉及供应商和潜在供应商的管理。 3 职责 3.1 物资部负责本程序的编制、修订和解释。 3.2 物资部负责组织相关部门及各专业技术人员对供应商进行评价并选择合格供应商。 3.3 物资部负责组织相关部门及各专业技术人员参与对物资的使用情况回访调查，记录设备、物资材料的使用状况，评价供应商的信用。 4 管理内容及要求 4.1 物资部根据物资使用部门提出的物资采购计划，经过收资后确定潜在供应商名单。收资方式可采取以下形式： 4.1.1 供应商曾经提供的物资情况。 4.1.2 供应商在相同供应业绩的使用情况。 4.1.3 供应商资质证明、质量、安全、环保业绩以及遵循法律法规要求的符合情况。 4.1.4 专业技术人员的推荐。 4.2 评价必须遵循公平、公正、科学、严谨的原则。 4.3 评价的内容包括生产或经营许可证、资质证书、生产经营规模、质量保证体系、环境管理体系、技术装备及检测手段、信誉程度等。 4.4 首次参加评价的供应商，物资部应填写“供应商评价表”，经评价后报公司领导，批准后成为合格供应商。 4.5 物资部应建立合格供应商名录，物资采购应从合格供应商名录中选择。 4.6 合格供应商在一年的供货时间内，如发现质量、服务、信誉程度、二次退货等情况，即视为不合格供应商，物资部应及时修改合格供应商名录。 4.7 合格供应商每年重新评价一次，评价结果分合格和不合格，并将评价结果列出清单，合格的供应商报公司领导批准后作为下一年度的合格供应商。 4.8 供应商评价的资料，物资部应做好保管、归档工作。 5 相关记录 潜在供应商调查表
谈谈如何进行供应商选择与管理
本科毕业论文题目浅析如何进行供应商选择与管理 姓名 准考证号 所在学院 专业采购与供应管理 指导教师职称 完成时间 2016 年 4 月 10日
浅析如何进行供应商选择与管理 摘要：目前，供应链管理已经成为全球管理界研究和实践关注的焦点。其中对供应商的选择和管理的研究具有重要的实践和理论意义。当前供应商的选择和管理是一个被人们所争论的关键问题。采购是一个企业生产的开端，是一切经营活动的起点，而采购过程中供应商的选择与管理又是至关重要的一个环节，科学有效地选择和管理供应商，不仅有利于采购活动的成功实现促进双方获得共赢，而且有利于维护企业自身的利益。 关键词：供应商；供应商管理；供应链 Analysis of supplier selection and management Abstract：supply chain management has become a focus for global management research and practice community. In which the supplier selection and management of research has important practical and theoretical significance. The current supplier selection and management is a key argument by the people issues. Procurement is a production start，the starting point of all business activities，while the procurement process，supplier
供应商的选择标准与方法修订稿
供应商的选择标准与方 法 WEIHUA system office room 【WEIHUA 16H-WEIHUA WEIHUA8Q8-
供应商的选择标准与方法 供应链上游企业的活动对决定供应链的柔性起着至关重要的作用。 当今的经济环境充满了竞争性和不确定性。客户的需求总在不断变化，企业对市场反应速度的要求越来越快，相应地，制造商的产品生命周期也越来越短。为了满足这种需求的多变性，许多企业采用了敏捷制造、精益生产等创新性战略以实现生产的柔性化。然而单纯依靠制造商的能力来强化供应链的柔性是不够的，供应链上游企业的活动对决定供应链的柔性起着至关重要的作用。 既然供应商的能力如此重要，那么制造商应该如何进行供应商的选择和管理以提高自身的柔性呢？ 与供应商建立联盟 供应商选择战略是制造商采用的、评价和筛选可以满足自身需要的供应商的战略。近年来，国外很多制造企业都制定了供应商选择战略，他们致力于供应群的整合，仅仅与少数有资质的供应商建立联盟关系，并运用供应商的优势和技术来支持自己新产品的开发和推广，从而有效地管理了采购和供应。 供应商选择的重要性源于以下几个原因:首先，准时制生产的趋势导致制造商选用的供应商数量减少;其次，由于资源稀缺，供需双方需要更好沟通以提高资源的使用效率;再次，许多企业邀其供应商参与到他们早期的产品研发阶段，以使自己能够更好地为客户带来价值。 供应商选择战略的研究主要集中在两个方面:一方面集中在供应商选择标准上，另一方面集中在供应商选择方法上。 对供应商选择研究最早、影响也最大的是Dickson .(1966)。它通过分析170份对美国采购经理协会的采购代理人和采购经理的调查结果，得到了23项供应商绩效评价标准。Dickson认为，“质量、成本和历史配送水平是供应商选择最重要的3个标准。”自Dickson之后，大量的学者对供应商的选择准则问题进行了广泛、深入的研究。Hatherall (1988)对制药业的调查
年度供应商评价办法
为保证公司对供应商选择、评价和再评价的客观性、公正性、科学性，加强对供应商的日常管理和考核，确保供应商在产品价格、质量、技术、交付、服务等方面符合我公司要求，并有效促进供应商水平与公司供应商管理双方面的共同改善，公司特制订《供应商年度评价办法》。
第一章总则 第一条为保证公司对供应商选择、评价和再评价的客观性、公正性、科学性，加强对供应商的日常管理和考核，确保供应商在产品价格、质量、技术、交付、服务等方面符合我公司要求，并有效促进供应商水平与公司供应商管理双方面的共同改善，公司特制订《供应商年度评价办法》。 第二条评价必须遵循“公开、公平、公正”的原则。 第二章适用范围 第三条本办法所评价的供应商包括年度内为公司批量供货、样机试制的供应商，以及年度内未供货但已列在合格供应商名录内的供应商。 第三章职责 第四条供应商年度评价各部门职责 （一）采购管理部职责 1、负责组织质量技术部、技术研发中心、运维与工程部、 综合计划部、财务部等相关部门实施供应商年度评价，并完成评价分数统计、综合评价。 2、负责对供应商的价格、风险应对能力、市场占有率等商 务要素进行年度评价。 （二）质量技术部职责
1、负责提供供应商年度评价名录，负责编制并更新合格供应商名录。 2、负责对供应商的质量体系管理、供应的产品质量情况等要素进行年度评价。 （三）技术研发中心职责 负责对供应商产品的技术性能指标、技术问题解决能力等要素进行年度评价。 （四）综合计划部职责 负责对供应商的生产能力、产品交付情况等要素进行年度评价。 （五）运维与工程部职责 负责对供应商的现场服务情况、产品包装情况等要素进行年度评价。 （六）财务部 负责对供应商收款方式、票据开具等要素进行年度评价。 （七）其它相关部门职责 根据实际情况需要，积极配应商年度评价工作。 第四章评价方法 第五条评价流程 （一）采购管理部根据质量技术部提供的供应商年度评价名录，分为当年供货与未供货两类分别进行评价，按不同部门的评
1-供应商管理办法
供应商管理办法 1 目的 为规范供应商开发流程,加强供应商管理,组建并优化供应商网络，与优秀供应商形成长期合作与战略伙伴关系，保证合格的供货渠道,保证采购质量和交货进度，控制采购成本，减少公司风险，特制定本办法。 2 适用范围 本规定适用于公司EPC业务单元及BOT业务单元的设备及材料供应商的管理。 3 引用标准及文件 《设备材料采购管理规定》 4 职责 4.1 采购部 4.1.1采购部是公司对供应商管理的归口部门。负责组织寻找潜在供应商、开拓供货渠道；收集供货资质、业绩、技术介绍和产品目录；编制《供应商名录》，并适时更新。 4.1.2组织对主要供应商工厂、用户（投运或在建项目）的考察与交流。 4.1.3组织对供应商的选择、评价、管理以及归档工作。 4.1.4组织工厂监造，并收集和归档监造、整改验收资料。 4.1.5定期（至少1年1次）或适时组织（如工程168小时试运后、质保期满后的三个月内）对主要供应商进行评价，建立并动态管理《合格供应商名录》。 4.1.6寻求与主要供应商建立长期合作和战略伙伴关系，以此获得产品优惠的价格、付款条件、交货期以及产品的售中和售后服务保障等商业利益。 4.2 工程管理部/特许经营管理部 4.2.1负责对主要供应商业绩能力进行考察、审核、评价工作，包括：在同行业、电力行业或化工行业的运行业绩以及质量水平、交货能力配套服务等。 4.2.2负责审核并跟踪供应商质量控制体系。 4.2.3参与工厂监造并编制监造报告，敦促供应商整改并验收，编制整改验收报告。 4.2.4对质保期满项目，负责对主要供应商的评价。包括设备质量、售后服务、技术性能的评价。 4.3 设计院 4.3.1 是对供应商所提供的设备材料和服务的技术负责部门。负责对供应商技术能力的考察、审核、评价工作，包括：对设备的性能、技术参数、技术适应性、技术能力和设
供应商选择方法综述
供应商选择方法综述 摘要：供应商的选择越来越受到学术界和企业界的关注，许多研究者进行了并且还在继续进行相关的研究工作。本文采用分类的方法归纳了供应商选择问题的研究进展，并指出了各种研究方法的优缺点、适用范围、存在的问题，最后进一步指出未来研究的方向。 关键词：供应商选择方法 任何一个企业都要面临着供应商的选择，供应商选择的好坏，关系到企业的生存发展。很多的学者对此问题进行了研究，主要分为定性和定量指标，本文主要是用对定性的指标进行研究和分析的。 一、定性指标 （一）直观判断法 直观判断法直观判断法[1] 是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断,对供应商进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见,或者直接由采购人员凭经验做出判断。这种方法比较直观,简单易行,但是主观性太强,选择的结果科学性较差,不适于选择企业的战略性合作伙伴,常用于产品的非主要原材料供应商的选择。 （二）招标法 当原材料订购数量大、供应商竞争激烈时,可采用招标法来选择适当的供应商。方法是先由企业提出招标条件,各供应商进行竞标,然后由企业判断,与提出最有利条件的供应商签订合作协议。通过招标的方法,企业可以更大范围地得到既满足条件又便宜适用的原材料,但招标的方法持续时间长,对时间要求紧的原材料供应商的选择并不适用,更重要的是,现代的供应链管理思想强调企业之间的长期合作与双方“共赢”,原材料成本的降低往往以破坏企业合作关系、影响产品质量为代价。因此,这种方法不适宜进行供应链上合作伙伴的选择。 （三）协商法 企业首先从多个供应方中选择出供应条件较为有利的几个,然后同他们分别进行协商,再确定合适的供应商,这就是协商选择法。协商法[1]由于供需双方能
针对不同供应商的采购策略解析
针对不同供应商的采购策略 ［发布时间:2011-7-22 18:18:00］阅读次数:44 在上一篇关于供应商风险管理的文章中,有同业认为应该根据供应商的情况区别对待,不应该千篇一律都要进行风险评估,制定详细的应对方案。这个观点我很认同, 风险管理在规避风险的同时,还要兼顾成本和效益的平衡。只是这个考量,我认为更 应该发生在风险管理之前,即在制定采购策略的时候,就要考虑到面对不同的供应商要采取什么样的采购策略,才能达到效益最大化。所以,这是一个关于采购策略（或则策略采购范围的话题,希望在这里和大家做个交流。 制定采购策略的基础,是需求和供应矩阵理论。我想做过采购的都知道,在这里就 不再做过多的阐述,避免掉书包之嫌:- 通过采购金额以及市场供应能力两个纬度,大致可以将所要采购品种的供应状况分为 四个类别:（1采购金额高而且供应源有限的类别。（2采购金额低而且供应源有限的 类别。（3采购金额高而且供应源丰富的类别。（4采购金额低而且供应源丰富的类别。针对这四种供需类别,制定四种相应的采购策略:战略类,瓶颈类,杠杆类和大众类。 在这里希望和大家做更多交流的,是在实际工作中,针对这四种采购策略都有哪 些具体的操作方式。我个人觉得,战略类和大众类是最简单的。战略类,因为其重要 性,都考虑要和原厂建立直接的商业联系,例如建立战略同盟关系（strategic partnership签订框架采购协议（purchasing project agreemen等甚至参股供应商，以确保供应的稳定性。大众类，因为其市场供应的丰富性,获得商品的容易性,所以不需要为这类型的采购投入太多的资源,一般可以采用招 投标的方式进行。有需求的时候组织竞标,价低者得。然后从价格,质量,交期各方面指标定期进行综合评定,优胜劣汰,积累优秀供应资源。 而最困难的是瓶颈类,最具有挑战性的是杠杆类,要做好这两类的采购,需要搜集大量的情报,做大量的数据分析,还有不断尝试把所采购的东西进行分解组合。瓶颈类的东西,虽然采购金额低但是又不可或缺,而且不容易做出来,或则要用到很少见的工艺,或者要用很稀少的材料,或者标准很高。所以通常需要维持较高的库存来规避供应的风险,同时尽量寻找替代供应商作为备选方案。另外就是和其他类别进行组合,打包采购。
供应商选择管理办法
供应商选择管理办法 3、1 物资部负责本程序的编制、修订和解释。 3、2 物资部负责组织相关部门及各专业技术人员对供应商进行评价并选择合格供应商。 3、3 物资部负责组织相关部门及各专业技术人员参与对物资的使用情况回访调查，记录设备、物资材料的使用状况，评价供应商的信用。4 管理内容及要求 4、1 物资部根据物资使用部门提出的物资采购计划，经过收资后确定潜在供应商名单。收资方式可采取以下形式： 4、1、1 供应商曾经提供的物资情况。 4、1、2 供应商在相同供应业绩的使用情况。 4、1、3 供应商资质证明、质量、安全、环保业绩以及遵循法律法规要求的符合情况。 4、1、4 专业技术人员的推荐。 4、2 评价必须遵循公平、公正、科学、严谨的原则。 4、3 评价的内容包括生产或经营许可证、资质证书、生产经营规模、质量保证体系、环境管理体系、技术装备及检测手段、信誉程度等。 4、4 首次参加评价的供应商，物资部应填写“供应商评价表”，经评价后报公司领导，批准后成为合格供应商。
4、5 物资部应建立合格供应商名录，物资采购应从合格供应商名录中选择。 4、6 合格供应商在一年的供货时间内，如发现质量、服务、信誉程度、二次退货等情况，即视为不合格供应商，物资部应及时修改合格供应商名录。 4、7 合格供应商每年重新评价一次，评价结果分合格和不合格，并将评价结果列出清单，合格的供应商报公司领导批准后作为下一年度的合格供应商。 4、8 供应商评价的资料，物资部应做好保管、归档工作。5 相关记录潜在供应商调查表供应商资格评审表合格供应商名录年度供应商评价表6 附录 6、1 附录A 潜在供应商调查表 6、2 附录B 供应商资格评审表 6、3 附录C 合格供应商名录 6、4 附录D 年度供应商评价表（此页无正文）附录A （规范性附录）潜在供方调查表附录B(规范性附录)供应商资格评审表附录C(规范性附录)合格供应商名录附录D(规范性附录)年度供应商评价表
供应商选择管理办法
供应商选择管理办法 责权控制： 风险——供应商选择的失控 原因——责权不清 控制底线—— 供应商选择应由谁负责？ 他们都负责什么？ 如何保证各部门各司其职，做好供应商选择工作？ 1、必须按照事业总部／集团政策制定供应商选择和资格确认的程序，并经过批准。事业总部／集团政策必须明确，选择供应商过程涉及采购、工程设计和制造，质量保障，财务与销售等方面。 选择供应商不得只由采购部门或采购人员负责。选择和确认供应商资格的责任必须与付款和会计业务划分。 证据控制： 风险——供应商选择的失控 原因——供应商选择过程中缺乏依据 控制底线—— 供应商选择的依据是什么？ 供应商选择是否有完备的证明和记录？ 供应商选择的证明和记录是否准确？是否进行了充分的审 查？
2、选择和确认供应商资格过程中所使用的所有标准必须形成文件并妥善保管。选择／证明资格确认标准应包括：a．到供应商现场进行观察； b．供应商的技术能力； c．为企业提供恰当服务的能力，其中包括对需求和变化的反应能力； d．评价供应商现行的质量管理规划，其中包括残次品自动检查的过程控制，质量管理报告及记录保管是否完善； e．按时交货记录； f．供应商潜在的人力及或能力局限性； g．评价供应商的成本结构和未来成本预测／降低的合理性，其中包括单位数量假设； h．供应商对工程协助的接受能力； i．供应商设施地点与公司的距离； j．供应商在类似情况下与其它客户进行交易的历史； k．供应商的财务稳定性。 规则控制 风险——供应商选择的失控 原因——供应商选择过程中程序、方法不规范
控制底线—— 供应商选择依据的原则是什么？ 供应商选择是否遵循了规定的流程和方法？ 供应商选择的流程是否合理？适合自己的企业吗？ 3、必须按照事业总部／集团的政策制定供应商名录／数据库并经过批准。至少每年要对供应商名录／数据库进行审查、更新并删除不常用的供应商。供应商选择过程和财务验证一经完成，应将供应商补入供应商名录／数据库。 检查控制 风险——供应商选择的失控 原因——缺乏改进措施 控制底线—— 每次供应商选择之后有没有进行跟踪评估、问题反馈？ 当我们知道有问题之后，实施有效改进措施了吗？ 4、如果根据取得货源政策决定使用独家或单一供应渠道提供一种产品或商品，必须按照事业总部／集团的政策编制书面文件，说明其原因，该文件需经批准并妥善保存。如果某供应渠道的中断可能对一项业务或公司产生重大的消极影响，必须制定业务中断准备计划，编制成文并经过批准，以
供应商管理策略及案例.doc
供应商管理策略及案例1 供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（Win-Win）机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。 供应商的激励机制 要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。 合理的供应商评价方法和手段 要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高了等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。 本段在线供应商管理 高效的供应商管理不仅可以提高企业管理水平，而且能大幅提升企业的盈利能力。网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。多数公司采用“六Σ”来进行生产管理，以质量标准来衡量其生产流程水平，减少出现缺陷的机会。但也有公司将这种统计规则用于控制供应链质量和衡量供应商
合作水准。“六Σ”供应商管理○识别对象：确定可选的供应商名单；○成本评估：确定目标与所需资源；○优先排序：找出可行的方案并排出顺序；○特性分析：分析选定的方案；○执行计划：完成项目；○成果评估： 生成文档并找出有待提高的问题随着信息技术的发展，企业对供应商的管理也发展到在线管理模式。互联网第一个采购管理平台由原浙江省机电设备招标局局长吴树贵先生和曾任浙江省国际技术设备招标有限公司总经理助理的罗青先生在2001年共同创建；2009年必联采购网荣获十年电子商务模式创新大奖。供应商管理及评估在线管理功能：供应商通过网上注册，申请成为供应商企业，经过必联采购网对供应商注册信息校对、验证通过，供应商真正注册成为采购网供应商；采购商可对供应商进行认证，使其成为自己的潜在供应商；拥有供货资质的供应商称为正式供应商；采购商可对正式供应商进行评估，选出合格供应商。 七大指标体系 供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。 电子制造商在采购过程和管理供应商上面临着越来越多的新挑战。产品生命周期变得越来越短，供应环境剧烈变化，制造商必须具备情报管理和风险管理的能力。同时全球化市场拓展进程也在不断深化，跨地域的采购变得越来越
供应商绩效考核步骤方法.
【课程大纲】 一、供应商管理概述 1. 采购供应已经成为当今企业获取利润的第二源泉 2. 采购管理如何为企业创造利润？ --采购供应工作流程 --企业采购供应工作的症结 --供应商管理概述 --评估/选择/考核/关系管理/开发 二、供应商的评估 1. 供应商评估 2. 供应商评估流程 --寻找供应源（Supply Sourcing） a）寻找供应商的途径有哪些？ b）资源搜寻战略 --供应商评估的方法 --建立评估基本标准 a）我们的评估标准是否合理？ b）选择供应商应考虑的六大条件和35个要素 --供应商评估的意义三、供应商的选择 --供应商选择原则： --供应商选择的步骤与方法 --对单一供应商的选择 a）其他部门指定供应商怎么办？ b）客户指定供应商怎么办？ -- 如何考虑价格与质量因素选择供应商？ a）了解供应商定价的主要方法 b）性价比？怎么比？ 四、对供应商考核评定 --对供应商考核的量化管理 --供应商等级评定的定量分析指标 --供应商等级评定的定性分析 --供应商等级评定目标 --如何对合格供方进行有效管理 a）案例考核工具的实操应用 b）----供应商绩效考核五大步骤与19个必不可少的 细节 --供应商评估指标体系与评估方法 供应商绩效考核步骤 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司时间/地点：2010年9月7-8日上海 课程价格：2850元/人（含授课费，合影费、资料费，茶点、会务费，两天午餐费） 【课程背景】 当今企业的竞争已成为企业间供应链管理的竞争，从供应链上游节点到企业内部直至下游客户企业，采购供应管理是各企业利润的源泉；但是，客户定单变更甚至取消的情况经常发生，市场变化加剧使企业对采购管理应对变化的要求加高，而企业提高、稳定供货质量与降低采购成本的呼声又不断加大，采购供应工作存在的症结问题在哪里？如何面对与处理？ 本课程从供应商资源搜寻及风险评估、供应商选择、考核、开发与关系管理，分析企业采购供应成本的控制方法与成本降低的途径。通过案例，并结合被国际公认的采购供应理论，在剖析企业内部的影响因素与应对方案的同时，分析外部供应市场环境影响的主因----企业的供应商管理，从供应链节点企业管理的角度, 提升学员供应商管理水平，让学员掌握当今企业全面供应商管理工作的方法与方向。 【参与对象】供应链管理、采购管理、质量管理、技术管理、物流管理、生产管理、库存控制人员等
供应商管理办法
目录 前言 目录 一组织架构 二供应商选择和认可 1、供应商选择原则 2、供应商选择过程 三开发阶段供应商管理 1、样件开发和认可过程 2、小批量认可过程 四量产阶段供应商管理 1、订货与交付 2、产品检验 3、产品标识和包装要求 4、批次管理及追溯 五采购过程 1、编制采购计划 2、采购订单的外发 3、开票和付款 4、采购量的分配方式 六供应商报价过程
1、采购定价分类 2、标准件采购定价 3、定制件采购定价 4、零星采购定价 七质量控制管理 1、产品资料的提交 2、不合格品处理 3、质量问题反馈 八供应商审核 1、审核类别 2、审核实施 3、审核整改 九索赔管理 1、索赔件来源 2、不良件索赔过程 3、索赔标准 十顾客财产管理 2、顾客财产类别 3、顾客财产维护管理十一供应商考评管理 1、供应商分类 2、供应商月度评定
3、供应商年度评定 附件1 流程图 附件2 PPAP管理办法 一组织架构 二供应商选择和认可 1、供应商选择原则 1.1 “管理体系”原则供应商必须按照ISO/TS16949的标准建立完善的质量管理体系，并通过第三方质量体系认证。供应商只通过ISO9001：2000质量管理体系，在产品开发和批量生产过程中，需按**汽车的要求执行，运用APQP、PPAP、FMEA、MSA和SPC五大质量工具。 1.2 技术保障原则新选供应商应具备拟供应零部件所需的充分的开发能力，具备从事相同或相似零部件开发、生产、供应的经验。1.3 “成本优势”原则同行业内成本具有竞争力的企业优先考虑。 1.4 “响应及时”原则供应商具有较强的合作及服务意识，能把**汽车的新产品作为重要项目予以推进。在产品开发和生产过程中，供应商能积极配合昌辉公司，确保项目的开发进度或产品质量和交付。 2 供应商选择过程 2.1 供应商需求