成品油销售企业建立供应链成本管理模式的探讨

成品油销售企业建立供应链成本管理模式的探讨摘要：文章分析了成品油销售企业构建供应链成本管理模式的必要性，从供应商、企业和客户成本管理三个方面阐述了成品油销售企业应如何进行供应链成本管理，指出必须做好两件事才能在竞争中取胜：一是抓好成本费用，二是做好的客户管理。

关键词：成品油销售企业供应链成本管理模式成本费用客户管理

中图分类号：f252 文献标识码：a

文章编号：1004-4914（2012）05-236-02

自2007年我国实施了《成品油市场管理办法》和《原油市场管理办法》，对外开放了国内原油和成品油的批发、经营权以来，我国成品油市场形成了国有大型石油公司、跨国石油巨头和民营企业共同竞争的三足鼎立局面。国外石油公司拥有规模大、技术先进、管理规范、服务更加周到细致等优势，虽然目前他们拥有的加油站数量很少，但他们瞄准的是成品油的批发市场，走的是高端的大城市路线。而我国成品油销售企业与之相比拥有较完善的营销网络，但效率低、成本费用高也是其重大的劣势。因此，我国成品油销售企业只有做好两件事才能在竞争中取胜：一是抓好成本费用，使成本费用降至最低，二是做好客户管理，争夺更大的市场份额。

一、成品油销售企业构建供应链成本管理模式的必要性

现有的成本管理思想过于局限，成本核算停留在“管理费用、销售费用、财务费用”阶段，没有加强供应商和客户成本核算，成

供应链管理五大核心模块

供应链管理五大核心模块课程之一供应链管理核心与基础 一、供应链管理核心与基础 1.新的竞争环境与SCM的发展 2.供应链管理思想的发展 3.供应链管理的核心与内涵 4.全球供应链管理的特征和类型； 5.全球供应链管理系统的结构； 二、SCM与企业竞争战略 1.企业的战略路径选择与SCM的目标、角色； 2.SCM与商业模式 3.生产方式如何影响SCM？ 案例：联想并购IBM PC后SCM整合问题 三、供应链管理计划 1.供应链综合计划； 2.供给/需求协同计划； 3.供应链管理下的生产计划与控制； 案例：独立的供应链服务商 四、供应链管理库存控制 1.供应链管理环境下的库存管理 2.供应链库存控制与管理的常用策略 3.供货商管理库存VMI 五、供应链管理战略规划 1.供应链管理的发展阶段 2.供应链管理的绩效评估 3.供应链管理的软件支持 4.全球化供应链运行中存在的问题 5.跨国物流与运输 6.电子商务 案例：PPG的没落和VANCL的崛起 六、供应链管理策略实施 1.敏捷供应链与精益供应链 2.准时生产JIT(JUST IN TIME)的起源 3.供应链中实现JIT的先决条件 4.供应链中实施JIT的技术手段 5.电子商务条件下的JIT应用 6.全球供应链管理中的风险及其控制 7. SCM系统的安全和可靠性保证 案例：汽车工业的供应链模式 七、大案例讨论 1.供应链的垂直整合-- 三星vs富士康 2.商业模式与SC沃尔玛vs淘宝

课程之二供应链管理流程标准一、供应链管理–前沿的思考和实践 1.全球SCM的最新理念和思想动态介绍 2.CSCMP在做些什么？ 二、《CSCMP供应链管理流程标准》 1.计划流程自检及最低标准和最佳实践标准 1.1 供应链计划流程 1.2 供给/需求协同 1.3 库存管理 1.4 库存计划 2.采购流程自检及最低标准和最佳实践标准 2.1 战略采购 2.2 供应商管理 2.3 采购 2.4 进向物料管理 3.制造流程自检及最低标准和最佳实践标准 3.1 产品工艺 3.2 伙伴关系和合作 3.3 产品或服务定制 3.4 制造流程 3.5 制造基础架构 3.6 支持流程 4.交付流程自检及最低标准和最佳实践标准 4.1 订单管理 4.2 仓储/执行 4.3 定制化/延迟 4.4 交付设施 4.5 运输 4.6 电子商务交付 4.7 管理客户/客户伙伴关系 4.8 售后技术支持 4.9 客户数据管理 5.执行流程自检及最低标准和最佳实践标准 5.1 战略和领导 5.2 竞争力标杆 5.3 产品/服务创新 5.4 产品/服务数据管理 5.5 流程存在和控制 5.6 测量、技术、商务管理、质量 三、流程标准的运用 1.方法论和工具箱 2.自我诊断的运用 3.流程分析和再造 4.最低标准和最佳实践标准

供应链管理模式

内容摘要：供应链管理的本质是追求企业合作之效率，以较少的产品闲置时间与营运成本之最佳组合，来获取企业营运之竞争优势。而BtoB电子商务作为一种主要运作模式在现阶段的发展受支付、安全、物流等制约而发展缓慢，应用供应链管理理论建设区域BtoB电子商务应该是目前国内BtoB电子商务的一个方向。本文在分析BtoB电子商务发展问题的基础上，应用供应链理论对区域BtoB电子商务模式作一些建设性研究。 关键词：供应链供应链管理区域BtoB电子商务物流 供应链管理的本质是追求企业合作之效率，以较少之产品闲置时间与营运成本之最佳组合，来获取企业营运之竞争优势。近年来，信息技术的发展促进了供应链管理理论在企业运作中的应用，作为电子商务时代主要的运营模式——BtoB电子商务在经历了多年的发展，依然没有达到预期的繁荣，这其中有企业自身的能力因素，也存在诸如信息安全、交易平台缺陷等客观因素。本文针对目前BtoB电子商务发展的困境，提出重点建设区域BtoB电子商务的构想，并利用供应链管理理论探讨其运作模式的可行性。 BtoB电子商务现状 从我国BtoB电子商务平台的现状来看，主要分为三大类：信息平台、商务平台和综合平台。信息平台，即发布供求信息和其他企业信息的商务平台；商务平台，提供商务活动某些环节的网络化环境，如交易平台、投标招标、竞买竞卖、在线支付等；而综合平台则结合了信息平台和商务平台的功能特点，提供更加全面的服务。其中综合类电子商务平台的比例最高。 BtoB电子商务在经历了“网络启蒙”阶段和技术创新阶段的发展后已经进入新一代的电子商务阶段，即运用网络技术解决业务运作所面临的实际问题，改变原来核心业务流程，改变原来关心客户和交易的方式，最终达成高效益、低成本的电子商务。 但BtoB电子商务在国内的发展依然缓慢，究其原因主要在于：网络安全。由于在开放性的Internet上，网络的安全问题在诸多防火墙的保护下依然存在很多漏洞，安全问题成为许多企业发展电子商务的一大顾虑；支付系统的不完善。国内的支付系统存在其先天的缺陷，首先在于银行间、地区间的互联互通问题，其次在于银行交易平台的发展滞后，这在很大程度上制约了电子商务的进一步发展；物流成本过高。对于BtoB来说，跨地区的配送成本使其竞争优势相对于传统模式丧失殆尽。 建设区域BtoB电子商务思路的提出 针对现阶段电子商务发展的诸多制约因素，本文提出建设区域BtoB电子商务的思路，即利用信息技术的电子平台，在一定的区域范围内集中发展电子商务。相对于目前广泛流行的电子商务概念，区域电子商务主要是在地域上加以限制，致力于在小范围区域内应用供应链管理理论发展BtoB电子商务模式。 由于目前国内对于电子商务的建设在技术、运作成本方面的要求都比较高，对于占中国绝大多数的中小企业来说，没有足够的能力去实施流行的广域电子商务方案，这导致目前国内电子商务发展过程中的供应链断层问题。而区域BtoB电子商务的运作模式主要从以

供应链视角下企业物流的成本管理研究

摘要：在当前的社会发展形势下，市场竞争环境在不断地变化，企业在发展过程中降低运营成本的机会越来越少，然而在供应链视角下，物流成本管理无疑是企业实现自我二次发 展的有力途径。通过供应链视角下的物流成本管理，企業可以减少成本投入，增强企业自 身的竞争力，最终实现长远化的发展。在此基础上，本文主要针对供应链视角下的企业物 流成本管理方式进行分析和探讨，同时提出了相应的思考和见解。 关键词：供应链视角企业物流成本管理探讨 经济全球化的发展趋势，使得各行各业的企业内部运营环境出现了极大的变化，企业 物流活动的范围以及规模都在日渐拓展，与此同时，就不可避免地会增加资金投入量，在 此市场竞争如此激烈的社会环境下，大多数企业都开始将物流成本控制作为企业管理的重 点和要点，力求将目光放的更加长远，将传统的简单成本运营模式转化为综合物流成本管 理模式，这一改变是企业发展和进步的表现。而在此发展形势下，只有明确供应链视角下 的企业物流成本管理方式，方可为日后各个行业内的企业高效发展奠定坚实的基础。 1 供应链视角下对企业物流成本进行考虑 物流对于企业的发展来讲是极其重要的组成部分，也逐渐成为企业发展的重要推动力，物流本身就具有一定的特殊性和综合性，属于一项系统性较强的活动形式。在此过程中， 可对供应链上下游企业的经营模式进行有机结合，从经营主体的角度进行分析，使之联系 更加紧密，同时对物流成本支出数据等进行考察。供应链视角下的物流成本考察应从以下 几个角度进行。 第一，对企业的物流成本进行把控。从供应链的角度进行分析和观察，企业物流成本 可表现在企业物流活动费用支出、企业会计核算中所提供的其他支出，此外，相应的还会 涉及产品分销商亦或是原材料供应商，很多企业经营者都会为了提高经济效益，并明确经 营实体和价值变化之间的支出数额，使得最终的物流成本的控制更加全面和精准。 第二，对效益和费用进行分摊。分工协作的生产模式，使得企业运营中的部分活动在 落实过程中，产生供应链节点与成本、效益之间的配比不均衡的情况，只有重点从供应链 层面对物流成本进行评价，方可令收益和成本在渠道成员之中实现有效分摊，并对企业运 营中的各个节点加以激励，从供应链角度，使得市场活动的开展更加顺利，同时更具全局 性和科学性。 第三，对供应链伙伴关系予以优化和协调。在对物流成本进行评价的过程中，如若从 供应链管理层面入手，将会把实际消耗量作为可靠的数据支撑，进而对供应链视角下的物 流成本管理全过程进行计算和把控。比如，可将成本投入到产品、渠道和顾客等，对各类 的产品予以精准反映，与此同时，对产品、渠道以及顾客等加以优化，构建良好的供应链 关系机制。 第四，增强内部物流管理能力，提高供应链自身的竞争实力。从全局性的角度对整个 企业的供应链物流成本进行分析，可对分销商、顾客、供应商以及运输者的关系予以协调，逐步达到物流作业链条的无缝式管理，不仅可以提高供应链的竞争实力，还可使得企业物 流管理水平得到相应的提高。 2 我国企业物流成本管理中的问题汇总

企业供应链管理的有哪几种主要模式

企业供应链管理的有哪几种主要模式 物流管理是企业管理活动中业已存在的主要工作之一，虽然过去还没有明确提出供应链的概念。早期的物流管理仅关注企业内部的物流组织，很少涉及到企业外部物流的问题，才把物流管理扩展为供应链管理，因而其组织结构也经历了不同的发展阶段。等人将企业组织结构变化与物流管理、供应链管理等联系起来，对美国企业物流管理组织的变化总结出了几种典型模式。 1.传统物流管理组织结构 这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式。这时的部门划分主要表现为按专业分割。虽然有上级主管部门进行协调，但是由于各个部门总是从各自的利益出发，从部门主管开始就很难达成一致，更不用说下面的工作人员。这种现象意味着整个工作缺乏跨职能协调，从而导致重复和浪费，信息常被扭曲或延迟，权力界限和责任常常是模糊的。这时候还没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的职能部门。 2.简单功能集合的物流组织形式 当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试，这种变化出现在本世纪50年代。但是这时的功能集合只集中在少数核心业务上。在市场营销领域，集中点通常围绕在客户服务周围。在制造领域，集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段，大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。 3.物流功能独立的组织形式 物流管理的重要性受到了进一步重视，出现了物流管理功能独立的组织形式。此时将物资配送和物料管理的功能独立出来，在企业中的地位也提高了。尤其是随

着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地作出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心，这也是造成物流管理部门相对独立和地位提升的原因之一。 4.一体化物流组织形式 物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结构试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。这一时期计算机管理信息系统的发展，促进了物流一体化组织的形成。 在这种组织结构中，负责总体的计划与控制处在组织的最高层次上，这种努力的结果促进了一体化的形成。计划功能关注的是长期的战略定位，并对物流系统质量改进和重组负责。物流控制的注意力集中在成本和客户服务绩效的测量上，并为管理决策制定提供信息。物流控制系统开发是综合物流管理的关键程序之一。这时的物流组织将厂商定位在可以处理采购、制造支持和物资配送之间的利益协调方面，有利于从整体把握全局观念。 这已是供应链管理的基本形态了。一项综合研究显示，在过去的十年里，物流组织完成了从分隔到物流一体化的转化，使功能渐趋整合。物流组织已扩展到包括联盟关系，并在可预见的未来保持优势。比如武汉良中行供应链管理有限公司是国内首家专注于餐饮供应链运营价值提升的现代化高新技术企业，用互联网的技术构筑智慧、敏捷的餐饮食材供应链服务平台。用互联网的的手段支撑冷链物流的发展。 5.从功能一体化向过程重构转移 适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程的重

管理毕业论文供应链中的成本管理论文

供应链中的成本管理论文 一、前言 世界经济的一体化和电子商务的发展改变了传统的商业规则。企业已经难以再依靠传统的成本控制手段，如通过控制单位产品的物资消耗来提高材料利用率以降低材料成本，通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本，通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担的固定成本等。即使20世纪70年代以后出现适时制造、看板管理、精益制造、价值工程、全面质量管理等管理技术和方法，随着技术进步、工资上涨及需求变化，企业在上述各方面的成效越来越低。在这种背景下，供应链管理以一种全新的企业成本管理模式产生并很快得到发展和完善。 所谓供应链管理，伊文斯（Evens）认为，是通过前馈的信息流和反馈的物流、信息流将供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户连成一个整体的管理模式，它采用集成的管理思想和方法，视链上的各企业为一个不可分割的整体，使其共同分担采购、生产、销售的职能。围绕顾客需求设计和规划企业的经营战略是供应链管理的灵魂。 二、供应链中成本管理的特点 供应链管理的作用在于通过系统的设计和管理各供应环节，使企业更好地满足客户需求，使供应链系统的总成本最优。与传统的成本管理相比，供应链中的成本管理具有以下特点： 1.与传统的生产导向不同，它是一种需求拉动型的成本管理模式。将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以

控制资金占用成本。张瑞敏称市场经济为订单经济，就是通过建 立ERP、CRM等信息技术支撑体系，设计更具弹性的生产能力，以 市场需求为企业经营的向导。需求拉动生产，即有市场需求才组 织生产，企业的产、供、销等经济活动都要适时适地适量，从而 减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和价值损失。 2.传统成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本上升，而保证安全生产和经营必须依靠大量库存，因此这种成本管 理的目标就是单纯地追求企业成本与服务水平之间的平衡。但在 供应链系统中，改善服务和降低成本这两个目标可同时实现。一 个有效的例子是美国国家半导体公司，在两年的时间内，公司通 过关闭全球六个仓库、从新成立的中央配送中心采取向顾客空运 微型集成电路的做法，不仅降低了销售成本2.5％，而且缩短交货时间47％，增加了销售额34％。 3.成本管理范围由生产领域向开发、设计、供应、销售 领域拓展。传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制， 而将其他环节的成本视为为生产和销售产品所发生的额外费用。 然而，随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，生产成本在企业 中的比重呈现下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、销 售等引起的成本不断上升，其数额甚至超过生产成本。据调查， 企业平均物流成本约占销售额的 10.5％，于是出现了物流管理， 通过企业流程再造、物流体系设计来降低成本。 4.成本管理活动具有层次和整体性。供应链的整体性体 现在企业自身流通环节的整合和与上下游企业间的整合两个方面。它要求企业必须在三个层次上权衡企业的成本：战略层次，主要 包括合作伙伴的评价选择及仓库布局、数量和储存能力，以及材 料在物流网络中的流动等决策；战术层次，包括采购和生产决策、库存和运输策略，其活动一般以年或季度进行重新评价；作业层

联想公司供应链与采购物流战略管理模式

联想公司供应链与采购物流战略管理模式 联想作为一个主要做IT的公司，我想首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管理。第一点，我想大家可能很清晰的了解到在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，我想这是第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。 另外在IT行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。 另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。 另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。 下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。 首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。 另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。 这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。 联想这几年也是基本上在做一个供应模式的转变，以前也是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求，那么现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。 联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与我们面对的客户群有关。联想目前主要的客户60－70％来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，我们会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。 在这样的供应链管理模式之下，我们主要是解决这样四个方面的问题：首先怎么样保证准确的预测；第二点，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。这四个问题可能也是很多企

企业产品成本核算制度——石油石化行业(2015年执行)

附件： 企业产品成本核算制度 ——石油石化行业

目 录 第一章 总则 第二章 产品成本核算对象 第一节 油气产品成本核算对象 第二节 炼化产品成本核算对象 第三章 产品成本核算项目和范围 第一节 油气产品成本核算要素 第二节 炼化产品成本核算项目和范围 第四章 产品成本归集、分配和结转 第一节 油气产品成本归集、分配和结转 第二节 炼化产品成本归集、分配和结转 附件：石油石化行业产品生产流程

第一章 总 则 一、为了规范石油石化行业产品成本核算，保证石油石化企业产品成本信息真实、完整，提升企业之间成本信息的可比性，促进行业和企业可持续发展，根据《中华人民共和国会计法》、企业会计准则和《企业产品成本核算制度（试行）》等有关规定，制定本制度。 二、本制度适用于大中型石油石化企业，包括石油天然气生产企业和石油炼化生产企业。 其他石油石化企业参照本制度执行。 三、本制度所称的产品，是指石油石化企业在产品生产过程中形成的油气产品和炼化产品。 四、本制度所称的产品成本核算，包括油气产品成本核算和炼化产品成本核算。 五、油气产品成本一般采用作业成本法或按照重点成本类别进行核算。油气产品成本核算的基本步骤包括： （一）确定油气产品为成本核算对象。 （二）根据实际管理需要，以行政组织架构、油藏经营管理单元或区块为基础设置成本中心。 （三）采用作业成本法核算的，根据油气产品生产过程划分作业类型，识别作业单元，并将各作业单元发生的成本费用要素

归集到对应的作业过程，形成作业成本。 按照重点成本类别核算的，根据油气产品生产流程和费用性质划分重点成本类别，按照重点成本类别归集油气生产过程中发生的各项成本费用要素，形成按照重点类别归集的生产成本。 （四）采用作业成本法核算的，根据作业成本与成本核算对象（产品、区块，下同）之间的因果关系，将作业成本按受益原则直接计入或采用当量系数法分配计入成本核算对象。 按照重点成本类别核算的，根据重点类别归集的生产成本与成本核算对象的受益关系，将油气生产成本按照受益原则直接计入或采用当量系数法分配计入油气产品成本。 六、炼化产品成本核算的基本步骤包括： （一）确定炼油产品或化工产品为成本核算对象，按照成本中心（车间或装置）归集基本生产成本、辅助生产成本。 （二）以产品产量、材料用量或固定资产原值等为基础，将制造费用合理地分摊计入基本生产成本和辅助生产成本。 （三）根据辅助生产部门提供劳务或动力的受益对象，将辅助生产成本采用交互分配等合理方法转入基本生产成本。 （四）将基本生产成本按照受益对象直接计入或采用系数法分配计入炼化产品成本。 七、石油石化行业产品成本核算会计科目设置和使用的基本原则包括： （一）根据油气产品生产特点，通常设置“油气生产成本”

供应链企业成本分析

供应链企业成本分析 This manuscript was revised on November 28, 2020

本科毕业论文 题目供应链企业成本分析 姓名黄益勤 学号 所在学院广东外语外贸大学 年级专业物流管理 指导教师方轮职称讲师 完成时间 2012年 4 月16日 供应链企业成本分析 黄益勤自考本科物流管理专业（准号证号:) 摘要：供应链管理是经济社会发展的产物，供应链成本管理是供应链管理的重要组成内容。将传统着眼于企业内部的成本管理思想和方法拓展到供应链中，是现代成本管理发展的必然趋势。供应链管理作为一种适应新的竞争环境的有效的管理模式，正逐步在管理实践中得到应用，从全局的角度探讨了供应链成本的均衡和优化问题，从而提高企业效益。企业从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，以提高其 市场竞争力。 关键词：供应链；成本；管理 Supply chain cost analysis 黄益勤

Abstract:Supply chain management is a product of the economic social development, supply chain cost management is the important content of the supply chain management. The traditional focus on the enterprise cost management idea and method is extended to the supply chain, is the inevitable trend of the development of modern cost management. Supply chain management is a kind of adapting to the new competitive environment and effective management mode, gradually in the practice of management applications, from the overall perspective of the supply chain cost equilibrium and optimization problems, thereby improving the efficiency of enterprises. Enterprise supply chain management from the point of view of the enterprise 's entire production and operating activities, to form the core competence, in order to enhance its market competitiveness . 目录 摘要………………………………………………………………………2一.前言…………………………………………………………………5二.供应链成本管理简述………………………………………………5（一）供应链成本管理 的实质 (5) （二）实施物流供应链管理的必要性 (5) （三）供应链管理的特点 (6) （四）供应链中成本管理的主要环节 (7) 二. 我国供应链管理面临的问题 (8) （一）观念、人才及标准化问题 (9) （二）传统企业中存在的问题 (10) （三）贸易协作的问题 (10)

亚马逊的供应链管理模式

亚马逊的供应链管理模式 姓名：奚秀丹 班级：港航091 学号：200910413003 2011年12月

【摘要】本文主要从亚马逊的供应链库存管理方面对其进行解析，亚马逊公司运用强大的Bin 系统来管理他的库存，并达到高效管理模式。除此以外，通过和同行业电子商务公司当当网的对比，进一步了解亚马逊的优势所在。 【关键字】供应链库存管理同行对比 【正文】 一、亚马逊简介 亚马逊公司是一家财富500强公司，总部位于美国华盛顿州的西雅图。它创立于1995年，目前已成为全球商品品种最多的网上零售商和全球第2大互联网公司。 亚马逊中国是全球最大的电子商务公司亚马逊在中国的网站。作为中国电子商务领袖，亚马逊中国为消费者提供图书、手机数码、家电家居、美容化妆、钟表首饰、服饰、食品、母婴、运动等数百万种的产品，通过“购物免运费”服务以及“货到付款”等多种支付方式，为中国消费者提供便利、快捷的网购体验。 二、亚马逊的库存秘密 这里，笔者以亚马逊的北京运营中心为例。其面积达4万平方米，相当于5个足球场大。 如果一个彻底不懂得门外汉走进它的库房区，他最直观的感受肯定是一个字：乱！因为它货架上的商品并不是分门别类的摆放，而是各种类型的商品杂乱地摆在一起，比如塑料餐盒旁边塞着个毛绒玩具，儿童书包可能和厨房用品放在一起。通常你会看到的情景是：负责摆放商品的员工，推着一车各类杂放在一起的货品走近货架，见到空隙就把推车上的商品直接塞进去。你是否会怀疑这样“杂乱”、“无规律”的库房摆放能否达到最优的配送效率？ 答案无疑使肯定的。这里，笔者将要介绍亚马逊公司的仓库管理系统：库存货位绑定的货位系统，简称为Bin系统。 Bin系统操作流程： 1.收货：收货时实际是将采购订单看作一个货位，运货车看作另外一个货位，收 货员将货品逐个从采购订单的货位转移到运货车的货位上去。这样的操作精度高，而且效率也相当的高。 2.上架：上架实际上也是货品从待上架的货位中的货品转移到存储用的货位上的 过程。上架操作按批次进行，每一个运货车作为一个批次，一个批次中包含了多次的上架操作。在Bin 系统下，由于货位和货品数量相绑定，因此在上架操作时，也不要求将一个SKU一次性放到同一个货位上，而是可以根据货架的实际剩余究竟情况灵活安排到两个、三个甚至更多的货位上。 由此可以看到，在Bin系统下，上架员具有相当的灵活性，看到哪里有空隙，就可以将货品放到哪里。这样的库房，虽然在看起来会很凌乱，货架上放着各种各样的东西，杂乱无章，但实际上所有的信息都存储在货位系统中，任何需要都可以随时满足。 3.盘点：在Bin系统下，每一个存储货位中，分别有几个SKU，每个SKU 有多 少数量，这些信息都是在货位系统存储的。在这样的情况下，盘点可以在任意时间，任意货位操作。即时，在盘点的同时进行上架、检货等操作，对于盘点精度也完全没有影响。这是其他的任何系统都无法做到的。 4.检货：在Bin系统中，由于货位与货品数量绑定，因此在生成检货批次的同时， 可以指定检货库位，只有被指定的、有检货需求的货位会被路径规划系统所考

供应链管理成本

任务9：供应链成本管理 9-1 供应链成本管理概述 一、供应链成本管理的必要性 随着竞争的日益加剧，供应链企业面临着更激烈的价格竞争，包括上游的供货商、原材料和工业产品等都在降价。形成目前这种市场环境的因素主要有以下几方面：（一）随着世界经济一体化，国外竞争者涌入市场，参与竞争，而他们的生产成本比较低。作为主要生产商的中国迅速崛起就是一个很好的例子。 (二)贸易壁垒的撤除、市场自由度的增加都使得新的竞争者更易于进入市场，这一现象使得许多行业的企业过剩，导致供给过剩，增加了降价的压力。 (三)Internet技术的应用使得价格信息的对比更加便捷。Internet技术同时使得拍卖和交易在整个行业范围内进行，这也助长了降价的趋势。 (四)顾客和消费者越来越看重产品的价值。 为了缓解不断的降价压力，保证一定的利润水平，企业必须寻求降低成本的方法，以度过降价的危机。许多降低成本的方法与策略以被企业挖掘到了底线，寻找到新的成本降低方法成为了一个新的、更大的挑战。降低成本最后的机会就存在于供应链而非企业自身的运作中，因此，加强供应链成本管理，降低包括物流成本在内的供应链总成本已经成为企业提高效益的重要途径。 二、供应链成本管理的基础理论 供应链成本管理虽然是90年代提出的一种新的成本管理模式，但追求其理论渊源，与前人关于成本管理的各种研究理论是分不开的。供应链成本管理理论基础主要包括价值链理论、委托代理理论、交易成本理论和组织间成本管理理论等。 （一）价值链理论 价值链概念由迈克尔?波特于1985年在其《竞争优势》一书中首先提出，倡导运用价值链进行战略规划和管理，以帮助企业获取并维持竞争优势。价值链分析思想认为，每一个企业所从事的在经济上和技术上有明确界限的各项活动都是价值活动，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造价值，从而形成企业的价值链。价值链分为三种：企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链。价值链的相互联系成为降低价值链单元的成本以及最终成本的重要因素，而价值链中各个环节的成本降低则是企业竞争优势的来源。价值链分析对于成本管理理论的最大贡献就在于它拓展了成本管理的视角，将成本管理的重心延伸到了组织边界，不只是局限于企业内部，而是包括了价值链伙伴。 （二）委托代理理论 委托代理理论的核心是解决在利益相冲突和信息不对称情况下,委托人对代理人的激励问题,即代理问题，包括提高代理效果和降低代理成本。从广义上说，有合作的地方就有委托代理关系，而委托代理关系就必然要发生代理成本，包括激励成本、协调成本和代

2020年(scm供应链管理)企业供应链物流管理成功模式

（scm供应链管理）企业供应链物流管理成功模式

《企业供应链物流管理—海尔、沃尔玛成功模式》内容摘要【主讲专家】胡松评【出版单位】北京大学出版社【课程提纲】 第一讲多边共赢的供应链物流模式 1.引言 2.供应链物流的内涵 3.供应链重组的原因 4.供应链物流的模式 5.供应链物流的应用 第二讲非核心竞争力的物流外包模式 1.物流是否是企业核心竞争力 2.企业何时需要物流外包 3.物流外包时的注意事项 4.企业物流外包的案例 第三讲第三方物流竞争模式 1.第三方物流的涵义 2.怎样看待中国第三方物流 3.第三方物流竞争的关键 4.海尔第三方物流发展战略 5.全球前十强企业物流模式 第四讲采购物流的主要实践技能 1.采购物流的内容 2.采购物流应注意的问题

3.采购订单不要采购库存 4.案例分析 第五讲生产物流的主要实战技能 1.生产物流的内容 2.生产物流应注意的问题 3.订单需求拉动生产物流 4.案例分析 第六讲销售物流的主要实践技能（一） 1.建立配送中心的时机 2.选择建立配送中心的地点 3.完善配送中心数据 4.案例分析(一) 第十四讲如何进行供应链库存的盘点 1.盘点的涵义、目的及原因 2.盘点的方法和流程 第十五讲如何选择与评估供应商（一） 1.供应商对供应链成功的意义 2.考核供应商的指标以及内容 3.供应商考核指标的案例分析 第十六讲如何选择与评估供应商（二） 1.供应商选择的案例分析 2.选择与评估流程图分析

3.选择与评估供应商评分表 4.选择与评估供应商测试题 第十七讲如何改进供应链的采购模式（一） 1.采购模式类型和采购成功关键 2.制造型企业集团统一采购模式 3.零售企业三三制采购激励模式 4.GE公司的在线采购模式（上） 第十八讲如何改进供应链的采购模式（二） 1.GE公司的在线采购模式（下） 2.麦当劳本土化采购模式 3.两种招标采购模式案例 第十九讲供应链物流绩效评估 1.物流绩效的评估方法 2.收集标杆资料的途径 3.传统物流绩效评估的局限 4.物流绩效评估的步骤 5.美国施乐公司物流绩效评估实践 【内容摘要】 第1讲多边共赢的供应链物流模式 【课程目标】 物流与采购、生产、销售和财务等都有关系。从某种角度来讲，物流是基础，没有物流就无法顺利进行采购和销售，

我国石油企业战略成本管理

2012年第8期总第218期 Foreign Economic Relations ＆Trade 【经贸管理】 浅析我国石油企业战略成本管理 赵天华 （东北石油大学，黑龙江大庆163318） ［摘 要］石油企业实施战略成本管理是在传统成本管理与企业战略不相适应，企业具备降低成本空间 的情况下，参与国际竞争的必然选择。通过分析实施战略成本管理的成本动因和价值链动因，提出树立战略成本管理理念，依靠科技进步推动成本降低，完善成本管理体系等对策，提升石油企业的国际竞争力。 ［关键词］战略成本;石油企业;价值链 ［中图分类号］F275.3 ［文献标识码］A ［文章编号］2095－3283（2012）08－0118－02作者简介：赵天华(1970－)，男，黑龙江大庆人，东北石油大学，会计师，研究方向:预算管理、财务管理。 当前国际石油市场竞争加剧，油价波动巨大，国内油气需求量剧增，中国石油企业面临巨大压力。实施资源和市场国际化战略，加快转变发展方式，建立综合性国际能源公司，加快与国际接轨步伐，需加强企业战略供应链分析，提升企业管理水平，实施战略成本管理，推动企业战略发展。 一、战略成本管理的含义 战略成本管理是运用战略管理的思想，从战略角度和时空观来研究成本形成与控制的一种管理理念和方法。战略成本管理最早由英国学者西蒙提出，其研究的出发点是成本管理系统如何为新兴的企业战略管理服务，其研究结果主要表现为通过对成本管理视野和方法的拓宽来提供对战略决策有用的成本信息，如价值链分析、战略定位分析、成本动因分析等。战略成本管理的提出是基于战略管理的需要， 它的理论与方法体系是和战略管理的理论与方法体系相匹配的，战略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于整个战略管理循环。战略成本管理的目标不再是单纯的降低成本，而是为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，有利于竞争优势的形成和战略管理目标的实现，并为成本的持续降低创造良好的环境。我国石油企业已经处于开采的中后期，在国际国内激烈的竞争形势下，应加强战略成本管理，将成本管理与企业发展战略相融合，加快推动产业战略发展，对企业成本进行长期规划，把成本控制作为企业战略管理的永恒主题。 二、国际石油企业战略成本管理 随着经济形势的风云变幻，世界经济格局不断调整，经济竞争日益激烈，各大石油公司都面临着巨大的挑战，国际激烈竞争的同时，国内还要承担保障能源安全的重任，压力与责任并存。激烈的市场竞争迫使企业转变发展观念，提升发展水平，深化战略管理，加强成本控制与 管理，明确战略目标与方向，其中战略成本管理对企业发展至关重要。世界各大主要石油公司在经营过程中主要采取调整资产结构，降低经营成本，并购与重组，精简结构，提升管理能力，加强资金战略管理和优化投资结构，实施技术创新降本增效等一系列财务战略管理措施。 三、石油企业战略成本管理的一般原则 1.系统性原则。战略成本管理的各个组成部分，从目标的确定、成本信息的收集、成本预测与决策的展开，到编制战略成本计划、实施战略成本控制和业绩评价，它们互相联系、互相作用，组成一个整体，具有系统性。因此，做好战略成本管理工作，需要将战略成本管理的各组成要素视作一个系统，从各组成部分的协调和统一出发，共同完成战略成本管理的任务，实现战略成本管理的目标。 2.战略性原则。由于战略成本管理活动是一个长期持续的动态管理过程，它追求的不是成本的一时降低，而是要通过系统的共同协作，创造出企业成本持续降低的环境，以培育出企业的成本竞争优势。按照战略性原则的要求，企业开展战略成本管理工作，主要为战略管理服务，强调的是成本管理的战略性，它往往从一个较长的时期，比如企业的产品生命周期或企业的生命周期，甚至是所在行业的生命周期，来关注成本的变化，谋求在提高企业竞争地位的同时，追求成本的持续降低。 3.竞争性原则。作为一个为战略管理服务的决策支持系统，战略成本管理的目标就是要通过系统自身的有效运行，帮助决策者确定一个具有竞争力的战略方案，并在战略推进的过程中形成企业的竞争优势。从竞争性原则的要求出发，战略成本管理系统在分析企业及相关组织的成本规模、成本结构和成本水平时，主要的衡量标准就是看其是否具有竞争性，缺乏竞争性的成本指标需要从战略的高度加以调整、改进和变革。 811

丰田公司的供应链管理模式

丰田公司的供应链管理模式 摘要:继美国的福特汽车公司之后,日本的丰田公司凭借自己的特色开启了新纪元。它所依赖的就就是自己的“丰田生产方式”。本文将丰田生产方式中的有关供应链中应用说明一些,以加深对丰田供应链的理解。 关键词:TPS 准时制生产精益生产零库存平整化生产 1.引言 丰田公司对利润的理解为:利润=(售价一成本)×数量所以它们着重于通过对生产的控制来消除不必要存在的环节,更好更有效的利用资源。所以供应链的完美在此显的至关重要。 2.丰田供应链的基本构造 2、1概况 丰田的竞争优势,主要不在于它采用的生产制造技术,而就是由于在生产组织与管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术与方法以及推行了良好的企业文化。被世人称为“丰田生产方式”、车辆生产管理与零件的采购就是其中起到最关键作用的一环。它就是实体工厂生产的前工程,就是降低汽车生产成本的捷径。 在整体的需求链中,可以分为车辆的需求链与零件的需求链。供应商生产零件,并通过物流站将其运送至装配工厂。在装配工厂,车辆在车身区成形,然后运向喷漆区,再经过然后装配区,最后进行质量检查。生产出成品车,成车就通过出厂运送到经销商处。这个过程非常复杂,由数以千计的零部件组成,这些部件又就是由上百家供应商提供的,因此一辆车的装配组合有好几千种。 2、2输入物流 零件运输向装配工厂的过程称为“输入物流”

丰田汽车公司的零部件采购遵循如下3个原则: (1)实行开放公平的竞争,采取全球采购战略 (2)建立长期稳定、相互依赖与互惠互利的合作关系 (3)作优秀企业市民,积极推进海整车的现地化生产,优先选择当地的零部件供应商 当地零件在北美生产,并通过协议物流公司的货车运输。丰田全权负责供应商提货与运输至工厂的整个过程。丰田公司的“准时到货”理念,对零件库存输入物流的可靠性有非常高的要求。丰田将供应商根据相邻地区分组。 零件所在供应商的地理位置决定了货车路线。随后,零件又被运到地区性的交叉转运处。为了提高效率,同一辆货车不仅从多级供应商那里提取零件,而且要根据供应商要求运送至指定的丰田工厂。 2、3输出物流 装配厂生产的成车必须被运送至各经销商处。整个过程被称为“输出物流”。由于经销商们直接面对丰田公司与客户,她们在供应链中占据了重要地位。除了销售汽车,经销商对顾客产品满意度也有深远影响。 车从装配工厂或者港口入场处直接运输给经销商。大部分经销商会在工作时间接收车辆也有些经销商可能不愿意在繁忙时间被打扰。因此,汽车公司必须知道经销商的时间表,再安排相应的发货时间。大部分货车会运输一批汽车到不同的经销商那里,所以装车顺序必须由送货路线决定。 一旦汽车售出,经销商必须“准备”汽车发货。这通常意味着,经销商需要组装轮胎表层,洗汽车,为油箱加满油,进行测试,保证汽车没有任何瑕疵。此外,经销商必须准备相应文件。发货时,经销商必须指导客户如何操作不同形态的汽车,完成文件工作,接收车款,走财务流程,有时甚至还要安排换购汽车的事务。 3、零库存 丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式(TPS)。TPS成就了今日的丰田。这种由订单与需求驱动的生产方式,致力于通过消除供应链上下游一切形式的浪费,包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费,以及零部件质量不合格或就是交货期不准所产生的浪费等等,以达到降低成本的最终目的。TPS建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链,供应链企业之间深入合作、优势互补,互为战略联盟。一方面可以确保零部件与整

(新)集团供应链管理模式

集团供应链管理模式 集团供应链管理模式 集中采购模式 面对激烈的市场竞争，集团制造企业需要实现集中采购，构建集团监控下低风险、低成本和高效的供货体系。依据采购决策、商流、物流及凭证流的不同，分为以下四种集中采购模式： 集中决策、分散采购、分散结算模式 集团总部负责供应商选型、管理和评估工作，并负责制定价格和批量等采购政策。各分公司分别负责自己范围内的采购订货工作，下达采购订单给供应商。供应商接到订单后按期交货至各分公司，分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并与供应商结算货款。 ■集中订货、分开收货、分开开票模式 集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货业务处理。分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单给供应商，同时发出收货通知单给各分公司。供应商接到订单后向各分公司送货，分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并与供应商结算货款。 ■集中订货、分开收货、集中开票模式

集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货业务处理。分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单给供应商，同时发出收货通知单给分公司。分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，再由集团总部汇集分公司的入库单与供应商结算货款，并根据各分公司的入库单与分公司进行内部结算。 ■集中订货、集中收货、内部调拨、集中开票模式 集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货工作。分公司提出采购申请，集团总部进行汇总、调整，并下达采购订单给供应商，供应商送货至总部，由集团总部完成后续的收货、入库、外部货款结算处理。集团总部根据各分公司采购申请，制定调拨订单并调拨出库，后者根据调拨订单作入库处理，最后由集团和分公司进行内部结算处理。 集中销售模式 为了快速响应客户需求，集团制造企业需要实现集中销售，通过构建集团销售管理平台，融合集团销售业务，构建扁平和资源共享的分销体系。依据销售决策、商流、物流以及凭证流的不同，可分为以下四种集中销售模式：■集中决策、分开销售、发货、开票模式 集团总部负责制定组织、渠道、经销商、产品、区域和价格策略等销售政策、销售计划与预算。各分公司负责执行

石油石化行业产品成本核算规程

附件1： 企业产品成本核算制 度 ——石油石化行业 （征求意见稿）

目录 第一章总则 第二章产品生产流程 第一节油气产品生产流程 第二节炼化产品生产流程 第三章产品成本核算对象 第一节油气产品成本核算对象 第二节炼化产品成本核算对象 第四章产品成本核算项目和范围 第一节油气产品成本核算项目和范围第二节炼化产品成本核算项目和范围第五章产品成本归集、分配和结转 第一节油气产品成本归集、分配和结转第二节炼化产品成本归集、分配和结转

第一章总则 一、为了规范石油石化行业产品成本核算，保证石油石化企业产品成本信息真实、完整，提升企业之间成本信息的可比性，促进行业和企业可持续发展，根据《中华人民共和国会计法》、企业会计准则和《企业产品成本核算制度（试行）》等有关规定，制定本制度。 二、本制度适用于大中型石油石化企业，包括石油天然气生产企业和石油炼化生产企业。 其他石油石化企业参照本制度执行。 三、本制度所称的产品，是指石油石化企业在油气产品和炼化产品生产过程中形成的原油、天然气、成品油及化工产品等。 四、本制度所称的产品成本核算，包括油气产品成本核算和炼化产品成本核算。 五、油气产品成本核算的基本步骤包括： （一）以油气产品为核算对象，按照成本中心（行政单位、油藏管理单元或区块）、作业过程或重点成本类别归集油气生产成本。 （二）将油气生产成本按照受益对象直接计入或采用当量系数法分配计入油气产品成本。 六、炼化产品成本核算的基本步骤包括： 一）以炼油产品或化工产品为核算对象，按照成本中心

（车 间或装置）归集基本生产成本、辅助生产成本及制造费用。 （二）以产品产量、材料用量或固定资产原值等为基础，将制造费用合理地分摊计入基本生产成本和辅助生产成本。 （三）根据辅助生产部门提供劳务或动力的受益对象，将辅助生产成本采用交互分配等合理方法转入基本生产成本。 （四）将基本生产成本按照受益对象直接计入或采用系数法分配计入炼化产品成本。 七、石油石化行业产品成本核算会计科目设置和使用的基本原则包括： （一）根据油气产品生产特点，通常设置“油气生产成本”等会计科目，按照成本费用要素进行明细核算。采用作业成本法归集和管理生产成本的，应分析成本动因，设置作业过程，反映油气产品生产成本。 （二）根据炼化产品生产特点，通常设置“基本生产成本”、“辅助生产成本”及“制造费用”等会计科目，按照成本费用要素进行明细核算，反映炼化产品生产成本。 八、石油石化企业应当设置专门机构负责产品成本核算的组织和管理，制定统一的产品成本核算制度，确定产品成本核算流 程和方法。 第二章产品生产流程