北森测评工具介绍 何雪
北森测评工具介绍
北森
知识 技能 能力
个性
动机
价值观
行为
岗位
决定
业绩 结果
影响
?确保结果达成 ?带领团队成功 ?促进人际协作 ?发挥个人效能 ?……
?业绩表现 ?员工敬业度 ?……
?追求专业成就 ?影响动机 ?人际敏感的 ?动力
工作中，人才是如何发挥作用的
我们用合适的方法，测量所有有用的东西
移动考试
知识
技能
能力
个性
动机
价值观
行为表现
认知能力测评（M ：商业推理能力）
情绪能力测评
工作价值观测验 职业兴趣、职业锚、组织承诺
管理个性测验 偏离因素测验 领导风格测验 心理健康测验 管理动机测验
中层、基层胜任力测验
岗 位
销售潜质测验
管理潜质测验
高层领导力测验
管理技能测验 评价中心测验
360度反馈
领导力效能（业绩结果）
员工调查
人才管理101
以”
人”
为中心
以
”岗”
为中心
以人为中心和以岗位为中心的测验
0 10 20 30
40 50 60 70 80 90 100 0
2
4
6
8
10
12
14
以人为中心和以岗位为中心在测评行业比重的变迁
以人为中心
以岗位为中心
科学管理兴起 互联网+，VUCA 时代
?以岗位为中心的测验效率更高，前提是岗位足够成熟，有充分的绩优样本；以人为中心的测验对人的洞察更深入 ?VUCA 时代，岗位变得模糊，以人为中心的测评回归 ?
建模也从重到轻，从复杂走向灵活
?北森是为数不多兼容以人为中心和以岗位为中心两大类测验的供应商
冰山构面测验示例（题型、报告）价值和应用
知识，技能移动考试考察知识和技能的掌握情况。相比纸笔考试，
移动考试支持手机、电脑、平板电脑考试，
随时随地组织考试
应用在校园招聘、专业&技术人员外部招聘、
员工职业资格评定、培训诊断和效果评估
技能管理技能测验模拟真实的工作情景，设置封闭性问题，了
解候选人在管理情景下习惯的应对方式。
在线施测，自动出具报告
应用于管理人员招聘、选拔、发展
技能评价中心测验模拟真实的工作情景，设置开放性问题，考
察候选人在应对工作挑战（例如做出艰难决
定、协调人际冲突等）时的真实表现。
在线施测，3位专家2轮评分，出具报告
应用于管理人员招聘、选拔、发展
冰山
构面
测验示例（题型、报告）价值和应用
能力认知能力测
验基于吉尔福特三元智力模型，考察受测者基础认知能力。认知能力是从事一切工作的基础，认知能力欠缺者难以有效完成知识型工作，所以这类测验通常用于筛选
应用在校园招聘、高潜人才选拔
能力管理人员认
知能力测验
-商业推理
了解未来管理者一般性解决问题的能力，
预测学习速度，解决问题思路
应用于管理人员招聘、选拔、高潜识别
能力情绪能力测
验（情商）考察受测者在认知和控制自我、他人情绪方面的能力，有效预测建立和维护良好的人际关系的能力
应用于对处理人际关系要求较高职位的招聘、选拔
构面
个性管理个性测验
（锐途）了解管理者的性格特点，了解受测者性格上是否适合做管理者，回答Will fit or not
广泛应用于中高层管理者的招聘、选拔
个性偏离因素测验
（锐途）了解管理者在压力环境或危机状况下，出现负性行为（例如以自我为中心、消极抵抗、强硬专制）的可能性
应用于管理人员招聘，在内部选拔、培养发展中需谨慎使用
个性领导风格测验
（锐途）了解管理者的管理习惯，与下属互动的方式，从而选择与团队更匹配的管理者，有管理经验的受测者测验结果更有参考价值
应用于管理人员招聘、选拔、发展
个性心理健康测验了解员工出现焦虑、抑郁、反传统、标新立异等10个最容易导致个体在工作中出现偏差的心理风险因素的可能性
应用于校园招聘、基层员工社会招聘
动机工作动机
测验了解员工、管理人员不同工作动机的强弱应用于人才激励
价值观工作价值
观测验了解员工工作的深层心理动因，例如，是更看重薪酬高低？工作带来的成功感体验？还是和谐同事关系？通过了解这些最深层次的内心需求，更有针对性的留任、吸引、激励，找到与组织匹配的人员。有一定工作经验的受测者测评结果更有参考价值应用于外部招聘，内部人才激励与保留。
价值观职业兴趣基于霍兰德职业兴趣理论，了解受测者的职业兴趣主要应用于员工探索职业方向，也可在外部招聘时作为参考依据
价值观职业锚基于施恩职业锚理论，了解受测者选择和发展自己的职业时所围绕的中心，例如是成为专家还是寻求不断的挑战
主要应用于员工探索职业方向，也可在外部招聘时作为参考依据
价值观组织承诺测
（锐途）了解管理者对本企业的忠诚程度，因为什么原因留在本企业
应用于内部中高层管理人员的评估
个性、动机高层领导力
测验从5大方面（模糊决策、赢得信任、发展人才、驱动变革、卓越执行）、24个维度全面了解高层管理者领导力特点
应用于高层管理人员招聘、选拔、发展
技能、个性、
动机中层胜任力
测验
基层胜任力
测验
北森应用最广泛的测验之一，使用动机、个性、技
能构成的“小冰山”模型，预测胜任力表现。胜任
力模型可以随需组合。根据不同应用情景匹配针对
性的报告。
应用于基层（弈衡）、管理层（弈仁）外部招聘、
内部评估盘点、培训诊断、潜才储备等
个性、动机销售潜质测
验专门开发的针对典型销售的测验，用于鉴别Top sales，通过考察与明星销售密切相关的动力和个性特质，判断成长为Top sales的可能性
应用于销售人员外部招聘，少量应用于培训、职业发展
个性、动机管理潜质测验通过考察与管理紧密相关的动力和个性因
素，预测候选人成为有效管理者的可能性。
具备管理潜质的管理者更有可能在管理通道
上的长远发展
应用于外部招聘、内部潜力人员评估选拔、
发展
行为360度反馈从外部观察者（上级、同事、下属等）视
角，了解管理者工作情景下的行为表现，启
发管理者反思和改变
应用于领导力发展
结果员工调查衡量员工敬业度水平，发现影响员工敬业/不
敬业的关键因素
应用于组织优化、员工激励与保留。一定程
度上反应管理者领导力
北森定义的领导梯队
Role Definition-集团职能总监/事业部总经理
对某个职能、单元的效能、长期发展、资产损益（P&L ）负全责。管理多个子职能、部门。通常的称谓是事业部总经理、职能总经理、业务部负责人、跨国公司驻某国总经理
Role Definition-一线主管/经理
对某个团队的执行结果负责，管理多名员工，这些员工向他直接汇报。注意：一线主管要花>50%时间在管理性工作上，那些需要花费大部分时间从事技术或专业性工作者，在梯队上仍定义为一般员工
Role Definition-一般员工
不负有管理职责的员工，或在一个工作组中负有一定的分工指导责任，但这些职责占比不超过50%
Role Definition-部门经理/总监
某经营业务、某职能、生产线/产品线、某地区的经理或总监，下面辖两个或两个以上的层级。通常称谓是经理、总监、中层
Role Definition-集团高管
为整个组织、负责业务集团或一组业务职能。例如业务集团高管、职能高管。向总裁、CEO 汇报。通常称谓是CXO 、副总裁
一般员工
一线主管
部门经理
集团职能总监/事业部总经理
集团高管
角色
针对不同领导梯队的测评举措——测评在人才管理业务中的全景图
保证外部人才输入质量
比履历和面试了解更多更深入，提高招聘准确率和效率的同时，帮企业树立更专业的雇主形象确保内部人才稳定供给
发现内部人才、鉴别可成长性、有序
培养人才，系统化建立人才优势
把人才用好
发挥人才潜能，保留并激励关键人才
人才数据撬动科学的人才管理
人才数据量化，人才数据跟踪、对比、
分析，将人才管理升级到新阶段
寻找明日之星
L5
集团高管
L4
职能总监/事业部总经理
L3
部门经理/总监
L2
一线主管/经理
L1
个人贡献者
?
能力比简历中的任何一项都更能预测未来绩效
?测评不仅仅是筛选，测评将选才与任用无缝衔接、选才与发展无缝衔接
?越来越强调人才吸引和雇主品牌
I N S I G H T
P R O D U C T
认知能力 基层胜任
移动考试 销售潜质
管理潜质
管培生 典型销售 心理风险
高压/重复性工作 情商
人际关系很重要 价值观
管培生
洞悉人才全貌，开启安全着陆之旅
L5
集团高管
L4
职能总监/事业部总经理
L3
部门经理/总监
L2
一线主管/经理
L1
个人贡献者
?提炼高绩效基因，关注匹配
?
经验和历练都重要，通过测评可以找到更快速的适应者
?必须提高面试质量
I N S I G H T
P R O D U C T
基层胜任 认知能力
移动考试
专业技术人才 聪明很重要 销售潜质
典型销售 心理风险
高压/重复性工作 视频面试
节省时间
三、人才吸引与招募 之 管理人员外部招聘
破解高绩效基因
L5
集团高管
L4
职能总监/事业部总经理
L3
部门经理/总监
L2
一线主管/经理
L1
个人贡献者
?覆盖岗位关键要素 ?
匹配高绩效基因
I N S I G H T
P R O D U C T
管理胜任
?以人为中心，扫描全冰山模型 ?
关注任用风险、任用方式
I N S I G H T
P R O D U C T
锐途个性 锐途风格 锐途技能 锐途偏离
锐途商推 如果“聪明”很重要 锐途 CA
关注长期稳定发展
?关注领导力的全面性 ?关注长短板和团队搭配 ?
一个更加谨慎的决策
I N S I G H T
P R O D U C T
FLA
四、人才任用与发展 之 晋升选拔
预测关键跨越，成就明智之选
L5
集团高管
L4
职能总监/事业部总经理
L3
部门经理/总监
L2
一线主管/经理
L1
个人贡献者
?关注转换胜任力——从个人贡献到管理他人
I N S I G H T
P R O D U C T 管理胜任
?关注下一个管理阶梯的挑战，例如：跨层影响；为业务结果负全责
?没有完美的候选人，揭示深层个性、动机帮助权衡利弊
?预测情境下，AC=精确+说服力+预习效果 ?
选拔决策与任用&发展策略同步
I N S I G H T
P R O D U C T
锐途个性
锐途风格
锐途技能
锐途偏离
锐途 CA
关注长期稳定发展
?关注职业方向的转换——从事业部总经理到
集团高管，不是线性升职 ?
没有绝对标准，权衡领导方式与战略阶段的匹配、与现有高管团队的匹配
I N S I G H T
P R O D U C T
FLA
锐途OC
五、人才任用与发展 之 人才盘点与梯队
20/80,建立稳定的内部人才供应链
L5
集团高管
L4
职能总监/事业部总经理
L3
部门经理/总监
L2
一线主管/经理
L1
个人贡献者
?区分人才盘点目标，不同目标有相应做法
?盘点中的关键因素：业绩、能力、潜力 ?
业务经理是人才盘点的第一负责人，HR 为业务经理提供表单、工具、人才数据和报告
I N S I G H T
P R O D U C T
360 锐途
六、人才任用与发展 之 培训与领导力
认知-挑战-改变，人才发展驱动力
L5
集团高管
L4
职能总监/事业部总经理
L3
部门经理/总监
L2
一线主管/经理
L1
个人贡献者
?技能培训为主
?
培训前诊断与培训后检验
I N S I G H T
P R O D U C T 基层胜任 ?一线主管：塑造管理能力关键期 ?提供他人视角，全面检查管理行为表现 ?揭示深层动机、个性，理解和改善行为表现 ?聚焦能力GAP ，持续调整行为使之内化 I N S I G H T
P R O D U C T 360
?运用情景模拟来“复盘”领导力过程 ?
360提供“行为量化”证据，个性类测评解释原因，并区分容易改变的和不容易改变的
I N S I G H T
P R O D U C T AC 移动考试
管理潜质
360 锐途
?挑战舒适区
?全面自我诊断，唤起自我发展动力 I N S I G H T
P R O -D U C T
360 锐途
?挑战舒适区 ?
调试自己的角色
I N S I G H T
P R O -D U C T 360 FLA
七、人才效能最大化 之 高潜储备
拉力-阻力，计算人才成长加速度
L5
集团高管
L4
职能总监/事业部总经理
L3
部门经理/总监
L2
一线主管/经理
L1
个人贡献者
?测查影响更深层、全面的因素，预测未来 ?
除了能力之外，更看重在职业发展方向上的意愿
I N S I G H T
P R O D U C T
认知能力
?运用情景模拟来“预演”领导力高挑战情景下的表现
?测评提供更深层的人员风险视角
I N S I G H T
P R O D U C T
锐途 情商
AC
管理潜质 职业锚
八、人才效能最大化 之 激励保留
精准衡量，从“心”留才
L5
集团高管
L4
职能总监/事业部总经理
L3
部门经理/总监
L2
一线主管/经理
L1
个人贡献者
?聚焦核心员工和核心团队
?
欲管理先度量，敬业度调查灵敏反映敬业状况和影响因子，聚焦留才“重灾区”
?回溯人才入口，请对的人上车
I N S I G H T
P R O D U C T
敬业度 基层胜任
优化人才入口
?大数据洞察和预警“异动”
?
核心人才激励与保留要务：识别、唤醒/管理
个体需要
I N S I G H T
P R O D U C T
动机
价值观
价值观