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某集团技术创新案例分析

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某集团技术创新案例分析

某集团技术创新案例分析

技术创新案例

鲜京集团的新选择

60 年代初着手制定经济开发计划时,韩国政府认为有必要创造一批能够灵活运用丰富而廉价劳动力的出口产业,并从先行发展中国家的情况着眼,认定纤维产业比较合适。此后,纤维工业得到了积极的扶植和发展,它不仅为非熟练的劳动者提供了就业机会,而且也为工业发展所必需的外汇的获取作出了极大的贡献。纤维产业的成长促进了合成纤维的诞生。

60 年代末,三种主要合成纤维-- 尼龙、聚酯纤维、丙烯纤维--全部都投入了生产,结果,韩国一跃而成为了世界市场上主要的纤维出口国家。

虽然这种趋势一直持续到70 年代初,但是,由于国内经济的迅速发展和国内劳动力的相对减少,以及东南亚等后续新兴工业国的猛烈追赶,韩国断定国内的纤维工业最终将在国际上丧失自己的比较优势。

因此在第三个经济开发五年计划中,韩国开始努力摆脱劳动密集型产业,谋求向技术密集型产业的转移。另外,世界上的聚酯产业在继续发展,进人70 年代后,它的生产量自合成纤维开始生产以来首次超过了尼龙的生产量;这一点,韩国也不例外。70 年代初,韩国的聚酯生产量40000M /T,是世界排名第13 位的生产大国。

但是产量的增加和发达国家进口限制的逐渐强化,使企业的经营战略也发生了重大的变化。企业开始慎重地研究纤维制品系列的多样化代产品的开发。

聚酯作为高分子聚合物是一种可用于生产纤维、薄膜、粘合剂等产品的用途广泛的化合物。关于聚酯的研究已有较长的历史。在学术界及企业研究所里,关于聚酯的分子结构、化学分析、物理的及机械的性质,以及用

途的开发等各项研究都在活跃地进行着。当今称霸于产业用聚酯薄膜市场的产品是芳香族聚酯--聚乙烯对苯二酸所制成的薄膜,通常称这种PET 薄

膜为聚酯薄膜。

PET 薄膜的特性是,它有很强的韧性、柔软性、低吸湿性、低透气性,对化学药品的高抗腐性及良好的绝缘性,同时,它还可以轻易地制成多种不同的厚度。由于PET 薄膜具有这样卓越的特性,所以,它的用途也是多样的,它现在已用作包装材料、装饰纱、电池绝缘体、工业用皮带、磁带、卫生器具等。

PET 薄膜的最大用途是生产磁带。在美国约有90%的磁带是用PET 薄膜所生产的。在磁带中,音响及计算机磁带所占比重约为80%,录像及计测

器用磁带所占比重约为20%。PET 薄膜在磁带生产中深受欢迎的理由就是

前面所说的强韧性和耐久性,以及它对湿度、温度的低感应变化性。

同时还因为PET 薄膜可以由许多企业生产成多种规格及厚度的制品,所以,依据用途进行选择的可能性很强,这也是PET 薄膜得以广泛普及的原因之一。另外,由于PET 薄膜在加工成磁带时对工程条件要求不苛刻,所以,与其他塑料薄膜相比,加工上的难点比较少,这也可以说是它的优点。

PET 薄膜出色的绝缘性、强韧性、柔软性及对水分的安全性,作为电气绝缘体来讲,又可以说是一种极好的材料。目前,PET 薄膜正在被广泛地用于电动机、变压器、蓄电池、电子装置中的印刷电路、电线及电缆的包装等各个生产领域。特别是PET 薄膜良好的韧性,为电气绝缘材料生产工程的自动化提供了极大的帮助。

另外,它的强度高、透明度好、耐久性强,气体与水分的透过度低,作为包装材料也是极佳的;由于它的强韧性、高透明度、对温度与湿度的系数安全性,所以,作为照相和X 光用的基本软片,它也常受人们的青睐。尽管PET 薄膜具有前面所说的那些多种用途与良好的特性,但是,1976 年末时,韩国的技术尚不能生产它,也没有生产它的企业,产品全部依赖进口。

当时的PET是以4.5美元/公斤(A规格制品,CIF标准)和4.0美元/公斤(B 规模制品,CIF 标准)的价格从日本等地进口的,主要用于金银丝线或磁带等二次加工产品的生产与销售,如果国内能够生产这种基础薄膜的话,那么,不仅可以针对国内需求发挥进口替代效应(按当时计算,预计年产3000M/T ,可产生1000 万美元的进口替代效果),而且还可以获得作为重化工业制品的出口创汇效果。

即使从全世界的角度来看,PET 薄膜的制造企业也不过就是20 余家,而且拥有其制造技术和知识的也只有5 个国家,十几家公司。所以,它是一种竞争度极低的制品。全世界对它的需求(1977 年为30 余万M/T )每年增长15 %以上,如果国内能够生产,那么,这一行业的增长率和收益性将是相当可观的。

还有,如果PET 薄膜开发成功,作为它的附带效果,聚酯纤维生产部门预计也会得到惠泽。即,如果开发出技术的核心--削片的生产技术那么聚酯纱的质量水平也将会得到提高。鲜京合纤(株)之所以能够果敢地插手于PET 薄膜的开发工作。不仅是因为上述的外部条件,而且还因为它在某种程度上拥有着能够对付这种环境变化的内在素质与能力。

虽然在这种内部条件中有许多重要的条件因素,但是,最先引人注目的则是最高经营者的企业观和他的经营哲学。鲜京合纤所属的鲜京集团总帅崔会长很早便认识到技术革新与技术积累的重要性,对技术发展和人才培养进行了果敢的投资,并在生产制造方面也摆脱了对外国制品的模仿,强调依靠自己来生产新产品。

而且在企业扩大发展方面,与吞并现有企业式的扩张相比,他更注重在现实的范围内选择新兴的行业来参与竞争。崔会长在与某记者的一次座谈中曾这样说过:”必须彻底做好技术革新和经营管理。……另外,我认为企业决心要做的工作就应该不太受景气或不景气的束缚而一个劲儿地做下去。但是,我绝不插手别人已经从事着的行业,或其他企业中正进展顺利的事业,以免引进毫无意义的过火竞争。" 实际上,鲜京集团也曾果断地投人过需要有冒险性战略决策的大规模的新兴事业,从而多次震惊了财界。

例如,除PET 薄膜的开发以外,80 年代初在开发进口印度尼西来原木、中

东原油、美国谷物等方面也取得了成功。

鲜京集团之所以引起财界的关注,就是因为它所新参与的大型投资事业大体上都是通过与其他财阀集团的激烈竞争而争取的。其中有代表性参与的与大型投资事业大体上都是通过与其他财间集团的激烈竞争而争取来的。代表性的事例就是在PET 薄膜的开发上与M 集团所展开的竞争;此外,中东石油的导入及国营炼油公司--大韩石油会社的接管等也都是在与其他集团的激烈竞争中获得的。除了崔会长对技术开发的强烈欲望和坚定信念之外,能够使鲜京合纤参与PET 薄膜开发的另一个重要原因就是它能够得到整个集团的支持。当然,由于鲜京集团的最高经营者崔会长极为关心这一事业,那么从下属各会社的立场上来讲,自然也不能表现出不关心的样子。特别是由于M 集团下属的M 合纤(株)主张应该引进PET 薄膜的生产制造技术。

结果想充当该项事业先锋的鲜京合纤与M 合纤的欲望便超出了个别企业的范围,扩大成了鲜京集团与M 集团之间的竞争。为此,整个鲜京集团都关心起这项工作,借助于这一优势,使PET 薄膜开发所需要的资金有了在集团本身内部得以筹措的可能。鲜京合纤能够参与PET 薄膜开发的第三个重要因素是,鲜京合纤已经有了10 多年聚酯纤维生产制造技术的经验,在国际上也达到了一定的水平,因而具有能够轻易消化掉聚酯薄膜制造技术的能力。即该会社作为合成纤维行业的先行者,当时已经开发出了醋酸酯合成纤维和抗燃烧、能绝缘的聚酯纤维,并于1978 年1 月向印度尼西亚出口了醋酸酯纤维的制造技术,又于同年 2 月向印度尼西亚出口乔其纱的制

造技术,从而在合成纤维领域已经达到了技术出口的阶段。

鲜京合纤有10 多年聚酯纤维的生产历史,当时没能制造出PET 薄膜的原因,大致有以下两点:

第一,可以说是生产薄膜所需的PET 削片的产品质量低的缘故。为要生产出高质量的薄膜,就需要有分子量分布幅度小而固定、乙烯乙二醇及低分子量环状化合物、含有量低的PET 削片。然而,当时国内的重合技术水平尚没有达到能够生产出这样高质量削片的程度。特别是PET 薄膜制造技术

的重合工程催化剂等添加剂部分,大都是先行开发厂商的绝密技术核心。

第二,是缺乏关于制造PET 薄膜的技术。虽然很早以前就普及了包装用聚乙烯PVC 和聚丙烯等简单的薄膜制造技术,

但是,对于像PET 薄膜那样需要经过横延伸和纵延伸及热处理过程技术的高度的薄膜制造技术,当时尚缺少经验。另外,这里所需要的延伸机械等也是要求误差不得大于1/

10000mm 的高度的精密机械。

由于这些难点,鲜京合纤首先开始探索了从发达国家先行开发的厂商引进技术的可能性,为此,该会社决定成立一个专门负责PET 薄膜制造技术

的引进与开发的计划班子。

当时鲜京集团任命经营企划室室长为该项工作的负责人,组成了包括1 名科长、1名组长及社员级法人在内的10 多人的专门领导班子。这样,该会社的这个计划领导班子从70 年代初开始,大约在4-5 年间巡访了世界各国先行开发的厂商40 多次,要求这些国家的厂商提供技术。

但是这些国家为了继续维持自己的垄断地位,对于这种收益性高、预计将来会持续增长的制品,不愿意轻易将这一技术转让给韩国这类迅速成长起来的国家。所以尽管PET 薄膜的制造技术已开发出了20 多年,所有主要的专利都已过期,但是,关于它的制造技术,各制造厂商还是完全地隐藏着。

以往这些发达国家先进的开发制造商曾向韩国等国家提供过纤维技术,但是,后来当他们看到这些开发中国家通过技术的引进、消化和改良,积累了技术,从而威胁到自己在国际市场上的垄断体系的时候,他们便形成了一个技术卡特尔,即通过要求支付巨额的专利费来回避技术转让。在这当时,国内合成纤维制造企业中的M 社、L 社、E 社等也都就引进该项产品的先进制问题展开了多方面的交涉,但也都被以同样的理由遭到了拒绝。

在发达国家先行开发的企业如此坚决拒绝提供技术的状况下,鲜京合纤断定从海外引进技术已根本不可能,于是,终于于1976 年初决定了在国内

努力自行开发工作。

为此鲜京要求KIST (韩国科学技术院)为实现PET 薄膜的国产化而共同参与技样,KIST 便对此开始了基础调查。首先是收集世界各国关于PET 薄膜制造的专业书籍、杂志及报刊,从中挑选和分划出核心的情报这样,数量庞大的技术情报便得到了整理和严格的审定,从而使他们能够明确地了解PET 薄膜的技术现况,最终揭示了PET 薄膜制造技术的核心就是:

①制造优质的PET削片的技术;②技术和纵横延伸技术;③热处理工程技术。

同年12月,鲜京终于与韩国科学技术院签订了科研合同,从而就PET薄

膜的开发开始与研究机关的合作,当时的科研劳务费是2000 万元。另外,根据双方事前的协议,他们又将研究的范围分成以

下三个方面,并对此制订了分工计划,以保证相互合作。

(1)为了制造PET薄膜所需要的优质的PET削片,关于酯交换反应和重合反应催应条件的研究、热稳定剂和添加剂及反应调节剂的研究等化学工程的研究要先行。这主要由KIST 来负责,包括制定研究计划,推出生产PET 的最佳条件。

(2)有关薄膜制造的机械设计、订货、安装、试运负责延伸等其他有关薄膜生产技术的情况调查工作。

(3)制定一套能够辨别薄膜和削片质量的物理、化学及机械的检索标准的问题,由韩国科学术院负责,同时最大限度地灵活运用鲜京合纤现有的设备和多年积累的质量管理技术和试验技术。

鲜京合纤在本企业技术人员与KIST 研究人员共同着手国内研究开发的期间,对外又与日本的DS 会社达成了有关机械制造的协议;同时又巡访了一些先行开发PET 薄膜的厂商与机械制造商外围,拜访了各国已经隐退的技术专家、顾问和教授等高分子方面的学者,搜集了必要的情报和资料。特别是与情报员个人的、非正式的面谈而获取的技术情报,对技术开发起

了很大的帮助。

1977 年12 月末,KIST 的研究人员与鲜京纤的技术人员终于成功地完成了PET 薄膜制造技术的国内开发工作。从1976 年初决定自行开发并大规

模开始研究以来,在整整2 年的时间里共投人研究开发费约5 亿元。此后,1978 年5 月PET 薄膜制造厂竣工,这是因为鲜京集团已在1977 年1 月就

以2 元左右的设备投资完成了年产900M /T 薄膜的工厂建设招标。1978 年6 月,该工厂经过试运转后便投入了开工生产,从而为韩国生产出了第一批PET 薄膜。

与此同时,同年3 月和5 月又追加订购了年产量分别为3000M /T 和1500M/T 的生产设备外,为了适应国内需求和出口需求的不断增长,还制定了使PET 薄膜生产设备最终达到国际生产标准规模--年产10000M /T 的

连续扩展计划。鲜京集团决定另行设立经营PET 薄膜生产工厂的法人,将现有的旁系全社--鲜京油化改名为鲜京化学,并由鲜京合纤的李基本副社长兼任鲜京化学的代表理事。另外,与这一薄膜工厂的建设相关联的是鲜京集团建立的录音磁带的生产企业--水原电子,从而使PET 薄膜能够尽可能地应用于音响系统电子制品的生产,同时也使化学工业形成合理性的技术体系。

此后PET 膜一直主要供给国内电子工业,用于生产盒式录音带;1978 年10 月首次出口香港,证明了国产PET 薄膜质量在提高。另外,"12 薄膜出口的同时,更高密度的6" 的基础薄功,从而进一步加快了产品质量的提高。

讨论:1. 鲜京集团是在何种情形下选择开发PET 薄膜生产技术的?鲜京集团在技术开发上投入巨资说明了集团对产品开

发的何种态度?这种态度对于鲜京集团的成功有何影响?2.鲜京集团在开发PET 薄膜的过程中做

了哪些方面的努力?这些以于中国企业技术开发现状有何借鉴意义? 3.通

过鲜京集团开发PET 薄膜案例,叙述你对技术开发在企业经营中所处地位的认识。

长虹面向新经济的管理创新经验

新华网消息据中华工商时报报道:

第一,新经济时代的全面来临给中国企业以强烈的冲击,面对着强烈的冲击,包括中国企业在内的名牌企业正经历着前所未有的挑战。企业经历了生产型管理之后,必须快速转向创新型管理,要么变革要么死亡。一个优秀的企业应该始终怀着一种开放学习的心态,必须要讲究破旧立新,如果总是循规蹈矩,将是一潭死水。中国企业中的一部分正在进行着一场前所未有的历史性变革,从产业框架,组织体系,产品特点,营销模式等方面全面创新,以求创造更多的发展空间,长虹就是这些探索者中的一员。

第二,面向新经济的企业转型首先要从实现战略管理创新入手。总的来看,目前世界范围内家电业正在像中国转移,中国将在今后两到三年内发展成为世界家电产品制造的中心,去年底公司董事会通过了长虹像高科技转型的十五战略发展规划,长虹的战略调整一个总的目标是适应新经济时代的来临。通过产品结构、产业结构的升级,

迅速完成像高科技企业的转型,我们的战略目标是将长虹打造成一家具有强大竞争力和综合竞争优势的高科技型跨国企业。在重点领域转入战略核心,成为全球重要的信息家电制造商、关键部件的供应商、IT 产品的提供商。

第三,企业机制创新是企业高速发展的前提。在机制创新过程中我们推行应用链管理模式,把所有的管理工作做成标准模板,围绕企业的核心业务,电子产品的制造开发营销服务,通过对信息流,物流,资金流,商流的协调,在前端开发,采购将经销商,制造商以及最终用户形成一个网络。

第四,管理思想和管理手段的创新。新经济时代企业的管理更强调的是做人,因为尊重和发挥个人的价值,最大限度的激发个人潜力,鼓励创新,宽容失误,这逐渐成为长虹管理创新中的重要思想。现代管理需要强有力的科学手段做支撑,近年来公司花很大力气重建公司新一代信息管理

系统,为公司电子化办公中起到积极的作用。

第五,管理创新为实现企业国际化奠定基础。长虹等一大批优秀企业也纷纷在海外设立自己的研发、生产、营销机构,一步步实现中国名牌在海外本土化经营方略,包括生产的国际化、营销国际化、研发的国际化、网络的国

际化和人才的国际化。(四川长虹电器股份有限公司执行总裁王凤朝)

某集团投诉管理制度

新奥集团投诉管理制度

(试行)

1 总则

1.1 目的

为了强化新奥“创造满意”的核心能力,规范投诉的处理程序,使投诉案件能得到及时、公正、合理的解决,特制定本制度。

1.2 适用范围

本制度适用于集团公司及各成员企业。

1.3 职责与权限

1.3.1 集团督查室负责投诉的统一管理。

(1)制定投诉管理制度;

(2)对成员企业的投诉管理进行监督与指导;

3)办理董事长办公室或集团办公室受理并移交的投诉

案件;

(4)办理集团客户资源部、人力资源部或工会移交的投诉案件;(集团客户资源部、人力资源部和工会不作为投诉受理和办理部门,如果在工作过程中接到具有投诉性质的案件时应移交集团督查室办理。)

(5)直接受理投诉并办理(或移交成员企业办理);(6 )代表用户投诉。

1.3.2 各成员企业综合办公室负责本企业投诉的管理,受理投诉及办理投诉案件。

1.3.3 董事长办公室和集团办公室负责受理投诉到本办公室的投诉案件。董事长办公室受理的投诉直接移交集团督查室办理;集团办公室受理的投诉由集团公司总经理指定部门办理,也可以委托集团督查室办理。

1.3.4 集团督察委员会对判定投诉案件的性质具有最终裁定权。

1.3.5 . 集团各职能部门负责协助进行本职能专业范围内的投诉调查工作,或直接根据集团公司总经理的指派进行投诉调查。

2 投诉的类别

2.1 按投诉的来源分类,可分为:外部投诉、内部投诉和代理投诉。

2.1.1 外部投诉是指由于用户对新奥提供的产品或服务不满意或者客户或公众的权益因新奥的经营行为受到了侵害而提起的投诉;

2.1.2 内部投诉是指由于成员企业与集团职能部门之间提供的服务支持不到位影响生产经营或者新奥员工受到了企业或上司不公正对待而提起的投诉;

2.1.3 代理投诉是指由于成员企业/ 集团职能部门的管理或服务不到位可能危及新奥的经营发展或当无法确认投诉主体时,由集团督查室代表用户或集团提起的投诉。 ..............................

2.2 按投诉的方式分,可分为:电话投诉、信函投诉、上门投诉、匿名投诉及其他方式投诉。

2.2.1 新奥集团不鼓励使用匿名方式进行投诉。

2.3 按投诉的性质分,可分为:有效投诉和无效投诉。

2.3.1 以下投诉案件可判定为有效投诉:

2.3.1.1 经集团督查室或各成员企业综合办公室调查核实,投诉方和被诉方签字认可且事实具有以下特征的投诉案件;................

1)员工在工作中对待用户态度生硬、粗暴、不理不睬或出言不逊

的;

(2)员工在工作中违反公司的服务承诺,给用户造成麻烦或不便的;

(3)员工在工作中违反公司员工行为规范、服务规范,使用户产生反感或不满的;

(4)员工在工作中没有履行自己应尽的职责(即不作为)的;

(5)各成员企业的经营行为侵害用户权益的;

(6)集团职能部门员工在为成员企业提供服务时态度傲慢、不负责任的;

(7)各级领导或有关职能管理部门工作人员在处理工作安排、利益分配等问题时使员工受到不公正对待的。

2.3.1.2 虽投诉方和被诉方一方或双方不认可调查结果,但经集团督察委员会最终裁定为有效的投诉案件。

2.3.2 具有以下特征的投诉案件为无效投诉:

(1)经调查证实事实与投诉方叙述有严重出入,且引发争端的责任在投诉方的;

(2)因要求提供公司承诺以外且公司明令禁止的服务而没有得到满足的;

(3)寻衅滋事,以投诉相要挟的;

(4)匿名投诉反映的问题经调查有一半以上与事实不符的;

(5)经集团督察委员会最终裁定为无效的投诉案件。

2.3.3 根据有效投诉案件的严重程度可分为恶性投诉案件和一般投诉案件。

2.3.3.1 用户投诉见诸报纸、杂志、广播、电视、网络等新闻媒体,

影响范围较大的投诉案件为恶性投诉案件;.............

因员工在工作中违反公司有关服务的规章制度,与用户发生冲突或造成较大社会影响的投诉案件为恶性投诉案件;

2.3.3.2 其他经调查确定为有效投诉的案件为一般投诉案件。

2.3.4 根据无效投诉的投诉动机可分为一般无效投诉和恶意投诉。

2.3.4.1 因投诉方对公司的服务承诺或政策、制度理解有偏差而提起的投诉为一般无效投诉案件;

2.3.4.2 用户因不正当要求没有得到满足或员工与领导有私人矛盾而为了报复提起的投诉为恶意投诉;

2.3.4.3 匿名投诉反映的问题经调查有一半以上与事实不符的投诉为恶意投诉。

3 投诉的受理、调查及处理程序

3.1 投诉电话的公示

3.1.1 各成员企业必须将本企业和集团公司的投诉电话公示于每一个用户,公示的方法是将投诉电话与本企业的报修或服务电话印刷在一起并发放给每一个用户,还可以通过恰当的公众媒介向用户通报投诉电话。

3.1.2 投诉电话的号码应固定,因特殊情况确须变更的,应通过公众媒介向用户通报,在一个月内将印有新投诉电话的服务卡发到每一个用户家中,并更改广告及其他对外宣传资料、文件上的投诉电话号码。

3.2 投诉的受理

3.2.1 .... 当投诉受理责任部门接到投诉电话或信函或者接待上门投诉的用户时,须认真听取投诉人的陈诉,问明投诉人的姓名、地址、电话及其投诉对象和投诉案件的经过,并做好记录。

3.2.2 投诉接待完毕后,受理人应立即出具正式的《投诉受理记录单》,董事长办公室、集团督查室受理的《投诉受理记录单》应立即转集团督查室主任,集团办公室受理的《投诉受理记录单》应立即转集团总经理,各成员企业受理的《投诉受理记录单》应立即转本企业总经理。

3.2.3 对于紧急事件投诉,接报人可以最便捷的方式先行通知或报告有关领导,然后再出具正式的《投诉受理记录单》。................

3.3 投诉案件的调查

3.3.1 董事长办公室、集团督查室受理的投诉案件由集团督查室主任指派人员进行调查,集团办公室受理的投诉案件由集团总经理指派人员或委托集团督查室派人进行调查,各成员企业受理的投诉案件由本企业总经理指派人员进行调查。 .........................................

3.3.2 对于董事长办公室、集团督查室、集团办公室受理的事实比较清楚的投诉案件,可直接移交成员企业总经理指派人员办理。

3.3.3 调查人员在进行投诉案件调查时须注意以下事项:

(1)以事实为依据,以公司的各项规章制度和对用户的承诺为准绳,公平、公正地进行调查取证;

(2)保持良好的心态,正确对待投诉,对任何一方都不偏不倚;

(3)调查人员只是负责调查事情的真相,无权对任何一方作出任何形式的承诺;

(4)调查过程中应按新奥员工行为规范严格要求自己,坚持良好的服务态度,展现新奥人应有的素养;

5)调查的范围应尽可能涵盖各个关联方,包括投诉人、

被诉人、投诉案件涉及到的部门及人员、被诉人的直接领导、下属及同事等; ...........

(6)在案件事实基本调查清楚后,应与投诉双方及被投诉人的直接领导进行沟通,陈述事实经过;

(7)调查的视野不仅仅局限于投诉案件的经过与事实,同时应特别

关注在事件形成过程中存在的管理漏洞和问题。

3.3.4 调查人员在经过充分调查之后,应及时出具投诉案件调查报告,报告内容应包括:

(1)投诉案件名称、投诉方、被诉方、投诉时间;(2)投诉案件的受理人、调查人、调查时间;

(3)投诉案件简述、调查经过、案件事实经过、调查分析等。

3.3.5 . 董事长办公室受理的投诉案件的调查报告交集团督查室主任,集团办公室受理的投诉案件的调查报告交集团总经理,各成员企业受理的投诉案件的调查报告交本企业总经理。

3.4 投诉调查结果的确认

3.4.1 投诉案件调查报告通过集团督查室主任/ 集团或成员企

业总经理审阅,判定投诉案件的性质后,调查人应就调查结果与投诉方和被诉方进行确认,并在《投诉调查结果确认单》

上签字。

3.4.2 若投诉方和被诉方有任何一方不认可调查结果,可以在接到《投诉调查结果确认单》一周内向集团督察委员会总督察申诉,经总督察协调后仍无法达成一致的,可以在一周内向督委会秘书室申请召开集团督察委员会仲裁会议进行最终裁定,《投诉仲裁申请表》可向集团督查室索取。3.4.3 若因不认可调查结果而没有在《投诉调查结果确认单》上签字,又

没有在一周内向集团督察委员会总督察申诉,或经总督察协调后虽没有达成一致但没有申请仲裁,则视为默认调查结果。

3.4.4 集团督察委员会主席有权决定是否召开仲裁会议。

3.4.5 经仲裁会议裁决的结果为最终结果。

3.5 投诉处理

3.5.1 有效投诉的处理

3.5.1.1 对成员企业的投诉由本企业总经理负责组织制定处理方案并交有关责任人实施,对集团职能部门的投诉由集团公司总经理负责组织制定处理方案并交有关责任人实施。 ...............................

3.5.1.2 处理方案应记录在《投诉处理单》上,并交集团督查室及本企业综合办公室备案。

3.5.1.3 《投诉处理单》上应约定验收时间,集团受理的投诉案件由集团督查室负责验收,各成员企业受理的投诉由本企

业综合办公室负责验收,验收人验收合格后须在《投诉处理单》上签字确认。 .............

3.5.2 无效投诉的处理

3.5.2.1 一般无效投诉由调查人进行调查结果确认,确认前应与投诉方进行沟通,向其详细讲解公司的服务承诺或有关政策、制度,消除误解。

3.5.2.2 对于由用户提起的恶意投诉由成员企业总经理出面与投诉方进行

交涉,无理要求应严正拒绝。

3.5.2.3 对于由员工提起的恶意投诉应报请集团人力资源部按员工奖惩制度处理。

4 投诉记录与统计的管理

4.1 集团督查室须建立全集团公司恶性投诉案件和恶意投诉案件档案以及集团督查室调查处理的投诉案件档案,集团总经理指派非督查人员调查处理的投诉案件档案交由集团督查室保管,各成员企业综合办公室须建立本企业所有投诉案件档案。

4.2 每份投诉案件档案须包括:《投诉受理记录单》、《投诉调查结果确认单》、《投诉处理单》、调查报告、调查过程中获取

的证据材料以及《投诉仲裁申请表》和仲裁会议纪要。.......

4.3 各成员企业须在每月月末将本企业受理的并已处理完毕的恶性投诉案件和恶意投诉案件档案复印一份交集团督查室存档,集团督查室也须在每月月末将集团公司受理的与成员企业有关并已处理完毕的投诉案件档案复印一份交相关成员企业综合办存档。

4.4 各成员企业综合办须在每月月末统计本企业当月受理及处理的投诉,填制《投诉管理统计表》上报集团督查室,集团督查室汇总各成员企业及集团公司当月受理及处理的投诉,填制《投诉管理统计表》上报董事长办

公室。 ............................................

4.5 各成员企业应每季度一次汇总分析本企业投诉受理和处理情况,出具投诉分析报告报集团督查室,集团督查室半年一次汇总分析全集团公司投诉受理和处理情况,出具投诉分析报告报董事长办公室。

5 特殊情况下的处理程序

5.1 当用户投诉见诸报纸、杂志、广播、电视、网络等新闻媒体时,任何一名新奥员工都有义务在看到或听到此类投诉时向单位领导报告;成员企业员工向本企业总经理报告,集团职能部门员工向督委会总督察报告。

5.2 各成员企业总经理在接到此类报告后,须立即向督委会总督察、集团总经理和总裁报告;总督察在接到此类报告后,须立即向集团总经理和总裁报告。 .........................

5.3 集团总经理在接到此类报告后,应在最短时间内召集集团企业执行委员会委员、集团督察委员会委员、被诉单位主要负责领导、公关文化处领导及工作人员开会商讨应对策略和方案。

5.4 集团总经理根据应对策略和方案组织有关部门和人员对该投诉案件进行调查和妥善处理,力争将由于此投诉案件产生的影响和损失降到最低。

6 附则

6.1 本制度由集团督查室负责解释。

6.2 本制度自下发之日起实施,凡之前有关制度、规定与本制度不符的,以本制度为准。

附件1:《投诉受理记录单》

附件2:《投诉调查结果确认单》

附件3:《投诉仲裁申请表》

附件4:《投诉处理单》

附件5:《投诉管理统计表》

附件1:

投诉受理记录单

号:

受理单位:年月曰

备注:

1. 受理单位需填写详细,如“XX公司综合办公室”;

2. 投诉编号由受理单位编制,需容易识别,如“廊坊燃气

2001 -001 ”;

3本单一式三份,受理人、负责领导、承办人各一份。受理人、负责领导在三份单子上签名后,受理人自留一份备查;负责领导将另两份

中的一份交投诉承办人进行调查,承办人须在这两份单子

上签名确认。—

附件2

投诉调查结果确认单

技术创新经典案例讲解

产业技术创新经典案例 案例1:曼哈顿计划 主题:目标明确,集中财力物力,创新突破。 案例:1939-1940年,为掌握战争的主动权,德国、前苏联、日本、法国、英国等国都在研究核裂变,并想制造原子弹。 1941年12月6日,美国政府和军界正式大量拨款研制原子弹,并制定了“曼哈顿计划”。1942年费米(E.Fermi)在芝加哥的研究小组建造的反应堆取得成功,这是人类首次控制住了从原子核释放出来的能量,为制造原子弹提供了重要的实验数据。 1942年,美国建造了研制原子弹的洛斯阿拉莫斯实验室,并任命物理学家奥本海默(J.R.Oppenheimer)为实验室主任。计划先后解决了几个重要的工程技术问题: 1.燃料使用的效率问题—利用反射层提高效率; 2.起爆问题--采用内德迈耶的“内爆”法。 3.铀的提纯问题。铀235的天然含量很低,因此采用从铀238中分离的办法,成本很高。后来发现钚239也是一种良好的裂变材料,钚是铀238嬗变来的,因此,将分离铀235剩下的大量铀238制造钚。1943年8月,玻尔到了洛斯阿拉莫斯。1945年7月16日,美国“三一计划”――首次原子弹爆炸成功,威力巨大。 点评:美国在短短不到四年里,就成功试制了原子弹,主要取决于两个因素:一是大批最优秀的欧洲科学家由于受到希特勒的迫害,逃亡美国,使美国拥有最强大的科学家阵容,二是美国政府迫于战争需要,投入巨大的人力和物力,“曼哈顿计划”耗资20亿美元;投入人力50多万人,其中科研人员15万;占用了全国近三分之一的电力。“曼哈顿计划”的目标明确——制造原子弹。对于带有应用目标的计划,必须目标明确。 案例2:化工工业的创新 主题:以科学为基础,以市场竞争为动力,产生重大创新。 案例:化学工业常常被称为是第一个以科学为基础的工业。从最初的与纺织行业结合紧密的无机化学的发展,到首先是煤焦油派生物到石油化工的有机化学工业的发展,再到20世纪30年代通过对大分子结构的基础研究而导致碳氢化合物化学的重大突破,大量的创新迅速出现了:聚苯乙烯、有机玻璃、PVC、聚乙烯、合成橡胶、尼龙和所有的人造纤维。化学工业的所有的重大创新几乎都是在大型化工企业的实验室内完成的。 杜邦公司发明的尼龙(nylon )就是一个很好的例子。1930年杜邦研究实验室从严格合成的材料中第一次获得有使用价值的纤维,被称为人造丝,通过4年的反复试验,终于完全合成了实用的合成纤维,到1938年正式宣布这项发明,定名为“尼龙”,并与1939年开始投产。由于它强度大、耐摩擦和不易腐烂,在国内外市场大受欢迎,并在二次世界大战中广泛地应用到飞机和汽车轮胎用衬布、军用服装、降落伞和其他用途等。杜邦公司这个存在近两

3企业技术创新成功案例分析.doc

3企业技术创新成功案例分析1 3企业技术创新成功案例分析 本章通过国内企业技术创新成功案例的分析,分析其成功的经验和启示,为企业进行技术创新方式提供有益的借鉴。 3.1海尔集团基于核心能力的技术创新 3.1.1海尔集团的技术创新网络 海尔集团公司为提高企业核心竞争力,在企业不断发展的基础上,及时地把企业技术创新作为企业核心创新,着手建立了企业技术创新网络系统,形成了海尔特色的企业创新网络系统,科研成果基本上与国际先进水平保持了同步,而且紧紧与市场相衔接,为海尔的持续高速发展提供了源源不断的动力。 (1)产品开发——企业技术创新的核心和基础 海尔技术创新系统由5部分构成:中央研究院、国际认证中心、工业设计中心测试检验中心、产品开发中心。中央研究院承担超前技术和产品的研发,产品开发中心承担短期产品的设计,工业设计中心为集团产品提供独具特色的外观设计,而国际认证中心、测试检验中心是海尔产品的保证体系。其中,工业设计中心包括海高公司、东京设计分部,洛杉矶设计分部、阿姆斯特丹设计分部,里昂设计分部、蒙特利尔设计分部、悉尼设计分部。国际认证中心包括国际认证室、环境参数测试室、电磁兼容测试室、电器安全测试室、声学测试室等。 海尔集团公司的技术创新系统的三个层次是:①海尔中央研

究院——体系核心机构。海尔中央研究院是技术创新体系的核心机构,是为实现其科技力量的整合和优势资源的优化而设立的集科研、开发、中试为一体的综合性技术研发机构。在国内外科研机构、知名企业大举进攻国内市场的情况下,企业要在激烈的市场竞争中保持不败地位,就需要拥有自己的超前技术储备,需要研讨世界上各种先进的技术。1998年12月,海尔成立了中央研究院,研究开发相关领域的超前技术和超前项目,旨在针对行业及相关领域的最新发展动态进行跟踪和预测,并及时根据市场的最新发展及时调整集团科技开发整体战略部署,确保集团科技开发的超前性、国际性、整体性。②产品开发中心——中短期产品的设计基地。各事业部所属的产品开发中心,电冰箱研究所、空调器研究所、洗衣机研究所等14个新产品研究所,从事相应产品的应用技术的研究,同时研究开发相关产品,为 市场直接提供有竞争力的新产品。在这一层次上形成当前市场产品、未来2—3年的技术储备能力,同时承担降低成本的工作,各产品研究所同时还从事中短期相关产品的规划工作。即同销售、企划、制造、供应等部门协作编制中短期产品、技术规划。各产品开发中心均有自己下属的中试基地,使科研成果能够迅速的转化和完善。③具有海尔特色的生产一线技改小组。在海尔源头论的思想带动下,海尔生产一线还活跃着小发明小改革的创新小组,他们没有年龄、学历的限制。凭借自己的心灵手巧和实际工作经验,发明出小工具,小方法,使自己和同事的生产效率成倍的增长。有一些员工企业解决了许多生产难题,这些小发明被命名后,在集团内得到推广和肯定。比如,“孔涌刮板”、“强绪支架”、“杨明隔离器”等小发明都出自一线工人之手。海尔每年都对为企业在发明创造、革新改进等方面做出突出贡献的职工,

创新管理案例分析

创新管理案例分析 工商管理16-1班 第二章 第1题: 1.苹果公司推出的iPhone手机和采用谷歌公司Android系统的智能手机对诺基 亚产生双重冲击,威胁诺基亚一直以来的手机霸主地位; 2.最关键的是诺基亚没有把握住时代变革的脉搏,在智能手机兴起时,它无视 智能手机的威胁,诺基亚依然着重于开发传统手机,没有跟上智能手机发展的浪潮,从此一落千丈; 3.诺基亚在时代变更、用户需求变化面前,没有全力培养打造企业智能手机生 态系统的能力; 4.硬件文化和心态使诺基亚公司最关注的是效率、成本和生产制造的确定性, 多年的成功让诺基亚对自身的运营模式和方法过度自信,缺乏深度转型的意愿,造成企业创新乏力,业务一落千丈; 5.诺基亚实现全球化之后,企业规模庞大,生产管理流程复杂,极大阻碍生态 系统的转型; 6.研发战略受硬件文化的影响,研发过程混乱,效率低下,缺乏企业组织内部 的上下沟通,无法实现战略上的协同作业,这是诺基亚由盛转衰的一个关键因素。 第2题: 1.没有“拳头产品”,产品差异化不强; 2.研发重点错误,在当今时代,用户追求差异化、个性化,这远非依靠硬件产 品就能满足,用户不再追求精益求精的多种硬件,而是不断更新的软件和服务,硬件质量、种类和成本不再是竞争的基础,应用软件和服务的质量、种类成为取胜的关键,但诺基亚依然着重于硬件质量、种类和成本,无法满足顾客需求,没有竞争优势; 3.诺基亚过度追求硬件的性能多样性,导致同时开发太多产品,使得研发精力 太过分散,也使产品差异化较弱,没有研发和创新的重点;

4.早起研发智能设备时,初期市场效果不好,未能继续深入,轻易放弃,转向 其他方向,丧失了成为市场领导者的可能; 5.研究团队之间相互竞争资源,在争夺研发经费上花费大量时间,以至于完全 偏离公司目标也在所不惜; 6.部门上下缺乏有效沟通,导致研发工作混乱无序、丧失方向; 7.研发部门和市场销售部门严重脱节,创新迟迟不能转化为企业的利润点和盈 利能力,技术无法转化为生产力、竞争力和市场份额,诸多良好样品无法转化为产品。 第八章 第1题 1.可以降低行业门槛,催熟产业链,考验吸引更多企业加入新能源汽车行业, 扩大阵营,借助其他企业推动新能源汽车的基础配套设施发展,赢得更好的发展前景; 2.有利于借助行业发展推动政策出台,获得政府补贴、扶持。 第2题: 收益:可能会有更多的企业参与到能源汽车行业,共同完善基础配套设施,丰田和特斯拉将是最大受益者。 风险与挑战:能否吸引到“帮手”是个未知数,电池技术的不成熟无法满足用户需求,阻碍行业下一步发展,因此当前最大的挑战是解决电池技术。 第十三章 第1题: 1.海尔的创新生态系统以共创共赢为目标,依托互联网建立并联生态圈和用户 圈相融合的体系; 2.创新生态系统极具融合性,以产品的功能多样化来吸引其他资源方,如馨厨 冰箱的电商、娱乐、菜谱功能,吸引了影音类、电商类、娱乐类资源方;3.具有开放性,与众多企业合作,为用户搭建平台,提供最佳体验,如移动、 联通、传媒企业等纷纷与海尔合作。

10大管理创新以及案例分析

10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷,组织结构越来越富有柔性,经营管理的信息化程度日益提高,企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的,正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合,到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利,以及并购管理方式等进行的创新,简言之,管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件,对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新,培育和实施先进的企业文化和经营方式,使各种生产要素有机结合,资源得到优化配置,生产效率不断提高,从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新,已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项,只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天,中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天,中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展,闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数:★★★★★ 关注率:★★★★☆ 通过更好的设计,可以使产品获得更高的价值。这一点,早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星,他们认为,杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径,对这方面的孜孜以求,使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例:家居企业博洛尼认为,橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样,有自己独特的风向标,意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师,让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣,博洛尼的品牌效应凸显,迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评:很长一段时间,设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者,大家对设计的认识还很狭隘,特别是有些制造型企业,一味地强调低成本,并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功,至少给人们这样的启示:要使设计体现价值,首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA,以产品卓越的性能为基础,满足人们对视觉审美的品味,才能使产品整体表现得以飞跃,使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数:★★★★★ 关注率:★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则,将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为,强调企业将主要精力集中于关键业务上,最大限度地降低成本,提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包,以及IT外包等多种形式。 典型案例:汽车制造行业零部件多,自己去做采购物流,要费很多时间,上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间,把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存,包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式,在国内的制造型企业,尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时,企业应认真分析,挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势,将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包,才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数:★★★★☆

技术创新管理论文

技术创新管理课程论文题目技术创新与经济发展:基于江苏的实证研究 学生姓名吴文军 学号 20081307027 院系经济管理学院 专业信息管理与信息系统 二O一一年一月五日

技术创新与经济发展:基于江苏的实证研究 吴文军 南京信息工程大学经济管理学院南京210044 摘要:知识经济的到来预示着创新已成为推动经济增长至关重要的因素。创新活动中的R&D(研究和开发)投入与经济增长的主要量度指标GDP增长之间存在什么关系呢?本文基于索洛模型提出用于测度研发(R&D)投入对GDP贡献的定量分析模型,根据江苏省的数据,进行实证研究,得出二者的关系。 关键字:创新 R&D GDP 1、绪论 研究与试验发展(R&D) : 指为增加知识的总量( 其中包括增加人类、文化和社会方面的知识) , 以及运用这些知识去创造新的应用而进行的系统的、创造性的工作。提高R&D经费的投入规模和强度是一个国家实现自主创新的重要手段, 这一点从发达国家的发展历程中已得到证实。美国政府近年来也指出: 研发投资来测定美国经济增长的方法能更好地解释目前无法解释的40%的经济和生产力成长, 但这还处在初步研究阶段。近年来, 我国也越来越重视自主研发的投入对科技、经济的贡献了。《国家“十一五”科学技术发展规划》明确了“十一五”期间, 全社会研究与试验发展(R&D)经费投入占GDP 的比例将达到2%, 同时也指出从国民经济和社会发展的战略全局看, “十一五”期间, 我国比以往任何时候都更加迫切需要坚实的科学基础和有力的技术支撑。而作为经济大省的江苏省,尤其要在R&D经费上加大投资。本文基于索洛模型提出用于测度研发(R&D)投入对GDP贡献的定量分析模型,基于江苏省的数据,对R&D经费投入对GDP 增长的影响进行分析,得出有关结论和建议。 2、文献综述 2.1 技术创新理论的提出 熊彼特( JosephA. Schumpeter) 于1912年在《经济发展理论》一书中提出“创新理论”之后, 又在《经济周期》和《资本主义、社会主义和民主》中将这一理论加以运用和发挥, 形成了以创新理论为基础的独特的理论体系, 并在方法上强调发展观点和内在因素并重, 坚持用动态分析代替静态分析, 强调并采用历史、统计与理论分析相结合。熊彼特认为, 创新是指生产要素的重新组合, 是打破经济静止均衡状态、推动经济向前发展的根本力量。它包括五个方面: 生产一种新产品; 采用一种新的生产方法; 开辟一个新市场; 获得一种新原材料或半成品的新的供给来源; 实行一种新的企业组织形式。创新不是一种例行工作, 而是企业家对新产品、新市场、新的生产方式和组织的开拓以及对新的原材料来源的控制。实行了创新的企业在成本、质量、效率的竞争中就处于有利地位, 获得额外利润, 其他企业纷纷效仿, 一个领

科技创新企业经典案例

案例一 柯达和富士的数字化生存道路 柯达的市场份额通过近乎垄断的“98协议”,得到了实实在在的提升——2001年,柯达在中国的市场份额达到了63%,超过富士近一倍。但从2000年起,数码相机市场连续高速增长,并呈现出集中爆发的趋势。在这个高速增长期,索尼、佳能、三星、尼康等数码企业纷纷杀入相机领域,其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击,当年,全球数码成像市场翻了差不多两倍,全球彩色胶卷的需求开始出现拐点,此后以每年10%的速度开始急速下滑。 柯达的决策者,此时做出了一个错误的决断,他们的重心,依旧放在传统胶片上。作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司,柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。“98协议”过后,柯达在中国范围展开了大量的投资,巨额的产能和规模还来不及消化,他们也不可能顾此失彼,下决心在数码领域投入过多的精力。对新一轮的数码变革,柯达的情境可用一句话来形容:一脚踩在油门上,一脚踩在刹车上,瞻前顾后,心态复杂。2000年,柯达的数码业务收入基本与1999年度持平,只占营业额的21%。 相比而言,没有太多选择的富士在数字业务转型上则心无旁骛。早在1995年,富士即在苏州成立了苏州富士胶片映像机器有限公司,着眼于高科技产业,1997年,富士即开始生产数码相机。以技术立身的富士公司在数码相机领域拥有许多核心技术。2000年,富士胶片与中国印刷科学技术研究所共同出资成立了富士星光有限公司,结合中国本土实际情况,自主研发推出了一系列高质量PS版(预涂式感光版),在国内印刷业得到广泛应用。富士星光还与国内企业进行技术合作,推出了两款国际领先技术的高速激光照排机。富士的数码冲印设备开始风靡全球,对传统冲印造成了很大冲击。 这一时期,柯达一直是被动的。直到2001年3月,柯达才在上海推出了数码冲印业务。就在2003年10月23日,柯达还高调宣称,与乐凯达成了一项为期20年的合作协议,柯达以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20%的股份——柯达还在费尽周折地与传统胶片行业对手纠结。 到了2002年,一则数据很能说明问题:柯达的数字化率只有25%左右,而富士已达到了60%。就在这年,据调查显示,2300万的美国家庭拥有了数码相机,比前一年增加了57%。同期富士公司数码相机的销售量比2001年又翻了一倍,占据了日本市场的30%,全球市场的20%。 此时,柯达才意识到,传统胶片的辉煌时代已经一去不复返了。市场是残酷的,2000~2003年柯达利润报告显示,柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元锐减至2003 年的41.8亿美元,跌幅达到了71%。 目前,富士胶片在液晶显示屏材料中的TAC 膜、高像素拍照手机的镜头组件和彩色相纸三大块,都占世界市场排名第一的位置。这和富士一直高度重视技术开发有关,因为富士一直认为"技术创新是企业的核心竞争力所在"。古森社长在给员工的2008 年新年致词中表示:富士胶片要在21 世纪成为“不断创新,持续发展的公司”。 反观柯达:09年6月底柯达胶卷的停产、柯达印店推广的受阻,及不断下滑的业绩(至2009年第三季度,柯达已经连续4个季度营收下降20%,且连续4个季度亏),致使人们不得不猜测柯达是否会被收购,柯达首先判断错了数码的前景,其次又没有快速抓住回调弥补的时机,结果只能够从影像业的霸主沦为末流,代价不可谓不刻骨铭心。

创新案例分析——联想

企业自主创新案例分析——联想 在哈佛大学商学院的案例库里,中国企业有两家,其中之一就是联想。在这个名为《中国科技的奇迹--联想在中国》的案例中,哈佛经济学家认为,在全球所有的发展中国家里,还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业,除了中国,除了联想。 2002年12月3日,联想又一次聚焦了世人的目光,联想技术创新大会(Legend World)在联想大厦隆重举行,来自英特尔、微软、甲骨文、德州仪器等世界级信息产业顶尖技术精英亲临联想,参加各种论坛和产品展示活动。 多年来,“World”基本上是国际优秀信息技术企业的通行证,国内信息技术企业在其中只能是充当一个配角的角色。联想代表国内IT企业首次坐庄“World”。这使得中外知名企业巨头坐在了中国人的企业里谈经论道,这件事本身正是这种国际化合作潮流的体现,同时也表明中国企业自身技术实力已经开始崛起,能够与世界对话未来。这些都使我们看到了中国未来科技发展的曙光。联想的技术创新之路 据联想有关人士称,此次联想之所以能够举办此次盛会,根本的原因是联想在技术方面投入了巨大的精力。 的确,创新是民族进步的灵魂。在新经济中,企业的核心竞争力来源于持续的创新力,创新再生产通过对扩大再生产的否定成为经济发展的主导力量。 如果说创新是新经济的动力之源,那么技术创新则成为企业发展的核心问题之一。创新要求技术创新作为其坚实的基础,而合理的技术创新方法则可以促进企业创新的整体进程,从而更有利于培育企业核心竞争力。 身处IT行业,每一个人都有一种紧迫感,因为我们看到,技术创新正在加速前进。例如半导体产业过去用了28年时间才使微处理器的速度达到1GHz;而近20个月以来,又以迅雷不及掩耳之势冲上了3GHz的新高峰! 一.自主创新模式分析 在坚定走技术创新道路的企业发展道路中,基本上有两种模式,业界称之为“爬北坡”和“爬南坡”。所谓“爬北坡”,指的是企业从发展一开始就把自身定位在技术驱动型企业上,在研发方向上直接切入核心技术的领域,在此方面投入巨大的精力。“爬北坡”道路笔直,但比较艰险。 所谓“爬南坡”指的是企业从产品、应用技术层面开始研发,逐渐在技术、资金上积累,逐渐向核心领域进军,最终把自身塑造成技术驱动型企业。“爬南坡”道路平缓,但比较安全。 对于中国的企业而言,“爬南坡”从产品、应用层面向核心技术层面逼近有它天然的优越条件:首先,中国企业位于中国市场的最前端,灵感来源于用户的需求,所以,在产品、应用领域中对用户需求的把握占据了先机。 其次,一旦占据了产品、应用层面的技术制高点之后,必将会带来可观的利润,这就保证了研发的持续性,对于科技创新而言,坚持不懈的投入至关重要。 从联想的技术发展模式而言属于后者,事实证明,在产品、应用技术层面的不断积累,在研发上的持续投入,后者已经在此种发展道路上取得了不俗的成就: 2002年,联想万全慧眼智能监控管理系统问世,服务器实现核心技术从“0”到“1”的跨越;3月18日,深腾1800系列发布,高性能服务器实现从无到有

苹果公司创新管理案例分析

《创新管理》 苹果公司的创新管理案例分析——以iPod为例 专业班级工商管理6班 学生姓名赖剑城 学号201230090109 指导教师 提交日期2014年12月18日 成绩 管理学院

评语: 得分: 评阅人: 苹果公司创新管理案例分析 ------以iPod产品为例 摘要:创新不仅可以帮助企业赢得多的市场份额,也可以帮助企业走得更远。乔布斯带领的苹果公司无疑就是最好的例子。无论是iPod、iPhone还是iPad都体现了一家拥有独到的创新能力的企业能给顾客带来巨大的价值就能被顾客所追捧。苹果公司所拥有的创新能力源于乔布斯带领的创新团队以及团队创新执行力度。简洁美观的iPod最能体现出苹果公司颠覆传统改变音乐行业现状的非连续性创新能力。苹果公司创新管理的方式是值得我国企业值得思考并且借鉴的,尤其对于中小企业来说拥有创新能力可以帮助企业提升核心竞争力。 关键词:乔布斯iPod 创新支持价值非连续性创新

目录 第1章:苹果公司创新管理案例介绍 1.1 分析苹果创新管理案例的目的 1.2 苹果公司简介 1.3 从iTunes到iPod的音乐革命————让音乐无处不在 第2章:苹果公司创新管理案例分析————以iPod产品为例2.1苹果公司的创新情境 2.1.1苹果公司的创新资源 2.1.2苹果公司的创新战略选择 2.2 苹果公司的创新过程分析 2.2.1苹果创意之源 2.2.2 挑战不确定性 2.2.3 iPod风靡全球 2.2.4 不断创新的iPod 第3章:苹果之道的借鉴与启示 参考文献

第1章:苹果公司创新管理案例介绍 1.1 分析苹果创新管理案例的目的 对于现在的企业来说创新无疑是保持企业发展势头,提高市场份额重要的竞争手段。无论企业规模有多大,客户群体有多少,如果不创新就可能会落到曾经的手机行业巨头——诺基亚一样的下场。企业欲培育和建立可持续竞争优势,必先培育和建立其创新与创新管理的能力。企业的创新与管理创新的能力因其应对复杂的、高度不确定的情境而变得极为重要,而且,这些能力也很难获得和保持。有研究表明企业创新能力是可以学习获取的,Joe Tidd 和John Bessant 在《创新管理——技术变革、市场变革和组织变革的整合》一书中也表明创新是可以通过企业自身搜寻、选择、实施、获取四个战略过程来完成的。企业要创新很直接的影响是企业领导者是否支持创新,是否能拥有达到创新目的的执行能力,通过研究乔布斯对苹果公司的创新管理来启发我国中小企业,并给予借鉴。 众所周知苹果公司是创新管理的集大成者,是很多企业树立的榜样企业,在过去十几年里,苹果一直以创新性的产品闻名,如音乐播放器——iPod、智能手机——iPhone、平板电脑——iPad、个人电脑——iMac 以及线上应用商店——iTunes等都被人们熟知。拿苹果公司的iPhone来说,尽管品苹果iPone系列智能手机占全球智能手机的市场份额不过10%左右,但是其销售额却是占全球智能手机总销售额的35%,利润更是达到了全球所有设备总利润的60%到70%[1]。其很大的价值来源于简洁完美的外观设计、顶端的硬件设备和饥饿营销手段,这些都是苹果公司创新管理的成果。这不仅给顾客带来很好的用户体验价值,也为成就如此庞大的“苹果迷”顾客群体奠定基础。国内许多企业都应该学习苹果公司的创新管理方法,以顾客需求为主去创造企业的核心产品。在学习的基础上进行创新对想要迅速发展的中小企业来说会是一个值得实践的方法。本分析报告将苹果公司为何能够成功创新并且能够管理创新进行剖析给企业借鉴作为目的。

技术创新管理

技术创新管理作业 班级:信管0901 姓名:宋雪 学号:200903026

领先战略与跟随战略选择的主要因素 首先我们应该明确的是在技术创新管理中不管是选择领先战略还是选择跟随战略,其最根本的目的都是为了提高企业的竞争力、获 得最大的利润率、使企业能够长久的发展。 一般情况下,影响企业竞争力的因素分为两大类:外部环境与内部环境。 所以我认为企业选择领先战略还是跟随战略就是考虑企业所处 的环境特点。 一:外部环境 外部环境分为一般环境和产业环境。一般环境包括经济、人口、政治法律、技术、全球化,它们对企业的成长和盈利能力有深远和 持久的影响;产业环境包括新进入者的威胁、供应商的议价能力、 买方的议价能力、替代品的威胁、同业竞争者的竞争强度,它们对 企业的价值创造有着更为直接的影响。 我们通过对这些因素的分析,首先应了解市场的需求和竞争态势。知道市场会给企业提供什么样的机会以及市场需求的变化,寻 找市场的蓝海。其次知道经济发展带来的行业的新需求,如现在倡 导的低碳环保。当今市场已由卖方市场转为买方市场,行业内部的 竞争也会由集中在价格和质量转向价格、质量、性能、品牌、服务 的全方位竞争,能否推出新产品,对企业能否取得新的竞争优势有 很大的影响。所以企业制定自身发展战略必须要符合市场经济的发 展趋势,选择领先战略的企业尤其应该如此。 根据当前技术发展趋势,分析技术的改革创新会给企业带来什 么样的机会,企业技术创新会给企业带来的获利机会和应回避的威胁。领先战略必须有相对应的技术开发市场开发投资,这也意味着 要承担巨大的风险。主要是技术不确定性带来的技术风险和市场上

企业管理创新案例与分析

企业管理创新内涵及案例分析 管理型创新是创造一种新的更有效的方法来整合企业内外资源,以实现既定管理目标的活动。这个概念不仅强调了管理创新的创造性,要求管理创新要在观念和技术创新的基础上创造出一套资源整合方式,而且又强调了管理系统的新颖性和有效性。只新而无效不是管理创新的目的,创新只是一种手段,其目的是更有效地实现管理目标。 一、管理创新的背景 首先,随着知识经济时代的来临,越来越多的企业发现,仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。管理创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力。 其次,环境的动荡、竞争的激烈和顾客需求的变化都需要企业进行全方位的竞争,比竞争对手以更快速度响应顾客全方位的需求,这就不仅要求企业技术创新,而且必须以此为中心进行全面、系统、持续地创新。 国外的许多创新型企业,如微软、惠普、3M、三星等,以及我国少数领先企业,如海尔、宝钢等,都已开始了转向创新管理新范式的实践探索。例如,韩国三星近年来实施TPI/TPM(全员劳动生产率创新/管理),使得自身有了脱胎换骨的变化;宝钢近年来开展了“全员创新”的实践,取得了良好效果。 二、管理创新的主要内容及实现途径 企业管理创新是一项复杂的系统工程。从系统的观点来看,企业管理创新是指企业的管理者不断根据市场和社会变化,利用新思维、新技术、新方法、新机制,创造一种新的更有效的资源组合范式,以适应和创造市场,促进企业管理系统综合效益的不断提高,达到以尽可能少的投入获得尽可能多的综合效益的目的的具有动态反馈机制的全过程管理。企业管理创新作为一项系统工程至少应包括以下8个方面的内容。 1、管理理念创新 为实现理念的创新我们必须要做以下转变:管理绩效的评价标准要从是否遵循长官意志转变为综合效益的完成量;管理的内容要从管理方式是否需要强化、管理形式是否需要更加严格转向岗位职责、工作流程、规章制度的科学性和有效性以及对于资金、人才、时间、物质的使用效率的实质性控制;管理方式要从家长专断型的随意管理转向基于广泛咨询的、遵循决策程序的科学管理,从事无巨细的越级干预到注重决策和预算的权责明确的层级管理;管理的机制要从对企业员工的形式化约束转向建立互动式自我教育与激励型行为规范;管理的目的要从单纯完成企业利润目标转向对内维持和谐稳定的一致性,对外增强持续不断的适应性;管理的心态也要从追求一劳永逸转向动态和持续创新。凡此种种,都是从小生产意识向社会化大生产管理理念的革

科技创新管理办法(试行)

大学生科技创新管理办法(试行) 第一章总则 第一条为不断提高人才培养质量,激发和培养大学生的创新精神和实践能力,学校鼓励和支持大学生积极参与科学研究、技术开发和社会实践等创新活动。为促进大学生科技创新活动高水平、有特色地开展,特制定本办法。 第二章组织与管理 第二条学校成立大学生科技创新领导小组(以下简称“领导小组”),负责大学生科技创新活动的组织、管理、经费使用等工作。组长由主管学生工作的校领导担任,副组长由科技处处长和教务处处长担任。领导小组下设办公室和大学生科技创新指导委员会,办公室负责领导小组日常工作,主任由校团委书记担任。大学生科技创新指导委员会负责大学生科技创新项目的发布、立项、检查、验收及评奖等工作,主任由科技处处长担任,成员由领导小组在全校范围内选聘,要求有高级专业技术职务。各学院要成立相应的科技创新领导小组。 第三条 1.大学生科技创新活动实行项目管理,建立项目申请、评审、立项、检查、验收及评奖等流程。科技创新项目包括学术研究类论文、调查报告、科技发明、制作、艺术设计等。 2.建立大学生科技创新基金,用于大学生科技创新项目研究。 3.建立大学生科技创新小组。各教学单位建立若干大学生科技创新小组,小组成员要形成梯队,由3-5名不同年级学生组成,原则上由高年级同学任组长。每名小组成员最多可参加两个科技创新小组。 4.建立大学生科技创新指导教师队伍。各学院领导小组根据需要,为大学生科技创新小组选聘指导教师,教师也可根据自己的研究方向向领导小组申请建立大学生科技创新小组并担任指导教师。

5.大学生科技创新项目的产生。科技创新项目要围绕学生所学专业或我校师生经常参加的赛事来确定,一是由大学生科技创新指导委员会确定,二是由领导小组在全校师生中公开征集。项目确定后由领导小组通过校园网向全校师生公布。各科技创新小组在指导教师的指导下。 第三章项目申报、审批与资助 第四条大学生科技创新小组在指导教师的指导下确定适合本小组研究的科技创新项目。由组长负责填写《渤海大学大学生科技创新项目申报书》,指导教师签字确认后,经小组所在单位审核,统一报送领导小组办公室。 第五条大学生科技创新指导委员会对大学生科技创新项目进行评审,根据科技创新项目的意义和价值,确定一批科技创新项目,并给予资助。资助项目可分为重点资助项目和一般资助项目,并在校园网上进行公示。项目建设周期为半年或一年。 第六条资助经费主要用于完成科技创新项目过程中产生的必要支出,由指导教师按规定报销,超支不补。 第四章结题与奖惩 第七条 1.项目完成后,科技创新小组要填写《渤海大学学生科技创新项目结题报告书》,经所在单位审核后向领导小组提出结题验收申请,由大学生科技创新指导委员会对各项目进行审核验收,验收合格的,颁发结项证书,并填写《渤海大学大学生科技创新项目验收登记表》。 2.大学生科技创新项目结题需要提供如下相关资料:《渤海大学大学生科技创新项目申报书》、科技创新项目总结报告或技术报告及答辩材料、指导教师工作总结、实验记录和其它能够反映科技创新项目的实物和资料(包括模型、装置、照片、图片、程序、公开发表的论文等)以及经费使用情况说明。

专业技术人员创新案例试题及答案

专业技术人员创新案例 试题及答案 TTA standardization office【TTA 5AB- TTAK 08- TTA 2C】

判断题 1:[3分]思维定势,是指人们在思维过程中自觉或不自觉地形成的一种比较稳定的思维趋势。 正确错误 我的答案:√ 2:[3分]和田十二法,是我国学者和田在奥斯本检核表的基础上,在他原理的基础上,加以创新而提出的一种方法。 正确错误 我的答案:√ 3:[3分]“神舟飞船的技术创新主要是功能上的创新,这体现在对轨道舱的使用上”。这是从我国国情出发,避免资源浪费而采取的方案。 正确错误 我的答案:√ 4:[3分]苹果公司每周都有两次会议,这两次会议分别运用两种不同的创新方法,第一次是头脑风暴法,第二次是黑帽子思维方法。 正确错误 我的答案:√ 5:[3分]医学上“叩诊法”和听诊器的发明,就是类比思维的结果。 正确错误 我的答案:√ 6:[3分]法伯的毛毛虫实验,验证了权威定势。 正确错误 我的答案:√ 7:[3分]南方电网开展“三讲”活动。即:局领导“每月一讲”,中层干部“每周一讲”,各部门、班组“双周一讲”,促使每位员工都要走上讲台进行授课。 正确错误 我的答案:√ 8:[3分]大力加强专业技术人才的创新能力建设,不断提高他们的创新思维水平、创新实践能力,既是专业技术工作规律和专业技术人才特点决定的,也是当前我国人才队伍建设的方向和重点所决定的。 正确错误 我的答案:√ 9:[3分]思维定势形成的原因:主要是思维的参照系太大。 正确错误

我的答案:X 10:[3分]天津地铁公司创立了“三通道”发展模式:设立管理通道、专业通道和技能通道共三个通道。 正确错误 我的答案:√ 单选题 11:[3分]关于7天开店的说法,错误的是()。 A :买方便面要下楼去取 B :较好的康乐设施 C :窗户非常小 D :房间面积要比同行均值小一些 E :吹头要走到走廊的公共区域 我的答案:C 12:[3分]国务院总理李克强在()上致开幕辞,提出要掀起“大众创业”、“草根创业”的新浪潮,形成“人人创新”、“万众创新”新局面。 A :2014年APEC会议 B :2014年东盟十国会议 C :2014年夏季达沃斯论坛 D :2014年海峡两岸经济交流会 E :2014年东亚经济圈高峰会 我的答案:C 13:[3分]天津地铁公司创造性地提出了“一点两翼七条线”模式,其中的“一点”是指()。 A :企业管理 B :专业技术人才队伍建设 C :企业文化 D :研究发展 E :新线规划 我的答案:B 14:[3分]()是我国人才队伍的主体和骨干力量,和科技进步和自主创新能力的提高关系最为密切。 A :党政领导人才 B :能人 C :企业家 D :专业技术人才

创新案例分析华为

自主创新案例——华为 在过去的30年时间里,大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命,我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了!华为从2万元起家,用25年时间,从名不见经传的民营科技企业,发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商,创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹! 一.综述 华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝,同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域,创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。 “不创新才是华为最大的风险”,华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。“回顾华为20多年的发展历程,我们体会到,没有创新,要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域,没有喘气的机会,哪怕只落后一点点,就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。 华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步,但是华为没有像其他企业那样,继续沿着“贸易”的路线发展,而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发,数十年如一日,近10年投入的研发费有1000多亿元人民币,在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势,华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。 华为的创新体现在企业的方方面面,在各个细节之中,但是华为不是为创新而创新,它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力,是以客户需求、市场趋势为导向,紧紧沿着技术市场化路线行进的创新,这是一种可以不断自我完善与超越的创新力,这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。 二.自主创新发展之路 1.小灵通与3G 在国际化战略中,华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同,华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在“小灵通”火热时期,UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会,赚了不少真金白银。相比之下,华为在“小灵通”上反应迟钝,却把巨资投入到当时还看不到“钱景”的3G技术研发,华为也因此被外界扣上“战略失误”的帽子。在任正非看来,“小灵通”是个落后技术,没有前景,而3G才代表未来主流技术发展趋势。事实证明,任正非的判断是正确的。华为从1996年开始海外布局,在国内市场遭遇3G建设瓶颈的时候,华为在海外市场开始有所斩获,一路走来,华为如今已成为全球主流电信运营商的最佳合作伙伴。

3M公司创新案例分析

3M公司创新案例分析 一、公司简介 3M公司,全称明尼苏达矿务及制造业公司。它于1902年成立,总部现位于美国明州首府圣保罗市,为世界著名的多元化跨国企业,并且是道琼斯30种工业成分指数股票之一。在1997年美国《财富》杂志评选的世界19家行业领袖中占据一席之地。 3M素以勇于创新,产品繁多著称于世。在其近百年历史中开发出五万多种高品质产品,涉及的领域包括:工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品。现代社会中,世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品。公司在中国销售的知名品牌包括:3MTM、Post-itTM (报事贴)、ScotchgardTM (思高洁)、ScotchTM(思高)、NomadTM (朗美)、ThinsulateTM(新雪丽)等。 截至2000年底,3M在全球60个国家和地区设有分支机构,员工总数达到7.5万人,年销售额超过160亿美元。 3M公司在全球65个国家和地区设有分支机构,产品在200多个国家和地区销售,年营业额逾200亿美元。作为世界500强的企业之一,3M公司在 2003年被《商业周刊》评为全球最佳表现500强之一,在2005年被评为全球最具创新精神的20家公司之一, 并连续两年入选《财富》杂志“最受赞赏的在华外商投资企业”之一。 美国明尼苏达矿业制造公司,因英文名称头三个单词以M开头,所以简称为3M公司。3M公司以其员工提供创新的环境而著称,视革新为其成长的方式,视新产品为生命。每年,3M公司都要开发200多种新产品,它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为世界最受人羡慕的企业之一。 下面我们从组织结构、知识创新和管理创新方面分析一下3M公司的独特之处。 1、组织结构 在组织结构方面,3M采取不断分化出新分部的分散经营形式,而不沿用一般的矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组,人员来自各个专业,且全是自愿。提供经营保证和按酬创新,只要谁有新生意,他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了,不仅是薪金,还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师,当他创造的产品进入市场,他就变成了一位产品工程师,当产品销售额达100万美元,他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时,他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时,就成立一个独立产品部

科技创新企业经典案例

~ 案例一 柯达和富士的数字化生存道路 柯达的市场份额通过近乎垄断的“98协议”,得到了实实在在的提升——2001年,柯达在中国的市场份额达到了63%,超过富士近一倍。但从2000年起,数码相机市场连续高速增长,并呈现出集中爆发的趋势。在这个高速增长期,索尼、佳能、三星、尼康等数码企业纷纷杀入相机领域,其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击,当年,全球数码成像市场翻了差不多两倍,全球彩色胶卷的需求开始出现拐点,此后以每年10%的速度开始急速下滑。 柯达的决策者,此时做出了一个错误的决断,他们的重心,依旧放在传统胶片上。作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司,柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。“98协议”过后,柯达在中国范围展开了大量的投资,巨额的产能和规模还来不及消化,他们也不可能顾此失彼,下决心在数码领域投入过多的精力。对新一轮的数码变革,柯达的情境可用一句话来形容:一脚踩在油门上,一脚踩在刹车上,瞻前顾后,心态复杂。2000年,柯达的数码业务收入基本与1999年度持平,只占营业额的21%。 相比而言,没有太多选择的富士在数字业务转型上则心无旁骛。早在1995年,富士即在苏州成立了苏州富士胶片映像机器有限公司,着眼于高科技产业,1997年,富士即开始生产数码相机。以技术立身的富士公司在数码相机领域拥有许多核心技术。2000年,富士胶片与中国印刷科学技术研究所共同出资成立了富士星光有限公司,结合中国本土实际情况,自主研发推出了一系列高质量PS版(预涂式感光版),在国内印刷业得到广泛应用。富士星光还与国

内企业进行技术合作,推出了两款国际领先技术的高速激光照排机。富士的数码冲印设备开始风靡全球,对传统冲印造成了很大冲击。 这一时期,柯达一直是被动的。直到2001年3月,柯达才在上海推出了数码冲印业务。就在2003年10月23日,柯达还高调宣称,与乐凯达成了一项为期20年的合作协议,柯达以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20%的股份——柯达还在费尽周折地与传统胶片行业对手纠结。 到了2002年,一则数据很能说明问题:柯达的数字化率只有25%左右,而富士已达到了60%。就在这年,据调查显示,2300万的美国家庭拥有了数码相机,比前一年增加了57%。同期富士公司数码相机的销售量比2001年又翻了一倍,占据了日本市场的30%,全球市场的20%。 此时,柯达才意识到,传统胶片的辉煌时代已经一去不复返了。市场是残酷的,2000~2003年柯达利润报告显示,柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元锐减至2003年的亿美元,跌幅达到了71%。 < 目前,富士胶片在液晶显示屏材料中的TAC 膜、高像素拍照手机的镜头组件和彩色相纸三大块,都占世界市场排名第一的位置。这和富士一直高度重视技术开发有关,因为富士一直认为"技术创新是企业的核心竞争力所在"。古森社长在给员工的2008 年新年致词中表示:富士胶片要在21 世纪成为“不断创新,持续发展的公司”。 反观柯达:09年6月底柯达胶卷的停产、柯达印店推广的受阻,及不断下滑的业绩(至2009年第三季度,柯达已经连续4个季度营收下降20%,且连续4个季度亏),致使人们不得不猜测柯达是否会被收购,柯达首先判断错了

星巴克咖啡创新案例分析报告

星巴克咖啡创新案例分析 一、创新的涵 创新是指以现有的思维模式提出有别于常规或常人思路的见解为导向,利用现有的知识和物质,在特定的环境中,本着理想化需要或为满足社会需求,而改进或创造新的事物、方法、元素、路径、环境,并能获得一定有益效果的行为。 创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。其起源于拉丁语,有三层含义:第一,更新;第二,创造新的东西;第三,改变。 创新是人类特有的认识能力和实践能力,是人类主观能动性的高级表现,是推动民族进步和社会发展的不竭动力。一个民族要想走在时代前列,就一刻也不能没有创新思维,一刻也不能停止各种创新。创新在经济、技术、社会学以及建筑学等领域的研究中举足轻重。 从本质上说,创新是创新思维蓝图的外化、物化。 创新从哲学上说是人的实践行为,是人类对于物质世界发现的再创造,是对于矛盾的利用再创造。人类通过对物质世界的再创造,制造新的矛盾关系,形成新的物质形态。 创意是创新的特定形态,意识的新发展是人对于自我的创新。发现与创新构成人类相对于物质世界的解放,是人类自我创造及发展的核心矛盾关系。其代表两个不同的创造性行为。只有

对于发现的否定性再创造才是人类创新发展的基点。实践是创新的根本所在。创新的无限性在于物质世界的无限性。 二、创新的主要类型:产品(服务)创新、工艺(流程)创新、商业模式创新、服务创新。其中服务创新分为四种分别是产品创新、过程创新、组织创新、市场创新。 创新的层次类型:突破式、渐近式、适度式。 根据创新的连续性及面向的市场分两种一种是连续性、维持性创新即从一个特定企业的角度说,如果创新是建立在原有的技术轨迹、知识基础上的,不断的改进,推出新产品,就是一种连续性创新(维持性创新)。另一种是非连续性创新;根据创新过程的开放程度分为两种一种是开放式创新即是指企业在技术创新过程中,同时利用部和外部相互补充的创新资源实现创新,企业部技术的商业化路径可以从部进行,也可以通过外部途径实现,与多种合作伙伴多角度的动态合作的一类创新模式,另一种是封闭式创新即主要依靠自己的力量、自己的资源进行创新,与外界几乎没有合作。 创新的模式:1、基于科学技术的创新模式(STI),也即以研发为基础的创新,其创新过程是从基础研究、应用研究、试验发展、试制、生产制造直至商业化;2、基于引进消化吸收基础上的二次创新模式(SI),二次创新是指在技术引进基础上进行的,受囿于已有的技术式,并沿既定技术轨迹而发展的技术创新

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