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六西格玛管理读书笔记

“六西格玛治理”读书笔记

1精益生产与六西格玛设计

1.1精益生产概述

◆精益生产（lean production）源于日本丰田汽车公司所制造的丰田生

产方式，是继单件小批量和福特大批量流水线生产方式之后诞生的生

产方式；

◆它的差不多理念是在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环

节消除一切不必要的白费；

◆它提出的准时化生产（just in time）和自働化（jidoka）等思想改

变了企业的经营方式，极大地促进了日本制造业的飞速进展，被称为

“改变世界的机器”。

1.1.1精益生产的产生及进展

●1990年出版的《改变世界的机器》（由1985年美国麻省理工学院组

织的“国际汽车打算”项目组），第一次把丰田生产方式称为lean

production，即精益生产方式；

●实际应用和形容表明，精益思想反映了在现代竞争条件下企业对多

品种、小批量、高质量、快交货、低成本要求下制造治理模式的先

进理念；

●1996年詹姆斯·沃迈克（James Womack）和丹尼尔·琼斯（Daniel

Jones）所著的《精益思想》（Lean Thinking）一书问世，成为精

益生产方式的里程碑；

●六西格玛的动身点是减少变异，精益生产的核心是消除一切不必要

的白费，严格来讲，消除变异的过程本身也消除白费。两者目标的

一致性、工具的互补性、治理模式上的相互借鉴和补充使得精益和

六西格玛的结合成为必定。

1.1.2精益生产的核心思想

1.以消除白费为核心思想

?精益生产和白费（muda）直接对立；

?沃迈克和琼斯把企业内部的白费分为两种：

1)生产中不制造价值，但在现有技术与生产条件下不可幸免的作

业内容，称为Ⅰ型muda，如必要的在线检验、物料运输等；

2)不制造价值且能够立即去掉的作业内容，称为Ⅱ型muda，如

不必要的等待、多余的运作、不必要的审批等。

?精益生产审查生产特定产品的所有活动，首先努力消除Ⅱ型muda，

降低成本，然后使产品在整个流程中流淌起来。通过连续流淌，

进一步消灭Ⅰ型muda白费，优化流程，同时流淌越快，所暴露出

的白费会越多，越有利于精简流程和降低成本

2.暴露问题，解决问题

?在发觉问题方面，精益思想特不强调暴露问题，找到引起该问题

的全然缘故，然后才能完全解决问题；

?从精益思想的角度看，库存是万恶之源，库存不仅占用了资金，

消耗了库存治理成本，更重要的是，库存掩盖了这些问题，使这

些问题成为企业的顽疾。因此，精益生产要求尽量减少库存，才

能暴露出这些问题，然后调动团队，确定改进项目，找到全然缘

故，解决问题，保持持续改进。

1.1.3精益生产与传统生产模式的比较

精益生产是对原有的生产模式、质量操纵、产品开发、治理技术、组织结构等进行不断改进，逐步达到尽善尽美的理想境地。

1.1.4精益思想的五项差不多原则

1.正确地确定价值

●所谓“有价值的活动”是能为顾客增加效用、顾客承认它的必要

性并情愿为其付款的活动。

●以顾客的观点确定价值还必须将生产全过程的多余消耗减至最

少，不将额外的花销转嫁给顾客；

●以客户为中心的价值观审视企业的产品设计、制造过程、服务项

目就会发觉有太多的白费，从不满足客户需求到过分的功能和多

余的非增值消耗。

2.识不价值流

●“价值流”是指从原材料转变为成品并给它给予价值的全部活

动；

●这些活动包括：从概念设计到产品设计，工艺设计，再到投产的

技术过程，从订单处理、打算到送货的信息过程和从原材料到产

品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。

●精益思想识不价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值

的活动，哪些是能够立即去掉的不增值的活动；

●精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫做“白

费”。

●识不价值流的方法是“价值流分析”（value stream map analysis）

--首先以产品族为单位画出当前的价值流图，再从顾客的观点分

析每一个活动的必要性。

●价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸

到供应商，向后延长到向客户交付的活动。按照最终用户的观点

全面地考察价值流，寻求全过程的整体最佳。

3.流淌

●“流淌”（flow）和“拉动”（pull）则是精益思想实现价值的中

坚；

●使价值流流淌起来，须具备下述必要的环境条件：

1)过失、废品和返工都造成过程的中断、回流。实现连续的流淌

要求每个过程和每个产品差不多上正确的；

2)环境、设备的完好性是流淌的保证。3P（ production ,

preparation , process ），5S，全面生产性维护（ total

productive maintenance , TPM ）差不多上价值流淌的前提

条件；

3)系统地进行流程设计和能力规划，幸免瓶颈造成的堵塞。

4.拉动

●“拉动”确实是按客户的需求投入和产出，使用户精确地在他们

需要的时刻得到需要的东西。

●“拉动”原则由于将生产和需求直接对应，消除了过早、过量的

投入，而减少了大师的库存和现场在制品，大师压缩了提早期。

●“拉动”原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就

能立即进行设计、打算和制造出用户真正需要的产品的能力，最

后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产；

●实现拉动的方法是实行JIT生产和顺畅生产。

●应用实践表明，流淌和拉动一般能够使产品开发时刻减少50%、订

货周期减少75%、生产周期降低90%。

5.尽善尽美

●精益制造的目标：“通过尽善尽美（perfection）的价值制造过

程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用

户提供尽善尽美的价值。”

1.2精益生产的技术体系及要紧支撑技术

1.2.1精益生产的技术体系

●要实现“消除白费，增加利润”这一差不多目标，就必须完全杜

绝过量生产以及由此产生的在制品过量和人员过剩等各种直接

白费和间接白费；

●“准时化生产”系统，具有一种内存的动态自我完善机制，即在

准时化生产的激发下，通过不断缩小加工批量和减少在制品储

备，使生产系统中的问题不断暴露出来，使生产系统本身得到不

断完善，从而保证精益生产的顺利进行。

1.2.2看板拉动式生产

1.看板拉动生产的差不多概念

●“看板”是对生产过程中各工序生产活动进行操纵的信息系统；

●经常被使用的看板要紧有两种：取料看板和生产看板：

1)取料看板标明了后道工序应领取的物料的数量等信息；

2)生产看板则显示前道工序应生产的物品的数量等信息；

●精益生产以逆向“拉动”方式操纵着整个生产过程即从生产终点

的总装配线开始，依次由后道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。

●使用看板所遵循的差不多规则是：

1)不向后一道工序传送次品；

2)在必要的时刻由后一道工序来领取必要数量的必要零部件；

3)前道工序只按后一道工序的取货量进行生产；

4)进行均衡生产，各工序均匀地领取零部件；

5)依照看板进行微小的调整；

6)要使生产工序稳定化、合理化，不断减少看板数量。

2.看板的设置及计算

●看板的设置以生产过程中的产品和零部件的搬运单位作为看板

设置的基准，搬运的工具通常使用托板、拖车、零件箱以及专用物流器具等。

●

●实施看板拉动是有条件的，如生产的均衡化、作业的标准化、设

备布置合理化等。

1.2.3均衡化生产与设备的快速换型调整

1.均衡化生产

●均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装

配线向各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产；

●各生产线必须每天同时生产多种类型的产品，以满足市场的需

要。这种多品种、小批量的混流生产方式具有专门强的柔性，能迅速适应市场需求的变化；

2.设备的快速换型调整

●丰田公司发明并采纳的设备快速换型调整的方法是SMED法

（single minute exchange of die），即“单分钟内换模法”或快速换模；

●这种方法的要领确实是把设备换型调整的所有作业划分为两大

部分，即外部换型调整作业和内部换型调整作业：

1)“外部换型调整作业”是指那些能够在设备运转之中进行

的换型调整作业；

2)“内部换型调整作业”是指那些必须或只能够在设备停止

运转时才能进行的换型调整作业。

●为了缩短换型调整时刻，操作人员必须在设备运行中完成所有的

外部换型调整作业，一旦设备停下来则集中全力于内部换型调整作业。

●最重要的一点确实是要尽可能地把内部换型调整作业转变为外

部挣开调整作业，并尽量缩短这两种作业的时刻，以保证迅速完成换型调整作业。

●为了缩短作业转换时刻，重要的是事先在设备运行当中把必要的

夹具、工具、下一次使用的模具和材料预备好，然后在设备停下来后安装上这副模具，设备一开始运转，就把拆下来的模具和夹具移走。

●快速换型的要紧步骤：

●快速换型方法和手段：

●设备的快速换型所带来的效果如下：

1)减少每次生产的批量，降低库存；

2)缩短生产周期；

3)减少次品；

4)增加作业人员责任心；

5)增强生产系统柔性。

1.2.4设备的合理布置与多技能作业员

1.设备的合理布置

●“Ｕ型生产单元”：即按零件的加工工艺要求，把功能不同的机

器设备集中布置在一起组成一个个小的加工单元。

●这种设备布置方式能够简化物流路线，加快物流速度，减少工序

之间不必要的在制品含量，减少运输成本。

●Ｕ型单元中，由于作业员是属于能够操作多不同工作站的多技能

作业员，因此不但能缩减人员成本也能够使生产线变得更有弹

性；同时也因为作业员之间的距离较近，若系统中有问题发生，

作业员能够专门快地反应并相互配合解决问题，进而减少损失。

2.多技能作业员

●“多技能作业员”（或称为“多面手”）：是指那些能够操作多种

机床的生产作业工人。

●多技能作业员和组合Ｕ型生产线能够将各工序节约的零星工时

集中起来，以便整数消减多余的生产人员，有利于提高劳动生

产率。

1.2.5标准化作业

●“标准作业”：是指把生产过程中的各种要素（人、机、料、法、环、

测）进行最佳组合，按“准时化”生产的要求制定出相适应的作业

标准。

《六西格玛管理》

《六西格玛管理》 Ⅰ D 2、田口损失函数是： a、二次函数 b、三次函数 c、指数函数 d、对数函数 Ⅱ C 4、某零件有2个关键特性，经检验在500个产品中有25个产品出现了50个缺陷，其中，有20个产品经返修消除了缺陷，则该生产过程的产出率是： a、90% b、95% c、99% d、97.5% 解：25个有缺陷产品返修后有5个产品不合格，即500个产品中有495个合格，所以产出率为： 495/500*100%=99% Ⅴ C 1、样本(3、 2、 3、1、3、3、3、3、3、1)的标准差是多少？ a、3.2 b、0.089 c、0.1 d、0.0498 e、0.2 解： 4、一个稳定过程的分布为：均值=100，中位数=90。这个分布是： a、标准正态分布 b、对数正态分布 c、左偏斜 d、右偏斜解：由于均值大于中位数，所以数据集中在中位数右侧，所以此分布为右偏斜。 Ⅴ D 1、从一个买主那里取样，300个为一批，他过去的产品质量为约20%缺陷率。从这批样品中一次取样40个，假如发现有两个或更多的产品有缺陷，则拒收这批产品。那么发现有两个或更多产品有缺陷的概率是多少？(可以用计算器) a、0.953 b、0.809 c、0.191 d、0.047 解：此题为超几何分布，即检验后无放回抽样。设X为40件产品中不合格品的个数，

可用下式计算概率分布。 P(X=x)=C n-x N-M C n M/C n N, N为批量，M为不合格品数，n为样本量。此题中N=300, M=300*20%=60, n=40, x=2 P(X=2)=C40-2300-60C4060/C40300= 2、巨大多的平板玻璃中每格中平均有0.25个瑕疵。瑕疵分布的标准差为： a、0.25 b、0.05 c、0.50 d、0.75 e、以上都不对解：此题为泊松分布，因泊松分布的方差等于其均值，所以Var(x)=0.25,σ=0.5 4、一个过程正在生产缺陷率为40%的材料。随意抽取4个进行检查。发现样本中恰有一个是好的概率是多少？(可以用计算器) a、0.870 b、0. 575 c、0.346 d、0.130 e、0.154 解：此题这0-1分布， 6、生产了一批15个小型军用火箭筒，据说有2个火箭有引芯问题。假如随机抽取4个火箭筒检查，少于2个引芯问题的概率是多少？ a、0 b、0.356 c、0.649 d、以上都不对解：此题为超几何分布，即检验后无放回抽样。设X为40件产品中不合格品的个数，可用下式计算概率分布。 P(X=x)=C n-x N-M C n M/C n N, N为批量，M为不合格品数，n为样本量。此题中N=15, M=2, n=4, x=1 P(X=2)=C4-115-2C42/C415= 7、一个繁忙的交叉路口平均每周发生3次交通事故。用泊松分布估计在接下来的24小时内不发生交通事故的概率有多大？(可以用计算器) a、0 b、0.6514 c、0.3216 d、以上都不对解：此题为二项分布，发生交通事故按天进行计算，每天发生交通事故的平均值为：λ=3/7=0.4286 此题中x=0

六西格玛管理及案例分析

六西格玛管理及案例分析邵梦晨摘要：此文从六西格玛的定义，起源，以及在现代企业生产运营中六西格玛管理理论是如何运用的，运用此项管理又有何好处，并通过案例分析，深入了解六西格玛理论。关键词：六西格玛，6σ管理，武钢（一）前言在此论文中，我要研究的是六西格玛理论。它的定义，起源以及在当代企业中的运用。六西格玛（Six Sigma）六西格玛又称：6σ，6Sigma，6Σ西格玛（Σ，σ）[1][2]是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。（二）、文献综述六西格玛真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。 6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、

六西格玛管理案例分析

六西格玛管理项目策划运作实例分析

《6 Sigma项目运作实例》如何定义一个项目？项目定义是由冠军来完成的。我们简单介绍以下项目是如何定义的。 1确定要紧商业问题： a目标 b目的 c可交付使用的 2对与生产来讲：

a循环时刻 b质量/缺陷水平 c耗费 3项目的选择 a选择项目的工具 a1宏观图 a2 Pareto图分析 a3鱼骨图 a4因果矩阵图 b项目的标准（评估） b1减少缺陷的70%

b2第一年节约 $175K b3项目完成周期为4个月 b4最少的资金总额 b5黑带的第一个项目必须满足培训目标《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->我们在定义时期做什么 --------------------------------------------------------------------------------------------------- 我们在定义时期需要做什么？ 1，完成项目陈述。 2，完成项目预测节约金额。 3，完成问题陈述：

3.1问题是什么？ 3.2在哪里和什么时刻发觉的？ 3.3问题将涉及哪些工序？ 3.4谁将受到阻碍？ 3.5问题的严峻程度是什么？ 3.6你是如何得知这些的？ 4，绘制宏观图。 5，描述项目的主线。 6，完成目标陈述。 7，组成项目小组，列出小组成员。 8，完成财务评估。《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何进行项目问题陈述

--------------------------------------------------------------------------------------------------- 如何进行问题陈述？分六个方面进行问题陈述： 1问题是什么？ 2在哪里和什么时刻发觉的？ 3问题将涉及哪些工序？ 4谁将受到阻碍？ 5问题的严峻程度是什么？ 6你是如何得知这些的？《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何绘制宏观图 ---------------------------------------------------------------------------------------------------

六西格玛管理课程(教材)

目录 1.质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩 3 2.六西格玛简介 6 历史 6 发展 6 概念 6 追求六西格玛7 3.6σ管理对企业文化的影响8 4.6σ管理的六个主题9 真正关注顾客9 以数据和事实驱动管理9 采取的措施应针对过程9 预防性的管理9 无边界的合作10 力求完美；容忍失败10 5.领导在实施6σ管理中的职责11 强有力的倡导者11 阐明推行道理，使组织树立坚定的信念11 亲力亲为11 制定发展战略，设立目标11 与成效直接挂钩。11 保证结果的度量真实12 定期沟通。12 6.倡导者(Champion),黑带(Black Belt)及黑带大师(Master BB) 13 确定13 地位13 条件14 标准14 7.人员培训与教育机制16 教育训练16 确认成效指标17 建立预警式管理系统17 建构6σ系统架构18 8.6σ管理及项目选择基本原则19 质量经济性19

质量经济性原理19 6σ质量20 管理原则21 实施23 9. 6σ中所用的DMAIC业绩改进模型25 定义—测量—分析—改进—控制 10.6σ管理的计划和实施26 实施条件26 管理三部曲26 测量阶段32 测量业绩并描述过程32 数据的收集36 验证测量系统37 测量过程能力37 分析阶段38 收集并分析数据39 提出并验证假设40 确定决定因素41 附件: a.6σ管理中几个常用指标43 偏差σ43 过程能力PC与过程能力指数Cp：43 长期过程能力指数与短期过程能力指数44 单位产品的平均缺陷数DPU 45 每个机会的缺陷数DPOM与百万个机会的缺陷数DPMO 45 流通合格率RTY 45 b.六西格玛相关术语47 11.6σ活动中经常会遇到的障碍48 缺少激励机制48 评审与授权不足48 推动与拉动48 财务支持48 形式主义或者仅仅使用6σ的一些工具49 来自部门间的壁垒或人为的抵触49 开源与节流并存49 必要的投资49 附1: 6σin Motorola 51 附2: 常见问题解答61

六西格玛质量管理实践体会及案例分析

六西格玛质量管理实践体会及案例分析武钢成功推行六西格玛管理的实践体会 1、在实施六西格玛管理中应避免的认识上的误区 (1) 误区之一：只有优秀的组织才能成功地实施六西格玛管理我国的许多组织在推行六西格玛管理方法时，普遍存在一种担忧：六西格玛管理是国外优秀组织采用的方法，而国内的组织科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，不一定具备推行六西格玛管理的条件。存在这种担忧是可以理解的，但是，我们知道，六西格玛管理是一种管理的理念和方法，不再是一种单纯的质量指标，它的核心思想是过程的优化，通过提高组织核心业务的过程能力，使过程的输出与顾客的期望之间的偏差降至最低，从而有效减少过程中因弥补缺陷而造成的成本和生产周期的损失，同时，显著地提高顾客满意度和组织的收益。因此，是否能够成功实施六西格玛管理与组织目前的质量水平关系不大，“只有优秀的组织才能成功实施六西格玛管理”的认识是不正确的。不论是管理基础好的组织还是管理基础相对薄弱的组织，也不论是大组织还是小组织，在推行六西格玛管理战略时，都需要有一个成长的过程，需要在这个过程中构建实施六西格玛管理的基础，使自己不断具备将六西格玛管理推向深入的条件。国

内管理水平。质量水平较低的组织更应在总结优秀组织推行成功的经验的基础上，实施六西格玛管理管理理念和管理方法，给自己提供了一种自我升华的阶梯和机会。 (2) 误区之二：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用我国组织在推行六西格玛管理中普遍存在的一个认识上的误区就是：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用，其结果是六西格玛管理推进变成了大规模的统计技术培训。诚然，由于我国质量管理发展的历程中，跨越了统计技术阶段，统计技术的应用成为组织的一个非常薄弱的环节，无论在贯彻ISO9000标准还是在组织其它的质量改进活动中，许多组织都希望提高统计技术的应用水平。六西格玛管理确实与统计技术的应用有着密切的关系，它是一种基于统计技术的过程和产品质量改进的方法，大量运用统计技术是其一个非常明显的特点。统计技术就好像大黑带。黑带手中的显微镜，它可以帮助他们把工作重点放在问题的解决上，但这并不意味着实施六西格玛管理的关键在于统计技术的应用，笔者认为关键在于做好实施六西格玛管理的策划工作。不容质疑，再好的统计技术工具不与改进行动相结合，是不会产生作用的，说到改进行动自然就想到了改进程序，这就要做好策划工作，解决好实施六西格玛改进活动中的5W1H问题，只有策划充分我们才能把正确的事一次做正确。因此，组织策划推进六西格玛管理要与组织的经营管理相结合，特别是要与组织的经营战略相结合，只有从战略的层面来考虑何时。何地。何人。做什么和应用什么

六西格玛改善案例

山东工商学院SHANDONG INSTITUTE OF BUSINESS AND T ECHNOLOGY 毕业论文(设计) GRADUATION THESIS（DESIGN）

基于六西格玛的威高集团注射器质量研究Quality Rsearch on Sringe Based on Six Sigma for WEGO.Ltd 作者：易孟良山东工商学院

指导教师对毕业论文（设计）的评语 Advisor’s Comments on Graduation Thesis (Design) 评语：指导教师（签章） Signature of Advisor 日期 Date

评阅人签字：年月日

答辩（评审）委员会意见 Appraisal of Defence Commission 答辩（评审）成绩 Mark of Defence 鉴定意见 Appraisal & Comments 主任（签章） Signature of Dean 日期 Date

基于六西格玛的威高集团注射器质量研究摘要本设计是基于威高集团注射器车间的六西格玛质量研究，首先根据客户的需求和过程控制关键特性选定了六西格玛改进项目，然后对选定的项目运用D(定义)、M(测量)、A(分析)、I(改进)、C(控制)的模式进行改进。其中综合运用了质量管理的七大工具、相关与回归分析、实验设计和其他的一些统计方法。最终，印刷工序的过程西格玛值由3.4845提高到3.7203,不良率由23600PPM下降到13200PPM,停机次数由10次降到5次，达到了设计的目的。关键词相关分析回归分析六西格玛注射器

六西格玛案例分析

六西格玛案例案例一小天鹅的六西格玛管理实践 1.界定阶段（1）项目背景。其一，洗衣机电脑控制扳在线路装配结束后，需要封一层合成树胶，在常温下，胶水需要6小时固化。整个封胶过程称谓灌胶。其二，胶水有防潮绝缘作用。浇灌是，胶水内有时回产生气泡，固化后气泡就封闭在胶水内。胶内的气泡在高温高湿下，会膨胀，胶水与印制板脱离，使胶水失去保护作用。其三，以前的相关问题处理方法：胶内气泡发生后，较大的气泡（直径2mm以上）由专门补胶人员进行局部补胶，作正品使用。其四，随洗衣机市场的加剧，对洗衣机的要求越来越高。电脑板作为洗衣机的大脑，对洗衣机的影响非常大，客户要求电脑板的封胶费用气泡，客户为此曾经提出多次的抱怨。其五，目前的做法对电脑板先局部或全部除去不良胶水，再作重新灌胶处理。（2）点胶返工成本的构成。表1-1 点胶返工成本的构成从表1-1可知，每月返工费用33060元。（3）选择项目的意义。其一，体现公司的质量方针；公司生产的补仅仅是

产品，更重要的是信誉和质量；其二提高客户的满意度；其三，减少公司的返工费用，增加公司利润；其四，将人力资源转移到更重要的岗位上；其五，提高劳动效率。（4）项目目标。其一，减少电脑板点胶返工数量，平均每月由3000块降到1000块以下；其二，预计经济效益：198360元每年；其三，项目完成时间；2002年10月31日。（5）建立项目团队，确定成员分工（参见表1-2）表1-2 项目团队成员分工（6）改进对象。该公司现有100多种电脑板。从4月到6月，洗衣机电脑板的总产量为205236块，其中Q198型电脑板产量为5400块，Q198型电脑板产量占洗衣机电脑板产量比例为%。因此，选择Q198型作为分析的重点。 2.测量阶段（1）确定测量系统分析方案。其一，质量特性：气泡发生率；其二，测量点：胶水固化后的脱模工序；其三，评价人：由灌胶班与成品班检验员3人参加；其四，方法：随机抽出30块Q198型电脑板。由以上3位检验员每人分别检测气泡2次，考察测量系统的有效性（重复性与在现性、正确性），见表1-3。表1-3测量系统分析的有效性

案例分析：企业如何成功实施六西格玛管理

案例分析：企业如何成功实施六西格玛管理尽管中国的本土企业开始有规模的实施六西格玛管理战略不过四年的时间，但在相当多的企业中已经初见成效，这些企业在提高核心业务流程的流程能力、降低运营成本的同时更好地满足了客户的需求。有的企业用六西格玛的方法解决了长期未能解决的技术和管理难题。更重要的是，六西格玛所倡导的追求完美、精益求精的行为规范开始形成新的企业文化，从根本上改变了企业的长期竞争力。但是也有一些企业，甚至是大型企业，未能成功的导入这一重要的管理举措。这些企业虽然投入了一定的资源，但并没有收到预期的效果，六西格玛并没有给组织带来任何可以量化的管理效益或任何意义上的客户价值。成功经验固然值得总结和学习，但前车之鉴却可以带给我们对六西格玛管理战略新的理解和成功实施的思路。本文结合我们最近完成的对一个的企业实施六西格玛失败的调查，分析企业成功实施六西格玛的重要因素和实施中可能产生的几个典型误区，希望能对后来的中国本土企业的六西格玛实施起到示范和借鉴的作用。企业背景南方电机制造集团有限公司（化名，如有企业与此名相同，则纯属巧合；本文里简称南方电机）是一家大型电机制造企业，是我国重要的大功率交直流电机和控制系统的制造基地之一。该企业原隶属于一个中央产业部，改制后曾由地方管理，后在2001年核心资产经重组后上市（上市部分叫南方电机制造股份有限公司，国有股部分仍由集团公司持有）。集团由国家国有资产管理委员会直接管理。集团2003年的总收入达到人民币153亿元，经营利润3.5亿元。公司拥有员工人数超过两万，其中15%是各类管理和研发人员。公司在研发方面的投入近几年都有大幅度的增长，其中相当一部分是国家的重点科研项目投入，公司设有一个电机专业的博士后流动站，与许多大学和科研机构有着十分紧密的合作关系。随着跨国企业在中国采购规模的日益扩大，公司也成为许多大型欧美企业的部件和成套设备的供应商。2003年全年的出口占到总销售收入的18%以上。2001年公司开始为美国通用电气工业系统业务部提供交流电机驱动部件，由于产品质量和成本方面的优势，公司在2002年又开始与通用电气的运输系统部合作，向其提供用于北美的牵引机车的动力传动总成。向GE的出口占到公司出口的近40%，成为公司的一个重要业务来源。作为通用电气六西格玛实施的一个重要组成部分，供应商六西格玛是GE推出的面向起全体供应商的一个改善项目，目的是提高供应商的产品质量和服务质量水平，满足GE自身的管理需要。一旦成为GE的供应商，企业会被要求在与GE有关的领域实施六西格玛。而且实施的结果将是能否成为GE长期供应商的一个重要标准。2001年4月，与GE签订供货合同后不到两月南方电机即选派了两名有经验的工艺工程师前往GE在康州的工业系统部总部接受了两次共四周的黑带培训，回国后，两名准黑带随即各自带领一个团队在电机运转精度和震动方面运用六西格玛的方法展开了改善活动。在项目进展过程中，GE在中国的一名黑带大师还先后两次到现场做项目辅导以确保项目的成功。但由于缺乏其他部门尤其是研发部门的密切配合，项目直到2001年底才

六西格玛管理培训教材(DOC 61页)

实施23 9. 6σ中所用的DMAIC业绩改进模型25 定义—测量—分析—改进—控制 10.6σ管理的计划和实施26 实施条件26 管理三部曲26 测量阶段32 测量业绩并描述过程32 数据的收集36 验证测量系统37 测量过程能力37 分析阶段38 收集并分析数据39 提出并验证假设40 确定决定因素41 附件: a.6σ管理中几个常用指标43 偏差σ43 过程能力PC与过程能力指数Cp：43 长期过程能力指数与短期过程能力指数44 单位产品的平均缺陷数DPU 45 每个机会的缺陷数DPOM与百万个机会的缺陷数DPMO 45 流通合格率RTY 45 b.六西格玛相关术语47 11.6σ活动中经常会遇到的障碍48 缺少激励机制48 评审与授权不足48 推动与拉动48 财务支持48 形式主义或者仅仅使用6σ的一些工具49 来自部门间的壁垒或人为的抵触49 开源与节流并存49 必要的投资49 附1: 6σin Motorola 51 附2: 常见问题解答61

2016年六西格玛管理考试试题及答案

六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由( )人组成。 A 2～5 B 5～7 C 3～10 D 10～15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带在DMAIC改进流程中，常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理，下列说法不正确的是( )。 A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力 C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即TL为11:55分，TU为12:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中，为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导 B 黑带大师

浅谈对六西格玛管理的理解和认识

浅谈六西格玛管理六西格玛管理法是一种建立在统计学基础上的全面质量管理方法，崇尚以追求完美为目标的管理理念。这种管理方法在通用电气最先取得成功，然后是摩托罗拉的成功，近年来更是风靡全球。达到六西格玛管理标准，意味着在每一百万个机会中最多只允许出现3.4个错误或故障。中国企业也有许多运用六西格玛管理模式来经营的，例如海尔集团在全集团形成了608个六西格玛项目小组，工位六西格玛的评价推进到产品开发、采购、制造、服务的每个节点，在企业内部形成全流程节点、全员、全面的六西格玛推进模式，形成团队合作机制，提高了海尔产品面对国际市场的竞争力。海尔集团第一期六西格玛项目成果发布大会在海尔中央研究院举行。会上9个质量改善项目获得表彰，9位项目负责人分别被授予黑带和绿带称号。其中海尔洗衣机事业部的李明获得“黑带”称号，其他8位获得“绿带”称号。在六西格玛管理法中，用冠军、黑带大师、黑带和绿带区分不同质量队伍等级。其中黑带是企业中全职做六西格玛的人员，黑带组织、管理、激励、指导一支特定的项目团队开展工作，负责使团队开始运作、管理团队的进展，并最终使项目获得成功。绿带则是六西格玛人数最多的，也是最基本的力量。作用是把六西格玛的新概念和工具带到公司日常活动中去。专业人士指出，六西格玛管理是一种帮助企业实现二十一世纪质量战略的重要工具。它是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。那么六西格玛管理模式为什么可以取得那么大的成功呢？又甚至可以让海尔这样的运用它的企业取得如此骄人的成绩呢？我认为这是和六西格玛的文化精神使分不开的。首先，六西格玛管理方式要求对顾客需求的高度关注。六西格玛管理以更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面。六西格玛管理的绩效评估首先就是从顾客开始的，其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。六西格玛质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从3σ开始，然后是4σ、5σ，最终达到六西格玛。随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识，是实施6σ管理的第一步。辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。同时，六西格玛定义了顾客需求，这是如今经营策略中十分重要的一点。它主要分以下步骤： 1．收集顾客数据，制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解，是无法成功实施6σ管理的。即使是内部的辅助部门，如人力资源部，也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。建立顾客反馈系统的关键在于：（1）将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的事情或中心工作。（2）听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看法。（3）除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的

2017年六西格玛管理黑带考试知识要点说明

2017年六西格玛管理黑带考试知识要点红皮书整理序言：为帮助大家学习和掌握六西格玛管理知识，加深对六西格玛管理知识的认识，从容应对考试。以红书《六西格玛管理》为基础，适当参照蓝书《六西格玛管理统计指南-MINITAB使用指南》，编撰了这篇《知识要点》。所谓要点，即：主要的知识点，重要的概念、公式和方法、可能的考点以及重难点。希望能对大家有所裨益。特别需要提醒的是：第一至第四章、第九第十章的多选题会多一些，而历次考试丢分较多的往往是多选题。第一章六西格玛管理概论 1.1 六西格玛管理的发展 1.1.1 质量概念的演进和质量管理的发展 1.质量概念的演进质量：一组固有特性满足要求的程度。（ISO9000:2005）（1）质量概念中主体的演进质量概念中的主体是指“什么的质量”。 ?产品的质量。包括性能、可信性等实物质量。 ?产品和服务的质量。扩展到包括准时交付、周期时间等服务质量。 ?产品、服务和过程的质量。过程质量涉及5M1E，质量体现Q（实物质量）、C（成本）、D（交付）、E（环境）、S（安全）的综合质量。 ?产品、服务、过程和体系的质量。体系质量即管理系统的质量。（2）质量概念中客体的演进质量概念中的客体是指“满足什么要求的质量”。 ?符合性质量。满足标准或规要求。 ?适用性质量。满足顾客要求的程度，关键看对顾客是否适用。 ?顾客及相关方综合满意的质量。大质量概念，综合满足顾客、股东、员工、供应商及合作伙伴、社会等利益相关方(也称为五大利益相关方)的程度。 2.质量管理的发展经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理三大历史阶段。（1）质量检验阶段。（二战以前）三权分立：设计+制造+检验聚焦于产品质量。代表人物：F.W.泰勒（科学管理之父）。工人自检、工长监督检查、检验员专检。两个问题： ?事后检验，死后验尸； ?全数检验，成本太高。（2）统计质量控制（SQC）阶段（20世纪40-50年代）数理统计方法与质量管理结合，过程控制，形成了质量的预防性控制与事后检验相结合的管理方式。代表人物：休哈特（W.A.Shewhart）：统计过程控制（SPC) 道奇（H.F.Dodge）、罗米格（H.G.Romig）：抽样检验。（3）全面质量管理（TQC）阶段（1960-）

六西格玛质量管理实务及案例分析

六西格玛质量管理实务及案例分析来源:华人创业网发布时间:2011-01-06 一、六西格玛管理的起源与发展近几年来，一股六西格玛管理的风暴正席卷全球，六西格玛这种新的管理方法在世界许多顶级组织内开始流行，并使这些组织取得了辉煌的成就。20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，不良率只有以前的1/20。由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99.7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元，公司业务。利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。六西格玛管理在美国通用公司更是得到发扬光大，从1996年1月开始实施六西格玛管理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长，例如1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15％，其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。同样，六西格玛管理在联信。ABB。东芝。三星等组织中也获得巨大成功，甚至一些服务领域的组织如花旗银行。迪斯尼。希尔顿酒店等，通过引入六西格玛管理，给顾客和股东带来极大的收益。武钢多年来坚持不懈地推进管理创新，从推行全面质量管理。贯彻ISO9000族标准到引入并实践卓越绩效模式标准，使产品质量和经济效益同步提高。为了持续地提高过程控制能力，增强顾客满意，武钢从2003年上半年开始引进六西格玛管理方法，在中国质量协会有关专家的指导下，以钢铁主体为试点，正在推行六西格玛管理。经过近二年多的推行实践，对六西格玛管理有了一些认识，论文就组织如何成功实施六西格玛管理进行分析。 1、什么是六西格玛？

1六西格玛管理概论

1 六西格玛管理概论 A六西格玛管理，精益管理和持续改进 B六西格玛领导力和战略 A六西格玛管理，精益管理和持续改进 1.六西格玛管理和持续改进的发展（了解）了解六西格玛管理和持续改进的起源，六西格玛管理概念；理解戴明，朱兰，克罗斯比等质量大师的质量理念；了解全面质量管理，零缺陷和六西格玛管理之间的关系。 a.国际标准化组织在ISO9000：2000标准中将质量定义为：一组固有特性满足要求的程度。质量的主体是什么的质量。依照演进顺序为：产品的质量产品和服务的质量产品、服务和过程的质量产品、服务、过程和体系的质量。这里体系的质量指管理系统的质量。质量的客体是满足什么的质量。照演进顺序为：符合性质量适用性质量顾客及相关方综合满意的质量《朱兰质量手册》大质量概念 b.质量管理历经质量检验、统计质量控制和全面质量管理三大历史阶段。 ●质量检验阶段（二战以前）：演进历程为工人自检、工厂监督检查、检验员专检。存在问题：事后检验（非增值活动），全数检验（成本高，破坏性检验） ●统计质量控制阶段Statistical quality control,SQC（酝酿是20世纪二三十年代，形成20世纪四五十年代）：特点是数理统计法和质量管理结合，从单纯依靠质量检验事后把关发展到过程控制，形成质量的预防性控制与时候检验相结合的管理方式。 ●全面质量管理阶段（20世纪60年代以来）把质量问题作为一个有机整体加以综合分析研究，实施全员、全过程、全企业的管理。美国通用电气公司费根堡姆首先提出全面质量管理（total quality control, TQC）。20世纪50年代，日本引进美国的质量管理方法后，对其进行了发展和创新，提出了全公司质量管理（company-wide quality control, CWQC），首创质量管理小组（quality control circle, QCC）方法，田口方法（Taguchi method），5S管理，全面生产维护（total productive maintenance, TPM），质量功能展开（quality function deployment, QFD）和丰田生产方式（Toyota production system, TPS）。 1979年 1987年是质量管理发展史上最重要的一年：国际标准化组织发布了第一套管理标准ISO9000系列标准。摩托罗拉公司通过总结失利并剔除六西格玛方法。1987年美国国会100-107号公共文案《马尔科姆?波多里奇

中兴公司六西格玛管理成功实施案例分析

中兴公司六西格玛管理成功实施案例分析我国很多企业为了达到可持续发展，使企业能不断进步，提高企业的经济效益，听从管理顾问和管理咨询师的建议运用六西格玛理念改变企业管理模式。以下介绍的就是中兴的案例。中兴连续三年被美国《商业周刊》誉为“世界上增长最快的通信设备制造商”，其合同销售率也正以每年34％的速度迅速递增，不过它也摆脱不了“大家的烦恼”，通信设备制造行业的赢利能力快速下降，暴利时代一去不复返。侯为贵一定仔细思量过老对手任正非的提问：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？” 2001年，IT的冬天，GE走进了中兴的视线，六西格玛走进了侯的视线。中兴开始了六西格玛的企业整形手术。 “这是对企业的一场大手术。老板下了死命令：2002年所有部门经理以上的管理干部必须得通过绿带认证，否则就地免职。”邱回忆。至少到目前为止，六西格玛在中兴已获成功。根据公司内部财务测算：2001年下半年，中兴的六西格玛战略为公司带来了1076万的财务收益；2002年，4024万；2003年，这个数字更是飙升至1.49亿。 “这样的收益曲线根本不是线性的，更像是跳跃式发展。”邱得意洋洋。 1500人的试点 2001年中期，侯为贵聘请了一位GE的六西格玛黑带大师，来深圳给公司所有经营委员会成员洗脑。 “外边人都认为，像华为或者中兴这样的企业，人员素质都非常高，所以企业行事自然也就规范。实际上，内部人士都明白，完全不是这样。连年的高速增长和市场繁荣使得公司无暇顾及内部管理，很多事情都是非常的粗放，内部有些事你们听了都会吃惊。”一位在中兴有着长达十几年经验的资深人士告诉记者。 2001年11月，中兴从研发、市场、综合管理、物流等部门选了27名业务骨干，开始全面实施第一期黑带培训。这个项目委托给摩托罗拉大学，41天的课程，价码是170万人民币，跨度长达11个月。 “老总对六西格玛的功效也心存狐疑。”邱说，所以中兴选择康讯公司做试点。康讯电子是中兴旗下的一家主要生产单板机的公司，也是整个公司采购和生产制造中心，员工1500多人。六西格玛的实施在康讯公司取得了“震惊”的成果。最为显著的一个项目就是“焊接直通率”。“原来我们的废品率很高，这与焊接工艺是息息相关的。一块电路板上有很多个焊点，每个焊点都要考虑到焊盘的大小、

六西格玛质量管理实务及案例分析1

、六西格玛质量管理实务及案例分析一、六西格玛管理的起源与发展近几年来，一股六西格玛管理的风暴正席卷全球，六西格玛这种新的管理方法在世界许多顶级组织内开始流行，并使这些组织取得了辉煌的成就。20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，不良率只有以前的1/20。由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99.7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元，公司业务。利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。六西格玛管理在美国通用（GE）公司更是得到发扬光大，从1996年1月开始实施六西格玛管理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长，例如1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15％，其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。同样，六西格玛管理在联信。ABB。东芝。三星等组织中也获得巨大成功，甚至一些服务领域

的组织如花旗银行。迪斯尼。希尔顿酒店等，通过引入六西格玛管理，给顾客和股东带来极大的收益。．、武钢多年来坚持不懈地推进管理创新，从推行全面质量管理。贯彻ISO9000族标准到引入并实践卓越绩效模式标准，使产品质量和经济效益同步提高。为了持续地提高过程控制能力，增强顾客满意，武钢从2003年上半年开始引进六西格玛管理方法，在中国质量协会有关专家的指导下，以钢铁主体为试点，正在推行六西格玛管理。经过近二年多的推行实践，对六西格玛管理有了一些认识，论文就组织如何成功实施六西格玛管理进行分析。 1、什么是六西格玛？ σ是一个希腊字母，在统计学里用来描述正态数据的离散程度。目前，在质量管理领域，用来表示质量控制水平，若控制在3σ水平，表示产品合格率不低于99.73%；若控制在6σ水平，表示产品不合格率不超过0.002ppm，也就是每生产100万个产品，不合格品不超过0.002个，考虑1.5倍漂移，不合格率也只有3.4ppm，接近于零缺陷水平。 20 世纪 60 年代，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明。朱兰等去日本传授质量管理思想，同时，日本组织认真学习，开创性的实施，使产品质量有了大幅度的提升。到了 20 世纪70年代末。80年代初，日本产品凭借过硬的品