《人力资源开发与管理》

《人力资源开发与管理》课程复习题

第一章

1.什么是人力资源与人力资源管理？人力资源有哪些性质？

人力资源：

人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的，能够支持组织目标实现的体力和脑力的总和。这个解释包含

以下几个要点：第一，人力资源的本质是人的脑力和体力的总和，统称为劳动能力。第二，人的劳动能力要与组织的目标发生联系，必须支持组织目标的实现。第三，人的劳动能力必须是组织所拥有的，这里的“组织” 可以大到一个国家或地区，也可以小到一个企业或作坊。

人力资源管理：

人力资源管理是组织通过各种政策、制度和管理实践，对人力资源进行合理配置、有效开发和科学管理，

充分挖掘人力资源的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，从而实现组织目标的管理活动。

人力资源的性质：

1、生物性

2、能动性

3、时效性

4、增值性

5、社会性

6、可再生性

2.人力资源管理的环境包含哪些因素？

1、外部环境

（1）政治因素（2）经济因素（3）技术因素（4 ）法律因素（5）文化因素

2、内部环境

（1）组织战略（2）组织文化（3 ）组织生命周期（4）高层的领导风格

3.人力资源管理的发展表现出哪些趋势？（论述）

1、人力资源管理战略化。当前，人力资源管理已经向战略性人力资源管理方向发展，其主

要表现是战略性人力资源管理理论与实践的发展。在战略性人力资源管理实践中，人力资源

管理部门被整合到企业的战略、运营等流程中去，称为“战略合作伙伴”。

2、人力资源管理人本化。具体表现为：以人为中心，将人力资源视作组织最重要的资源，并不断加以开发利用，促成员工目标和组织目标的共同实现。

3、人力资源管理国际化。随着经济全球化的发展，文化、民族和群体的差异影响着人们之

间的沟通和组织内部的互动性。人力资源管理需要整合不同的文化，并且从不同的文化中获

取有利于组织发展的因素。跨文化培训已成为人力资源的中心所在。

4、人力资源管理信息化。现代科学技术，特别是信息技术的发展，给人力资源带来了重大

的革命。电子化人力资源系统的出现为人力资源管理手段的科学化带来了全新的体验。例如

通过电子化的员工自助系统、培训系统、绩效管理系统等促进了人力资源管理部门与员工的联系。

5、人力资源管理外包化。人力资源管理外包作为企业人力资源管理职能转变的方向，发展较为迅速。它的实质是降低管理成本，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制和改善，来增强企业的适应能力与活得长久的竞争优势。

第二章

4?什么是战略？组织战略包含哪些具体类别？

战略：泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划、方案和对策。由定义来看，战略的特征

是其决定全局性、长远性和宏观性。

组织战略包含的类别：组织战略按照组织层次，可以分为公司层战略（方向战略，业务或产

品的组织分析）、事业层战略和职能层战略。

5?什么是SWOT分析？简述SWOT矩阵。

外部分析和内部分析一起构成了swot分析，即把企业内外环境形成的优势、劣势、机会、

威胁四个方面的情况结合起来进行分析，以寻找适合企业实际情况的经营战略和策略的方 法。

Swot 矩阵

劣势（w ）

回避。

6. 简述与波特的竞争战略相匹配的人力资源战略的特点。

当企业采取成本领先战略时，就必然应严格控制成本和加强预算。 此时所匹配的人力资源

战略强调的是 有效性、低成本生产，强调通过合理的 高结构化的程序来减少不确定性， 并且 不鼓励创造性。在采用低成本领先战略时，企业一般采用结果导向的绩效评价方法，并把绩 效评价当成控制手段。

当企业采用差异化战略时就必然具有较强的营销能力， 强调产品的设计和研究开发，注重

产品质量。此时所匹配的人力资源战略强调 创新性和弹性，形成创造性氛围，采用以团队为 基础的培训和评价、差异化的薪酬策略等，在绩效评价时一般采用行为导向的方法，并把绩 效评价作为员工发展的手段。

当企业采用聚焦战略时，企业战略的特点综合了低成本战略和差异化战略， 相应的人力资

源战略的特点是上述两种人力资源战略的综合。

优势（s ）

机会（0 ） So 战略：发挥企业内部优势的同时利 Wo 战略：禾U 用外部机会来弥补内部弱点

用企业外部机会的战略。大多数企业通 这种战略的实现通过两种方式。一是与在这 常首先使用wo/st/wt 战略在发展中克 一领域有生产能力的企业组建合资企业而获 服弱点、发挥长处，最终达到能采用so 得这种装置技术能力；或是聘用所需人才或 战略的情况 培训自己的人员，使他们获得这种能力。 威胁（t ） St 战略：利用本企业优势来回避或减少 外部威胁的影响。许多产业中竞争对手 模仿本企业的计划、创新及专利产品构

成对企业的一种巨大威胁，

企业应尽力 Wt 战略：旨在减少内部劣势同时回避外部 环境的

防御性技术。处在这种情况的企业面 临着被并

购、收缩、宣告破产或结业清算的 命运，因而不得不为自己的生存而奋斗、

第三章

7?什么是组织架构？它分为哪些具体类别？每个类别各有何优缺点？

组织架构又称组织结构，是指为了实现组织目标，全体员工进行分工协作，在职务范围、责

任、权力等方面形成的架构体系。

类型：1、直线制2、职能制3、直线职能结构4、事业部组织结构5、矩阵式组织结构6、团队式组织架构7、虚拟组织8、无边界组织

1、直线制

优：（1 ）单一领导，架构简单，关系清晰，上下级权责明确；（2 ）政令统一，决策快，效

率咼。

劣：（1 ）缺乏专业分工，下级遇到一切问题向上级领导请示、汇报、领导工作繁重，难以

集中精力思考规划重大问题。（2）权力集中且受专业、个人素质等方面的影响，难以保证领导、决策、指挥不出失误（3）信息只沿上下级直线传递，因此对左右协调、沟通不利。

2、职能制

优：（1 ）按职能划分部门，职责明确（2）利于管理人员熟练掌握本职工作的技能，强化专

业管理，提高工作效率（3）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个组织的严格控制。

劣：（1 ）易产生本位主义、分散主义，造成摩擦和内耗，使职能部门的横向协调比较困难

（2 ）信息沟通差，易造成高层决策在执行中受阻或被扭曲，难以对外部环境的变化做出及时反应。（3 ）不利于培养素质全面的、能够管理整个组织的管理人才。

3、直线职能结构

优:（1）工作职能明确，稳定性强，分工很具体（2）既保证了命令统一，又发挥了职能专

家的作用，利用优化行政管理者的决策。

劣：（1 ）职能部门容易从本位出发，导致意见和建议的不一致甚至冲突，加大了各职能部门之间的协调负担（2 ）一些下级业务部门经常忽视职能部门的指导性意见和建议。

4、事业部组织结构优:（1）有利于最高管理层在面对规模庞大的组织的同时摆脱日常的繁杂事务，集中精力做好企业的战略决策和长远规划（2）增强企业整体的灵活性和适应能力。（3）促进事业部之间的竞争，促进企业发展。

劣：（1 ）各事业部有较大独立性，易产生本位主义，只关心之间的利益，协作困难，局部利益和整体利益难以协调。（2）事业部组织通常内部机构重叠，结构臃肿，人员编制过大，增加了管理成本。

5、矩阵式组织结构优:（1）机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散（2 ）加强了不同部门的配合和

信息交流（3 ）使组织能够满足环境的双重要求，资源在不同部门及产品之间灵活分配和整合，适应不断变化的外界要求。

劣：（1 ）参加项目的人员来自不同部门，隶属关系仍在原单位，管理难度加大，难以形成有效的激励和惩治手段（2 ）短期效应明显，易产生临时观念，对工作有一定影响。

6、团队式组织架构

优:（1）迅速应对外在环境的变化和服务对象的需求，随时针对问题建立弹性化的组合，避免专业化分工所造成的僵化和协调困难。（2）决策下放与完成任务的挑战性，还可以激发团队成员的成就感和责任心，为组织带来生机与活力。

劣：（1 ）规模上受到限制，团队的人数较少时，团队易取地成功，人数较多时，则彼此的沟通较为困难（2 ）对领导者和员工素质要求较高，团队的成功依赖于领导者能提出明确的任务、成员具有较高的自律性及彼此之间能够进行有效沟通。

7、虚拟组织优:（1）具有很大的灵活性，管理和技术精华可以集中在为组织带来竞争优势的关键活动上（2 ）通过外部资源的有效整合满足快速变化的需要，进而可以实现人员精干、协调电子化、

开支减少、成本降低、竞争力增强。

劣：主要活动控制困难，员工忠诚度低等。

8、无边界组织纵向关系上，各个层次及各种头衔人员之间的界限已经被打破，变得具有弹性和可渗透性，从而有助于更快、更好地决策和行动，也有利于组织方便地从各层次人员那里获得知识信息和创新灵感。

横向上，各职能部门不再有自己独立的“势力范围” ，部门间相互渗透，共同思考怎样才能更大程度满足客户需求。

无边界组织不会自然形成，需深思熟虑的体系和流程变革，更需要能够推动、鼓舞、激励和倾听员工的领导者。

8. 组织设计的六个关键因素是什么？请分别加以阐述。

1.工作专门化。指组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。具体而言，工作专门化是通过动作时间的研究，将工作分解为若干个很小的单一化、标准化及专业化的操作内容和操作程序，以达到提高生产效率的目的。

2.部门化。是指在劳动分工的基础上，将各项活动进行归类，使得性质相同或相似的工作合并到一起组成单位，成为一个专业的部门。典型的部门化有职能部门化、产品部门化、区域部门化、流程部门化、顾客部门化。

3.命令链。是指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，包括职权与职责的相关问题，以及命令统一原则。

4.管理跨度。是指一个主管能够直接有效的指挥下属的数目。管理跨度和管理层次决定了两

种基本的组织形态：扁平结构和高耸结构。一般对于一个组织来说，管理层次和管理跨度成反比。

5.集权与分权。集权是指决策权在组织系统中较高层级上的集中，分权是指决策权在组织系

统中较低层级上的集中。集权和分权是相对的，组织中不可能有彻底地集权和分权。

6.正规化。是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。组织中规章制度和程序对人的约

束力越大，说明组织的正规化程度越高，正规化可以增进员工对工作一致性的预期，但也会影响员工灵活处理现实问题的范围选择。

第四章

9.什么是组织文化？分为哪几种类型？组织文化：是一个组织在长期的生产经营中形成的独特的价值观

念，道德规范、风俗、传统、习俗及与此相联系的生产观念的综合及其在组织活动中的外在表现。主要包括核心价值观、组织文化具有特色为组织成员所认可、是在长期的生存和发展中沉淀下来的，具有很强的稳定性。

主要类型：1. 主文化和亚文化2. 强文化和弱文化

10.什么情况下需要对组织文化进行变革？组织文化的变革是怎样实施的？（论述）

1 ）组织文化变革的条件

a.大规模危机出现。这可以成为动摇现状的一个“震源” ，促使人们对现有文化的适应性产生怀疑。例如，

发生令人吃惊的财务亏损，失去一个重要的顾客，或者竞争对手的一次重大的技术突破，等等。

b.领导职位易人。新的高层领导可能被认为对危机具有更强的反应能力，而新领导往往会给组织带来一种不同的价值观，这里，高层领导既可以指首席执行官，也可能包括所有的资深经理。

c.组织新而小。新建立的组织，其文化渗透能力较弱。管理当局也更容易传播它的新

价值观。

d.组织文化弱。一种组织文化愈是广泛渗透并在成员中形成对总价值观的高度认同，

就愈难得到改变。相反，较弱的文化比较强的文化具有更大的可变性。

2）要想变革取得成功，就得需要一个全面、协调的策略

a.重视文化分析与诊断。这包括进行文化审核以评估现有的文化，将现有文化与预期文

化作比较，评价差距，以确定哪些文化要素特别需要加以变革。

b.识别危机，因势得利。危机并不是组织所有成员都能注意到的，因此，管理者有必要使员工更加清楚的认识到组织的危机及生存威胁，并在此基础上引导所有相关人员从思想观念及行为方式等方面共同作出努力，适时推进组织文化变革。

c.任命新的高层管理人员。这可能预示着一场重大的变革正在发生，新的领导人可能展现出一种新的角色