留住核心员工的三大要素

留住核心员工的三大要素

比尔盖茨对于公司核心员工作用的认识真正说出了核心员工对于企业的价值：如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软就是无足轻重的公司。

增强人力资源政策对于核心员工的有效性，并有效降低公司的管理成本，在针对核心员工定制相应的人力资源政策时，必须首先界定在公司内部哪些人属于核心员工的范畴。

一方面要有绩效标准，在强调执行的时代，绩效是判断员工价值的首要尺度。因此，界定核心员工时，首先要求企业有比较系统完善的绩效管理体系，从近些年获得最佳雇主和被提名的企业的绩效管理实践来看，其绩效管理的体系均兼顾了结果和过程两个方面。

比如说对KPI的考核，往往根据直接上司和员工共同确定的标准和考核计分方式，在考核周期结束后由上司根据员工的实际表现给出相应的结果;对于员工胜任能力的评估，则根据企业的胜任能力模型，采用360度量化评估的方法进行确定。

另一方面，战略标准。根据经典的组织设计理论，企业战略决定组织结构，因此确定了战略性投入的组织在结构上需设定相应的战略性岗位。居于这样岗位上的员工其绩效在很大程度上受环境的影响，自身努力程度对岗位绩效的影响程度不大。

此外，按照经济学的稀缺原则，稀缺的、替代性差的商品价格会持续上涨。同样，在组织当中，有些岗位尽管对于组织的整体绩效贡献不大，同时又不属于公司未来发展的重点，但可能由于行业发展或新兴职业的原因，与之匹配可供选择的人力资源很少，即替代性很差或者在替代时需要较高的成本和很长的周期，其缺失又会影响公司正常的流程运转，这些岗位上的员工同样属于组织需要特别关注的核心员工。

那么面对核心员工，企业又该如何去保留他们呢?时代光华认为可以从以下几方面入手：第一，确定动机需求

驱动不同年龄、不同工作类型、不同服务年限员工敬业度的显性因素有：职业发展机会、薪水、工作所需的资源、认可和表彰、福利等。同时，两人通过大量的实证数据发现，对于知识型员工，深层志趣并不决定人们擅长什么，但决定了哪种工作可以让人们得到快乐，这种快乐常常能转化为对工作的投入，对工作尽心尽力，并避免人们辞职。

项目成功三要素

项目成功三要素 作者：ALAN S. KOCH 项目的良好运作有赖于三大要素：人员、流程和工具。人贡献创意和智慧，流程用于弥补人的不足，工具意在提高人和流程的效率。这三大要素在项目中的地位不尽相同：人是第一要素，而工具发挥的是配角的作用，为人和流程提供支持。 要确保项目取得成功，就必须在这三大要素之间取得平衡。 要素一：人 在任何项目中，人都占据最重要的位置。没有人的参与，项目就无法进行。 创造力任何项目都离不开人的创造力。为实现某个目标或满足某个需求，人利用自己已有的知识和经验，从一个概念跃至另一概念，实现直觉上的飞跃。他们以此为跳板，探索未知世界，产生新的创意。他们会找出可以用来解决问题和应对挑战的新概念、新联系和新方法。 借助创造力，人能够从已知领域踏入未知领域，并利用在此过程中发现的新知识。机器和软件都做不到这些。人的创造力是关键。 远见远见是人具备的另一种独特的能力，它可以驱动创造力的产生。远见指的是人可以看到未来的能力，即人的想象力。机器只能看到切实存在的事物（并且往往比人还看得更清楚），而能看到未来是人所特有的能力。 任何项目都源于某人头脑中的一个远见。其倡导者会将它传达给参与项目的其他人。它指引着整个项目的运作和所有与之相关的创造力。 智慧最后，创造力和远见的结合，为智慧发挥作用提供了一个特殊的平台。智慧并不是人们想象的那么简单。人们头脑中贮存的事实只是构成了智慧的基础，但智慧远远超出了这些事实的范畴。它指的是了解这些事实的内在关系，进而将之提炼为行事原理的能力。而你可以以新的方式把这些原理应用在新的环境下。 既然人这么能干，为什么还要关注流程？为什么还要在工具上投入呢？为什么不把一切交给人来处理，并让他们来制造奇迹呢？ 原因在于人并不是无所不能的。尽管人对项目的成功具有重要的作用，他们也会种下失败的种子。项目中产生的大多数问题都是由人引起的。

核心人才保留计划

一、什么是核心（关键）人才 1、一般来说，企业核心人才是那些拥有专门技术、掌握企业核心业务、控制关键资源、对企业的生存与发展会产生深远影响的员工。他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能。 2、企业的核心人才主要有三种类型：“管理型”、“专家型”和“事务型”员工。“管理型”核心人才是决策型员工；“专家型”核心人才属于参谋型员工；“事务型（技能型）”核心人才属于执行层员工。 3、核心人才的一些特性： ?对企业做出突出贡献的； ?在团队里有号召力的； ?认同企业文化的； ?掌握公司核心技术的； ?能继承和发扬企业文化的； ?掌握了企业80%的资源的； ?为企业带来巨大利润的； ?掌握了企业核心机密和核心资源，并培养了一批高素质的属下。在企业员工中或者其所在的部门有着较高的威望和较深的影响力； ?具备了“不可代替”的； 4、需要注意的若干方面： ?核心不等于高管 ?核心员工是不分等级的 ?应当是多层次的 ?核心人员一旦确定不是一成不变 ?核心人员不是固定的 ?每个阶段的核心人员都不是一样的 ?核心人员有时候是和职位联系在一起的 二、如何识别企业核心人才 1、三个步骤：第一个找到关键的职位；第二个找到关键职位上的胜任员工；

第三，通过业绩评估，找到胜任同时他又干出业绩的，最后是我们的关键任务。 另外一种方法：1、确定核心职位 2、确定核心职位的评选资格 3、确定评选方式，评委的确定（老板？中层？基层管理者？普通员工？），各角色投票的比重 4、确定职位的任职限制、退出机制，如任职最长年限等 5、给予相应的配套待遇根据企业不同阶段发展，修订核心职位 2、考虑战略与资源：与战略关联度；与资源（技术）稀缺度 3、数量：核心人才的数量占员工总数的5-15%，最高不超过20%。 4、参考因素：学历、职称、工作业绩、工作年限、担任职务 5、精华论点： ?核心人才是针对企业来说的，而不是针对老板而言 ?老板意志可以反应企业价值观，但不能作为唯一标准 ?那老板的亲戚算是核心员工么？单就老板的亲戚这一特点来说，这不是核心员工 ?所以不能单纯从老板的意志来看 ?有决策权人的不一定是核心人员 ?老板的亲戚也要从他对企业的贡献度和影响度来衡量他是否核心 6、关心核心人地是否公开评定意见不一致，实际操作时大家可以参考下述论 点结合企业情况确定： ?即使不公开评选，也要有相应的选择制度和标准 ?应该公开评选，尤其是在分配股权时 ?可以管理层指定 ?因企业性质而异。 ?这要看公司的情况了，小企业不会公开评选 ?核心人才应该是hr与其他相关领导共同认同的，但肯定不是需要公开评选得出的 ?公开评选人际关系会导致评选的不确定性 ?可以公开核心岗位，但不一定公开核心人员 ?主要是看老总的的经营方式 ?如果不公开一是大家会觉得不会平，二减小的激励性了

沟通的三要素(1).

沟通的三要素 (1 https://www.sodocs.net/doc/ff14053817.html, 2006年 09月 11日 00:00 新浪读书 我们太习惯向别人伪装自己 , 以致最后我们向自己 伪装自己。 ——[法]拉罗什富科 和蔼可亲的态度是永远的介绍信。 ——[英]培根在实际沟通中,彼此认同即是一种可以直达心灵的技巧,同时又是沟通的动机之一。沟通的三要素如下: (1沟通的基本问题——心态(Mindset 。 (2沟通的基本原理——关心(Concern 。 (3沟通的基本要求——主动(Initiative 。 ◇沟通的基本问题——心态(Mindset 很多人都以为,沟通是一种讲话的技巧,其实这样说是不对的。一个人的心态不对,他的嘴就是像弹簧一样也没有用,所以沟通的基本问题其实是心态的问题。 怎么来理解心态呢?可以这么说,心态有三个问题: 问题 1:自私——关心只在五伦以内 心态的第一个问题就是自私。有一天你在城市里迷路了,将地图摊开,一直站在那里看,可能不会有人过来问你是不是迷路了,需要帮忙吗。但我有个朋友的儿子在新西兰,有一次在奥克兰那个地方, 打开一张地图, 还没有一分钟, 就来了两个新西兰的女人问他:“迷路了? 要帮忙吗?”这个事例说明我们中国的人情味在五伦以内,五伦以外就没有了。什么是五伦呢?在中国文化中,五伦是指孝敬父母、关爱兄弟姐妹、

夫妇循礼、对朋友忠诚宽容、同道相谋。这五伦由近到远,每个“伦”内都协调有序(“伦”的含义是次序。 问题 2:自我——别人的问题与我无关 别人的问题与我无关,这叫做自我,眼中只有自己。在我们的生活中,吸烟的人非常多,吸烟的人在掏烟时先瞄瞄墙上,看有没有写“请勿吸烟” 。墙上明明写有“请勿吸烟”却装作看不到,这当然不能够原谅。最有趣的是,墙上没有写时,他就放心地点火吸烟。其实,要不要吸烟不是看墙上有没有那个“请勿吸烟”的警示,重要的是看你的旁边有没有人,只要你确定你旁边的人都是吸烟的,包括你在内,那么你们就一起吸好了;但当你旁边的人绝大多数不吸烟时,如果能做到不吸,这叫做不自我。 很多男士在餐厅都喜欢吸烟,其实一个餐厅里面从来不可能是全部都吸烟的。这时你应该不吸。公司开会时总经理把烟一点,哪一个敢说他不能吸烟,但公司的大部分女士都是不吸烟的。这时,问题就出来了:为什么非要在女同事的面前吸烟?为什么非要回家吸烟,让太太和孩子吸你的二手烟?有人可能会这样回答:那没办法呀,她嫁给我了就是倒霉,或者我的孩子敢不吸我的二手烟?有本事出去!其实这都是不对的。这种心态也许你自己不觉得,其实就是一种自我。 问题 3:自大——我的想法就是答案 一次出差路上,我的一个属下突发急性肠炎。我带他到医院去的时候,属下跟那个医生说:“大夫,你看是不是要吊盐水?”没想到那个医生的回答很轻松:“想吊盐水还不容易吗?” 结果我那个属下就去吊盐水。你猜后面发生了什么事情?我那个属下到药房去领药的时候, 领的是个篮子, 里面装了十二瓶盐水, 属下又回去问那个医生说:“ 大夫, 要吊这么多盐水吗?” 那个医生说:“你不是喜欢吊盐水吗?” 与医生说这个那个,那个这个,他听了会非常反感,他想你是医生还是我是医生?其实这样的想法与做法就是自大。在人际沟通中,自大会以各式各样的面目出现,它像一块绊脚石, 造成许多阻碍,使人本身的辨别力不敏锐,理性便无法发挥正常的功用。

企业留住核心员工的最根本方式

春节回来，你的公司又流失了几员干将？是不是又要面临着新一轮的痛苦招聘、漫长的岗位空缺、以及老板和部门负责人的不断问责？就是这样，你越是想留住的，别的企业也想要，搞不好就跳槽而去，因为优秀人才从来都是稀缺品。从感性的观察来看，似乎好企业怎么干怎么有，糟糕的企业怎么挣扎都是难受，改编一下那句老话儿，幸福的企业都是一样的，而不幸的企业则有着各自的不幸。 药方？ 常常看到有人就此开出各种药方——正如我正在做的一样。最近看到一条阅读量很大的微博这样写道：「留住核心员工，什么方式最有效？」1）升职；2）加薪；3）给股权；4）给“干股”；5）分配更多的管理和财务、人力资源；6）老板给予更多的沟通，描绘公司愿景；7）减少对员工的管理，给予更多自由；8）给予员工更多的培训机会；9）奖励车、房产、黄金等一次性物质奖励；10）委任他们开拓新业务等重任。 这十条策略HR们读完会作何感想？或者说，如果一位HR拿着这些留人方案到老板那里去，其结果会怎样呢？ 试着推测一下：说的很对，就是因为给不了这些人家才走的吗？不妨再更进一步，为什么给不了这些呢？老板太吝啬了、舍不得，还是企业根本就没有支付能力、只能眼睁睁看你离去？何况，有些也不是钱的问题，升职、拓展新业务，哪里就有那么多空位置、那么多新业务呢？ 首先承认，这条微博对于各种留人方式概括的很全面，说的都不错，虽然有些凌乱；但是，很不幸，这个药方都是“站着说话不腰疼”而已。给钱、给位子、给前途，都是以企业发展为前提的；企业发展，自然会产生出明确的对人的需求，这些自然会都有；企业不发展，想给也给出不来。这时，可以回答前面的问题，如果一位HR按照这个药方给老板一份提案，得到的最好答案或许是置之不理，除非企业员工薪酬大大低于市场水平。 归根结底一句话，还是企业的发展问题。但这句话太笼统了，下面作一些具体分析。 老板不知道方向会怎样很多时候，员工大脑里总是存在一个事实上并不成立的前提，以为老板一定清楚地知道企业发展方向，很多人会觉得这还是问题吗，老板怎么可能不知道企业发展方向呢？事实上，太多老板不知道、或者不完全清楚并为此而教练，或者还没有下决心而处于迟疑摇摆之中。判断这个问题的标准，就是老板是否敢于、是否舍得投入，包括在企业各个方面如研发、市场等的投入，当然也包括在人上的投入。不敢、不舍得投入，一定是没有看清方向、或还没有下决心。 一旦老板看清方向、下定决定，企业家的本性会让他敢于冒险、敢于投入，

三个基本要素

?三個基本要素 1.“準備”動作—“做”的動作以前的動作階屬之 2.“做”的動作(操作/檢 驗)—真正處理事務的重點所在 3.拿開(收拾)動作—為結束處理事務的整個過程所需附加的動作 ?例如 1倉庫領取塗料 2回工作台 3塗料混合 4等待塗料均勻 5塗料桶置於工作 6取刷子 7塗料於產品 8待乾燥 9放回刷子 10整理料桶 11送回倉儲 12零件送

工作簡化 工作簡化(Work Simplification)就是將所得到的有關工作方法與程序的所有事實與資料加以分析與研究，以確認問題所在，針對缺失予改善或調整，以尋求更優越，更經濟，更迅速而準確的方法與程序，而達到組織合理化，財務行政經濟他及物料、設備、工具、健全化目的。 1930年美國康奈爾大學的工業工程師莫金遜(Allan H. Mogensen)將以往工作分析之技術，予以歸納補充，改稱為「工作簡化」，使工作分析的範圍，從工廠擴展到辦公室，提高行政效率。 工作簡化的進行可分為五個步驟: 1.選擇改進之工作;其優先順序應考慮 (1)在工作分配表中所佔時間最多或較多之項目。 (2)經常積壓不清的工作。 (3)耗費巨量時問與精力，以彙集材料整理工具及填列表單等工作。 (4)簡單的工作但費時較多者。 (5)非業務或生產有關的人力與財物。 2.記錄工作內容 將工作內容發生之順序進行記錄與分析以發現可刪除之處。 3.分析工作內容 採「六何」分析法，亦可稱之為「六W」法，即:

(1)What何事 (2)Why為何 (3)Where何地 (4)When何時 (5)Who何人 (6)How何法 4.研擬改進方案 (1)剔除不必要之步驟 (2)合併、改變順序，獲致更佳效果。 (3)方法儘量予以簡化 5.訂立新方法

项目成功的三要素

项目成功的三要素 一般来说，项目完成了既定目标，满足了项目三要素：时间进度、成本控制、质量要求，就可以认为项目是成功的。但有时候项目的成果被顾客接受就可以认为成功。比如在IT行业里，产品研发突破原定时间、成本要求的情况非常普遍，但是如果最终项目得以技术实现，而且被顾客接受，也算做成功。不过，企业还是应该根据自己的实际情况制定有利于企业发展的项目成败标准，比如项目延期不超过30%进度算达标这样的指标。 对于投资类项目，所谓"项目成功"具有不同的判别标准，项目本身实现只是一个方面，项目产生的经济收益，社会影响，环境影响等都会成为评价项目成功程度的指标。研发类项目通常已通过项目的客户验收为成功的标志点，投资类则不限于此，可能会在项目完工并运行一段时间（比如2年）后进行项目后评价环节，在项目的后评价中最后给出项目成败的最终评判。 达到项目成功的方法： 项目的成败受到四个方面的影响，即项目组内环境、项目所处的组织环境、客户环境、自然社会环境。从可控角度，通常需着重考虑前三个方面。把前三个方面放在整个项目生命周期进行考察，可以得到影响项目成败的因素。以下从项目运行环境、项目计划、项目监控及项目沟通、过程改进和技术革新、项目经理素质等几个方面总结获得项目成功的方法。要素一、良好的项目运行环境 1）流程： 最迟在项目启动的前期，应该定义一套适合于具体项目的流程体系，这是项目成功的制度化保证。使流程得到不断优化，使用最简的优化流程。 2）组织机构：

选择合适的项目管理组织架构，以及团队成员选择，建立激励考评机制。在同一个管理平台上并行运作多个项目的组织，倾向于选择矩阵式结构；对于项目期限特别长的专项投资项目也可能选用纯粹项目管理模式；项目存在多个子项目组的复杂协调，且项目存在比较大的技术瓶颈的项目宜选择强矩阵式，就是有一个全职的项目经理承担管理性工作，以使技术经理把大部分经理花在攻克技术难关上。 “人”是项目成功的最关键因素，选用具备必要技能、能与小组很好融合、具有强的责任心和事业心的成员进入小组，将极大的促进项目的成功。把责任、绩效与奖励捆绑在一起，实施目标管理，采取必要的激励措施。一套行之有效的激励考评体系将极大调动团队成员的积极性。 3）内部支持环境： 多数情况下，项目组织并不作为一个单独的经济实体存在，它依托于特定的管理平台。相对于外部客户来说，这属于内部支持环境。理顺项目运行内环境的内容包括，汇报渠道、财务联系、人力资源以及公司内部其它职能管理机构的联系。 要素二、强将手下无弱兵 项目经理是项目的灵魂人物，项目经理的素质包括在业务和技术和管理三个方面不断提升自己、领导能力、市场与客户意识、还要特别关注团队文化的建设。一个成功的项目经理应该倡导有魅力的团队文化。现代社会，人们对工作赋予了更多的精神需求。一个有魅力的团队文化应该包括认可和尊重、自信和信任、分工协作的良好平衡、愉快和上进的气氛、遵守共同规范、多层次交流和沟通等。好的团队文化最终达到吸引人才、留住人才、激励人才的作用。 要素三、计划先行 "凡事预则立，不预则？讲的就是项目策划的重要性。项目策划的结果是形成文档化的项目

留住关键人才与核心员工的方法

留住关键人才与核心员工的方法 “让雇主和总裁们夜不成眠的事情是什么？”在一家国际咨询公司对全球200家成长最快的公司进行的跟踪调查中有这样一个题目。调查结果显示，排在第一位的是“如何吸引高素质的人才？”，紧随其后的就是“如何留住主要雇员？” 春节前后，是企业招聘和员工跳槽的集中季节。企业应该如何有效反击“猎头”和竞争对手的侵扰，在这个敏感的季 节保住自己现有的关键性人才，同时又在招聘新员工的时候为后期员工忠诚度的管理和团队的稳定，发挥好“过滤器”的作用？ 有些公司高层可能有过如此的经历：自己正在重用的人才在眼皮子底下，被猎头或竞争对手“挖”走，且身价几倍、几十倍 的上涨，与此同时，自己公司的客户资源和订单随之流失殆尽。这时才回个神来：不好，遭遇“猎头”了！ 针对各种“猎头”行动的咄咄逼人，旨在吸引、保护和留住己方人才的一场“反猎”自卫反击战已经打响。 谁是你的“头” 一个企业持续成长的前提就是留住关键性人才，因为关键性人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。 需要在猎头公司或者竞争对手光顾之前就清楚谁是你的关键性人才，专业地评估他们的风险和价值，并采取预防性的措施来稳住 他们那颗“躁动的心”，管理并留住有创见的人才和技术专家，甚至在他们已经提出辞职时争取将他们留下来。 猎头公司关注的目标主要是高学历、高职位、高价位的人才。有一定学历背景、组织才能、相关岗位经验者总是被猎手们看 好；高学历、名牌大学毕业生、担任过大中型企业部门经理以上职位者，更能吸引猎手的目光。

对一个股份制企业而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员：高级的管理人员；开发、生产、营销、人力资 源等重要部门经理或项目负责人；研究与开发人员；具有创造发明高级技能型人力资本的技术人员；其他极具发展潜力的高素质 员工。 为人才情报加密 人才情报战就在身边，很多时候，你都没有留意。当关键人才接到猎头公司的电话时，包括他本人可能都很惊异：“猎头公 司怎么会联系到我的？”这就说明企业的人才情报保密工作做得还不够。 可以从这几个方面来防范他们的探询：雇一个精明的前台接待员，很好地守住你的公司“大门”；为公司电话簿、通讯录保 密和重要文档资料加密；人力资源部实施反情报偷袭；建立外来人员预约、登记的会面制度；员工使用公司专门的电子邮箱；电 脑、打印机、复印机、传真机的使用管理和网络系统管理；员工的名片管理，包括印制内容、使用范围等；加强员工的保密培训 工作，纳入考核；规范员工的公司涉外活动，包括商务、培训、会务等。 租赁和共享 传统的人力资源模式是要么培训开发，要么外部引进，但今天的企业可以借助于人才共享，高级人才需之即来，用过则去， 节省了“高薪养才”的成本，以较少的人力资本投入产出更大的效益。 从我国人才租赁业来看，用人单位作为承租方，租用高级人才主要是用于企业管理和新品开发等。人才共享已由单纯的人才 租赁形式演变得更加丰富多彩。

沟通三大要素

沟通：气氛，环境，情绪 以道御术干事业 师不必贤于弟子，弟子不必不如师。 放下才能承担，空才能有 沟通是一种互动 第一个思考力。第二个行动力，第三个表达力 口乃心之门户 练说服力要开口先开心。思考也是一样的，用心境去思考。我们经常说一句话，叫心想事成。一个人在讲话的过程中，是对心态完全的一种反应，相随心生。相随心改。口乃心之门户。所以说，说服力，沟通力，表达力是从心境开始改变。 什么时候倾听，什么时候讲话，什么时候闭嘴，什么时候说话。 有的话你不能太当真，叫沉默是金。该讲话的时候不讲话，那叫失人。给你机会讲话，一讲就讲错话，讲不出来话，那叫失言。都是人生致命的错误。 但是很多人已经习惯了，平时那种工作的压力，家庭的压力， 那种内在的压力，你的心已经这样了。所以他一张脸就这样了。一个人心态都没有打开，肢体动作没有打开表情都没有打开，教你技巧有用吗？沟通真的是一种胸怀，一种心态。随时把它写下来，沟通的第一个特征，叫行为的主动性。 我看到人在动，就像看到钱在动。 所有的人都可能是我的顾客，顾客兜里的钱是我的。讲这句话要自信

一点，再说一遍。我的产品是他的，我的服务是他的。 营销就是满足别人的需求，做人也是一样的，就是你能不断地发现，了解别人的需求，并能满足别人的需求，这就是会做人的人。所以说，看到人在动，就像看到钱在动，顾客兜里的钱，我不是让你盯着人家的钱不放。是你要看到别人的什么，需求。是你要有能力创造别人的需求，然后你有能力满足别人的需求。所以你会发现，赚钱是一件很容易的事。 什么叫销售，主动接近潜在顾客。说服并诱导接受产品或服务的工作，就叫销售。只有销售才能实现利润，其他都是成本。企业和企业，不管你怎么创新管理，最后都得落到两个字上，营销。 顾客也需要教育 可是我们很多的尤其是做营销人员，还在那儿玩儿深沉，见到人也不说话，见到朋友不说话。你丧失了多少客户资源。你不营销别人，就被别人营销。所以说我真的告诉你，营销是一种最高级的生活方式。是一种最高级的工作境界。任何事情都在营销。 首先是胸怀的打开。心态的改变。 人脉等于钱脉。叫关系就是实力。同流才能交流。交流才能交心，交心才能交易，朋友是最大的生产力。 同流才能交流。交流才能交心，交心才能交易 一个人担心自己的命不好，改变的方法特别简单，找一群命好的人跟他交朋友，找一个命好的团队加入进去，你的命不好，别人的命好，你跟着命就好了。

如何留住核心员工

核心员工之于企业来说,是所谓的“有常之士,非常之才”, 从管理学的“80~20”原理来看，核心员工占到企业总人数的20~30%，他们集中了企业80~90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，“跳槽”的机会最多、可能性最大。他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。 “千军易得，一将难求”，在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点。因此，加强对核心人才的管理，提高核心人才的忠诚度，如何留住核心员工，做到“相推而不相碍”，成为企业 人力资源 管理的重要职能。 甑别企业的核心员工 要想吸引和留住核心员工，首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。一般来说，企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。他们一般具有以下特征：创造、发展企业的核心技术；建立和推动企业的技术和管理升级；扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益；务实、忠诚、积极和有牺牲精神。他们是“不可代替”的员工。 核心员工概念有两个层次：“创造 绩效 及对公司发展最有影响作用”，这是“核心员工”的内容。从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄别“核心员工”的关键就是第2个层次：不可代替性。 在IT行业，大家都知道为了防止信息、文件损坏和丢失，最重要的解决之道是将文件备份。同理，“人才备份”是防止因员工流失引起损失的重要工具。但是，活的人才不同于死的文件，某些人身上特有的才华是很难备份的。逆向思维就可发现，能否进行人才备份是甄别核心员工的最重要工具：备份不了的就是“不可代替”的，就是核心员工。 核心员工为什么要离开 沃顿商学院人力资源中心主任彼特·卡普里教授认为：是市场而不是你的公司完全地决定了职员的流动。你可以使你的组织更加完善，提供与环境相一致的工作环境。但你不能计算市场对员工的拉动力有多大，不能把员工藏起来而不被市场中的机会和具有诱惑力的招聘所吸引。 核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。比如软件企业的员工非常看重个人的成长、发展，可以称他们为职业化程度比较高的群体。就好比NBA运动员，他们对个人技术的提高非常重视，但往往对在哪个球队打球不是那么在乎。换言之，在现有环境不断变化的情况下，员工对单位的忠诚感要小于他对职业本身的忠诚感。如果企业能够为这样的员工提供足够好的职业发展机会，他们则很愿意留在企业里。 市场经济条件下，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，这种危机意识已经被广大职场人士接受。如果某人发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，而企业又不能给他很好的发展机会，必要时他就会考虑离开。这是员工管理发展、变化的一个趋势，高新技术产业尤其明显。 没有太多的发展机会；不认同 与公司人际关系；希望更高的薪水，是核心员工离职的主要原因。 一项调查显示：20.5%的被访者认为最能留住人才的企业，应该“有一套合理的竞争机制，能够人尽其才”；19.3%的被访者认为“将员工置于最适合的岗位，以发挥他们的才能”；16.9%的被访者认为应该“给员工较高的薪水”；16.3%的被访者认为“制定合理的薪金制度”更加重要。 让核心员工与企业如胶似漆 一旦你知道哪些员工是你需要留下、留多久的话，又知道核心员工真正需要的是什么，你就可以使用一些机制、措施去鼓励他们留下来，使新的机制适应各种雇员的需要并适应市场各

项目管理核心三要素

项目管理三要素：时间、质量、成本工期紧，活儿只能凑合了；超支，赶紧砍内容，别弄那么多；资源有限，人手奇缺，往后拖吧。 这就是我们身边项目运作时常发生的状况。 所有的项目经理都会做预算，都会设置检查点，都知道又要无休止的协调。但真正执行起来，千变万化的现实让他们经常无所适从。 时间、质量、成本难平衡！ 在纸上画一个等边三角形。在各个边上标上时间、质量、成本。我们会看到，任何一方的移动必定带动其他的变形。这个三角形中间又是什么呢？是范围管理，也就是项目范围。这个三角也就是我们常说的“项目管理三角形”。时间、成本、质量就是项目管理的三要素。有一种比喻更能说明三要素之间的关系。 小高为了取悦新认识的女朋友，精心设计了欧洲8日游，旅游花光了他多年的积蓄，旅游结束后，他再也没有财力去继续下一步的发展了。用项目管理的话说，这就是不计成本的恶果。 过了一段时间后，他又攒了一些钱，这次他不和新女朋友旅游了，他请这个姑娘看了场电影—《第一滴血》。看完后，女朋友觉得小高有暴力倾向，又分手了。这一次，小高败在不讲质量。 第三次，小高知道女孩子一般喜欢看歌舞剧，他准备请第三个女朋友去看半年后才上演的《天鹅湖》，战线一直拉着，女朋友爱上了别人——时间拖得太久了。 这个比喻形象地说明了项目管理中的难题：如何平衡三要素之间的关系？ 一般来说，管理者都希望项目完成的时间要快，完成的成本要低，完成后的质量要好。可是这三个要素是彼此互斥的。能够完美做到以上三个要素的项目，少之又少。上世纪60年代初，肯尼迪总统下令要十年内把人送上月球，并安全带回来。这个庞大的计划，要快，必须赶在前苏联之前完成；要好，绝不能出现任何差错；并且在预算上有限制。 结果，在各方为这个项目大开绿灯之后，美国果真抢先把人类送上月球，并平安带了回来。当然，我们平常的项目不可能集所有人力、物力、财力等所有资源，并且得到至高无上的尚方宝剑。 因此，在一般的项目上，这三个要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。要兼顾的难度，会按照几何级数上升。这样一个三角难题，我们怎么去解呢？可以试着从两方面着手。 第一，先弄清楚什么是“好”，什么是“快”，什么是“便宜”。 什么是好项目？一般来说，项目的结果使企业的收入增加、支出减少、服务加强，就是好项目。 那么，什么是“快”？在项目管理上，时间是绝对的。项目经理最容易犯的错误，就是在完工日期的预测上，为了讨好上司而尽量乐观。同时，他们总用历史数据或别人的经验影响自己的预测，也使得项目工期的变化比较大。 要达到预期完工的要求，项目经理要把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段完成。在每个阶段，又要根据每阶段不同的重点分别来做完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但需要很周详的计划和分析。

企业成功的三大要素

企业成功的三大要素文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

企业成功的三大要素 素质※努力※运气古今中外，多少企业家、商贾为经营企业而耗尽心血，筋疲力尽。然而成功者有之，失败者也有之。美国商界曾有人作过大量的调查后得出结论：所有新企业占60—80%在创办五年内以失败而销声匿迹，约有6—8%获得较为成功，仅有0.5%左右能够走上中型企业。由此可见，欲使一个企业成功并非易事。其难度，真所谓“蜀道难，难于上青天”！ 如何使企业取得成功？此课题中外今昔不知有多少学者、企业家在研究与探索实践，大量的“秘诀”连篇累牍；“成功之道”不胜枚举。作为经验可资借鉴，作为“方法论”可引导思维。作为学术文献不能忽视其价值。然而，熟读并能成诵之士几许成功？不得而知。香港“景泰蓝大王”陈玉书先生在《商旅生涯不是梦》中写道：“别听那些发达的人吹法螺，讲一套“成功经”，天下多少怀才不遇者一生潦倒”。 企业要成功，追根溯源，要完整地，客观地理出内外部各种因素条件并非易事。其实，一般能看得到的只是表面具体现象，另外一些内在实质千丝万缕的似是而非的往往被人们视而不见。有些即使看得见，摸得着也难模仿再造。因此，一个企业的成功，恰似千变万化的魔方，恰到好处才能取得。 那么，究竟企业的成功要素是什么呢？归纳错综复杂的现象，可概括为“素质”、“努力”、“运气”三大要素。

“素质”、“努力”、“运气”支撑成功企业的鼎立三足缺一则难以成功。“素质”是基础，是决定企业成功的首要条件。“素质”水平高，便自然占了优势。“素质”水平低，花尽九牛二虎之力，实际效果将是事倍功半。“努力”是运气，不去发动它，机器永远是静止的。“素质”再高而不努力也将是一事无成。“运气”乃时势、机遇，时势不顺机会不遇，称曰“运气”不好，素质高，努力大而“运气”不佳也未必卓有成效而取得成功。 “素质”、“努力”、“运气”三大要素构成一个事业成功的内外表里相辅相成的条件。三要素的算术平均值高则相应成功率高，反之则低，两者是正比例关系。 一、素质 “素质”指企业中具备的内在因素条件。一般而言，可分为“人才”及“物质”两大类。 “人才”在企业中的地位，清人平步青说“在下之要，人才而已”。企业中的人才，上至高层领导决策人，中为功能管理部门，下为基层工人，均应有一定水平的人才分布，搭配，企业中人才的含义，一般表现在“天才”、“学识”、“气质”“经验”四个方面。 企业领导者是企业的带路人、决策者、指挥者，许多研究企业成败的学者据统计研究后得出，领导者决定企业成败的因素占60%。因此，企业领导者的素质优劣是一个关键，是否“将才”十分重要，战国时孙子说；“将者，智、信、仁、勇、严也”。智慧、诚信、仁爱、勇敢、严格是将才应有之特质。是将才，则委以重任，周文王用姜尚而兴周八百年，刘备三顾茅庐起用诸葛亮得

如何留住企业核心人员

如何留住企业的核心员工 微软老板比尔·盖茨曾开玩笑地说，谁要是挖走了微软最重要的几十名员工，微软可能就完了。这里，盖茨告诉了我们一个秘密：企业是否能有效保留住的核心员工，将是一个企业持续成长的前提，因为核心员工是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。在经济全球化和跨国公司人才本地化策略的实施，我国企业将面临着越来越激烈的人才竞争。因此，如何留住核心员工，已成为最让企业老板、CEO夜不能寐的问题之一。 我国企业核心员工流失原因 “合理的流失率”有利于企业保持活力，但如果流失率过高，企业将蒙受直接损失(包括离职成本、替换成本、培训成本等)，并影响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性。若不加以有效控制，最终将会弱化企业可持续发展的潜力和竞争力。就我国企业人才流失现状来看，核心员工流失的原因主要体现在以下三个方面： 1．没有为核心人才提供足够的个人发展空间 传统的人事管理体制不能完全适应企业发展的需要，人才资源的价值不能得到很好地现，普遍存在对人才重视不够的现象。在选拔人才上，常常讲究“论资排辈”，而学历高、知识全面的新人常因经验不足而得不到重用；在人才使用上，则不能做到人尽其才、才尽其用，没有给人才提供足够的用武之地和广阔的发展空间，无法充分调动人才的积极性和创造性，致使人才在工作上的失落感较强，最终导致核心人才纷纷跳槽。 2．没有形成科学有效的激励机制 企业吸引和留住核心员工的关键之一在于充分承认和体现员工的价值，使员工得到应有的尊重和地位。许多企业员工的薪酬并不是与公司、部门、项目的业绩直接挂钩，员工的地位与待遇也不是完全由其贡献决定的。由于没有形成科学合理的激励机制，没能为核心员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案，结果严重挫伤了员工工作的积极性，最终导致人员流失率的不断上升。 3．企业文化建设差强人意 企业的价值观只有得到广大员工的普遍认可，并与员工的价值观尽量保持一致，才能增强员工的归属感和满意度。尽管我国许多成功企业已经都给予了企业文化足够的重视，但在企业文化的建设中却常出现重形式轻内容，过分追求统一，对员工个性尊重不够，等级观念严重及教条僵化等现象。由于企业文化得不到广大员工的认可，企业就缺乏足够的向心力和凝聚力，激发不起员工更大的工作热情，进而导致人员的不断流失。 如何确定企业的核心员工 企业要想吸引和留住核心员工，首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。一般来说，企业核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。他们一般具有以下特征： 创造、发展企业的核心技术； 建立和推动企业的技术和管理升级； 扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益； 认同企业使命价值文化等。 西方有一个著名的法则叫做“80/20”法则，事实确实如此，在企业中20%的员工创造了80%的价值，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。因此，企业应明确自己核心员工的名单，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。 那么如何来确定企业的核心员工呢?可以采用职位评估的模式，通过对评价因素进行量化

企业的战略3大核心基本要素

成功的企业战略策划主要包含的几大核心基本要素 https://www.sodocs.net/doc/ff14053817.html, 2006年8月17日 15:21:16 物业联盟网资料中心我要提供物业资料 企业战略四个核心要素的基本内容及其相互关系主要体现在哪些方面呢？结合本公司战略策划的实践，笔者简单地谈一谈这四大核心要素的基本内容： 一、就企业的经营战略来说，它的基本内容主要包括：产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。这也是安索夫著名的企业战略管理要素内容。这四个方面的基本内容可以在企业中产生一种合力，形成企业的共同经营主线。在做企业经营战略策划时，首先应当从产品、技术以及市场营销等方面的类似性，为企业确定出一条共同经营主线。这是企业战略策划中十分关键的内容，也是十分重要的第一步。金邦实业在策划企业经营战略时，首先对本行业产品、技术与市场领域进行充分的调研，对企业所处的竞争环境有足够的分析，对企业所处发展阶段以及未来前景进行准确定位，以一种全局和动态的意识，确定本行业的竞争优势和核

心竞争力。通过内部资源整合，并以创新方式为企业增添独特价值，来创造和维持企业的竞争优势和核心能力。 二、就企业的管理战略来说，它的基本内容主要包括：组织系统、指挥系统、联络系统、检查反馈系统、预算计划系统等。它的特点是必须密切配合企业的经营战略特征来制定。服务于经营战略并服从于经营战略。搞好管理组织系统建设是做好管理战略策划的重要前提。 因为企业战略确定后，管理层组织体系是决定性的因素。必须造就管理层组织具备专业的知识技能；独挡一面、勇挑重担、敢于负责的工作能力；坚忍不拔、披坚执锐、不畏艰辛的拼搏精神；群策群力、团结协作、相互依存的团队意识。必须是敢于否定自我、善思知进，擅倾听取长、勤奋好学的学习型组织；同时加强组织体系权力与责任的结构分配，各组织体系做到各司其职，各尽其能，责任明确。 三、就企业的人才战略来说，它的基本内容主要包括：人才的选用和招聘、培训、激励等。人才是每个企业梦寐以求的强盛之宝，人力资源是第一资源。金邦实业一直把人力资源开发、构筑人才高地作为企业发展的一项重要战略。1、善于选拔人才：公开招聘，公平竞争，择优录用，多渠道，全方位。要从道德品质、智力因素、非智力因素和身体条件等方面全面考察被选择对象，善于从现实的表现预测其发展，把有真才实学具有发展前途的人选拔出来，要善于给人

企业流程优化的关键成功三大要素

企业流程优化的关键成功三大要素 一个企业开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段,其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段,是流程能否落地的基础。AMT咨询在为很多企业开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬: 1、如何形成流程的整体架构,在整个企业范围内建立清晰的流程脉络,而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。 2、流程和以往的一些文件体系如何融合,很多流程项目最终结果是在ISO 体系、企业现有的规章制度之外又多了一套新的文件,但是具体业务执行的人还是不知道具体工作该参考哪个文件 3、流程优化项目结束了,文件柜里产生了一堆流程文件,但在业务部门眼里是流程管理部门的流程,和自己没关系,业务还是按原来的惯性开展… 如何使流程体系建设能够真正落地,为企业带来切实的价值,结合多个咨询项目管理的经验,对项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程优化三个核心环节的关键成功要素进行分析总结。 一、建立流程框架 构建流程框架本身是一个厘清企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化,形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其关键是既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性,又清晰的界定流程间的边界。 企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式,体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。企业的最高管理层的主要职责是制订并传达企业的战略,同时使企业里的各条流程能紧密衔接,通过建立企业各项活动的有机组合,形成整体系统,从而确保战略的实现和整体效益提升。因此这张总体框架图既能反映企业的业务运作特点,又能突出企业的战略或核心竞争力,反映企业各业务领域的定位和相互间的逻辑关系。当流程总图被赋予以上意义,这项工作从专业上升到艺术。 从一级流程总图分解细化形成流程清单,对于进行全面流程体系建设的企业,流程清单的意义重大,如同企业人员管理的“花名册”,是流程管理和持续优化的基础,其分解过程关键是清晰的界定流程范围及流程起点和终点。AMT咨询接触过有的企业在构建流程清单时往往分解到三级、四级流程清单就理不请其中的逻辑关系,或者是以各部门为核心梳理的流程存在很多接口不一致不清晰的地方,其主要问题在于缺乏整体上的策划和流程分类分级的统一视角。 流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务的分类,不同分类的业务其管理要求不同,使相应的流程需设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。如新产品管理,对于全新产品开发管理的重点在于概念评审和过程控制,保证新产品的开发上市成功率;而应对市场竞争的促销及改进类产品,其管理要求是市场响应速度快,因此在流程清单设计时需考虑不同产品的分类而设置不同的流程,即首先是区分管理的差异化,再实现标准化,切忌统一的流程应对所有类型业务。其次流程的分类分级细化需考虑不同细化颗粒度对应的应用对象,使分解的不同层级流程能对应到某一组织或岗位层级。 对于集团管控型企业,可能还会面临一个问题,即流程清单的分层。不同的组织层级对应不同的管理对象,如人力资源管理,集团总部出框架性的流程制度,下属业务单元会再分解细化,但其分解的下层流程制度文件,必须和上一层流程衔接

如何留住企业核心人才

如何留住企业核心人才？ 随着经济全球化的发展，近些年企业核心人才流失的状况日趋严重。核心人才流失已经成为企业的一个黑洞，它正不断吞噬着企业的利润，削弱企业的竞争能力，影响员工的士气和企业的生产率。更重要的是，企业核心竞争力的削弱对企业发展战略所带来的负面影响，离职的人才很有可能掌握原企业的核心资源，关键技术，商业机密，客户信息，一旦投到竞争对手那里，且原企业经营机制不健全的话，对原企业来说，是致命的打击。所以“如何留住企业核心人才”就成为了企业管理者所关心的问题。 一、什么是核心人才？ 企业要想制定核心人才战略，吸引、留住和开发利用核心员工，首先必须识别哪些员工是本企业的核心人才。我认为企业的核心人才必须符合两个关键条件。 一、企业价值大；二、市场较为稀缺。也就是既对企业作用大又难找的人才才称为核心人才。凡是企业作用大，但是市场相对容易找寻的人才只能是通用人才。市场好找，作用较低的称为辅助人才。企业的人力资源管理策略也因此而变化，对核心人才的管理方法与通用人才不同，也和普通的辅助性人才不同。核心人才关注长期发展，一定要留住；通用人才关注能力提升，尽量稳定；辅助人才实现规范化管理，尽量外包的人力资源管理策略。这样才能实现企业人力资源管理的策略提升和成本降低。我认为，新老客户对企业的贡献存在2/8原则，企业的人才作用与价值也存在2/8的原则，也就是关键岗位的核心人才对企业的作用和价值最大。 二．核心人才流失的原因 是什么原因导致了核心人才的出走，企业又应如何留住自己的核心人才？想要解答这些问题，就必须追本溯源，找出核心人才流失的关键症结所在，从造成核心人才流失的原因入手，基于企业在核心人才管理方面出现的问题，有针对性的制定核心人才战略，为企业留住自己的核心人才。基于多年的咨询实践经验和人力资源管理专业研究，我分析员总结，核心人才流失的原因主要有以下几点：

企业如何激励和留住核心员工精品

【关键字】情况、方法、环节、条件、动力、空间、计划、认识、问题、战略、系统、机制、有效、大力、主动、深入、充分、整体、现代、合理、透明、公正、公平、加大、沟通、保持、提升、统一、发展、建立、制定、提出、发现、掌握、了解、研究、措施、关键、局面、安全、稳定、准则、内涵、情绪、意识、力量、成果、地位、根本、基础、需要、利益、素质、环境、竞争力、政策、资源、体系、能力、需求、制度、载体、方式、作用、标准、水平、主 企业如何激励和留住核心员工摘要：核心员工对企业的发展起着决定性的作用。核心员工具有资源优势，他们的流失将导致企业人力资源重置成本的增加，使企业的竞争力下降，甚至可能导致企业失败。从核心员工的特征及核心员工流失对企业的不利影响出发，对企业激励和留住核心员工提出了建立合理的薪酬激励体系等可行的应对措施。 关键词：核心员工绩效管理组织文化心理契约 0引言 随着经济全球化和信息化时代的到来，企业的外部环境正发生着激烈的变化，越来越多的企业注意到，真正的核心竞争力来自于人力资源的比较优势。美国经济学家舒尔茨曾经估算：物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力资源增加3.5倍，利润将增加17.5倍[1]。由此可以看出，人力资源的优势在企业发展中的巨大作用。企业能否在日益激烈的市场竞争中获得优势，取决于企业的核心竞争力。而核心竞争力的形成、强弱及能否维持发展是由企业所拥有的人才决定的[2]。核心员工对企业的贡献和忠诚，在一定程度上对企业的发展起着决定性的作用。所以，核心员工的管理问题，已经越来越多的受到了关注。如何留住核心员工，激励他们积极发挥自身的资源的比较优势，必然也成了众多企业在管理过程中努力探讨的问题。

培训需求分析的三大核心要素

培训需求分析的三大核心要素 讲师介绍： 董和风——著名职业素养专家！ 高级人力资源管理师 国家认证企业培训师 PTT国际专业讲师 NLP心理训练导师 香港国际管理学院客座教授 深圳市人力资源研究会研究员 中华培训讲师网高级讲师 现任天下伐谋公司高级合伙人、签约讲师！ 实战经历 多年丰厚的人生感悟和敏锐的洞察力，广泛的视野和胸怀，熟谙都市人文和企业管理，先后在国企、中外资集团公司和政府机构从事人力资源管理，人文课题项目研究和市民素质工程工作，先后担任培训经理、人力总监、政府素质讲师团首席讲师等职务，十多年来致力于市民素质的提升和人文课题的研究和探索，在提高市民素质、都市人文建设水平等方面有独到的见解，并在企业现代管理、企业文化重塑等方面有丰富的实践经验。2003年投身于专业的咨询培训事业，曾为百余家企业和机构提供了专业的管理咨询和授课服务。 培训需求分析的三大核心要素 培训需求设计的出发点是了解企业对培训的期望，之后，才能进一步分析需求，给出培训思路。从AACTP提出的培训影响力模型中可以发现,在不同的培训成长阶段，企业对培训的理解和期望要求不同。 作为培训经理，要分析企业培训需求，首先要了解企业当前的培训在哪个成长阶段。通常而言，企业的培训成长遵循了从无到有、从有到精、从精到系统的过程，就好比人类成长的每个阶段，关注点也会发生很大的变化。例如，企业大学、培训体系建立的时间点大多集中在企业成长的“快速增长期”和“稳定增长期”。 接下来，需要重点介绍所适用的培训需求分析的法宝——三个主要阶段。它们分别是：知识引入阶段，问题解决阶段，体系建立阶段。 知识引入阶段： 关注课程主题与内容 知识引入阶段，也是绝大多数企业接触培训的第一阶段。这个阶段的培训需求调查与分析较为简单，关键点在于培训内容是否是目前企业或培训对象感兴趣的。培训，在这个阶段，作为一种活动（Activity），被企业了解和认知，主要的需求分析流程如下所示。 第一步：收集培训课题 ·过往企业曾实施过的课程； ·借鉴同行、类似岗位实施采纳的课程； ·内部收集各部门培训需求后汇总。 第二步：落实培训需求 ·培训经理或HR部门制定培训计划； ·将培训计划表发给员工； ·员工选择课程，直线管理者审核；