某集团职等职级评定办法

****职等职级评定办法

为激发员工潜能，拓展员工职业生涯发展通道，实现企业对“业绩、能力双优”员工的价值肯定与激励，帮助员工提升个人工作能力，满足自我实现的成长需要，实现员工与企业的共同成长，制定本办法。

一、范围界定

（一）****，包括下属各分公司。

（二）本办法所称的“生产、技术部门”，包括：生产部、技术中心（工艺部、质检部、研发部、项目部）、设备部等六个部门。

（三）本办法所称的“非生产、技术部门”，包括：人事行政部、财务部、采购部、销售部、安环部、仓储部等六个部门。

（四）实施职等、职级评定的层级为：基层和中层。高层人员、特招人才和车间计件岗位工、车间计件班长的评定，不在本办法实施范围。

（五）本办法所称的“管理人员”，指专员、文员、工程师（经济师、会计师）、班长级、副主任级、主任级、副经理级、经理级以上人员的统称。

（六）定义：职等、职级、职系、工程师、经济师、会计师等，详见附件1《职等\职级\工程师等术语定义》。

二、职级工资

（一）职级工资，是个人在企业价值链中，以金钱来衡量其综合能力价值的基本定位标准。也称设定工资。

职级工资体系，详见《****职等职级工资体系[职等职级与职位发展通道]》

（二）职级工资结构包括：①基本工资1800+②绩效工资。其中，有工作需要外派的，外派补助单列，不参与考核。

基本工资统一为1800元。原岗位工资、技术津贴、学历补助、保密费、交通补助、全勤奖、社保等项目，全部进入绩效工资中，参与绩效考核。前述项目可以由人力资源部根据各部门工作性质来设定各部门工资发放项目明细。在通过绩效考核之后的应发工资，再按前述工资结构去分配发放。

三、职级工资评定

（一)年度评定

每年3、4月份，由各部门对本部门人员职级工资评定一次，并将结果封存后提交人力资源部经理，由人力资源部经理向公司薪酬委会员呈报审核审批。

薪酬委员会的成立及职责，另成文。

（二）评定要求

1、各部门结合内部绩效考核，按本部门人数及规定名额评选出优秀人员，填写《部门人员年度职等职级评定表》，明确各职等优秀人员名单、等级建议及本部门其它人员等级建议，签字密封后传递人力资源部经理。

2、规定名额：

（1）部门内部同一职等按人数评定出优秀人员（占15%）。

（2）如部门中层和基层中某一职等人员不足4人，这部分人员的副主任级及其以下管理人员可混合评定，按优秀（15%）确定名额；主任、副经理、经理级人员，则参与其它部门的主任、副经理、经理分别混合评定，再按优秀（15%）确定名额。

（3）优秀名额列表：

首次实施本方案时，先按现有人员的满勤工资对照职级工资体系进行套级，以确定其“职等”、“职级”位置。套级按就近套级、就高不就低原则。当套级后的职级工资对应不上实际工资时，先按实际工资发放；待下一次评级时，再按评级结果实施套级。

（五）评定结果应用

1、评定优秀者，至少上调一个职级，或直接晋升职等。由部门提出，经公司薪酬委员会审核审批。

2、其余人员：

（1）参与年度工资普调：即每年或每两年根据企业经济效益及企业经营

情况，按各层人员调整相应的比例，平均调整幅度1-5%。具体调整比例另行发布。当工资调整比例发布后，先按调整的比例计算各人员的工资变化，再按“就近套级”方法进行套级。

（2）经公司薪酬委员会核准的员工个人职等职级，除首次套入职级因工

资额差异尚不能执行职等职级工资标准外，从第二年起，将执行当年相应的职等职级工资标准。

3、在年度工资评定期间（即每年3、4月份到第二年的3、4月份期间），因员工表现优异或其它特殊原因，需要单独对员工调整薪资的，申请部门需按公司职等职级体系的等级标准申请呈报公司薪酬委员会审核审批。

四、绩效工资

（一）绩效考核工资实施总额封顶：±10%。

（二）各部门参与生产绩效考核系数

1、各部门以2018年4月份生产部产量、消耗、质量、安全及绩效考核结果，按实际在岗人数和出勤天数计算出的应发人均工资（额外的奖励，如年终奖、合理化建议奖、外调补助等奖项，应予剔除），并以此“应发人均工资”作为考核基准，生产部往后各月与4月份对比后计算出的增减比例，则作为各部门参与生产绩效考核的执行系数。现设定各部门参与生产部绩效系数如下：

（1）生产部：系数1;

（2）技术中心工艺部：系数1.05；

（3）设备部：系数1.05；

（4）采购部：系数0.85；

（5）安环部：系数0.85；

（6）技术中心质检部：系数0.8；

（7）仓储部：系数0.8；

（8）财务部：系数0.8；

（9）销售部：系数0.85；

（10）人事行政部：系数0.7（门卫、清洁、炊事员不挂）；

（11）技术中心研发部：系数0.85；

（12）技术中心项目部：系数0.8；

2、各部门与生产挂钩系数，从2018年7月1日起执行。

3、如果考核当月出现公司计划性停产，或特殊情况导致生产全面停产达7天以上（含7天），非生产部门不参与生产部绩效考核，当月个人生产绩效工资系数按1计算。

（三）部门内部绩效考核系数：详见附件2《各部门内部绩效通用考核办法》（另行单独发布）。从****年6月1日起执行。

（四）绩效工资计算

个人当月绩效工资＝[个人设定绩效工资（职级工资－1800元）+个人设定绩效工资*生产部当月产量、消耗、安全等指标完成情况计算出的应发人均工资增减比例*本部门与生产部绩效挂钩系数]*部门内部当月个人绩效考核系数。

现以采购部某采购员计算举例（实际测算）：

假设以2018年1月份为考核基准，该月份生产部按实际在岗人员和出勤天数，计算出应发人均工资5207元，那么4月份考核时，生产部计算出应发人均工资是5424元，增减比例+4.16%。

计算出采购部4月份参与生产绩效工资奖扣系数为：生产部应发人均工资增减率4.16%*0.9（系数）＝3.74%，某采购员月职级工资3600元，设定绩效工资（3600－1800）＝1800元，当月内部绩效评分100分（系数1.00）。该采购员当月绩效工资＝[1800+（1800元*4.16%*0.9）]*1.00＝1867元。当月该采购员应发工资＝基本工资1800+采购员当月绩效工资1867元＝3667元（该员工当月工资增长额3667元－3600元＝67元，增长比率67元/3600元*100%＝1.87%）

反之，生产部当月人均工资降低的，则挂钩考核的各部门当月要相应减除工资。算法同上。

五、本办法由公司薪酬委员会组织实施，自2018年6月1日起执行。

附件1《职等\职级\工程师等术语定义》

附件2《各部门内部绩效通用考核办法》

附表：《部门人员年度职等职级评定表》

******公司

*****年**月***日

附件1

《职等\职级\工程师等术语定义》

1、职等：是针对岗位的等级划分，各个序列下的岗位，可依据职等进行横向比较。例如：各部门经理如财务经理、销售经理、人力资源经理属于同一职等；副经理与高级工程师属于同一职等；主任和主任工程师属于同一职等。

2、职级：是同一序列岗位薪资维度在级别上的区分，例如公司职等分出九个职级：1级、2级、3级……9级。

3、职系：是以工作性质为标准对职位归类后所作的最基本层次的划分。如目前***集团各公司职位划分为：管理职系、专业技术职系和作业职系三个部分。

4、管理职系：指从事管理和带领团队的工作岗位，如班长、副主任、主任、副经理、经理、总监等；

5、专业技术职系：指从事运用某项专业知识、技术经验来提供支持、服务，直接或间接创造价值的工作岗位。如文员、专员、工程师、会计师、经济师系列。

6、作业职系：指从事车间生产操作和辅助生产、生活的一线岗位。如车间计件岗位工、质检员、厨师、炊事员、门卫、保洁员、

7、工程师：内部能力评定职称。指从事工艺、设备、电气仪表、自动化、信息、工程、基建、安全、环保、质检，含有较为丰富的专业技术处理经验和能力的人员。

8、技师：内部能力评定职称。指从事特殊作业、维护维修、设备（车辆）操作驾驶，需要具备较为丰富的经验、资历和资质，拥有一定特殊处理技能、技巧的人员，如电工、机修工、汽修工、司机等岗位。

9、会计师：内部能力评定职称。指从事财务会计工作，具备扎实的会计专业知识和丰富的财会事务处理技巧、经验的财务会计人员。

10、经济师：内部能力评定职称。指从事营销（销售）、行政、人力资源、秘书、仓储、项目管理、采购等工作，具备专业事务丰富的处理经验技巧和能力的人员。

附件2：

部门内部绩效通用考核方案

根据《****职等职级评定办法》，各部门人员（不含计件岗位工、班长）绩效工资除了参与生产部产量、质量、消耗、安全挂钩考核外，还需结合部门内部绩效考核结果来衡量个人工作表现，确定最终本人的绩效工资。为统一各部门内部员工绩效考核，现对部门中、基层员工（不含计件岗位工）的德、勤、能、绩四个方面进行工作考核，考核方案如下：

一、考核对象

1经理级；2.副经理级；3.主任级；4.副主任级；5.工程师（经济师、会计师）级；6.专员、文员级；7、员工级（不含计件岗位工）。

二、考核内容

（一）员工的绩效考核内容分两部分：第一部分为定性考核；第二部分为

定量考核。

（二）定性考核内容：1.工作能力---A；2.工作质量---B；3.工作心态---C；4.创新能力---D；（三）定量考核内容：5.日常可量化的具体业务（简称“日常业务”）---E。

三、考核办法

（一）将五项考核内容设定为满分105分，其中100分对应获得考核绩效工资；

（二）为合理控制工资的增长，部门内部人员评分101分以上(不含101

1800元/月。

四、考核流程

（一）每月底前，被考核对象须对照考核内容针对性进行工作结果的自我评价和说明，并自测分值后呈报评定上级领导。

（二）由最终评定人（或委托代理人）将审定的评分表交行政部薪酬专员进行考核工资的核算。（无高管的部门，经理自评有效）

五、考核结果的标准及相应工作要求

（一）考核分值，个人自评作为参考，最终以经理评分值为准，评分分数除以100作为考核系数，考核系数与考核绩效工资相乘，即得被考核员工本月的应得内部绩效工资。如考核分数为102，考核绩效工资为2500元，那么本月应得考核绩效为1.02*2500=2550元；如考核分数为95，考核绩效工资为2500元，那么本月应得考核绩工资为0.95*2500=2375元。

（二）评分结果在90-100分之间视为正常；

（三）评分结果低于90分，需面谈、指正和指导；

（四）连续三个月低于70分，要作调岗、劝退处理。

六、其他说明

1.严禁弄虚作假行为，如发现则视情形提出严肃批评、工作心态0分，直至劝退处理。

七、本方案涉及的相关表格

1.《**部经理工作考核表》（参考样例）

2.《专职安全员工作考核表》（参考样例）

3.《专职环保安全员工作考核表》（参考样例）

4.《专职污水处理员工作考核表》（参考样例）

各部门参照以上样例自行完善本部门各层人员工作考核表，并报人力资源部。

八、以上方案，从****年6月起试行，本方案的解释权在公司薪酬委员会。

*****公司

***年6月16日

等级薪酬体系职等职级表-公司文件

等级薪酬体系职等职级表 等级 42 万26 36 万25 30 万24 24 万23 21.6 万22 19.2 万21 16.8 万20 14.4 万19 12 万18 10.2 万17 8.4 万16 7.2 万15 5000 14 4300 4300 13 3700 3700 12 3200 3200 11 2800 2800 2800 10 2500 2500 9 2300 2300 2300 8 2100 2100 2100 7 1900 1900 6 1700 1700 5 1500 1500 1500 4 1300 1300 3 1200 2 1100 1 非关键工序关键工序基础级技术级专员级主管级副部级（年）部长级（年）总监级（年）总经理级（年）职等

意林公司岗位等职表 生产中心营销中心财务中心人力行政中心 职等 研发部供应部生产部品牌策划部市场开发部运营部财务管 理部 核算部 资金管 理部 审计 监管 部 人力资 源部 行政部 非关键工序岗 位装卸工、打蛋 工、洗箱工 辅助操作工、领料工、罗面工、 挑拣工、装托工、点数工、清 洁工、洗模工、冷品装饰工、 手包工 夜勤 保洁员、门 卫、夜勤、锅 炉工、配菜工 关键工序岗位 岗 生产小组组长、配料工、和面 工、操作工、机工、司炉工、 面包装饰工、冷品抹面工、裱 花工、灌制工、饰件工 门店助理、 服务生、营 业员 特渠文员、大客 采购文员、库管 员、打票员、成 品库打单员、成 品库入库员、成 品库配货员、成 品库组长 生产文员、现场管理员、生产 入库员、冷品库管、冷品打单 员、验货员 市场执行文员 户文员、信息采 编员、会员活动 员、推卡员、会 员维护员、 KA/KB员、传统 渠道员、合作/ 加盟员、客服员 门店店长 出纳、销售统 计、现烤裱花 统计、生产统 计、银联专员、 税务员 行政文员、综 基础级合文员、宿舍 管理员 技术级品控专 员、研 发专员 配送司机机修工、电工 餐厅厨师、 维修工 厨师、行政司 机、电工、司 炉工、水暖工 薪酬专 文案策划专员、新品员、绩效 专员级采购专员、主任 助理、成品库主 任助理 冷品主任助理 组长、节日策划组 长、主题餐厅组长、 新品设计专员、节日 策划专员、主题餐厅 市场开发专员、 团购专员、渠道 开发专员 培训专员、 考核专员 成本会计、往 来会计 专员、招 聘专员、 培训开 发专员、 设计专员劳资专 员 主管级采购主任、仓储 主任、成品库主 任、车队队长 配料区主任、烘烤区主任、制 作区主任、包装区主任、冷品 区主任 品牌策划部长助理区域经理 门店、加盟核 算主管 资金管 理部主 管 综合主 管 办公室主任、 总务部主管、 餐饮主管 副部级 部长级研 发 部 部 供 应 部 部 长 市场开 发部经 理 运 营 部 经 理 财务 管 理部 部 长 核 算 部 部 长 资金 管 理部 部 长 审 计 部 部 长 人力 资 源部 经 理 公共 关系 部 经 理

某集团职等职级评定办法

****职等职级评定办法 为激发员工潜能，拓展员工职业生涯发展通道，实现企业对“业绩、能力双优”员工的价值肯定与激励，帮助员工提升个人工作能力，满足自我实现的成长需要，实现员工与企业的共同成长，制定本办法。 一、范围界定 （一）****，包括下属各分公司。 （二）本办法所称的“生产、技术部门”，包括：生产部、技术中心（工艺部、质检部、研发部、项目部）、设备部等六个部门。 （三）本办法所称的“非生产、技术部门”，包括：人事行政部、财务部、采购部、销售部、安环部、仓储部等六个部门。 （四）实施职等、职级评定的层级为：基层和中层。高层人员、特招人才和车间计件岗位工、车间计件班长的评定，不在本办法实施范围。 （五）本办法所称的“管理人员”，指专员、文员、工程师（经济师、会计师）、班长级、副主任级、主任级、副经理级、经理级以上人员的统称。 （六）定义：职等、职级、职系、工程师、经济师、会计师等，详见附件1《职等\职级\工程师等术语定义》。 二、职级工资 （一）职级工资，是个人在企业价值链中，以金钱来衡量其综合能力价值的基本定位标准。也称设定工资。 职级工资体系，详见《****职等职级工资体系[职等职级与职位发展通道]》 （二）职级工资结构包括：①基本工资1800+②绩效工资。其中，有工作需要外派的，外派补助单列，不参与考核。 基本工资统一为1800元。原岗位工资、技术津贴、学历补助、保密费、交通补助、全勤奖、社保等项目，全部进入绩效工资中，参与绩效考核。前述项目可以由人力资源部根据各部门工作性质来设定各部门工资发放项目明细。在通过绩效考核之后的应发工资，再按前述工资结构去分配发放。 三、职级工资评定 （一)年度评定 每年3、4月份，由各部门对本部门人员职级工资评定一次，并将结果封存后提交人力资源部经理，由人力资源部经理向公司薪酬委会员呈报审核审批。 薪酬委员会的成立及职责，另成文。

员工绩效考核及职级评定方案.doc

员工绩效考核与职级评定方案 （草拟） 文件编号： 版次： 拟文： 审核： 核准： 一、考核类别 （1）月度考核： 销售部：分为定量指标考核与定性指标考核两种形式，其中定量考核指对员工 KPI指标的考核，定性考核指对员工非业绩的考核。 其他部门：月度考核均为定量KPI指标考核。 具体参照第五条“评定指标” 。 （2）年度考核：各部门年度考核以定量指标与定性指标考核两部分组成。年度考评结果与当年的年终奖挂钩，并作为次年职级评定的重要参考依据。年度考核不合格者做降级降薪处理，考核优秀者可作为晋级候选人，获得次年（一月份） 职级评定资格。 （3）晋升考评： 常规晋升：每年一月份进行考评工作，是员工晋升的常规途径。 特殊晋升：因表现突出或对公司有重大贡献，由总经理直接任命的晋升，

无需通过常规考评可直接升职级。 具体流程参照第三条“评定流程” 。 二、考核周期 （1）月度考核：每月一次，具体考核周期为每月25 日--- 30 日。 （2）年度考核：每年 12 月 20 日---30 日进行绩效考评工作。 （3）晋升考评：每年 1 月 20 日---30 日进行考评工作。员工可以根据自身情况（参照第五条“评定指标” ）向行政部人力资源室提出书面申请。行政部人力资源室在接到员工书面申请后，组织评审委员会进行职级评定活动。 三、晋级评定流程 不合格 合格四、考核组织 （1）组织执行：行政部人力资源室，负责绩效考核工作的计划与组织实施，并受理 职级评定申请和初审（注：初审的内容不包合括格：核实申请人资料的准确性、确定 申请人的基本条件是否满足要求等），以及组织、安排、参与评审委员会的事 合格 务工作。 （2）评审委员会：分为常务委员，包括人力资源室、董事长助理，常务副总；委员， 包括部门经理，总经理。 （3）评审委员会评审安排（见下表）： 初级员工评审常务委员（ 2 人） +部门主任 / 经理（ 1 人） 中级员工评审常务委员（ 3 人）+部门经理（ 1-2 人）+行政部经理

员工职级晋升管理办法

—— 风神轮胎股份有限公司 试点部门员工职级晋升管理办法（试行） 2014年9月

目录 第一章总则 (3) 第一条目的 (3) 第二条适用范围 (3) 第三条基本原则 (3) 第二章组织机构与职责 (3) 第四条人才专家委员会 (3) 第五条职级晋升管理相关部门及职责 (4) 第三章职级发展通道 (4) 第六条职级发展通道 (4) 第七条职级晋升要求 (5) 第四章职级晋升评估内容 (6) 第八条职级晋升评估内容 (6) 第九条入围评估 (6) 第十条定级评估 (7) 第十一条员工职级晋升比例与分值要求 (9) 第五章职级晋升评估流程 (10) 第十二条职级晋升评估工作流程 (10) 第六章职级晋升对薪酬的影响 (12) 第1页

第十三条职级晋升与薪酬体系的对接 (12) 第十四条职位调整与职位定级 (12) 第七章附则 (13) 第十五条解释权与生效日 (13) 第十六条未尽事宜 (13) 第十七条相关附件 (13) 第2页

第一章总则 第一条目的 为规范风神轮胎股份有限公司（以下简称“风神轮胎”）员工职位职级管理，通过营造公平、公正、公开的竞争机制，激励员工提升个人素质与能力，提升组织绩效，实现员工职业发展与公司发展的统一，特制定本办法。 第二条适用范围 本办法适用于风神轮胎人力资源部、财务部、管理信息部，物流类以及营销类所有非高层在职正式员工。 第三条基本原则 （一）公平公正、公开选拔。 （二）能级匹配、逐级晋升。 （三）科学评价、唯才是举。 （四）以人为本、双向发展。 第二章组织机构与职责 第四条人才专家委员会 （一）为加强公司人才的发展和储备工作，规范员工职位职级发展体系，提升人才选拔的科学性与合理性，成立人才专家委员会。人才专家委员会为公司员工职级晋升与发展的最高权力机构，由公司总经理、副总经理、总经理助理、人力资源部部长、人力资源副总监组成。公司总经理担任人才专家委员会主任，副总经理、总经理助理、人力资源部部长、人力资源副总监担任人才专家委员会委员。 （二）公司人才专家委员会的职责主要包括： 第3页

集团职级序列管理办法

XX集团职级序列管理办法 第一条目的 1. 规范员工管理，力求和谐公平。 2. 明确职业等级，提供成长空间。 3. 规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。 4. 实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。 第二条适用对象 所有纳入深圳市XX地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市XX地产集团有限公司签订正式劳动合同的所有员工。 第三条职级职务体系构成 1.公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。 2.职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责 任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。 3.公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及 未来人力资源管理进一步要求作出的规划。员工自身的能力及绩效，承担的职责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。 4.公司职级职务体系共分为6个职级、16个职等、2大序列职位。 5.员工职业等级（简称“职级”），设定6个职级（如表1 所示）。 表1：《员工职级表》

6. 7.管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领 导、决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。管理序列对本公司的业绩负有主要责任。 8.技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技 能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。 技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会 类、审计类、法律类、人力资源类。 9.职等与职级设定对应关系（如表2所示），员工在担当某职务时须满足最低职 级要求。 10.原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。若出现兼任情况，该员工 的职级依管理职务等级决定。 表2：《职级职等对应关系表》

等级薪酬管理制度(完整)

等级薪酬管理制度 第一章：总则 第一条：为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司的长远发展，特制定本制度。 第二条：等级薪酬体系适用对象包括公司各职能部门中以常规性工作为特征的员工(包括享受年薪制员工、销售人员、计件制工人及承包薪酬员工以外的所有员工)。 第三条：等级工资制的薪酬构成为： 1、基本工资； 2、绩效工资； 3、奖励工资； 4、普惠的福利与保险； 5、单项奖励计划； 6、总经理特别奖 7、其他。 第二章：等级薪酬管理办法 第一条：等级工资制共分9等37级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 第二条：等级工资共7系列，具体划分见附表二。 第三条：每一岗位薪资等级的确定根据工作评价表进行评定，具体评价依据见“工作评价一览表”。 第四条：等级制各岗位的工作评价工资额根据工作评价的结果得出，它的计算方法为：工作评价工资额= 点值×工资调整系数×工资率 第五条：工资调整系数的调整，主要根据职业劳动市场调查的实际数据和公司人力资源战略需求确定，以保证公司内不同岗位的薪资收入水平符合内部公平和外部竞争的要求。

第六条：工资率的调整主要采取以下方式进行： 工资率的调整与公司的经济效益挂钩，随动性调整，集团根据工效挂钩及两低于的 原则进行调整。 第七条：基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的70%，按月支付，即：基本工资＝工作评价工资额*70％ 第八条：基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1、调职：根据调整（升/ 降）后所在职位的职等职级支付职位工资； 2、调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资； 3、调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资； 4、调整工资率：根据企业经济效益进行调整； 第九条：绩效工资： 1、绩效工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的30%，按月支付，即：绩效工资总额=工作评价工资额×30% 2、绩效工资的实际支付与前一个季度公司总体业绩完成情况以及员工上一个季度的考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例如下表： （公司整体业绩的完成情况的核算方法与年薪制员工的核算方法相同） 第十条：奖励工资：

员工职等职级评定办法

员工职等职级评定办法 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

xxxxxxx生产辅助、行政后勤人员工资职等职级评定办法 第一章总则

一、为了实现公司人才战略目标，激发员工潜能，拓展员工职业生涯发展通道，实现企业对“业绩、能力双优”员工的价值肯定与激励，帮助员工提升个人工作能力，满足自我实现的成长需要，实现员工与企业的共同成长，特制定本办法。 二、本办法所称的员工是指除经理级人员以外的生产辅助、行政后勤人员。 第二章职等职级体系 详见《xxxxxxx生产辅助、行政后勤人员薪酬管理制度》第七、八章。 第三章评定原则 一、公平、公正、公开原则 通过科学的测评流程、评价方法以等方式，体现职等职级评定上的公平、公正、公开。 二、综合评价原则 从工作业绩、岗位技能、工作年限及特殊加分等角度综合评价员工职等职级。 三、能上能下原则 按照综合评定情况实现员工职等职级等级的晋升、保留或下降。 第四章组织机构 一、职等职级评定领导小组 组长：公司总经理 成员：行政中心负责人、财务中心总监 职责：负责评定办法审议，评定工作的指导、相关政策决策，并对职等职级评定结果进行审核认定。 二、职等职级评定办公室 办公室设在行政中心 组长：人力资源部经理

成员：人力资源部相关人员 职责：负责方案的制定，评定工作的整体安排及指导。审核评定结果，并报职等职级评定领导小组决策。 三、职等职级评定小组 各部门设置职等职级评定小组 组长：各部门总监/经理 成员：各部门副主任、主任助理及相关人员 职责：负责本部门评定工作的组织实施，成绩统计，评定结果汇总，并报人力资源部审核。 第五章评定方法 一、评定周期：每年开展一次。 二、评定方式：以人力资源部为主导，以部门为单位进行职等职级评定。 三、评定考核内容： 职等职级评定内容由工作业绩评估、岗位技能评估、岗位年限以及特殊加分四部分组成。评定成绩采用百分制，具体见下表： （一）工作业绩评估:主要是对员工在本职位上的工作业绩情况进行评价。以员工年度绩效结果为主要评估依据。 （二）岗位技能评估:主要是对员工在本职位上所应具备的知识、专业技术进行的评价。评价主要以笔试与实际操作，针对不同岗位序列采用不用考试方式。

员工绩效考核与职级评定方案

员工绩效考核与职级评定 方案 The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020

员工绩效考核与职级评定方案 （草拟） 文件编号： 版次： 拟文： 审核： 核准： 一、考核类别 （1）月度考核： 销售部：分为定量指标考核与定性指标考核两种形式，其中定 量考核指对员工KPI指标的考核，定性考核指对员工非业绩的 考核。 其他部门：月度考核均为定量KPI指标考核。 具体参照第五条“评定指标”。 （2）年度考核：各部门年度考核以定量指标与定性指标考核两部分组成。年度考评结果与当年的年终奖挂钩，并作为次年职级评定的重要参考依据。年度考核不合格者做降级降薪处理，考核优秀者可作为晋级候选人，获得次年（一月份）职级评定资格。 （3）晋升考评： 常规晋升：每年一月份进行考评工作，是员工晋升的常规途 径。

特殊晋升：因表现突出或对公司有重大贡献，由总经理直接任命的晋升，无需通过常规考评可直接升职级。 具体流程参照第三条“评定流程”。 二、 考核周期 （1） 月度考核：每月一次，具体考核周期为每月25日---30日。 （2） 年度考核：每年12月20日---30日进行绩效考评工作。 （3） 晋升考评：每年1月20日---30日进行考评工作。员工可以根据 自身情况（参照第五条“评定指标”）向行政部人力资源室提出书面申请。行政部人力资源室在接到员工书面申请后，组织评审委员会进行职级评定活动。 三、 晋级评定流程 四、 考核组织 （1） 组织执行：行政部人力资源室，负责绩效考核工作的计划与组织 实施，并受理职级评定申请和初审（注：初审的内容包括：核实 申请人资料的准确性、确定申请人的基本条件是否满足要求 等），以及组织、安排、参与评审委员会的事务工作。 （2） 评审委员会：分为常务委员，包括人力资源室、董事长助理，常 务副总；委员，包括部门经理，总经理。 （3） 评审委员会评审安排（见下表）： 合格 不合格 合格 不合格

职级管理制度

职级管理制度 修订记录 1. 目的 1.1. 通过规范员工职级管理，以促进人力资源基础管理有序 职级体系作为人力资源管理模块的基石，是包括薪酬福利体系、绩效管理、人力资源规划、员 工职业生涯路径和规划在内的其他众多关键模块的基础依据，通过规范员工的职级管理，以促进人力资源基础管理有序。

1.2. 规划职员职业发展通道 明确不同岗位、不同职能的职级发展序列，以便员工清晰理解本岗位的职业发展通道。 2. 适用范围 本制度（指弓I）适用于集团总部各部门、集团下属公司（含全资、控股、参股公司）、分公司, 基金公司除外。基金公司另行制定相关制度，报集团批准、备案后再予以公布实施。 3. 术语与定义 1、集团下属公司（含全资、控股、参股公司）、分公司，基金公司除外，在下文中简称“各公司”； 4. 职责 4.1. 集团人事行政部：对本制度进行解释，制定具体的操作指引。 5. 关键活动描述 5.1. 职级的划分 5.1.1. 职级岗位的划分 5.1.1.1. 通过对多种多样的岗位进行归类，根据岗位对公司管理的影响程度，分为5个层级，分别 为：高层管理、中高层管理/首席专家、中层管理/专家、基层管理/专业人员、一般员工。 5.1.1.2. 各层级的岗位根据岗位特性和岗位研判划分为1-18个职级。职级越高对组织战略的影响越 大，对任职者的绩效目标的要求、能力要求都越高。 5.1.2. 职级序列的划分 根据岗位的工作属性分为4类序列，分别为： 1、管理序列：根据岗位管理权责进行划分。 2、专业序列：根据岗位专业能进行划分。 3、行政序列：根据行政技能的熟练程度进行划分 4、操作序列：根据操作技能的熟练程度进行划分。 层级、职级、序列、岗位的关系

员工职级评定方案(1)教学文案

一、关于集团部门总监级别的评定 1．评定周期 评定周期是一年一次。每学年结束前，申请人根据自身情况向人力资源中心提出书面申请。人力资源中心在每学年结束后，组织评审委员会进行职别评定活动。 2．评定流程 提交书面申请--------人力资源中心初审-------自我陈述--------评审委员会 3．评定的组织 1）集团人力资源中心负责受理级别评定申请和初审（注：初审的内容包括：核实申请人资料的准确性、确定申请人的基本条件是否满足要求等），以及组织、安排、参与评审委员会的事务工作。 2）“学院院长和副院长”级别，评审委员会由集团董事长、总裁、校长、人力资源中心总监、集团相关职能部门总监组成。 3）“职能部门总监和职能部门主任”级别，评审委员会由集团董事长、总裁、校长、人力资源中心总监、学院院长组成。 4）在评审委员会完成审批后，人力资源中心负责申请人薪酬的调整和绩效工资的核算。 4．评定指标 （1）定量指标：定量指标是申请级别评定的基本条件。 1级:个人年度KPI(8.5分)；部门年度KPI（-）；工龄（3年）；司龄（-） 2级:个人年度KPI(8.5分)；部门年度KPI（8.5分）；工龄（4年）；司龄（1年） 3级:个人年度KPI(8.5分)；部门年度KPI（8.5分）；工龄（5年）；司龄（1.5年） 4级:个人年度KPI(8.5分)；部门年度KPI（8.5分）；工龄（6年）；司龄（2年） 5级:个人年度KPI(8.5分)；部门年度KPI（8.5分）；工龄（7年）；司龄

（2.5年） 6级:个人年度KPI(8.5分)；部门年度KPI（8.5分）；工龄（8年）；司龄（3年） 7级:个人年度KPI(8.5分)；部门年度KPI（8.5分）；工龄（9年）；司龄（4年） 8级:个人年度KPI(8.5分)；部门年度KPI（8.5分）；工龄（10年）；司龄（4.5年） 注：硕士（含）以上学历在校学习期间记做工作时间。 （2）陈述指标：申请人的陈述时间为30分钟，内容包括个人技能、自我评价、本专业的发展趋势、对管理工作的理解、对本职岗位的理解、未来工作规划等。申请人述职完成后，评定委员会成员可对申请人进行提问，提问时间不超过30分钟。 （3）定性指标：评审委员会对申请人至少从三个方面进行定性评价. A.对公司的了解与认同度 B.管理知识与能力 C.个人修养与职业素质 二、关于二级机构经理级别的评定 1．评定周期：同“部门总监的级别评定”。 2．评定流程：同“部门总监的级别评定”。 3．评定的组织 1)“各学院二级部门主管”，评审委员会由校长、相关学院院长、人力资源中心总监组成。 2)“职能部门二级部门经理”，评审委员会由总裁、相关职能部门总监、人力资源中心总监组成。

岗位职级管理制度

岗位职级管理制度 制度名称岗位职级管理制度受控状态 编号 第1章总则 第1条目的 为规范公司的岗位设置，建立适应公司业务发展需要的组织结构，控制人工成本；规范公司的职系职 级管理，为员工拓展职业生涯发展空间，建立有序的晋升体系；规范公司的岗位管理权限和程序，建立有 效的内控机制，特制定本制度。 第2条适用范围 本制度适用于公司及各部门的所有岗位的职责评定。 第2章岗位职级管理 第3条岗位职责划分 一般来说，公司员工职务分为总监、经理、副经理、主管、高级专员、专员、助理、文员；职级划分 为总监级、经理级、主任级、主管级、高级专员级、专员级、助理级、文员级、初级文员级；每一级划分 为一档、二档、三档、四档、五档五个档次。 第4条岗位职级管理原则 坚持严控制编制、公平、良性竞争、专业化原则。 第5条岗位职级调整标准 岗位职级调整标准包括升级和降级两种调整标准。其中升级调整标准包括认同公司文化，严格遵守公 司各项规章制度者；按要求完成本岗位工作，并得到领导和部门同事的赞成者；个人能力能够胜任更高级 别的岗位者。降级调整标准包括严格违反公司规章制度者；不能按期完成本岗位工作，影响其他同事工作 进度者；个人能力明显不能达到岗位说明书要求者。 第6条岗位职级调整审批权限 岗位职级调整审批权限具体如下表所示。 职务职级申请审批权限 总监总监级 公司管理层董事会 经理经理级 副经理主任级 主管主管级 高级专员高级专员级 本岗位人员公司管理层 专业专员级 助理助理级 文员文员初级人员级 第7条岗位职级调整流程 岗位职级调整流程中，岗位降级调整流程比较简单，一般由需要降职的员工的直接领导提出，然后交 由人力资源部审批，最后由管理层审批。总监级别以上的职级，要经过董事会审批，审批通过后实施。 岗位升级调整流程则比较复杂，具体流程图如下：

岗位序列、职等职级和薪酬管理规定知识分享

岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、适用范围 公司全体员工 三、定义与内容 （一）岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。 1.管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权 限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二）职等 1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。

4.职等薪酬带宽

（三）职级 1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级 最高，B级中间，C级最低。职级对应的薪酬如下：

3.定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B，原则上不定A。（四）职级升降 1. 271评选 2.1评选规则 2.2 评选方法见绩效考核方案。 2. 晋升 2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到 A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。

2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。 2.3晋升评估标准

职务职级晋升管理办法(暂行)征求意见稿

000000 青岛广业锦江大酒店 职务职级晋升管理办法（暂行） （征求意见稿） 第一章总则 第一条职务职级晋升管理暂行办法是酒店一项重要的管理制度。为加强酒店干部队伍建设，规范职务职级晋升管理，拓宽各级干部职工职业发展空间和职业晋升通道，完善和优化人力资源激励机制，根据有关法律法规和锦江（北方）管理有限公司政策要求，结合酒店实际，特制订本办法。 第二条完善职务职级晋升管理办法对于人员选聘、薪酬管理、梯队建设、职工职业发展等方面有着指导意义，是酒店加强自身管理的制度依据。 第三条本办法为各级干部职工职务职级晋升提供了标准和依据，保障了职工职业发展的阳光、公平和公正性，进而鼓励和引导职工辛勤劳动、努力学习，不断提高自身素质和能力，实现职业发展规划与酒店发展愿景相统一、

相适应。 第四条本办法适用于全体干部职工。 第二章职务职级体系构成 第五条职务的设臵。 酒店设臵12个职务，由低到高依次为员工、领班、主管、管区经理、经理助理、副经理、经理、副总监、总监、总经理助理、副总经理、总经理。主管及以上称为管理干部，经理及以上称为高级管理干部，总经理是酒店最高领导职务。 第六条职级的设臵。 酒店设臵6个职级，由低到高依次为5级、4级、3级、2级、1级、店级。店级是酒店最高职级。 第七条职务与职级的关系。 员工、领班为5级，主管为4级，管区经理为3级，经理助理、副经理为2级，经理、副总监、总监为1级，总经理助理、副总经理、总经理为店级。 第三章选拔晋升的条件 第八条选拔晋升的原则。 （一）民主集中制原则； （二）德才兼备、任人唯贤原则； （三）注重实绩，职工认可原则；

（四）严格程序，依规办事原则； （五）民主、公开、竞争、择优原则。 第九条选拔晋升的基本条件。 （一）职工本人与酒店签订劳动合同，产生劳动关系，是编制内的在岗职工； （二）拥护北方公司和酒店的各项制度，具有良好的品行和出色的表现； （三）有胜任工作岗位的组织能力、专业知识，有工作业绩，有群众基础，受到职工的普遍认可。 第十条选拔晋升的具体资格。 1. 服务本酒店满一年。担任主管及以上职务的，服务本酒店至少两年以上。计算工作年限以签订劳动合同日期为准； 2. 提任经理助理级以上职务的，一般应当具有在下一级职位任职的经历； 3. 提任职务职级应当在现任职务岗位上工作满一年； 4. 工作表现、专业知识和业务能力具备任职条件； 5. 个别少数情况，由总经理办公会按照议事规则决定。 第十一条酒店注重为职工提供发展机遇，鼓励内部

员工职等职级评定办法

XXXXXXX生产辅助、行政后勤人员工资职等职级评定办法 第一章总则

一、为了实现公司人才战略目标，激发员工潜能，拓展员工职业生涯发展通 道，实现企业对“业绩、能力双优”员工的价值肯定与激励，帮助员工提升个人工作能力，满足自我实现的成长需要，实现员工与企业的共同成长, 特制定本办法。 二、本办法所称的员工是指除经理级人员以外的生产辅助、行政后勤人员。 第二章职等职级体系 详见《XXXXXXX生产辅助、行政后勤人员薪酬管理制度》第七、八章。 第三章评定原则 一、公平、公正、公开原则 通过科学的测评流程、评价方法以等方式，体现职等职级评定上的公平、公正、公开。 二、综合评价原则 从工作业绩、岗位技能、工作年限及特殊加分等角度综合评价员工职等职级。 三、能上能下原则 按照综合评定情况实现员工职等职级等级的晋升、保留或下降。 第四章组织机构 一、职等职级评定领导小组 组长：公司总经理 成员：行政中心负责人、财务中心总监 职责：负责评定办法审议，评定工作的指导、相关政策决策，并对职等职级评 定结果进行审核认定 二、职等职级评定办公室 办公室设在行政中心 组长：人力资源部经理

成员：人力资源部相关人员 职责：负责方案的制定，评定工作的整体安排及指导。审核评定结果，并报职等职级评定领导小组决策。 三、职等职级评定小组 各部门设置职等职级评定小组 组长：各部门总监/经理 成员：各部门副主任、主任助理及相关人员 职责：负责本部门评定工作的组织实施，成绩统计，评定结果汇总，并报人力资源部审核。 第五章评定方法 一、评定周期：每年开展一次。 二、评定方式：以人力资源部为主导，以部门为单位进行职等职级评定。 三、评定考核内容： 职等职级评定内容由工作业绩评估、岗位技能评估、岗位年限以及特殊 加分四部分组成。评定成绩采用百分制，具体见下表： （一）工作业绩评估：主要是对员工在本职位上的工作业绩情况进行评价。

行政后勤员工职等职级评定办法

生产辅助、行政后勤人员 工资职等职级评定办法 第一章总则 一、为了实现公司人才战略目标，激发员工潜能，拓展员工职业生涯发展通道，实现企业对“业绩、能力双优”员工的价值肯定与激励，帮助员工提升个人工作能力，满足自我实现的成长需要，实现员工与企业的共同成长，特制定本办法。 二、本办法所称的员工是指除经理级人员以外的生产辅助、行政后勤人员。 第二章职等职级体系 详见《临沂兴华包装有限公司生产辅助、行政后勤人员薪酬管理制度》第七、八章。 第三章评定原则 一、公平、公正、公开原则 通过科学的测评流程、评价方法以等方式，体现职等职级评定上的公平、公正、公开。 二、综合评价原则

从工作业绩、岗位技能、工作年限及特殊加分等角度综合评价员工职等职级。 三、能上能下原则 按照综合评定情况实现员工职等职级等级的晋升、保留或下降。 第四章组织机构 一、职等职级评定领导小组 组长：公司总经理 成员：行政中心负责人、财务中心总监 职责：负责评定办法审议，评定工作的指导、相关政策决策，并对职等职级评定结果进行审核认定。 二、职等职级评定办公室 办公室设在行政中心 组长：人力资源部经理成员：人力资源部相关人员职责：负责方案的制定，评定工作的整体安排及指导。审核评定结果，并报职等职级评定领导小组决策。 三、职等职级评定小组 各部门设置职等职级评定小组 组长：各部门总监/ 经理成员：各部门副主任、主任助理及相关人员职责：负责本部门评定工作的组织实施，成绩统计，评定结果汇总，并报人力资源部审核。 第五章评定方法 一、评定周期：每年开展一次。 二、评定方式：以人力资源部为主导，以部门为单位进行职等职级评定。 三、评定考核内容：职等职级评定内容由工作业绩评估、岗位技能评估、岗位 年限以及特殊 加分四部分组成。评定成绩采用百分制，具体见下表:

职级管理制度实施细则

职能管理员工职级管理制度实施细则 第一章总则 第一条为了实施《公司职能管理员工职级管理制度》(以下简称职级管理制度)，制定本细则。 第二条在《职级管理制度》实施过程中，采用新员工新办法、老员工老办法的措施，解决人员现状与制度要求之间的差异。具体内容详见第二章“人员过渡方案”。 第三条初次套改执行本细则第三章“初次套改方案”。初次套改完成后，老员工晋升执行本细则第二章，新员工晋升执行《职级管理制度》。 第二章人员过渡方案 第四条人员过渡方案主要针对非本科学历人员的老员工。老员工与新员工划分的时间节点为2000年10月1日，即以由事业单位改为企业并开始缴纳社保为分界点。 第五条老员工各职级任职资格详见表一：《职级任职资格（过渡期）》。 第六条老员工晋升职级，不要求通过英语和职业资格考试。 第七条老员工申报职级，“五大”与大专学历对等，中专与高中学历对等。多学历人员，采用对本人最有利的条件。

表一:职级任职资格（过渡期） 注:表中毕业年限和任职年限均要满足。

第三章初次套改方案 第八条初次套改流程： 1. 人力资源部调查、拟定部门岗位编制，报主管领导审批后公布； 2. 个人根据自身条件及岗位设置情况填写《员工职级晋升审批表》个人应填写内容进行申报，同时提交《推荐人选核心工作汇总表》； 3. 部门审核后填写《员工职级晋升部门推荐表》，并将所有资料提交人力资源部； 4. 人力资源部审核资料并提出建议方案； 5. 评委会评审； 6. 根据评审结果办理审批聘任手续。 第九条初次套改时，培训、轮岗、职业资格、次级职级任职年限、英语考试等暂不作要求。 第十条初次套改时，如本人所申报职级评审未通过，则纳入下一级职级评审名单。 第十一条初次套改后，职级晋升进入常态。若本人所申报职级评审未通过，则下一年度再重新申报。 第十二条新任职级职务工资自2015年1月1日实施。 第十三条初次套改各职级学历、毕业年限与工资级别按表二核定。 3

员工职级评定方案(含考评表)

职能部门（非生产岗）员工职级评定 考评方案 一、目的 为充分肯定员工工作业绩，规范员工职级考评操作流程，依据公司相关管理制度，经总经办批准，组织开展职能部门员工职级评定工作，特拟定本方案。 二、评选原则 1.本次职级考评对象为职能部门（非生产岗）员工； 2.本次职级考评坚持公平、公开、公正原则，参考现有职能部门员工职级分布及日常绩效考核成绩。 三、成立职级考评评定小组 1.目的：成立评定小组是确保此次评选活动有序、合理开展的必要保障；同时为使评选客观、公正。 2.职级评定小组由公司管理层及相关岗位组成： （1）公司高层领导 2人（评定组长：副组长：） （2）人力行政部 1人（成员：） 3.评定小组职责 (1)召开职能部门员工职级评定会议，安排评选各项具体事宜； (2)评定人选并给出结论。 四、职级评定操作 1.职级评定结果分三类：a.晋级 b.保留 c.降级 (1)晋级（降级）- 指对员工上调（下调）工资级别的激励机制（原则上本次职级调整只能上、下浮动一个工资级别，总经理特批人员除外）；晋级员工的职级级别最高不得超过对应岗位最高的工资级别额度。 (2)保留-指岗位职级、工资级别不变。 2.职级考评对象资格确认（前提条件） (1)各职能部门已签订劳动合同的在岗正式员工；

(2)在岗员工年度内未发生职级晋级/降级的人事变动； 3.确定职级评定标准 员工的评定从绩（工作业绩）、能（专业能力）、勤（工作态度）、德（职业品德）四 个方面考量。 4.组织考评 (1)人力行政部代表评定小组，组织开展考评； (2)总经理可直接推荐优秀员工提名晋级人选（限1～2 人）： (3)考评流程： 考评人根据员工表现，填写相应考评表，考评表评价等级为优秀（总分≧90分）、良好（90>总分≥80）、一般（80>总分≥70）、及格（70>总分≥60） 4 个等级；（附件：《员工职级考评表》） (4)考评表汇总，统计得分. (5)考评等级评定为“良好、优秀”→职级晋升；评定为“一般”→保留现有职级；评定为“及格”→下调现有职级。 5.对职级考评结果予以公示 附：《员工职级评定考评表》

职级管理规定精编

职级管理规定精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986

职级管理规定 第一章总则 第一条为加强公司人事管理，明确有关人事管理标准，突出激励和约束机制，明确员工发展方向，特制定本规定。 第二条本规定适用于公司及下属机构的所有内勤员工。其中，董事会对公司高级管理人员有明确规定的，以董事会相关规定为准。 第二章公司员工职级序列 第三条公司员工职级按岗位由高到低共设置六类十六级，并实行管理职和技术职并行、可相互转化的员工职级序列管理体系。详见下表：

第四条技术职序列依据专业和岗位不同划分为四类：一类专业包括：精算、投资； 二类专业包括：核保、核赔、信息技术、客户服务； 三类专业包括，财务会计、法律、培训、企划、人力资源； 四类专业包括，行政管理等。 第五条专业事务员是指从事客户服务、契约制单、档案管理等具有一定专业技能的事务类工作的员工；事务员是指从事司机、前台等普通事务类工作的员工。 第三章定级 第六条公司实行逐级聘任制，特殊岗位实行委派制。 第七条所有员工被公司录用后，均将根据承担工作岗位、个人工作经验经历、技能、学历、职称、原单位职务与职级等因素，确定其初始职级。 第八条各类人员的定级原则 （1）应届毕业生：分为应届本科、应届硕士研究生、应届博士研究生三类。应届本科生初始定级在D2级，应届硕士研究生初始定级在D1级，应届博士研究生初始定级

在C2级。有相应工作经验的应届生则在本级中上浮一至三档。 （2）经验型人才：可根据学历、工作经验、原单位职级等方面情况确定岗位职级和工资。 （3）特需人才：特需人才指的是公司急需或特别优秀的专业技术人员及管理人员。特需人才的定级实行特别的审批程序，必须由用人部门及人力资源部申报公司领导审批同意。 第九条定级条件 新员工定级根据其资历、经验确定其岗位职级，并达到以下具体标准，详见下表： 行政序列新员工定级基本条件对照表

绩效考核职等职级方案模板

绩效考核职等职级 方案

资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。 绩 效 考 核 职 等 职 级 管理办法 目录 一: 绩效考核管理办法 1、总则 2、考核组织和管理 3、考核程序

4、季度考核 5、年度考核 6、申诉及其处理 7、附件 二: MP职等职级管理办法 1、总则 2、设定 3、评定程序 4、附件 绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为促进公司管理现代化, 建立科学的管理制度, 充分发挥每位员工的积极性和创造性, 结合公司实际情况, 特制定本办法。 第二条适用范围 杭州钱塘大数据交易中心有限公司( 以下简称公司) 的所有员工均需参加考核。

总经理由董事会负责考核, 不在本办法考核范围之内。 公司员工分成2个职系, 即管理职系M级、技术职系P级。部门经理以上为M 级( 包含部门经理) , 部门经理一下为P级。具体参考公司MP职等职级管理办法。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、基层员工、试用期员工、实习生等各类人员。 第三条考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效, 以便适时给予奖惩, 如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质, 如更新员工知识结构与技能、激发创造力等, 最终提高员工的绩效, 从而有效提升公司的整体绩效。 第四条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向; （二）定性与定量考核相结合; （三）多角度考核; （四）公平、公正、公开。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: （一）薪酬分配; （二）职务升降; （三）岗位调动; （四）解除劳动关系; （五）员工培训。

员工职级管理办法

员工职级管理办法 XXX公司员工职级管理办法 （2004年） （机密内部文件不得外传） 一、宗旨 为强化我司企业团队的整体协作，提高企业执行力,对员工进行充分激励,调动员工的积极性，真正实现优势互补、相互配合，贯彻公司资源向优秀员工倾斜的原则，确保员工与企业共同成长，充分挖掘员工潜能，通过财务目标和工作责任来进行行为约束,增强公司整体竞争能力和创新能力，特制定本办法。 二、员工类别及合同管理 （一）员工类别 公司员工按特聘员工、实习期员工、试用期员工、正式员工以及直属实体管理人员分类管理。 1、特聘员工指因各种原因不能或未签订正式劳动合同的员工。 2、实习期员工，指学校毕业后工作不满一年的应届毕业生(含毕业后在其他单位参加工作不满一年调入我司工作的员工)。 3、试用期员工，指因工作需要而调入本公司工作，处于试用期的员工，试用期一般为三个月。 4、正式员工指与XX公司或XXXXXX有限公司已签订正式劳动合同的员工。 5、直属实体管理人员，指专职在直属实体工作的各直属实体董事长、总经理、副总经理、总经理助理、财务总监、财务经理和财务主管。 (二)劳动合同管理 1、特聘员工：根据双方约定签定特聘合同，特聘时间一般不超过三个月。合同到期后，如双方无异议，合同可自动延续。公司对特聘员工提供的薪酬中隐含了按国家规定应由公司承担的各种社会保险及公积金待遇。 2、实习期员工：公司原则上与之签订一年期劳动合同。 3、试用期员工：三个月试用期内，公司与之签订试用协议。试用期满后，双方协商签订正式劳动合同。 4、正式员工：正式员工劳动合同约定的劳动年限由公司与员工双方协商确定。合同期限分为1、3、6、9、15年。 长期劳动合同的签订须从严掌握，今后公司只与少数骨干员工签订15年的长期合同。公司鼓励员工与企业长期共同发展，提供的薪酬及福利隐含了对员工在本企业长期服务的投资和激励因素。 5、直属实体管理人员：原则上由所在实体在XX公司指导下与之签订劳动合同，XX公司亦可直接委派正式员工出任实体管理人员。XX派驻到实体的财务管理人员，原则上在实体所在地聘用，工作关系落在该实体，并以两年为期限在XX内各实体进行轮岗。 员工上岗，必须首先接受必要的岗位培训，并必须遵守公司规定的《员工行为规范》及《公司日常工作管理条例》。 公司将严格主张劳动合同所载明的公司依法可享有的各种权利，员工流动必须遵守劳动合同的各项约定。 （三）员工离职交接的有关规定 对于要求离职的员工，必须按照公司的规定办理相关的交接手续。在业务部门工作的人员必须进行6个月的转岗脱密工作，并按规定办理好全部交接手续后才能离职；在综合部门工作的人员