人资理论知识-IPE国际职位评估法

人资理论知识-IPE国际职位评估法

IPE国际职位评估法（International Position Evaluation System，IPE系统）

什么是IPE国际职位评估法？

IPE系统（International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。

IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。

职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——IPE咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年IPE咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。

这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。

这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位IPE人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。

IPE国际职位评估系统（IPE）的设计目的

IPE国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。

IPE的国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程。筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。这些因素的选择考虑到:

•因素的取向反映出企业的经营价值导向

•因素在一定程度上适用于所有岗位

•因素反映出岗位价值的本质

•因素之间有联系但是保持独立

IPE国际职位评估系统（IPE）必需的因素

IPE国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。这些因素是：

1、影响

2、沟通

3、创新

4、知识

5、危险性（可选）

IPE国际职位评估系统（IPE）评估因素概览

IPE国际职位评估系统（IPE）评估体系的构成

IPE系统共分为:

• 4 Factors 因素

•10 Dimensions 维度

•104 Degrees 刻度

共1225分。评估结果共可以分成48个级别。简单说来，就是对企业中每一个职位在4个因素10个维度上进行评估打分。

48 Position Classes

Position Class Conversion

Total point r

nge

Position Class 26—50 40 Total point range Position Class

426—450 56

451—475 57

Total point range Position Class

826—850 72

851—875 73

•Before You Star t ……在评估开始之前

1. Define Organization 确定组织

1. Review Organization Chart 审核组织机构图

1. Review Position’s Role 职位角色澄清

•Organizations within Corporation确定集团中的组织

•An Organization Must Include一个组织必须包括

o One line function at least 至少包括一个业务部门

o– Production 生产

o– Marketing and sales 市场销售

o– Research / product development 研发

o And two supporting functions 包括两个支持部门

o– Finance 财务

o– Personnel 人事

IPE国际职位评估系统（IPE）因素分析

因素一影响

影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献作为修正。

该因素主要考虑以下三个维度：

－－组织规模

－－职位在组织内部的影响

－－职位的贡献大小

维度一：组织规模

组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已经确定。组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估

组织类型

为了确定组织规模的级别，需要：

1. 确定本身属于哪一类型的组织

2. 用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算

3. 用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别

4. 人员表。根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜。

注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。

Size Is Based on规模是基于. . .

•Oranization Revenues营业额

•Number of Employees 员工数目

•Type of Organization组织类型

Degree Level is Determined By . . .刻度级别的确定．．．

Size of Organization Degree Level组织规模的刻度级别

Example:Trading House (200 employees)

例：贸易公司（200员工）

•Table A Degree Level 表A刻度： 4

•Table B Degree Level 表B刻度： 5

•Calculated Average 平均值： 4.5 Degree Level for Size of Organization 组织规模的刻度级别:4

维度二：影响层次

维度各层级定义解释

1. 交付性

根据明确的操作标准或说明交付工作成果岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工作，交付产品或服务。多数

非专业岗位属于交付性。

2. 操作性

独立工作以达到操作性目标或服务标准在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数专业岗位属于操作性。大多数基层管理岗位因主要负责战术的执行，也属于操作性岗位。

3. 战术性

基于组织整体经营策略，制定和实施某业务/职能的战术规划，或者确定组织的新产品、

流程的规划岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实现新产品、流程，制定中期运作计划（通常是12-18个月）来支持组织整体战略的实现。某些战术性岗

位参与对经营策略的建议。

4. 战略性

根据组织的远景，建立和实施着眼于长远（典型的为3-5年）的公司级的中长期战略岗位要求直接建立和实施影响组织长期发展的（通常达到3-5年）公司级的

主要的长期经营策略。

5. 远见性

带领一个组织发展和实现其使命、远景和价

值观

岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、远景和目标。

•Determine Nature of Impact确定影响本质

•Which Degree of Impact影响的层次

维度三：贡献

维度各层级定义

1. 有限：对于运作结果，仅有难以辨别的贡献

2. 部分：对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献

3. 直接：对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰地影响

4. 显著：对于结果的取得，具有显著的或根本的影响

5. 首要：对于结果的取得起着决定性的作用

•在确定各岗位的贡献度时，可以根据定义判别

•确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度

•排序比较时，遵循下列步骤：

o－将同一层级的岗位一同比较

o－首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡献度的次序

•Select Level of Contribution选择贡献级别

• A Way to Calculate Impact计算影响的方式

o Take all positions with a strategic impact on the organization

o Attribute a weight to each impact level (in total 100 %)

o Identify level of impact

o对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重总和为100%.分明．根据权重，确定影响的层次

•Impact Analysis 战略影响层次分析

•Or, Simply Choose from Definitions或，直接从定义选择

•Size/Impact points 规模／影响点数

因素二沟通

沟通因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。

沟通因素主要考虑以下两个维度：

－－职位的沟通方式；－－组织架构；

维度一：沟通性质

在确定此维度时，需要注意：

•评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度最高的沟通类型

•这一难度最高的沟通类型是经常发生还是偶尔发生

•判断此维度时要注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对沟通的要

求

维度二：沟通架构

定义：沟通架构是考虑岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、意愿是一致的还是分歧的。在确定这个维度时，首先确定沟通的范围，然后确定沟通是一致的还是分歧的。

在确定此维度时，需要注意：

•内部：是指一个组织的内部

•外部：是指一个组织的外部

•共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识

•分歧：符合两个情景：一方没有沟通的意愿；或者，一方持强烈的否定或怀疑态度（沟通双方的利益出发点是否一致)

•Which Degree of Communication 哪个级别的沟通

•Determine Frame 确定范围

•Determine Interests 确定利益共享或分歧

•Or, Simply Choose from Definitions或者，简单地从定义选择

因素三创新

创新因素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。

创新因素主要考虑以下两个维度：

•职位的创新能力

•职位的复杂性

维度一：创新要求

定义：创新要求是指岗位要履行职责所需要的对流程、方法、技术的调整、修改、创造的能力。

在确定此维度时，需要注意：

•创新要求是对岗位长期稳定的要求

•判断此维度时请注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对创新的要

求

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维度二：创新的复杂性

人资理论知识-IPE国际职位评估法

人资理论知识-IPE国际职位评估法 IPE国际职位评估法（International Position Evaluation System，IPE系统） 什么是IPE国际职位评估法？ IPE系统（International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。 IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。 职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——IPE咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年IPE咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。 这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。 这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位IPE人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。 IPE国际职位评估系统（IPE）的设计目的

IPE国际职位评估工具介绍

IPE国际职位评估工具介绍 IPE国际职位评估工具是一种用于评估和比较不同国家和地区的职位的工具。 它基于一系列标准和指标，可以帮助组织和个人了解不同职位的薪酬水平和福利待遇，以及其他相关因素。本文将详细介绍IPE国际职位评估工具的原理、使用方法和优势。 一、原理 IPE国际职位评估工具基于一套国际通用的职位评估标准，通过对不同职位的 要求进行评估，得出相应的评分。这些评分可以用于比较不同职位之间的差异，并提供有关薪酬水平和福利待遇的参考。评估标准通常包括以下几个方面： 1. 工作内容：评估职位所需的技能、知识和经验，以及工作的复杂性和难度等。 2. 职位责任：评估职位对组织的重要性和影响力，以及职位的决策权和管理职 责等。 3. 效果和成果：评估职位的绩效要求和工作成果，以及对组织目标的贡献程度等。 4. 管理和人际关系：评估职位与其他职位和团队的合作和协调需求，以及对他 人的管理和指导等。 二、使用方法 使用IPE国际职位评估工具的步骤如下： 1. 收集职位信息：首先，收集每个要评估的职位的详细信息，包括职位名称、 职位描述、工作要求和绩效指标等。 2. 进行评估：根据评估标准，对每个职位进行评估，将不同职位的要求与标准 进行对比，给予相应的评分。

3. 比较职位：将不同职位的评分进行比较，了解不同职位之间的差异和相似之处。 4. 分析结果：根据评估结果，分析不同职位的薪酬水平和福利待遇，以及其他相关因素的差异和影响。 5. 提供建议：根据分析结果，为组织或个人提供相应的建议和改进措施，以优化职位的薪酬和福利待遇。 三、优势 IPE国际职位评估工具具有以下几个优势： 1. 客观性：评估过程基于一套国际通用的标准和指标，具有客观性和公正性，避免了主观因素的干扰。 2. 可比性：通过对不同职位的评估和比较，可以了解不同国家和地区的职位之间的差异和相似之处，为组织和个人提供参考。 3. 决策支持：评估结果可以为组织制定薪酬政策和福利待遇提供决策支持，确保职位的薪酬公平和合理性。 4. 职业发展：对个人而言，可以通过评估结果了解自己所处职位的薪酬水平和福利待遇，为职业发展提供参考和指导。 5. 管理效能：通过评估不同职位的要求和绩效指标，可以优化组织的人力资源配置，提高管理效能和工作效率。 总结： IPE国际职位评估工具是一种用于评估和比较不同国家和地区的职位的工具。它基于一套国际通用的评估标准和指标，可以帮助组织和个人了解不同职位的薪酬水平和福利待遇，以及其他相关因素。通过使用该工具，组织可以制定公平合理的

人力资源IPE国际职位评估工具概述

人力资源IPE国际职位评估工具概述 人力资源国际职位评估工具（International Position Evaluation，简称IPE）是一种用于评估不同岗位的工资水平和职位价值的工具。它是 根据一系列明确定义的因素和标准来评估职位的相对价值，并将不同岗位 进行排名。 IPE工具的设计目标是为了提供公正和透明的职位评估结果，以确保 组织中各个岗位的公平报酬。这种评估工具允许组织根据工作内容和职责 来制定和调整工资结构，以便吸引和保留合适的人才，并提高劳动力的积 极性和动力。 IPE工具通常包括以下几个主要步骤： 1.岗位描述：开始评估过程的第一步是收集和编写详细的岗位描述， 包括岗位的职责、技能、资历和所需经验等。这些描述将用于后续的评估。 2.评估标准：制定一套明确的评估标准和评分体系，以便对不同职位 进行客观、一致和可比较的评估。这些评估标准通常包括技能水平、工作 责任、决策权、学历、专业知识、团队合作和工作环境等。 3.评估过程：通过让评估专家或团队对每个岗位的描述进行评分来进 行评估。评估通常基于专家对不同因素的主观评判，但也可以结合一些客 观数据来支持评估过程。 4.分析和计算：根据评估结果进行数据分析和计算，将不同职位按照 其相对价值进行排序。这个过程可以使用不同的数值方法和计算工具来进行，例如点数法、加权法或者得分法。

5.结果和报告：最后，根据评估结果生成报告，提供每个职位的评估 得分和相对价值的排名。这些报告可以用于制定和调整工资结构、进行组 织内部比较和外部市场对比，以及确定职位晋升和激励机制等。 IPE工具的优势在于它提供了一个系统和客观的框架来评估和比较不 同职位，避免了主观评判的偏见和不公平。它可以帮助组织建立公正和竞 争力的工资结构，吸引和保留高质量的人才，提高员工满意度和工作动力。此外，它还为组织管理者提供了一个基于数据的工具，用于做出人力资源 决策和规划。 然而，IPE工具也存在一些挑战和限制。一方面，评估的结果可能受 到评估专家主观判断的影响，这可能导致不完全客观和公平的结果。另一 方面，不同国家和文化背景下的工作价值观念和工资期望也可能影响评估 结果的准确性和可比性。 总而言之，人力资源国际职位评估工具是一种重要的工具，可以帮助 组织建立公正和竞争力的工资结构，吸引和保留高质量的人才。但在使用 时需要充分考虑评估的标准和方法的科学性和准确性，以及不同国家和文 化背景下的差异。

岗位评估方法

岗位评估方法 作者： 常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等.其中分类法、排列法属于定性评估,岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估.除此以外,这里还简要介绍两个国际着名的岗位评估方法,即海氏Hay Group三要素评估法和美世Mercer国际职位评估法IPE. 1.岗位参照法 岗位参照法,顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估.具体的步骤是： ①成立岗位评估小组； ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位,对这些岗位有其它办法进行岗位评估； ③如果企业已经有评估过的岗位,则直接选出被员工认同价值的岗位即可； ④将②、③选出的岗位定为标准岗位； ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息,将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来； ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； ⑦在每组中,根据每个岗位与标准岗位的工作差异,对这些岗位的岗位价值进行调整； ⑧最终确定所有岗位的岗位价值. 2.岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构,如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准,对各个岗位打分；评定结果汇总,计算平均得分,进而得出个岗位的综合相对次序.这种方法易出现主观倾向,应通过培训提高评价人员的价值判断力,或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差. 3.岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象,不同的是,它没有进行参照的标准岗位.它是将企

业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求,将分不同的类别,一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等.然后给每一类确定一个岗位价值的范围,并且对同一类的岗位进行排列,从而确定每个岗位不同的岗位价值. 4.因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格,而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素.根据每个岗位对这些要素的要求不同,而得出岗位价值.比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件.评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级,然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来,等级数值的总和就为该岗位的岗位价值.因素比较法的步骤为： ①成立岗位评估小组； ②确定岗位评估所需要的因素,即智力、技能、体力、责任和工作条件； ③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位； ④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列,形成标杆岗位/职位分级表； ⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资,按前面所确定的五项标准进行适当的分配,编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表； ⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较,一个要素一个要素地进行判定,找到最类似的相应标杆职位,查出相应的工资,再将各项因素工资相加,便得到该岗位/职位的工资. 5.因素计点/评分法 因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法,国内比较知名的咨询公司,如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估.因素计点/评分法要求组建评价机构后,首先确定影响所有岗位的共有因素,并将这些因素分级、定义和配点分,以建立评价标准.之后依据评价标准,对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数分数.最后,将岗位评价点数转化为货币数量,即岗位工资率或工资标准.这种方法可避免一定的主观随意性,但操作起来较繁琐. 北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度,即责任、知识技能、努力程度和工作环境,并将每一纬度分为若干因素,共有大约39个评价因素,然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分,最后得出岗位评估的结果. 6.海氏Hay Group三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法.据统计,世界500强

IPE国际职位评估工具介绍

IPE国际职位评估工具介绍 引言： 在现代全球化的时代背景下，越来越多的人选择跨国公司或者国际组织工作。 然而，不同国家的职位评估标准和薪资水平差异巨大，这给求职者和雇主带来了一系列挑战。为了解决这个问题，国际职位评估工具（IPE）应运而生。本文将详细 介绍IPE国际职位评估工具，包括其定义、功能、使用方法以及优势。 一、定义 IPE国际职位评估工具是一种用于比较不同国家或者地区职位的工具，以确定 其相对价值和薪资水平的方法。它基于一系列因素，如技能要求、工作责任、工作条件和地理因素等，来评估和比较职位。 二、功能 1. 职位评估：IPE工具通过对职位的各个方面进行评估，包括技能要求、工作 责任、工作条件等，来确定职位的相对价值和薪资水平。 2. 薪资比较：通过对不同国家或者地区的职位进行评估，IPE工具可以匡助雇 主比较不同职位的薪资水平，从而制定合理的薪酬政策。 3. 招聘和人材管理：通过了解不同职位的相对价值，雇主可以更好地招聘和管 理人材，确保员工的薪酬与其贡献相匹配。 三、使用方法 1. 采集职位信息：首先，需要采集各个职位的详细信息，包括技能要求、工作 责任、工作条件等。这些信息可以通过职位描述、面试记录和员工反馈等途径获取。

2. 评估职位：根据采集到的信息，使用IPE工具对职位进行评估。IPE工具通常包括一系列的评分标准和权重，根据这些标准和权重对职位进行评估，得出职位的相对价值。 3. 比较职位：将不同职位的评估结果进行比较，可以得出不同职位的相对价值和薪资水平。这有助于雇主制定合理的薪酬政策和招聘策略。 4. 更新和维护：由于职位和市场条件的变化，需要定期更新和维护IPE工具，以确保其准确性和可靠性。 四、优势 1. 提供客观依据：IPE工具基于一系列评估标准和权重，提供客观的职位评估结果，避免了主观因素的干扰。 2. 降低信息不对称：通过比较不同职位的薪酬水平，IPE工具可以匡助雇主和求职者更好地了解市场行情，降低信息不对称的问题。 3. 促进公平竞争：通过确定职位的相对价值，IPE工具可以促进公平竞争，避免不合理的薪酬差距。 4. 提升人材管理：通过了解不同职位的相对价值，雇主可以更好地管理人材，激励员工，提高组织绩效。 结论： IPE国际职位评估工具是一个有力的工具，可以匡助雇主和求职者更好地理解职位的相对价值和薪酬水平。通过使用IPE工具，雇主可以制定合理的薪酬政策和招聘策略，提升人材管理水平。同时，求职者也可以更好地了解市场行情，提高自身的谈判能力。在全球化的时代背景下，IPE工具将在国际人力资源管理中发挥越来越重要的作用。

美世国际职位评估法

美世国际职位评估法 美世国际职位评估法（MERCER International Position Evaluation，简称MERCER IPE）是一种常用的职位评估方法，被广泛用于世界各地的企业和组织中。该方法以职位的工作内容为基础进行评价，可以对不同的职位进行比较，从而制定合理的薪资和晋升方案。本文将简要介绍MERCER IPE方法的评估原理、步骤和应用场景。 评估原理 MERCER IPE方法的评估原理基于职位的内部功效和外部竞争两个方面。内部功效指职位本身所具备的工作内容、技能要求和工作条件等因素，外部竞争则包括市场上该类职位的供需情况、竞争激烈程度和薪酬待遇等因素。通过这两个方面的因素综合评价，可以得出一个相对公正的职位价值评估结果。 评估步骤 MERCER IPE方法的评估步骤通常包括以下几个步骤： 1.职位描述：首先需要对职位的工作内容进行描述，包括工作目标、职责和技能要求等方面的信息。 2.评估要素：将职位的工作内容分解成若干个评估要素，例如技能、责任、复杂性等方面的因素。

3.要素权重：根据职位所处的行业和企业的实际情况，对 每个评估要素进行权重分配，即决定每个要素相对于其他要素的重要性。 4.分值赋值：根据评估要素的权重，对每个要素进行分值 赋值，例如每个要素的分值范围可以是0-10分等级。 5.加权总分：将每个要素的分值乘以其权重，得出每个要 素的加权分值，然后将所有要素的加权分值加总得出绝对分值。 6.相对分值：将绝对分值和其他职位进行比较，得出相对 分值，即该职位在相对价值中所处的位置。 应用场景 MERCER IPE方法广泛应用于企业的薪资管理和职位结构 制定等方面。具体应用场景包括： 1.薪资管理：通过对各个职位的相对价值评估，企业可以 制定合理的薪资水平和晋升方案，以激励和留住优秀员工。 2.组织设计：通过对不同职位的工作内容和价值进行评估，企业可以优化组织结构，合理分配人力资源和职责。 3.招聘管理：通过对职位的价值评估和市场薪酬分析，企 业可以制定合理的招聘标准和薪资待遇，提高招聘效率和成功率。 总结

国际职位评估系统

国际职位评估系统 国际职位评估系统（International Position Evaluation System，简称IPE）是一种现代人力资源管理技术，用于评估不同职位 在组织内外的价值。IPE可帮助组织建立公平的薪酬体系，提 高员工满意度和招聘、留任能力。在本文中，我们将详细介绍IPE的背景、原理、应用、优缺点与未来前景。 一、背景 IPE源于20世纪50年代，最初由联合国开发。它是一种 国际通用的职位评估方法，不考虑职位持有者的性别、国籍、民族、种族等因素，而是根据职位的要求和内容进行评估。IPE不仅适用于公共部门和非营利组织，也适用于私营部门中 不同规模和类型的组织。 二、原理 IPE的核心原理是将职位划分为不同的等级，每个等级对 应不同的工资水平。IPE评估职位的过程分为以下四个步骤： 1.制定评估标准：IPE主要评估职位的技能、责任、劳动 条件和背景知识几个方面。评估标准应该与职位要求紧密相关，并具有客观性和可行性。 2.设计评估工具：评估工具是指用于评估不同职位的分数表。IPE主要有两种评估工具：点评分值矩阵和法定评估。点 评分值矩阵是一种简便的评估方法，其基本思想是将职位描述

分成若干项目，然后按一定的权重对每个项目进行打分。法定评估指的是按照职位的标准和要求，制定一套现实可行的评估标准体系，从而对不同职位进行评估。 3.评估职位：评估职位的过程中，需要组织人员对职位的要求、职位的工作内容、职位的绩效指标等方面进行评估，并给出相应的分数。 4.划分职位等级：根据职位评估的分数，将职位划分为不同的等级，每个等级对应不同的薪酬水平。 三、应用 IPE主要应用于以下方面： 1.薪酬管理：组织可以利用IPE评估职位的薪酬水平，制定公平的薪酬体系，有助于吸引和留住优秀的人才。 2.招聘和晋升：IPE评估的结果可以帮助组织确定职位等级和薪酬水平，从而更好地吸引、选拔和晋升员工。 3.人力资源计划：IPE可以让组织更全面地了解其职位结构，提高人力资源规划和管理的效率。 4.员工满意度调查：IPE可以让员工更加清楚地了解自己的职位的工资水平和职责，有助于提升员工的满意度和忠诚度。 4.优缺点 IPE评估方法的优点包括：

国际职位评价IPE系统

国际职位评价IPE系统 国际职位评价（IPE）系统是一种评价职位价值的方法。该方法是通过对各种因素综合考虑，为各种职位赋予一个合理的薪酬水平，以确保薪酬公平、合理。本文将为您介绍该IPE系统的基本概念、实施的必要性、优缺点及应用。 一、IPE系统的基本概念 IPE是一种测量职位价值的方法，它通过考虑诸如职位内部和外部的工作要求的复杂性、职位技能要求、职位的学历、培训和工作背景等因素来评价职位的等级。IPE系统把职位分为不同的等级，然后为每一级别分配相应的薪酬档次和福利待遇。 二、IPE系统的必要性 IPE系统的实施有多个方面的必要性，以下是一些主要的： 1.确保公正和合理的薪酬：IPE系统可以确保同等工作的人不会被给予不同的薪酬或待遇，可以确保薪酬体系是合理和公平的。 2.提高团队士气和幸福感：IPE系统可以提高员工的满意度和幸福感，这将对员工的表现和公司的业务表现产生积极的影响。

3.专业化的人力资本管理：IPE系统会为公司提供一个具有竞争力的薪酬体系，从而能够更好地吸引、招募和保留高素质的员工。 4.有利于员工和管理人员的沟通：IPE系统可以帮助员工了解他们所扮演的角色和职责，将员工与他们的目标联系起来并使他们更有动力和动力来实现这些目标。 三、IPE系统的优缺点 1.优点： a.提高公正性和透明度，以确保薪酬公平和公正； b.能为企业带来符合市场标准的薪酬水平，更容易吸引人才； c.提供一个客观的标准来比较不同类型的工作，并侧重于工作的要求，而不是员工的表现； d.秉持高效、精确、公正和全面的原则，提高员工的工作意愿和满意度。 2.缺点： a.不同的公司或不同的文化之间的工作特点可能不同，使IPE的可适应性受到影响； b.工作分析和职位说明书的编写往往是一项费时费力的工作； c.可能需要更定期的职位评估,以保持信息得到更新；

人力资源IPE国际职位评估工具概述

人力资源IPE国际职位评估工具概 述 人力资源IPE国际职位评估工具（IPE）是一种用于衡量职位等级和工资的工具，它可以帮助组织识别和量化不同职位的贡献，以便进行公正的薪酬管理。IPE评估职位时会考虑多方 面的因素，例如技能、知识、责任、决策、沟通和监督能力等，让组织能够对职位进行全面的评价。 IPE工具的基本原理是将职位分解成一系列因素和维度， 然后分别对这些因素和维度进行评估。一些常见的评估因素包括职位的工作内容、负责的项目、决策的重要性、监管的等级等。评估维度则包括向上沟通、向下沟通、技能要求、监管等等。IPE会对这些因素和维度进行分数评级，最终为职位确定 一个整体评级。 IPE工具的常见应用场景包括： 1.确定公正的薪酬：IPE可以帮助公司确定公正的工资和 职位水平，从而帮助公司避免出现支付合理性问题，并且在工资政策方面也可以为公司提供更好的支持。 2.评估适当的职位评论：IPE可以帮助公司评估职位审查 请求的适当性。如果职位被高估或低估了，公司就能够根据IPE评估结果迅速得出结论。

3.计划绩效提高通道：IPE可以评估员工的经验和技能等级，以便员工可以更好地规划个人绩效增长通道和晋升机会。 IPE工具的优点： 1.公正性和透明度：IPE评估工具基于明确的标准和规则，使组织获得公正和合理的薪酬策略，使职员感到更加满意。 2.垂直和水平标准化：IPE评估工具帮助组织建立与相似 职位的垂直和水平分类参数，从而为公司提供更广泛的支持。 3.客观和一致：IPE保证组织对职位分配和评估方面的客 观和一致性。 IPE工具的缺点： 1.过分依赖维度和因素的设定：IPE工具的评估结果很大 程度上取决于对维度和因素的明确定义和建立的规则。如果维度和因素设定不好，则评估结果可能不太准确。 2.复杂性：IPE工具可能需要较多的投资和时间来确定整 个流程，从而使公司在实施IPE方面存在着成本问题。 3.主观性：在评估经验和技能方面，IPE工具则需要考虑 员工的成长轨迹，此时便与评分人的主观判断有关系。 总之，IPE评估工具针对多种不同类型的组织和职位都可 以进行使用，并帮助企业评估和管理其员工的薪酬。如果团队能够根据IPE评估标准，进行透明可公正的评估，则将对组织 产生深远的影响。

IPE国际职位评估工具介绍

IPE国际职位评估工具介绍 IPE：International Position Evaluation的缩写，是一种国际职位评估。用于衡量每个职员的影响和贡献。用于工资调查，以衡量竞争力，建立工资水平及结构，招聘、职业发展规划、升职和工作变动时的职位评估，组织发展时的职位评估。它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。 IPE-3国际职位评估工具实在IPE-2的7个因素16个维度基础上，在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新，最终大量科学提炼的结果：影响、沟通、创新、知识、+环境，如今成为市场上最为简便、适用的评估工具，不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型企业中各子分公司的职位比较。 IPE-3国际职位评估工具共有4个因素（附1个可选因素），共10个维度，104级别，总分1225分。评估的结果分为48个级别。这套职位评估系统共有4+1个因素，是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）、知识（Knowledge）和危险性（Risk）；其中危险性（risk）因素是可选项。相对应的，上述因素可以进一步区分出10+2个纬度，63+7个刻度；形成总分值1210+30分的评分结果，并将最终的职位等级结果划分为48个级别。 IPE职位评估的原则：评估的是职位/岗位，而不是职位所在的人。 IPE职位评估的特点：IPE是一个集点打分制的职位分析方法，易于向员工和管理层解释和易于辨识职位之间的差别，可以剔除由于职衔带来的混淆，适用于所有层级的综合体系。 IPE应用： 1.使职位系统更规范，避免职位的混淆 2.为薪资水平的确定和调整提供支持依据 3.有助于建立“双轨”制职位发展体系 4.有助于公司业务优化和丰富化 5.有助于绩效管理、培训需求分析、组织结构分析、招聘等

IPE岗位评价方法

IPE岗位评价方法 早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。IPE系统（InternationalPoitionEvaluationSytem）是由全球最大人力资源公司——美世公司开发出来的一套职位评估方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。 目前美世公司正在使用的是第三版IPE系统，但是在实际工作中，其第二版的七因素方法以其操作便易、便于理解等优点仍在被广泛使用。IPE系统第二版主要通过对7类因素的评分确定职位的相对价值：1.对企业的影响：主要通过某职位在企业影响范围和影响大小两个纬度来反映出该职位对企业的影响程度。2.监督管理：通过某职位下属工作人员的工作种类和下属人员数量反映该职位肩负监督管理工作方面所承担的责任。 3.责任范围：由工作的责任范围和独立性两个角度描述出某职位所承担的工作责任。 4.沟通技巧：通过沟通目的、范围和频率三个纬度来反映该职位工作所从事的沟通工作。 5.知识技能：通过知识/技能经验和教育水平对该职位的任职资格提出相应要求。 6.解决问题：通过某职位工作的复杂性和所需的创新性来反映该职位所要求的实际解决工作问题的能力。 7.环境条件：通过对某职位出差频率、加班频率和环境危害三个纬度考察任职者的工作环境对身体或心理所造成影响的程度。 IPE第二版七因素职位评价方法实际操作步骤：

IPE海氏与美世全球职位评估体系

IPE海氏与美世全球职位评估体系概述 本文档介绍了IPE海氏与美世全球职位评估体系，对其背景和目标进行了总结，并提供了体系的关键特点和优势。 背景 在全球化和市场竞争日益激烈的背景下，企业需要建立科学有效的职位评估体系，以确定和管理人力资源。IPE海氏与美世全球职位评估体系应运而生，旨在提供一种客观、公正和可靠的方法来评估不同职位的价值和贡献。 目标 IPE海氏与美世全球职位评估体系的目标主要包括： 1. 确定职位的合理薪酬水平和福利待遇，以便吸引和留住高素质的员工。

2. 确保职位激励与员工绩效和贡献相匹配，提高员工的工作满意度和积极性。 3. 为组织的招聘、晋升和人才发展提供参考依据，确保人力资源的合理配置和培养。 关键特点 IPE海氏与美世全球职位评估体系具有以下关键特点： - 客观性：体系建立在严谨的评估标准和方法基础上，减少主观性的干扰和偏见。 - 公正性：体系确保职位评估的公正性和公平性，避免歧视和不平等对待。 - 可靠性：体系使用科学的指标和数据，以提供客观可靠的职位评估结果。 - 灵活性：体系可以根据不同职位和组织的需求进行调整和定制。 - 易于实施：体系设计简单明了，易于实施和管理。 优势

通过采用IPE海氏与美世全球职位评估体系，组织可以获得以 下优势： 1. 提高人力资源管理的科学性和有效性，减少因主观因素而带 来的不确定性。 2. 建立合理的薪酬体系，既符合市场竞争要求，又能尊重和激 励员工。 3. 减少内部不公平现象，提高员工的工作满意度和组织的稳定性。 4. 为组织的战略人力规划提供参考依据，助力组织的持续发展。 综上所述，IPE海氏与美世全球职位评估体系是一种科学有效 的职位评估工具，可帮助组织合理配置和管理人力资源，提高绩效 和竞争力。

人力资源IPE海氏和美世国际职位评估法

人力资源IPE海氏和美世国际职位 评估法 人力资源是企业最为重要的资源之一，在企业的经营中占据了极其重要的地位。人力资源管理的好坏直接关系到企业的发展和经营成果。职位评估是人力资源管理中的一个非常重要的过程，对确定各个岗位的薪酬、晋升和挽留等方面都有着至关重要的影响。在职位评估的过程中，IPE海氏和美世国际职位评估法是值得推荐的两种方法。 IPE海氏指的是以工作内容、能力要求、责任与职等作为评估依据的一种评估方法。这种评估方法首先要对各个岗位进行调查和了解，在了解了各个岗位的实际情况后，再根据工作内容、能力要求、责任与职等等方面，对各个岗位进行评估，最终确定岗位的金额等级。在IPE海氏评估方法中，要尽可能的做到客观公正，考虑到各个因素的权重，以准确地评估工作和工作价值。 而美世国际职位评估法则是以工作技能、工作知识等因素以及所处的行业和地区背景作为评估依据的一种方法。这种方法主要是通过根据其所处的行业和地区背景，将各个岗位分成不同的段，每个段都对应着特定的工作技能和工作知识。随后根据评估的各项因素，比较出该岗位所处的段与其他段之间的差别以及其测量的价值，最终确定该岗位的金额等级。

这两种评估方法虽然有所不同，但都是在工作内容、职责和要求等方面进行综合评估，以确定各个岗位的薪酬和价值。值得注意的是，在进行职位评估的时候，还需要考虑到外部环境对该岗位的影响，比如市场上该类型的工作的需求和情况等等。 职位评估是一项非常复杂和重要的工作，它直接影响到企业的效益和利益。在进行评估的过程中，需尽可能避免主观性或不可说服性，否则就会导致评估结果远离实际情况。此外，在两种评估法中，最主要的是要在评估过程中注意细节和数据，以便能够找到和解决问题，从而使评估结论更加准确和可靠。 总之，职位评估是企业人力资源管理中不可或缺的一环，其影响到企业的长远发展和经营成果。而IPE海氏和美世国际 职位评估法是两种值得推荐的方法。在进行评估时，需要结合公司实际情况、工作内容、能力要求、责任等因素，进行客观公正的评估，从而为企业发展提供更有力的支持。

薪酬管理：岗位评估的方法大全人力资源战略管理

【Word版，可自由编辑！】 薪酬管理：岗位评估的方法大全 常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍两个国际着名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。1.岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是： ①成立岗位评估小组； ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估； ③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可； ④将②、③选出的岗位定为标准岗位； ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来； ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； ⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整； ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 2.岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 3.岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4.因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为： ①成立岗位评估小组； ②确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件； ③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位； ④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表； ⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表；

美世咨询-国际职位评估(IPE)【可编辑范本】

职位评估系统 简介 美世咨询的国际职位评估(IPE)系统是一个不断更新职位评估的方法，并由与美世合作的用户发展和完善。在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上,它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统。它包含了对各行业各种职位进行比较的必要因素。美世咨询寻求不断地改进系统并使之适应组织变革的需求。本手册标志着IPE系统的第三次更新。 IPE系统是一个建立四因素基础上的打分系统。这四个因素覆盖了确定职位大小的最关键的决定因素．每个因素都有背景文字，使每一个因素的评估得以修正和确切定位。每一因素可分为两至三方面，每一方面依此又有不同级别和相应的权重分。评估过程十分简单,只须为每一方面选择适当的级别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。 在本手册的结尾有一份职位评估总结表.这份表格可在按一个一个因素评估不同职位时使用,用户可以根据总分进行比较.由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异,所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表,将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。这种转换法非常便捷，使评估系统更具操作性,职位级别也作为美世薪酬调查比较的基础.

IPE五因素（第五因素可为选项) 因素1、影响因素2、沟通 贡献架构 影响沟通组织 因素3、创新因素4、知识 复杂性团队 创新知识 宽度 因素5、危险性(可选项） 环境 危险性

因素1、影响(１) 组织规模

(经济表和人员表)组织规模核对表（人民币百万)

因素1、影响(２） 此因素考虑到职位的影响的性质，并以贡献作为修正。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。

IPE海氏和美世国际职位评估法

海氏和美世国际职位评估法（IPE） 企业岗位评估的实操课程（附操作样例） 两个国际著名的岗位评估方法 人力资源总监必修课 即海氏（Hay Group）三要素评估法 美世（Mercer）国际职位评估法（IPE） 海氏（Hay Group） 三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”： 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 ③“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。 举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。

HR需要掌握的岗位评估的7种经典方法

HR需要掌握的岗位评估的7种经典方法常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏(Hay Group)三要素评估法和美世(Mercer)国际职位评估法(IPE)。 1、岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是： ①成立岗位评估小组; ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估; ③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可; ④将②、③选出的岗位定为标准岗位; ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来; ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值; ⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整 ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 2、岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会;根据岗位调查资料或岗

位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述;确定评定标准，对各个岗位打分;评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 3、岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4、因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为： ①成立岗位评估小组; ②确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件; ③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位; ④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表; ⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制