了解和认识美世国际职位评估体系第三版

了解和认识美世国际职位评估体系第三版

美世国际职位评估体系第三版是一个由美国美世国际公司研发出来的职位评估标准，通过这个标准，可以对不同职位的工作内容和要求进行评估，用以确定薪资水平和绩效奖金等。

什么是职位评估体系

职位评估是指确定一个职位相对于其他职位的价值和地位。职位评估的目的是帮助公司根据职位的价值和应得的报酬，来吸引和留住有才华有能力的员工，同时也有助于员工之间的公平，提高工作任务的准确性和职位的连贯性。

职位评估体系是通过制定标准和方法对不同职位进行评估，以确保每一个职位都有一个准确的评估结果，评估出的结果可以作为公司在制定薪酬和福利政策时的依据。职位评估体系的使用可以帮助公司减少发生工作岗位重复和职责不明确的情况。

美世国际职位评估体系第三版的特点

美世国际职位评估体系第三版在设计上遵循了一些非常重要的特点，这些特点让它成为了比较优秀的职位评估体系。

独立性

美世国际职位评估体系第三版并不受任何公司或其他组织控制或影响。这意味着该评估体系中的每一项评估结果都是依据该系统内部的特定标准和评估准则，而不是受到公司的影响。

具有全球适用性

美世国际职位评估体系第三版是一个全球通用的评估工具。该工具考虑了地域和文化上的差异，以确保它在世界范围内的适用性。

简便易行

评估流程简单易懂，不受制于工作岗位的复杂性或规模的大小，使用该评估体系可以减少公司的人力成本和时间成本。

灵活性和精度

美世国际职位评估体系第三版使用了一种独特的方法来评估职位的复杂性和要求，该方法是一种量化的方法，可以使评估结果更准确和可靠。

美世国际职位评估体系第三版的应用

美世国际职位评估体系第三版主要应用于三个方面：

薪资调整

美世国际职位评估体系第三版通常会与员工的薪酬体系结合使用，用以确定职

位的薪酬水平。

工作流程管理

该评估体系也可以用于管理职位之间的关系，确保工作流程的正确性和有效性。

绩效评估

美世国际职位评估体系第三版也可以作为绩效评估的一项标准，通过检查工作

成果和实际工作完成情况，来确定员工的绩效，这对于公司的员工激励和奖励是非常有用的。

总结

美世国际职位评估体系第三版是一个很有特点的职位评估系统，它可以使公司

在制定薪酬和绩效奖励方案时更精确，更公正，为公司和员工带来很多利益。

美世国际职位评估法IEP四因素维度法

什么是美世国际职位评估法？ IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不一致职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不一致程度与比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。 •因素的取向反映出企业的经营价值导向 •因素在一定程度上适用于所有岗位 •因素反映出岗位价值的本质 •因素之间有联系但是保持独立 美世国际职位评估系统（IPE）包含四个必需的因素与一个可选的因素。这些因素是： 1、影响 4、知识 5、危险性（可选） 美世国际职位评估系统（IPE）评估因素概览

美世国际职位评估系统（IPE）评估体系的构成 IPE系统共分为: • 4 Factors 因素 •10 Dimensions 维度 •104 Degrees 刻度 共1225分。评估结果共能够分成48个级别。简单说来，就是对企业中每一个职位在4个因素10个维度上进行评估打分。 48 Position Classes Position Class Conversion Total point range Position Class 26—50 40 51—75 41 76—100 42 101—125 43 126—150 44 151—175 45 176—200 46 Total point range Position Class 426—450 56 451—475 57 476—500 58 501—525 59 526—550 60 551—575 61 576—600 62 Total point range Position Class 826—850 72 851—875 73 876—900 74 901—925 75 926—950 76 951—975 77 976—1000 78

美世IPE岗位评估系统

美世IPE岗位评估系统 第一部分：本文概述 1、什么是美世IPE岗位评估系统？ 《美世IPE岗位评估系统》是一部针对企业岗位评估的综合性系统，旨在帮助企业管理者科学、客观地评估员工的工作职责、难度和贡献。该系统通过对岗位的关键绩效领域进行分析，为企业管理者在薪酬、奖励、晋升等方面提供决策支持。 美世IPE岗位评估系统是一种基于岗位评估的测量工具，它通过对每个岗位的工作内容、职责、难度等因素进行评估，将岗位划分为不同的等级。评估过程中，系统采用标准化的评估流程，确保评估结果的准确性和可比性。该系统的应用范围广泛，适用于不同行业、不同规模的企业。 美世IPE岗位评估系统的核心在于其评估模型，该模型包括四个维度：知识技能、工作范围、决策能力、工作压力和环境。这些维度全面涵盖了员工在工作中的各种表现，使得评估结果更加客观、全面。同时，该系统还采用了标准化的评估工具和方法，确保评估结果的可靠性。

相比传统的人事评估方式，美世IPE岗位评估系统具有以下优点：首先，该系统通过对所有岗位进行评估，使得企业能够全面了解员工的工作表现，从而更好地进行人力资源决策。其次，该系统采用标准化的评估流程，确保评估结果的准确性和可比性。最后，该系统能够帮助企业管理者更好地了解员工的工作情况，为薪酬、奖励、晋升等方面提供决策支持。 总之，美世IPE岗位评估系统是一种科学、客观的岗位评估工具，它通过对岗位的关键绩效领域进行分析，为企业管理者在薪酬、奖励、晋升等方面提供决策支持。相比传统的人事评估方式，该系统具有更加全面、客观、准确的优点，对于提高企业人力资源管理水平具有重要意义。 2、为什么使用岗位评估系统？ 在选择和使用人力资源工具时，企业需要考虑多种因素，包括评估岗位的重要性、评估系统的优势以及该系统的应用价值。本文将详细介绍美世IPE岗位评估系统，并阐述为什么企业需要使用这一系统。 首先，岗位评估对于企业而言具有重要意义。通过对不同岗位进行评估，企业可以更准确地了解员工在各个岗位上的表现，进而为人力资源决策提供有力支持。例如，在招聘过程中，企业可以利用岗位评估

美世IPE岗位评估系统

美世IPE岗位评估系统 美世是全球领先的人力资源咨询公司之一，其IPE（Individual Position Evaluation）岗位评估系统被广泛应用于各大企业，旨在帮助 企业进行岗位评估、薪酬管理和绩效评估，并为员工提供公正、透明 的职业发展路径。本文将介绍美世IPE岗位评估系统的原理、应用以 及其对组织和员工的意义。 一、岗位评估系统概述 美世IPE岗位评估系统是基于市场导向的评估系统，采用了一系列 确定岗位薪酬等级的评估因素，如技能要求、工作责任、决策自由度等。系统在定量评估的基础上，结合资深人力资源专家的经验进行定 性评估，确保评估结果的准确性和公正性。 二、岗位评估系统原理 美世IPE岗位评估系统包含以下几个重要步骤： 1. 岗位分析：通过详细了解岗位的职责、技能需求、工作条件等， 为系统评估提供必要的信息。 2. 评估标准制定：根据岗位需求，设计评估标准和相应的分级体系，确定不同因素对岗位价值的影响程度。 3. 岗位评估：将各评估因素与实际岗位进行比较，并进行得分，以 确定岗位的薪酬等级。

4. 结果反馈：向相关部门和员工提供评估结果，以及对薪酬等级的 解释和说明。 三、岗位评估系统应用 美世IPE岗位评估系统在组织中的应用主要体现在以下几个方面： 1. 岗位定级：通过对岗位进行评估，确定不同岗位的薪酬等级，为 薪资管理提供依据，确保薪酬体系的公平和合理。 2. 绩效管理：基于岗位评估结果，建立与岗位水平相匹配的绩效指 标和考核标准，为员工的绩效评估提供客观依据，增强绩效管理的准 确性和公正性。 3. 职业发展规划：通过岗位评估系统，企业为员工提供明确的职业 发展路径，合理规划员工的晋升机会和培训计划，激励员工积极进取。 四、岗位评估系统的意义 美世IPE岗位评估系统对组织和员工都有重要意义： 1. 提升公平性：评估系统的客观标准和公正性能够保证薪资分配的 公平和合理，减少员工对薪酬不公的抱怨和争议。 2. 增强激励效果：岗位评估系统为员工提供了明确的晋升机会和发 展路径，激励员工获得更好的成长机遇，提高工作积极性和效率。 3. 支持组织发展：通过岗位评估系统，组织可以合理分析和规划人 才资源，为组织发展提供战略支持，保证人力资源的战略配备。

美世国际职位评估体系_含对级表

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密级：机密 编号：
美世国际职位评估体系
专业技术
资料整理

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专业技术
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 职责大小
岗位评估要素
1 对组织的影响
2 管理
对组织的影响
组织规模
下属人数
下属的种类
 职责范围
3 职责范围
工作独立性 工作多样性
4 沟通
业务知识
频率
能力
内、外部联系
 工作复杂性
5教任育背职景资格
工作经验
专业技术
6 问题解决 资料整理
创造力 7 环境条件
操作性
风险
环境

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组织规模表 （人民币 000，000）
程度
1 2 3 4 5
表A 销售/生产 （高附加值的）
销售额
18
18
36
36
72
72
143
143
287
表B
销售/特殊服务
/装配加工
（中附加值的）
销售额
45
45
90
90
179
179
358
358
717
6
287
573
717 1,433
7
573 1,147 1,433 2,866
8
1,147 2,006 2,866 5,016
9
2,006 3,511 5,016 8,778
10 3,511 6,145 8,778 15,362
11 6,145 10,753 15,362 26,883 12 10,753 18,818 26,883 47,045 13 18,818 28,227 47,045 70,567 14 28,227 42,340 70,567 105,851 15 42,340 63,510 105,851 158,776
16 63,510 95,266 158,776 238,164 17 95,266 142,898 238,164 357,246 18 142,898 214,347 357,246 535,869
专业技术
资料整理
表C
表D
表E
表F
销售或贸易
资产管理公司
保险公司
（低附加值的）
销售额
72 143 287 573
72 143 287 573 1,147
1,147 2,293 4,586 8,026 14,045
2,293 4,586 8,026 14,045 24,578
总资产
358 717 1,433 2,866
358 717 1,433 2,866 5,733
5,733 11,465 22,930 40,128 70,224
11,465 22,930 40,128 70,224 122,892
保费收入
组织员工总数
45
10
45
90
10
25
90
179
25
50
179
358
50 100
358
717 100 200
717 1,433 2,866 5,016 8,778
1,433 2,866 5,016 8,778 15,362
200 400 800 1,400 2,500
400 800 1,400 2,500 4,000
24,578 43,012 75,272 112,907 169,361
43,012 75,272 112,907 169,361 254,041
122,892 215,061 376,358 564,536 846,805
215,061 376,358 564,536 846,805 1,270,207
15,362 26,883 47,045 70,567 105,851
26,883 4,000 47,045 7,000 70,567 12,000 105,851 18,000 158,776 27,000
7,000 12,000 18,000 27,000 40,000
254,041 381,062 571,593
381,062 571,593 857,390
1,270,207 1,905,310 2,857,965
1,905,310 2,857,965 4,286,948
158,776 238,164 357,246
238,164 40,000 60,000 357,246 60,000 100,000 535,869 100,000 150,000

美世岗位评估体系

美世岗位评估体系(M e r c e r)(总16 页) -本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-

美世岗位评估体系(Mercer) 年4月 目录

点因素法岗位评估体系 ....................................... 错误!未定义书签。 岗位评估要素 ................................................. 错误!未定义书签。 岗位评估要素1：对组织的影响（1）......... 错误!未定义书签。 岗位评估要素1：对组织的影响（1）......... 错误!未定义书签。 岗位评估要素1：对组织的影响（1）......... 错误!未定义书签。 岗位评估要素1：对组织的影响(2) .............. 错误!未定义书签。 岗位评估要素1：对组织的影响(3) .............. 错误!未定义书签。 岗位评估要素2：管理 .................................. 错误!未定义书签。 岗位评估要素3：职责范围 .......................... 错误!未定义书签。 岗位评估要素4：沟通 .................................. 错误!未定义书签。 岗位评估要素5：任职资格 .......................... 错误!未定义书签。 岗位评估要素6：问题解决 .......................... 错误!未定义书签。 岗位评估要素7：环境条件 .......................... 错误!未定义书签。 岗位评估点数与级别转换表.......................... 错误!未定义书签。 岗位评估表 ..................................................... 错误!未定义书签。

了解和认识美世国际职位评估体系第三版

了解和认识美世国际职位评估体系第三版 美世国际职位评估体系第三版是一个由美国美世国际公司研发出来的职位评估标准，通过这个标准，可以对不同职位的工作内容和要求进行评估，用以确定薪资水平和绩效奖金等。 什么是职位评估体系 职位评估是指确定一个职位相对于其他职位的价值和地位。职位评估的目的是帮助公司根据职位的价值和应得的报酬，来吸引和留住有才华有能力的员工，同时也有助于员工之间的公平，提高工作任务的准确性和职位的连贯性。 职位评估体系是通过制定标准和方法对不同职位进行评估，以确保每一个职位都有一个准确的评估结果，评估出的结果可以作为公司在制定薪酬和福利政策时的依据。职位评估体系的使用可以帮助公司减少发生工作岗位重复和职责不明确的情况。 美世国际职位评估体系第三版的特点 美世国际职位评估体系第三版在设计上遵循了一些非常重要的特点，这些特点让它成为了比较优秀的职位评估体系。 独立性 美世国际职位评估体系第三版并不受任何公司或其他组织控制或影响。这意味着该评估体系中的每一项评估结果都是依据该系统内部的特定标准和评估准则，而不是受到公司的影响。 具有全球适用性 美世国际职位评估体系第三版是一个全球通用的评估工具。该工具考虑了地域和文化上的差异，以确保它在世界范围内的适用性。 简便易行 评估流程简单易懂，不受制于工作岗位的复杂性或规模的大小，使用该评估体系可以减少公司的人力成本和时间成本。 灵活性和精度 美世国际职位评估体系第三版使用了一种独特的方法来评估职位的复杂性和要求，该方法是一种量化的方法，可以使评估结果更准确和可靠。

美世国际职位评估体系第三版的应用 美世国际职位评估体系第三版主要应用于三个方面： 薪资调整 美世国际职位评估体系第三版通常会与员工的薪酬体系结合使用，用以确定职 位的薪酬水平。 工作流程管理 该评估体系也可以用于管理职位之间的关系，确保工作流程的正确性和有效性。 绩效评估 美世国际职位评估体系第三版也可以作为绩效评估的一项标准，通过检查工作 成果和实际工作完成情况，来确定员工的绩效，这对于公司的员工激励和奖励是非常有用的。 总结 美世国际职位评估体系第三版是一个很有特点的职位评估系统，它可以使公司 在制定薪酬和绩效奖励方案时更精确，更公正，为公司和员工带来很多利益。

美世国际职位评估法(第三版)

美世国际职位评估法（第三版） 职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。 这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。 什么是美世国际职位评估法？ IPE系统（International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。 美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的 美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同

美世岗位价值评估.教材

美世岗位价值评估表3.0 一、什么是美世国际岗位价值评估法 IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。 职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团， Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分，每级间隔25分，评估的结果可以分成48个级别。（见图一）其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。（见图二）这是在原先这个系统第二版7个评估因素

IPE海氏与美世全球职位评估体系

IPE海氏与美世全球职位评估体系概述 本文档介绍了IPE海氏与美世全球职位评估体系，对其背景和目标进行了总结，并提供了体系的关键特点和优势。 背景 在全球化和市场竞争日益激烈的背景下，企业需要建立科学有效的职位评估体系，以确定和管理人力资源。IPE海氏与美世全球职位评估体系应运而生，旨在提供一种客观、公正和可靠的方法来评估不同职位的价值和贡献。 目标 IPE海氏与美世全球职位评估体系的目标主要包括： 1. 确定职位的合理薪酬水平和福利待遇，以便吸引和留住高素质的员工。

2. 确保职位激励与员工绩效和贡献相匹配，提高员工的工作满意度和积极性。 3. 为组织的招聘、晋升和人才发展提供参考依据，确保人力资源的合理配置和培养。 关键特点 IPE海氏与美世全球职位评估体系具有以下关键特点： - 客观性：体系建立在严谨的评估标准和方法基础上，减少主观性的干扰和偏见。 - 公正性：体系确保职位评估的公正性和公平性，避免歧视和不平等对待。 - 可靠性：体系使用科学的指标和数据，以提供客观可靠的职位评估结果。 - 灵活性：体系可以根据不同职位和组织的需求进行调整和定制。 - 易于实施：体系设计简单明了，易于实施和管理。 优势

通过采用IPE海氏与美世全球职位评估体系，组织可以获得以 下优势： 1. 提高人力资源管理的科学性和有效性，减少因主观因素而带 来的不确定性。 2. 建立合理的薪酬体系，既符合市场竞争要求，又能尊重和激 励员工。 3. 减少内部不公平现象，提高员工的工作满意度和组织的稳定性。 4. 为组织的战略人力规划提供参考依据，助力组织的持续发展。 综上所述，IPE海氏与美世全球职位评估体系是一种科学有效 的职位评估工具，可帮助组织合理配置和管理人力资源，提高绩效 和竞争力。

美世岗位评估体系mercer

美世岗位评估体系mercer 美世岗位评估体系是一个由美国Mercer公司推出的一种综合性职位评估方法，它可以帮助企业客户和个人员工更加准确地了解岗位内容和要求，并为提供有竞争力的薪资体系提供依据和支持。本文将介绍美世岗位评估体系的基本原理和使用步骤，以及其在人力资源管理、薪酬体系设计和组织建设等方面的优势和应用案例。 基本原理 美世岗位评估体系是一种基于职业价值评估的方法，它通过对各职位要素进行详细分解和评价，以确定职位的等级和工资范围。具体来说，它主要包括以下几个构成要素： 1. 岗位职责和任务：通过分析岗位的职责、任务以及需要具备的技能、知识和经验等，获得岗位价值的主要依据； 2. 岗位要素：包括知识、技能、经验、智力要求以及对周围工作环境的适应能力等，它们的内容和重要性因岗位的不同而异； 3. 岗位等级：通过对各项要素的综合评价来确定岗位的等级，这是评估体系的核心内容； 4. 员工薪酬：按照岗位等级划分工资范围，使员工工资与职位价值相匹配。 使用步骤

美世岗位评估体系的使用步骤主要分为以下几个阶段： 1. 岗位分析：对所有职位进行调查和分析，以确定职位 的职责、任务、技能、知识和经验等要素。 2. 职位评估：将每个要素进行评估，赋予其相应的权重，以确定职位的等级。 3. 岗位描述：根据分析结果编写岗位描述书，以汇总职责、要求、工作内容和其他细节，帮助企业和员工获得准确的信息。 4. 薪酬调整：根据评估结果确定岗位的工资范围，并基 于其等级制定薪酬方案，以确保与市场趋势和企业内部相适应。 优势和应用 美世岗位评估体系具有以下几个主要优势和应用价值： 1. 客观性和公正性：作为一种标准的评估方法，美世岗 位评估体系可以避免主观因素和歧视性的影响，确保评估结果尽可能公正和客观。 2. 有效的薪酬管理：该评估体系不仅可以提供职位等级 和工资范围，还可以为薪酬管理提供有价值的信息和指南，有助于保持薪酬公平和竞争力。 3. 组织建设和规划：美世岗位评估体系可以帮助企业建 立清晰的组织结构和职位架构，规划员工的职业发展和晋升路径，提高员工满意度。

薪酬管理：岗位评估的方法大全人力资源战略管理

【Word版，可自由编辑！】 薪酬管理：岗位评估的方法大全 常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍两个国际着名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。1.岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是： ①成立岗位评估小组； ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估； ③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可； ④将②、③选出的岗位定为标准岗位； ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来； ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； ⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整； ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 2.岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 3.岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4.因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为： ①成立岗位评估小组； ②确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件； ③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位； ④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表； ⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表；

美世咨询-国际职位评估(IPE)【可编辑范本】

职位评估系统 简介 美世咨询的国际职位评估(IPE)系统是一个不断更新职位评估的方法，并由与美世合作的用户发展和完善。在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上,它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统。它包含了对各行业各种职位进行比较的必要因素。美世咨询寻求不断地改进系统并使之适应组织变革的需求。本手册标志着IPE系统的第三次更新。 IPE系统是一个建立四因素基础上的打分系统。这四个因素覆盖了确定职位大小的最关键的决定因素．每个因素都有背景文字，使每一个因素的评估得以修正和确切定位。每一因素可分为两至三方面，每一方面依此又有不同级别和相应的权重分。评估过程十分简单,只须为每一方面选择适当的级别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。 在本手册的结尾有一份职位评估总结表.这份表格可在按一个一个因素评估不同职位时使用,用户可以根据总分进行比较.由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异,所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表,将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。这种转换法非常便捷，使评估系统更具操作性,职位级别也作为美世薪酬调查比较的基础.

IPE五因素（第五因素可为选项) 因素1、影响因素2、沟通 贡献架构 影响沟通组织 因素3、创新因素4、知识 复杂性团队 创新知识 宽度 因素5、危险性(可选项） 环境 危险性

因素1、影响(１) 组织规模

(经济表和人员表)组织规模核对表（人民币百万)

因素1、影响(２） 此因素考虑到职位的影响的性质，并以贡献作为修正。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。

国际常用的有海氏三因素八维度分析法和美世

国际常用的有海氏三因素八维度分析法和美世（Mercer）国际职位评估法。 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过“知能”、“解决问题”、“应负责任”这三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算

出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 ③“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。权重的一般性原则： ①“上山”型:p1:40%,p2:60% ②“平路”型:p1:50%,p2:50% ③“下山”型:p1:70%,p2:30%

美世国际职位评估法IEP四因素维度法

美世国际职位评价法〔International Position Evaluation System，IPE系统〕 目录 [隐藏] • 1 什么是美世国际职位评价法？ • 2 美世国际职位评价系统〔IPE〕的设计目的 • 3 美世国际职位评价系统〔IPE〕必需的要素 • 4 美世国际职位评价系统〔IPE〕评价体系的构成 • 5 美世国际职位评价系统〔IPE〕要素剖析 o 5.1 要素一影响 ▪ 5.1.1 维度一：组织规模 ▪ 5.1.2 维度二：影响层次 ▪ 5.1.3 维度三：贡献 o 5.2 要素二沟通 ▪ 5.2.1 维度一：沟通性质 ▪ 5.2.2 维度二：沟通架构 o 5.3 要素三创新 ▪ 5.3.1 维度一：创新要求 ▪ 5.3.2 维度二：创新的复杂性 o 5.4 要素四知识 ▪ 5.4.1 维度一：知识要求 ▪ 5.4.2 维度二：团队角色 ▪ 5.4.3 维度三：运用宽度 • 6 美世国际职位评价法的运用 •7 IPE系统的评价原那么 •8 IPE系统的评价步骤 •9 IPE 系统的评分手册(第三版) o9.1 要素１：影响 o9.2 要素2：沟通 o9.3 要素3：创新 o9.4 要素4：知识 •10 相关条目 [编辑]

IPE系统〔International Position Evaluation System 〕是职位评价的新方法，也是国际上最通用的两套职位评价方法之一。经过多位从事职位评价任务的资深专家的临时研发，它已由原来的基本方法开展成为如今易于运用的IPE 系统。它包括了对各行业职位停止比 拟的必要要素，并经过不时的改良以配合机构的需求。 IPE 系统实行四要素打分制。这四个要素包括了不同职位要求的最决议性要素。每一 要素可再分红两至三方面，每一方面又有不同水平和比重之分。评价进程十分复杂，只需为每一方面选择适当的水平，决议该水平相应的分数，然后把一切分数加起来便可。 职位〔岗位〕评价是经过〝要素提取〞并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评价风行欧美，成为外部人力资源管理的基础工具。调研结果说明，事先美国有70%以上的企业运用职位评价系统来协助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从〝职位〞挪到〝绩效〞以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却一直没有丢弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适宜全球性，尤其是欧洲和亚洲国度的企业运用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG〔国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group〕后，将其评价工具晋级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评价工具——国际职位评价系统〔IPE，International Position Evaluation〕,它不但可以比拟 全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比拟。 这套职位评价系统共有4个要素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评价的结 果可以分红48个级别。其中这套评价系统的4个要素是指：影响〔Impact〕、沟通〔Communication〕、创新〔Innovation〕和知识〔Knowledge〕。 这是在原先这个系统第二版7个评价要素〔对企业的影响、监视管理、责任范围、沟通技巧、任职资历、处置效果、环境条件〕的基础上经过少量迷信提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研讨中证明，理想上真正相互之间不存在相关性的要素只要两个——影响和知识。但为了增加评价进程由于客观要素形成的偏向，还是保管了另两个相对重要的要素——沟通和创新。 [编辑] 美世国际职位评价系统〔IPE〕的设计目的是为了在组织中迷信地决议职位的相对价值等级。它使不同范围、职能的岗位，例如营销、财务范围内的岗位，可以在一把尺度上停止比拟。 美世的国际岗位评价体系在选择确定岗位价值的要素时，思索到岗位的投入、进程和产出的全进程。挑选相互独立、且对岗位的价值有实质影响的要素，并确定了每个要素在体系中的权重。这些要素的选择思索到: •要素的取向反映出企业的运营价值导向 •要素在一定水平上适用于一切岗位 •要素反映出岗位价值的实质 •要素之间有联络但是坚持独立 [编辑]

HR需要掌握的岗位评估的7种经典方法

HR需要掌握的岗位评估的7种经典方法常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。除此以外，这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法，即海氏(Hay Group)三要素评估法和美世(Mercer)国际职位评估法(IPE)。 1、岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是： ①成立岗位评估小组; ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估; ③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可; ④将②、③选出的岗位定为标准岗位; ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来; ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值; ⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整 ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 2、岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会;根据岗位调查资料或岗

位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述;确定评定标准，对各个岗位打分;评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 3、岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4、因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为： ①成立岗位评估小组; ②确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件; ③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位; ④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表; ⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制

岗位评估---美世3.0(全)

职位评估（IPE系统）指导手册 为何要进行职位评估？ 随着企业规模扩大，分工与协作要求，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相比，究竟哪个岗位对企业的价值更大，哪个岗位应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估. 职位评估的意义： 职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具胡的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。 职位评估的具体作用： 1、确定职位级别的手段 职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。

2、薪酬分配的基础 在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化的职位评估体系（如HAY系统、IPE系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。 职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，通过职位评估获得职位价值真实反映其对公司的贡献，它使员工认识和确认职位的差异。而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题，即相对于其他公司的相似岗位，公司的薪酬是否具有外部竞争力。 3、员工确定职业发展和晋升路径的参照系 员工的企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。 职位评估常见方法： 职位评估最常用的方法有两种：排序法（ranking method）和因素评分法（point method）。 排序法 排序法是比较传统的方法，它首先列出企业内的所有职位，然后按照类似高矮个站队的排序的方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各职位的相对位置。这种方法的好处是操作简便，容易实行，耗用的时间和资源较少，但这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力。并且，它只能得出职位高低顺序，却难以判断两个相邻职位之间实际差距的大小。通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是